合格的中层管理培训

合格的中层管理培训（精选10篇）

1.合格的中层管理培训 篇一

如何做一名合格的中层管理人员

根据总公司政工部安排，本人参加了总公司举办的新聘中层管理人员培训，对如何做一名合格的中层管理人员进行思考，现浅谈几点看法。

首先，要改变固有的思维模式，尽快进入中层领导的角色，少说多听多总结。准确无误传达命令，正确领会领导意图，及时传达绝不拖延，巧妙传达讲究技巧。扮演好联系者、服务者、咨询者、执行者、创新者，沟通者、抚慰者、平衡者的角色。做事要日清日毕，不拖延，经常反思和总结，并加强学习、保持提升业务和理论的习惯。具体说来如下：

一、开展工作。目标一定要清晰，可量化，可考核，可检查，不能模棱两可；要有明确的时间表；优先顺序的概念，事情要分轻重缓急；指令一定要明确简明；要下属做承诺，并及时跟进，落实反馈机制，形成工作闭环；要加强学习增强思维能力，团结协作培养团队精神。锻炼坚韧性。

二、要做到尊重、了解、给予、合作。把心态、控制情绪的能力逐步锻炼，培养随机应变的能力。善谋大事，善干实事；善攻难点，善破难题；狠抓落实，力求实效。要知人善任、拟定计划、制定标准，及时加强绩效考核。要培养宣传、说服、幽默、演讲、倾听的良好习惯和能力。

三、要培养必备的素质。接纳自然、他人与自己；自然、真实、坦诚地交往，胸怀宽广，不斤斤计较，保持稳重和乐观开朗的个性。注重外在形象。包括：仪容仪表、精神焕发、衣着打扮、举止得体等。培养内在魅力素质。包括：品格意志，人格，信念，情感等。不吹牛，也不过于谦虚，重视信用，量力许诺，以诚待人，有责任心，公事公办。

四、开展工作思路清晰，多请示，勤汇报，努力工作，显出智慧。讲究汇报工作、请示问题的技巧。如：完成任务时，立即汇报；工作进展到一定程度时，必需汇报；预计工作会延后时，及时汇报。在工作中提出建议，并讲究提出建议的技巧。如：语速要适中，多用肯定性和赞美性词语；表达意见婉转、柔和；不要急于否定上级原来的想法。

五、做好对员工的批评与表扬。批评要对症下药，有的放矢；分清场合，抓住时机；区分对象，区别对待。把握分寸，以理服人，以情感人，以赞美之词作为批评的前奏。批评之前要检讨自己的不足，批评最后要鼓励。不要指责已经认错的人，不要讽刺挖苦，不要揭人短处。表扬下属语言要有热度并适度，避免空泛的大话，要放下架子并真诚恳切。有时通过第三者表扬的效果更好。切记再小的优点都要表扬，并做到公正、公平。

六、掌握布置和检查工作的方法。工作开展有计划，要强调重要性，提出工作要求，进行一定的鼓励。检查要有标准，做到表扬和批评相结合，跟踪检查和阶段检查相结合。

七、处理好职员之间的冲突。态度要明确，不能似是而非；要一碗水端平，不能有私心；态度要冷静，不可急躁。不掺和是非；不火上浇油；不影响工作，并保护好自己。

八、处理中层领导之间的矛盾。能忍则忍；凡事让三分；勇于承担责任；冤家宜解不宜结。见面先开口，主动打招呼；在合适的场合适时开个玩笑；多在一起活动，不要竭力躲避。

九、杜绝致命的错误。事必躬亲，既占用大量时间、精力，又让下属产生依赖习惯，使下属的智慧得不到发挥，使下属产生厌恶情绪。或是被马屁精牵着鼻子走、不听反面意见、不懂凝聚人心、随欲而行，朝令夕改；或是言行举止太过随意、没有与下属保持一定的距离、邯郸学步，没有主见、无端猜疑，听信“小报告”，导致滥用职权或不敢用权，喜怒形于色，只和一个顶头上司搞好关系，或是在领导面前发牢骚，轻易越级报告。

在12月25日-26日总公司举办的新聘中层管理人员培训上，总公司党委副书记多次提到的是如何加强思考的问题。对于本人来说，要真正开展好党支部工作，发挥好党支部坚强的战斗堡垒作用，必须加强思考，培养观察力、分析力、决策力。正如有一个故事说道：有一和尚下山遇到一屠夫，沟通后感觉甚好，终成好友。于是，和尚与屠夫每天早上都相互叫醒对方，并相互鼓励。然和尚与屠夫相继去世后，屠夫却上了天堂，和尚却下了地狱。为什么呢？因为，屠夫每天起来的第一件事是叫和尚来念经，而和尚每天早上起来的第一件事则是叫屠夫去杀猪……

工作中，有些事看起来是对的，可恰恰又错了；看起来是错的，好像又歪打正着。可想而知，加强和培养思考的能力，对于做好一名合格中层管理人员是多么的重要。

2.合格的中层管理培训 篇二

调查中我们发现, 目前酒店的中层管理人员队伍基本稳定, 总体素质较好, 有一定的经营管理能力, 但存在的问题也比较明显, 主要有:一是观念比较守旧, 有较固定的思维方式和工作模式, 不希望有大的变动或调整, 稳稳当当干到退休就行了;二是年龄差距较大, 某酒店现有14名部门经理, 年龄最大的46岁, 最小的22岁;三是文化程度偏低, 某宾馆12名部门经理, 具有大专以上文化程度的只有4名;四是在同一个岗位上任职时间较长, 某酒店客房部经理, 任职已达6年之久, 动力明显不足;五是独立工作能力不够强。这些问题的产生, 既有历史的原因, 也有现实的因素, 但根本的是体制机制上的问题, 是选拔培养使用的思路受到限制, 没有形成一个良性循环。对此, 如果不引起高度重视, 不采取措施加以解决, 势必造成酒店领导体制上的“肠梗阻”, 直接影响到酒店的生存、发展和繁荣。

一、多种思路选拔———形成良性循环机制

选拔好中层管理人员, 不仅是工作的需要, 而且是酒店如何用人的一种导向。选拔的原则应为:公开公正公平, 任人唯贤, 真情纳贤, 员工举贤, 全方位, 多视角, 重政绩, 重人品, 重能力。

(一) 从优秀主管和领班中选拔

这部分人有实践工作经验, 有基层管理经历, 对专业熟悉, 对员工情况了解, 经考核提拔到部门经理后即可展开工作。这种内部逐级提拔的机制, 有利于员工队伍的稳定, 有利于调动员工的积极性, 有利于专业人才的成长, 可以起到良好的用人导向作用。这部分人提拔比例应占60%。

(二) 从社会有相关经验的群体中选拔

这部分人一般不需要较多培训, 他们大多从事酒店业, 至少有2—3年工作经验, 只要薪酬满意, 岗位相当, 环境认可, 试用一段时间考核合格即能担任部门级领导。这部分人在中层管理人员中的比例应占20%。

(三) 从军队自主择业转业干部中选拔

从2001年开始, 国家针对军队转业干部到地方安排工作出台了一项新政策, 就是由国家发给转业干部安家费、发给每个月生活保障费, 地方人事部门负责平时管理, 然后走向社会, 实行自主择业。这部分军转干部年龄在36-45岁之间, 军龄在15-20年以上, 基本素质好, 适应能力强, 薪酬待遇要求不高。选拔到酒店后, 经过短期培训, 可胜任办公室、保安部、人力资源部的领导工作。某酒店管理公司就是一个由军转干部组成的民营企业, 领导精干, 凝聚力强, 内部团结, 文化领先, 在哈尔滨市是一个非常成功的酒店品牌企业。这部分人可根据企业自身情况, 比例适当提高。

(四) 从优秀大学生中选拔

大学生年龄小, 信息灵, 敢想敢干, 创新精神强。只要本人能够放下架子, 从基层做起, 从小事学起, 是很有发展前途的。某国有酒店去年为了改善管理队伍结构, 招聘了8名大学生 (全部是酒店旅游专业) , 经过半个月时间的培训 (课程全部由酒店高层或外聘专家讲授) , 分配到酒店各个部门。通过两个月的实践考察, 基本都能胜任本职工作。这部分人占酒店中层管理人员的比例应逐步提高。

对酒店中层管理人员的选拔应制定中长期规划, 建立后备人才储备库, 逐步形成选拔上的良性循环。

二、多种形式培训———提高独立工作能力

对中层管理人员要处理好使用和培训的关系, 既要重视实践中提高, 更要舍得花费时间、财力进行专门培训。培训应本着系统综合、务实管用、短期速成、针对性强的原则, 在内容设置上, 更多的是着眼于认识问题、分析问题和解决问题, 而不是打基础或安排“初级班”内容。培训的目标是提高独立工作能力。因此, 在培训形式上, 应多样化, 实用化, 具体化。

(一) 聘请专家学者进行专题培训

这种培训层次高, 内容专, 有深度, 听起来很“解渴”。某酒店每年都有组织1—2次专家学者专题讲座, 解决经营或管理中遇到的热点、难点问题, 已经形成惯例。

(二) 由酒店高层领导进行综合交叉培训

这种培训针对性、可操作性强, 而且可以对中层管理人员进行综合知识宣讲, 使中层管理人员了解全局, 把握重点, 熟悉各部, 精于本职。酒店每年可不定期 (最好集中在经营淡季) 组织培训。

(三) 组织专题研讨进行培训

这种培训实用性强, 问题集中, 准备充分, 讨论热烈。酒店可在年初制定几个专题, 或者根据市场变化、内部管理需要临时设置专题, 提前发给中层管理人员进行收集材料, 认真思考并形成发言提纲。讨论时, 大家各抒己见, 畅所欲言, 集思广益, 形成共识。这种方法较受中层管理人员欢迎。

(四) 问卷答题式培训

这种培训形式简便易行, 灵活具体。既可以进行时事政治、市场运行方面的测试, 也可以出几个案例进行分析;既可以通过问卷了解中层管理人员的思想、工作、生活等情况, 也可以利用此种书面形式了解员工的思想、工作、生活等情况。

(五) 组织参观见学进行培训

种子培训形式直观、现实、易接受, 见效快, 有利于中层管理人员开阔视野, 看到差距, 有利于改进工作, 增强紧迫感, 有利于改革创新想, 提高竞争力。某酒店每年都组织2-3次 (餐饮部每月都出去学菜) 到省内、哈尔滨市同类三星级或以上饭店参观学习。有时, 专门派出客房部、销售部、前厅部经理到其他酒店去住上一晚, 亲身体验感受一下 (别人) 的服务。

(六) 选送优秀中层管理人员离职进行培训

这种培训较为系统, 而且精力集中, 效果明显。某酒店几年来先后将7个部门经理送出去脱产培训, 有的长达半年时间, 最短的也不少于一个月。

上述培训形式归根到底, 要求的是理论联系实际, 带着问题学, 剖析案例练, 不拘形式, 重在内容, 进而提高独立分析、处理和解决问题的能力。

三、多种渠道使用———成为酒店中坚力量

培训的目的是使用, 是知识向能力的转化。在对中层管理人员使用原则上, 应特别强调人尽其才, 适才适所, 充分信任, 统而不死。具体渠道是:

(一) 不拘一格, 竞聘上岗

企业用人上的最大弊端就是任人唯亲, 论资排辈。一位在酒店工作多年的高管深有感触的说:“用好一个人, 可以救活一个企业, 反之, 企业就遭殃, 员工就受害。”某酒店在提拔部门经理时, 为防止出现用人上的不正之风, 采取竞聘上岗的方法, 笔试、面试、群众评议, 班子集体讨论决定。酒店去年提拔了3名中层管理人员, 1名是25岁的办公室主任, 1名是26岁的客房部经理, 1名是在酒店工作只有三个月的自主择业军转干部, 在酒店内部引起强烈反响。不少员工在座谈时说:“从酒店选拔任用管理人员的方法上, 我们看到了企业的希望, 干工作的信心更足了。”

(二) 参与决策, 当好参谋

中层管理人员对基层情况熟悉, 对市场动态了解, 经验多, 信息灵。因此, 一方面, 酒店在作出重大决策时, 应征求他们的意见或建议, 发挥他们的参谋作用, 使决策体现民主, 更加科学;另一方面, 酒店每月应召开一次经理办公会议, 由部门经理汇报当月工作完成情况和下月工作打算, 并对酒店形势进行分析, 使部门经理感受到酒店高层对他们的信任, 从而激发参政议政的热情。

(三) 层次领导, 按级负责

中层管理人员平时最怕也最担心酒店老总事无巨细, 一竿子插到底, 把自己架空。在这个问题上, 一是要把职责和权限制定好, 形成用规章制度管人管事的良好风气;二是部门经理要负起责任, 在职权范围内尽职尽责, 超出权限的必须请示报告;三是酒店高层领导要信任部属、支持部属、理解部属、关心部属, 对部门经理处理的问题, 即使有不同意见, 也不要在公开场合提出反对或批评, 而放在私下里解决。对部门经理请示的问题, 要及时给予明确答复。对部门经理在工作中遇到的困难, 要给予积极鼓励, 使部门经理感到领导是靠山, 是后盾, 从而不断增强工作责任感。

(四) 目标考核, 奖罚严明

领导者使用干部最忌讳纪律不严, 奖罚不明, 私心偏袒。某酒店通过实践摸索, 建立和完善了中层管理人员目标考核制度和标准, 经所有中层管理人员讨论后实施, 并且每半年一述职, 使绩效评估及奖罚有了依据, 在执行中, 酒店高层领导坚持原则, 该奖则奖, 该罚则罚, 一视同仁, 起到了激励作用。工程部经理在酒店内部装修时, 带领技术人员自己安装门锁, 更换上下水管等, 节约经费1万多元, 酒店按规定给予了相应奖励。前厅部前台收银员工作不认真造成跑单, 前厅部经理当时也在场, 按规定对经理给予了罚款, 并在早会上提出严厉批评。

(五) 多重身份, 全面发展

中层管理人员由于在酒店中的特殊地位, 决定了他们既要当一名经营者, 又要当一名管理者, 还要当一名教练员, 而要在三个方面都能达到合格标准是很不容易的。因此, 在使用上, 应根据他们的自身特点, 发挥他们的长处, 重点提高, 全面锻炼, 成为复合型人才。比如, 培训同一类员工时, 可以指定部门经理轮流授课, 人人都当教练员。某酒店采取这种方法, 使所有中层管理人员基本都能胜任本职岗位的培训工作。

(六) 岗位轮换, 克服惰性

当某个部门经理在同一岗位工作了两年时间以后, 就容易麻木僵化, 看什么都习以为常, 反应也会越来越迟钝, 到最后甚至会产生职业厌倦情绪。为此, 酒店高层领导应对部门经理不定期进行岗位轮换, 使他们始终有新鲜感, 有压力, 同时也会产生动力。实践证明, 只要条件允许, 这种岗位轮换制对于酒店的经营和管理, 对于部门经理个人成长进步都是大有好处的。

四、多种方法关爱———增强主观能动性

在加强对中层管理人员选拔、培养、使用工作的同时, 酒店高层领导还要注意从多方面关心爱护他们, 使他们感受到酒店大家庭的温暖, 这对于增强酒店凝聚力, 促进他们自身增强工作主观能动性, 都是大有益处的。

(一) 要在思想政治上关注他们

酒店应总结和建立自己的企业文化, 倡导健康、进步、向上的人生理念和服务理念, 树立传统及现代人文精神。有条件的酒店, 应建立党、团、工会、妇联组织, 用现实的理想、信念武装全员头脑, 引导管理人员树立正确的世界观、人生观、价值观。培养宣传中层管理人员各类典型模范, 用身边事教育身边人。弘扬爱国主义、集体主义风尚, 养成诚信、友善、助人的职业道德, 使所有中层管理人员都能成为政治坚强、思想进步、专业过硬的酒店中坚力量。

(二) 要在工作学习上关心他们

努力构造和谐酒店, 积极创造快乐工作, 为中层管理人员提供工作、学习便利条件。支持他们大胆工作, 敢想敢干, 勇于创新, 支持他们刻苦学习, 善于总结, 不懈钻研。对工作学习上特别突出、取得较大成绩的, 应及时给予表彰奖励。

(三) 要在生活家庭上关照他们

中层管理人员工作上承载着很大压力, 生活家庭上也同样面临困惑。酒店高层领导应从长远着想, 尽可能维他们解除后顾之忧。要关心他们的生活状况, 对确有较大困难的, 可动用总经理专项经费或福利费给予救济, 对因病休息或住院治疗的, 应号召全员奉献爱心, 给予资助。要关心他们的老人和孩子, 不定期到家中探望。要关心年轻管理人员的婚姻大事, 提出建议, 恰当点拨。要关心员工餐、员工宿舍的管理情况, 经常组织员工开展利于身心健康、利于内部管理的文化娱乐或郊游活动, 使酒店经营兴旺、管理有序、生活丰富多彩。 (调研单位:哈尔滨友谊宫、哈尔滨华旗饭店、省民航大厦、帕弗尔宾馆、昆仑大酒店、哈尔滨鑫鑫宾馆、中康蕾博尔大酒店、哈尔滨西苑宾馆、香江世纪大酒店、华梅西餐厅波特曼西餐厅、北来顺饭店)

摘要：中层管理人员处在酒店组织机构的中间位置, 既是经营者, 又是管理者, 还是培训者, 承上启下, 举足轻重, 地位重要, 作用明显。目前酒店的中层管理人员队伍基本稳定, 总体素质较好, 有一定的经营管理能力, 但存在的问题也比较明显, 主要是观念比较守旧, 年龄差距较大, 文化程度偏低, 在同一个岗位上任职时间较长, 独立工作能力不强等。酒店高层领导必须适应新形势, 研究新问题, 探索新路子, 把对中层管理人员的选拔培养使用问题摆上重要位置, 充分调动他们的主动性、积极性、创造性, 充分发挥他们的桥梁纽带和抓落实的作用, 保证酒店健康平稳持续发展。

3.学校中层管理人员的“四力” 篇三

一、提高理解力

1.理解教育规律

教育作为一门学科有一定科学性及规律性。作为一名教育管理者必须要对基本的教育规律有所理解，要在追寻科学道理的道路上践行规律、宣传规律、发现规律，身先士卒、率先垂范，真正实现践行教育规律的要求。

2.理解学校定位

本部门的工作都是在学校的场域内展开，对学校的发展历史有了解，更要站在学校发展定位的角度审视工作的定位以及突破的可能。尽可能站在学校发展的时间节点上看问题，坚守文化传统，革除积弊，开拓新领域，找到新的增长点，推进工作。

3.理解上级意图

要做到工作的自主创新，首先要将上级的意图领会好、执行好。认真学习每学期的教育行政会议精神，将教育行政相关部门的工作思路及时纳入到本部门工作计划中，减少工作的盲目性。教育家办学不是校长一个人办学，而是校长领着一班人（包括中层管理人员）一道前行，那么对于校长办学思想的理解程度就决定了中层在教育家办学中的贡献额度。理解主管副校长的指示精神，和实践相结合，明晰工作路径。

二、提升策划力

每学期的工作计划都要认真对待，重复他人固然不可取，重复自己也会给工作带来封闭、低效的弊端。在围绕中心、围绕大局定好位以后，主要思考如何创造性落实、呈现新的思想、新的载体、新的举措、新的制度。

学校中层工作中有大量的文案工作要做，策划文案要站在一定的高度，培养对文字的敏感度，将思想通过精准的文字表达出来，选题、立意高远一些，以推进部门工作的常态。在承认活动推进前提下，主要要在活动的策划上做到将每个该考虑的环节都尽量考虑进去，形成完善的策划方案。

三、提增执行力

“校长出思想，副校长出思路，中层去落实”，作为中层就是要去做一些实实在在的事情，中层管理人员执行力的大小直接关系工作的质效。

1.执行文件不走样

学校工作还是以听从上级安排为主，那么按照层级管理的原则，上级来文一般由校长批给副校长或者是直接给中层，最后都还是中层去落实。文件是有一定严肃性和强制力的，要对文件中所涉及到的事情有全面深刻的把握，结合本校、本部门的实际予以贯彻落实。主要是要做到领会执行，不是有选择和逃避的。

2.执行决议不打折

学校里有些事情会交由部门或者是中层个体去完成，要摸清意图，将这个决议不折不扣地实施好。做好学校内部的事情不比完成上级布置的工作次要，因为这些事情才是最贴近于本校实际，急需要解决的问题，将这些事情办好就能使学校的工作向前再推进一步。

3.执行方案不出错

对于学期工作计划、活动策划方案要细致斟酌，力求在考虑细致的基础上更具有操作性，进入到实施阶段，要按照方案一步一步、一件一件认真落实到位，把事情办好、办实。

四、提振反馈力

这种能力是在一个相对比较完整的管理过程中提出来的，也就是说从策划、发动到执行、反思，应该是一个相对封闭的回路，然后再进入下一轮的循环。如果缺少了最后一个环节，就可能使后面的行为平面、低效。

1.自我反馈———增强效能感

一件事情做完了，要反思得失，形成经验，这样既能使自己坚定信心，产生效能感，又能及时发现工作中的缺漏，以便改进工作、获得进步。

2.领导反馈———增强支持感

这里面有两种方式，一种是主动向领导汇报征求反馈意见，另一种是被动反馈。不管是哪一种方式都能让领导对这件事情作出正面或者是负面的评价，巩固领导对该领域工作的重视程度。交流和评价对于后面工作的开展有很好的支持和支撑作用。

3.教师反馈———增强策应感

一个中层能力再强如果失去了群众基础那也是做不好事情的，兼听则明，让大家都来想事情、做事情，那么事情圆满的可能会大大增加，老师的响应程度也会提升。

4.怎样做一名合格的中层干部 篇四

根据集团公司要求和公司的安排“干部上讲台”培训到现场，要求和学习中层领导干部的讲课，深刻认识到作为一名中层领导干部不仅要有完成任务工作计划的能力，更要具备如何完成工作任务的学问和策略，不仅有计划和规划战略的职责，还应该有执行的职责，所面临的挑战就是执行力，这就是要求自己不断为自己提高素质，提高行政效能增加执行力。

认真学习各种知识，提高各方面的素质，增加自己的执行前的领导力，规则测，计划力，执行中的服从力，组织力，创新力，执行上的评做力，调整力，问责力，只有不断提高各方面的知识的具备，全面把握及合理推断客观事物，下级服从上级，个人服从组织，我们所有决策和计划的成功，不仅需要干部的服从，而且需要组织力的保证提出新见解，新措施，新方案，对事物做出客观的评估，通过评估发现问题和偏差并及时的纠正和完善措施，敢于承担责任。

今后的工作要求做到，先做事，后做人的品行，决定了一个人的一生胸怀坦荡大度从容，以集体利益为重，善于发现问题及时解读找出单位内部和外部存在问题，对症下药解决问题的方法，要有决心和信心，干首先自己要干，要带好一个团队，一定要“自己干，”不能做“甩手掌柜”要亲自抓亲手干，并一抓到底，必须始终树立一种勇担重责业为人先的精神，要身先士率，做好表率。

中层干部要做到强烈的服从意思，重在执行上要服从，是行动上执行到底的，要有很好沟通能力，同级的配合，下级的信赖，才能取得执行的成效，真正的团队是心灵上相互认识，行为上的相互支持，利益上相互联系，相互依靠，目标上有共同的向往的人们结合在一起的集体，在实践中不断提升自己的执行力，成功的实现自己的人生价值。

5.拷问：作为中层你合格吗？ 篇五

中层是树干，这不应该成为一句空话，而应该真正的落实到实处。作为一个中层，部门的主管经理，你是否意识到了你自己的职能了呢?

在中国，见过太多的中层，各式各样，但是真正合格的中层，见得真是不多。在国内大部分的中层是因为基层业务做的好提到中层做管理，但担任主管工作以后，没有完成角色的转变，仍然以业务为主，丝毫没有意识到自己的管理职能;有的中层全靠一张嘴，奉承老板，在老板面前说的天花乱坠，自己从不去亲自行动，对本部门的业务一窍不通，只会命令人、使唤人、教训人;而有的中层，业务能力有，管理也多少懂点，但是就是不能把本部门的工作效率提上去，工作就是见不到实际的效果，

与很多老板聚会时，经常听到他们的抱怨，抱怨自己的中层们不能真正提自己分忧，只知道一味的去要权利，而相应的义务却不敢承担，碰到困难就上老板这里请示，这是一个误区，但在中国，还有另外一个误区，那就是作为管理者普遍比较喜欢下属请示他们，喜欢下属经常的敲他们的门，而这些在国外则是绝对不允许的。

今天，我们抛开老板的偏见不谈，就这些老板们说的这些共性问题却是在我们国内企业中层管理者当中却是普遍的存在的。

其实，这主要还是一个责任心的问题。我国著名乳品企业小洋人集团的总经理戴秀芬在谈到中层的管理时说，一个合格的中层管理必须有很强的责任心，一个人即使有了很高的素质，而没有强烈的责任心，工作依然做不好。只有实现素质与责任相加才能做好工作，否则还是等于零。戴总经理的一句话说出了我们中层管理存在问题的一个根本的问题――――责任心的缺乏。

其实归根到底还是一个责任心的问题，是一个对自己角色定位的问题。

6.合格的中层管理培训 篇六

《医院中高层领导管理能力提升训练班》培训心得体会

门诊部龚毅

由于医院领导对中层管理的关心与重视，为医院今后的更好的发展，为全县各民族群众身体健康，为在激烈的市场竞争中立于不败之地，为广大职工的切身利益，在2014年3月23号，组织了全体中高层领导 参加由吴春荣老师讲授的管理能力提升训练班。

吴教授从七大方面论述了医院管理，1，全面绩效管理，2，目标管理体系，3，绩效考核，4，联合查房，5，开好两个考评会，6，年中总评，7，学习，成长，激励系统。理论结合实际，深入浅出，剖析了医院管理方方面面，为我们今后的工作指明努力方向。我作为1名中层领导经过这次学习，使自己深深认识到；最好的中层如何自我定位，最好的中层如何高效执行，最好的中层如何协作共赢，最好的中层如何激励下属等等。在这么多的内容中，本人感触最深的是团队建设。吴老师列举了许多的案例，证明了要取得成功必须要团队合作，即成功源于合作。我就联想到现在市场竞争愈来愈激烈，医院稍有不慎就有可能被淘汰，所以医院如想长立于不败之地的话，就必须建立一个高绩效的团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为医院的中层管理干部有责任带动医院的前进发展，其中之一的表现就是引导职工及部门大力发扬无私奉献的精神。

一、员工的无私奉献

首先我们要让员工明白医院是大家的，只有大家努力工作，医院

才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。如果大

家不努力工作，医院跨掉了，大家都会没饭吃。我们可以要在医院里

宣传这样一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作”。把医院发

展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱医院爱工作的心

理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强医院凝聚力。

在科室里，员工要把医院的财产视为自己的财产一样，要做到爱护医

院的一草一木，不浪费医院的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。

只有全院上下一心，团结一致，那我们医院肯定会走向繁荣昌盛。

二、部门小团队的无私奉献

在建投这个大家庭中，各个部门之间也需发扬无私奉献的精神。

因为在医院中各个部门扮演着不同的角色，担任着不同的职责，所有

每个部门的存在都有它的必要性，

而且这些是相辅相成，缺一不可的。

在长期的工作中，部门与部门之间肯定会有些摩擦，这是两个部门应

要进行良好的沟通，有效的解决问题，消除隔膜，才能愉快的合作。

或者当有责任事故发生时，相关部门应勇于承担责任，而不要相互推

脱责任。相信只要各个部门合作愉快，医院肯定会良好的发展。

三、准确定位、承上启下

作为中层在工作中常常会受到来自各方面的压力；医院的发展愿

景和现实的矛盾，工作中执行力度的把握，在工作中也碰到一些困难，感觉不堪重负，但有句古话说得好：“不忍辱焉能负重？”所以一流 的中层管理者正是明了这个道理，在面对屈辱时，往往会懂得忍耐。

他们首先想到的不是自己的面子，以及打开新工作局面的困难，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃，一流的中层都是解

决问题的高手。要想做领导值得信任的一流中层管理者，除了在政治上坚定，理论水平比较高，在大是大非问题上头脑清醒，旗帜鲜明，与院领导要保持高度一致；经验丰富，熟悉业务，工作有魄力，驾驭全局能力和处理复杂问题能力强，有强烈的事业心和责任感，工作充满激情，勤奋务实，在干部群众中有较高威信也是必不可少的。

四、超越自我，做优秀人才

做优秀人才，要加强自身修养。每个行业部门都有其工作的特性，专业知识更新、时代发展变化非常迅速，新技术、新要求层出不穷，必须活到老学到老，时时加强各种学习。我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理！”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。抓住完成任务的“关键点”，善于借用多种力量，掌握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度。毫无疑问对一名中层管

理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题。迅速、有力的执行是解决问题的关键，当问题在我们的手中转化为动力时，便会创造效益。当遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。善

于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。站在中层管理者位置，应该怎样超越我们自己呢？首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。

最后,做最好的中层，要打造一支优秀的团队，团队是心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相

互联系、相互依存，目标上有工作向往的人们结合在一起的人群集合体。可见有共同价值观共同文化认同的团队精神是多么的灵魂，而中层的个性很大程度决定该团队的文化。在这个氛围中，中层不仅要因人施管激发每个人的潜力，更要保持团队和谐沟通，建立一支高绩效的团队。

总之，经过这次医院组织的中高层管理干部的培训，本人受益匪浅，感触颇多，对我今后的工作有极大的帮助和指导作用。希望以后还能多多参加这样的培训。

7.如何打造企业的中层管理队伍 篇七

打造一支充满活力、有战斗力的中层管理团队, 需要让每个成员都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望, 每个成员都希望自己能够自主, 希望自己的能力得以施展, 希望自己受到人们的认可, 希望自己的工作富有意义。要想有效地激励团队成员, 就要清除阻碍中层管理队伍激励能力发挥的负面因素, 并开发真正的激励因素, 引导所有团队成员受到正面的激励。通过企业的多年管理实践, 我们把阻碍中层队伍发挥效率的因素进行了分析与归纳, 总结如下:

(1) 公司氛围中充满政治把戏, 部门与同事之间关系微妙;

(2) 容忍业绩差的员工, 使业绩好的员工觉得不公平;

(3) 对中层团队成员没有明确的KPI指标, 没有明确的业绩目标;

(4) 公司层面没有对中层管理人员提供必须的指导、支持与支撑, 令其无法及时、保质完成工作目标;

(5) 经常让中层管理人员参加浪费时间的会议, 出台一些对公司与部门业绩毫无正面帮助的规章制度;

(6) 公司内部竞争过度, 部门之间与中层管理人员之间关系紧张。

一家成功的企业, 要千方百计地摒弃这些阻碍中层管理队伍发挥能动性的因素, 并大力地发扬让中层管理队伍有效激励的因素, 这是企业的核心竞争力, 下面我们从三个方面来详细探讨如何打造企业的中层管理队伍。

1 企业进行人才的中长期规划, 并通过外部招募与内部提拨产生中层队伍

企业为了找到合适的中层人才, 不仅从企业内部进行提拨, 也需要从外部市场招聘, 从外部市场招聘不仅要支付发现成本, 而且还要支付因“招聘失败”而导致损失的风险, 一般要经过资料审核、测试、面谈三个过程, 特殊岗位还需要进行能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等, 然而即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选, 也不能保证每次招聘均万无一失。

同时企业从外部招聘中层管理人员以后, 往往需要一个长期的培养过程, 即使其技能与能力足够, 要适应企业的文化和制度也需要一定的时间, 因而企业应当做好中层管理团队中长期、明确的规划, 原则上可以适度领先于企业当前业务的发展, 这样不致于有些重要岗位人员调整或流失对经营的影响, 并形成岗位之间适度的可替代性。

2 进行挫折训练、忠诚度考验、优胜劣汰, 打造企业核心中层管理团队

企业招聘到人才之后, 要对其工作技能进行训练, 把通过技能测试的员工放到能发挥其优势的岗位上去, 同时更重要地要对员工进行挫折承受能力训练、忠诚度考验, 并对适岗的成员进行淘汰, 以真正形成适合企业发展要求的核心中层管理团队。

2.1 挫折训练

一个职责的中层管理人员, 必须具备一定的挫折承受能力。在现代企业组织中, 管理人员的责任与权力是对等的, 作为一个中层管理人员, 如果负责一个部门的所有事务, 必须具有相应的责任与压力承受能力, 才能承担起部门主管的责任。所以对一个中层管理人员必须进行压力测试与挫折训练, 如果其能够在适度的压力与挫折下, 游刃有余地把工作处理好, 才是称职的, 这一点是现代企业的管理者必须要认真对待的。

2.2 忠诚度考验

许多优秀人才自我发展的欲望和目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任, 其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。那么企业在选择中层管理人员的时候就要把握其真实的动机, 通过各种方法了解其对企业的文化认知, 分析其职业经历、行业信誉, 从各个侧面了解员工的想法, 推测员工的真实目的, 以减少员工流失, 为员工忠诚度的提升做好铺垫, 影响员工忠诚度的关键因素如下:

(1) 中层管理人员需要得到管理层的务实支持, 提供其开展工作的必要条件, 给他们提供完成工作所需的信息, 以及让他自己清楚在企业中所扮演的角色。如果中层管理人员对其角色与职责模棱两可, 那么其与公司管理层间的关系就存在破裂的可能性, 导致中层管理人员流失;

(2) 中层管理人员应与高层之间建立了密切的沟通通道, 建立了一种牢不可破的关系, 其对整个企业的归属感就很强, 中层管理人员就愿意留在团队内, 很难接受其它单位的聘用, 他会担心换公司之后在新公司恐怕无法建立这种关系。

(3) 高层让中层管理人员对决策事务参与越多, 企业让中层管理人员都能共享胜利的成果, 企业就越能更为迅速地达到目标, 因为迷人的远景通常会使中层管理人员产生更强烈的归属意识, 让其愿意为企业的发展贡献全部的精力与智慧。

2.3 优胜劣汰

保持中层队伍的适度流动性是必要的, 对中层队伍要实行动态管理, 既要定期轮岗, 又要实行优胜劣汰制度, 以绩效考核为依据, 对中层管理成员每年实行末位淘汰制或者按比例 (比如5-10%) 淘汰制, 这是维持企业人力资本活力, 并进而保持企业核心竞争力的必要条件。

3 创造良好的工作环境, 通过有效激励来保持中层团队稳定性

不要努力去一个一个地改变中层队伍的成员, 应该努力去改变公司, 让公司建设一个让中层管理人员发挥积极性与主动性的环境。企业管理者在实践中要学会对中层管理人员的尊重、理解、关心和信任, 要为员工创造一个公平的竞争环境。同时建立和谐的人际关系环境, 必将对中层员工产生无形、巨大的吸引力, 让中层队伍一起伴随着企业的发展而发展, 随着企业的成长而成长。

3.1 合理的薪酬体系

中层管理人员对于薪酬的敏感程度会小于基层员工, 但薪酬作为人的低层次需求应当首先予以满足, 而且在我国衡量一个人是否成功的主要标志就是其收入程度, 从这种意义上来说, 合理的薪酬对于维系员工很重要, 是最基本的条件。

3.2 合适的企业内环境

亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论 (Hierarchy of Needs Theory) 中最高的需要是尊重的需要和自我实现的需要, 我们把它放在一个企业环境中, 归纳为以下六个方面:

(1) 和谐的人际关系;

(2) 获得培训、进修机会;

(3) 参与企业的决策权;

(4) 获得荣誉、得到提升;

(5) 明确的职业生涯发展路线图;

(6) 发挥潜能、实现自我价值。

总之, 中层管理队伍既是企业发展的核心因素, 又是最活跃的群体, 变化和挑战是他们追求的永恒主题, 他们喜欢尝试不同的工作甚至是企业。所以对于这类员工, 企业应当在努力维系的基础上建立完备的员工档案系统与知识库, 这样一方面是对于员工职业发展规划的硬件辅助, 另一方面也让企业可以有准备地面对中层人员的流失, 实现企业人力资本存量的动态平衡。

参考文献

[1]肖兴政.人力资本论.西南交通大学出版社.

[2]王浩, 蒋兰英.如何提升员工忠诚度.北京大学出版社.

8.中层领导力的需求管理 篇八

领导力缺失的中层

可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者（甚至基层）人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。当然，这样的做法需要很多前提条件：足够多满足条件的人员、公正的高层、正确的考评信息、不受公司政治影响等等。而且，这个方式牵扯到一个非常关键的假设，就是人的能力模式是存在差别的，存在管理方面天赋异禀的人才，而且能够被准确识别。但在实践中，判断一个人潜在管理能力的科学标准尚未诞生，而且由于信息不对称和道德风险，给选择正确的中层管理者造成了更大的难度。“让正确的人做正确的事”实现起来并不像想象中那么容易。

有这样一个共识：中层管理者通常都是在基层岗位上工作出色而被提拔，在提拔过程中并未或者很少考虑到领导力和管理水平。因此，需要通过培训、学习、实践等途径来提高其领导力。

通过观察这部分中层管理者，可以发现主要有三类人，用一个教育界常用的方式分类就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”这三类。事实上，还有一类就是“知道自己知道了”，他们可以看成是前三类的目标，即实现了领导力的“知行合一”。

为“不知道自己不知道”的

中层激发学习需求

“不知道自己不知道”的中层管理者，根本不了解领导力有什么用处，一切按照老经验来，甚至照搬当基层员工时的工作方法，绩效出现问题也找不到原因，而且也很难被归结为领导力缺失。针对这部分人，必须引用一个经济学的概念，就是“需求管理”，激发他们产生提升领导力的需求。用现在流行的穿越故事举个小例子：有一位清朝的账房先生，一不留神穿越到当代社会，为了生计去了一家财会公司工作干他所认为的老本行，而他只会使用算盘，远无法达到工作要求。于是他的老板就给他提供了学习计算机的机会，先是给他报了一个计算机基础理论培训班，从计算机之父冯诺依曼和二进制讲起，而后再让他学习excel操作技巧。但账房先生学完之后，还是抱着算盘不撒手，丝毫没有改变的意愿。为什么会这样？显然，就是老板压根就没有引发他任何学习计算机的需求，无论是基础理论还是实际操作，对于他而言都是不知所云。如果能够在开始先给他做个简单的对比，也许一切就变得简单了，让他使用算盘做100个数字的乘法与计算机比较正确率和速度，那么他一定会被计算机的强大所折服，从而自发地丢掉算盘，尝试学习使用计算机。

我们现在提升中层领导力的模式存在的是相同的问题，即忽视“需求”这个最基本的概念，上来就给中层灌输理念和方法技巧。而如果没有需求，专家水平再高，培训理念再先进，企业的高层领导再重视，中层管理者也没有提升领导力的意愿。

笔者做过一个调研，在某新任职经理人员培训班（管理技巧培训）结束10个月后（培训现场满意度非常高），电话回访部分学员以了解培训给学员带来的启发和其中存在的问题。结果令人非常失望，除极少数学员对培训的部分内容尚有印象外，其他学员普遍已遗忘培训内容，其中两个建议更是值得玩味：一是提出希望多增加大客户案例营销方面的内容；二是希望与实际业务接轨。显然，学员对市场营销和实际业务才有直接的需求，而且需求相对具体，对管理方面的需求是欠缺的。

领导力需求与营销、财务等需求最大的不同就在于，其他需求都是直观的、明确的，提升营销能力和财务能力会直接反馈在工作效率和业绩上，而领导力的提升需要通过团队的业绩体现，而且并不是通过领导力本身体现，这也是提升领导力需求不易产生的本质原因。

因此，如何找到一种方法，激发中层管理者对提升领导力的需求是目前的当务之急，在这一问题上，我们不妨借鉴国外的经验。泰罗的科学管理、梅奥的霍桑试验和斯隆在通用采用的管理模式的成功经验起到了激发需求的作用，大量试验和数据给那个时代的国外管理者很大的震撼，让他们真正认识到“管理也是生产力”，这个过程就是国外管理学的“启蒙”时代。而我国当前的现状是，只借鉴了国外的理论，缺乏直观的数据与案例支撑，没有经历过“启蒙”时代，中层管理者很难对领导力的作用产生感性的认识。

不可否认，我们也有一些案例研究，这类研究的模式是分析已经取得成功的企业，总结案例（也包含少数失败案例），从中提炼出一套经验体系。而这种模式的问题就在于，即使是一家中层领导力超常的公司，也无法证明这一因素在企业成功中的实际价值，中层管理者不会因为看到这样的研究就产生提升领导力的需求。

这就需要我们的学术界和培训界能够真正走到企业中去，与企业共同成长，在企业的创立期或者发展期就开展研究，仿照梅奥的霍桑试验，开展探索性的实验，获取第一手的数据，将领导力在企业中的作用清晰易懂地展现给广大中层管理者。同时，企业界也应该以开放的心态和学术界开展合作，寻找能够给企业带来利益的领域，利用外脑研究解决实际问题。这样，才能在中国实现真正的管理“启蒙”，让中层管理者认识到领导力的价值，产生提高的动力和需求。

为“知道自己不知道”的中层提供学习平台

这类中层管理者知道自己缺乏领导力，想要找到正确的途径努力提升，但苦于找不到合适的提升渠道。他们中的很多人面临这样一种窘境：在茫茫书海中很难发现一本能够看明白而又不误人子弟的著作，市场上不是生涩复杂的学术作品就是不靠谱的伪书。除了管理学爱好者，相信没有人喜欢纷繁复杂的术语（战略、科层、彼得原理、帕金森定律等等），更没有人关心泰罗、西蒙、马奇、巴纳德、德鲁克这些大师的观点，这些作品对广大中层管理者可谓阳春白雪。他们看到的大多是一些类似用管理学原理分析历史或者企业的管理小品，限于作者的非学术背景，使得这些书中提出的观点往往未经严格考证，反映的只是问题的一个维度，缺乏深度的思辨，会给学员带来一些误导。目前培训行业更是良莠不齐，其中混杂了很多类似伪成功学的“假把式”。

希望我们的学术界能够放下身段，走出象牙塔，为中层管理者提供一些知识性强同时又不生涩枯燥的领导力或管理学文章。科普组织“科学松鼠会”做的就是这样一件事，用大众看得懂的文章普及严谨的科学知识。如果学术界还沉迷于孤芳自赏地撰写只有自己圈子才看得懂的论文，那么，中层领导者想要提升领导力将会 “叫天天不应，叫地地不灵”，枉费了一腔学习热情，需求却无法得到满足。

为“不知道自己知道”的中层提供实践机会

“不知道自己知道”的中层管理者，有强烈的提升领导力需求，也通过各种途径掌握了相关知识和技巧，不过他们经常在实践中发现，照搬书本甚至变通地用书本也无法获得成功，从而怀疑自己是否已经真正提升了领导力。比如授权这个领导力中的重要组成部分，由于在实际工作中情况复杂，稍有偏差，就会导致典型的“一抓就死、一放就乱”，让工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授权的老路上。

理论付诸实践需要在复杂的环境中面对不同的对象进行，没有一种理论能够简单应用于实际工作。一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。

这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。此外，如果企业能够用马奇提出的“愚蠢术”给中层管理者提供相对开放的环境，促使他们有意愿尝试发挥领导力，并提供相应的保护、容纳和鼓励，那么，对他们领导力的提升一定有所裨益。

中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。

9.中层管理的岗位职责 篇九

一、完成班上带班工作，每周一（上午）、每周三（下午）、每周五（全天）到园办协助园长处理日常事务，到园办工作时必须做好班级交接工作，安排完毕安全管理负责人。

二、根据园办教育教学计划组织召开每月教学计划会议，拟定月工作重点，检查、指导年段工作计划的制定，针对存在的问题及时与园长、班主任协商调整、改进计划。

三、根据教学计划检查各班级教学常规，负责班级教学常规的考核。

四、协助园长做好保教人员的思想工作和培养年轻教师工作，明确告知每一位新任教师每个岗位职责和工作要求，促进每一位新人迅速进入保教常规，适应班级工作。

五、提前审核观摩课和大型活动的内容，半日观摩活动教学和游戏活动选题计划和活动过程、准备需一周前完成审核，大型活动提前一个月确定主题和内容。

六、审核节日主题活动内容和节日主题环创，大型节日主题环创在半个月前完成命题和更换。

七、根据教学计划进行教学效果检查，对教学效果检查结果做好评估和分析，并了解每月教学效果反馈单中家长提到的问题和建议。

八、安排并组织教师进行业务学习，完成《指南》、《纲要》、《规程》等纲领性文件的学习，并做好的活动记录。

九、收集整理家长工作、教育教学、教研、业务培训学习等保教资料，协助园长完成档案管理。

十、与教学主任共同负责教学常规的考核。每月末提交考核意见和扣分情况。

教学主任岗位职责：

一、完成班级带班工作，组织班级家长工作。确保班级幼儿常规和教师常规正常建立运行。

二、批阅教案，对教案中出现的问题能处理的及时与老师共同，不能解决的问题及时与上级沟通，商量解决办法。

三、检查课时计划，核查课堂教学是否按照教案执行，课堂教学准备是否按照教案所述准备相应教具。每周四检查教案。课堂抽查随机进行。

四、参与新教师磨课，对新教师的教学参与指导和帮助。

五、参与教学常规考核，每月末提交考核意见和扣分情况。

保育主任岗位职责：

一、完成班级保育任务。

二、每周一定时检查班级卫生，不定时抽查班级班务整理情况，要求班级无异味，垃圾入篓，教师幼儿个人用品摆放整齐。

三、检查班级安全隐患，如药物、尖锐物品、消洗灵、洁厕液、洗衣粉的收纳整理。

四、检查分配班级卫生情况，安排班级卫生责任包干区，不定期检查责任包干区的卫生情况。

五、检查分配班级消毒情况，检查班级消毒情况。

六、管理卫生、环创库存用品，登记管理班级领用环创材料情况。监督库存用品整理情况。

七、每月提交保育工作及卫生考核意见和扣分情况。

八、组织培训保育员工作要求和保准。

九、对保育员进行岗位培训，每月安排一次。

10.合格的中层管理培训 篇十

公司各单位：

为强化干部的管理、业务和动手写作能力，提升干部的政治素质和业务水平，进一步提高管理水平和领导能力，结合公司培训计划要求，特对中层管理人员的学习培训规定如下：

一、培训时间

中层干部每月集中学习两次，时间暂定于每月10日、20日下午2:30，如果临时变动将另行通知。

二、培训地点

办公楼三楼会议室或多功能厅培训室

三、培训对象

公司副职及以上中层管理人员

四、培训内容

上级以及我公司下发的红头文件、安全文化理念、企业文化理念、集团公司奖惩制度及公司规章制度、双击考核、各级会议精神。

五、培训组织

1、生产部、综合部行政室、企管室等负有培训职能的部门在每月5日（15日）上午11点前把上半月（下半月）需要学习培训的内容发至综合部人力室米洪昌。人力室进行整理汇总后，将本月学习资料利用公司办公网或飞秋的形式转发给各单位中层领导进行自学，每月15日和30日下午组织集中考试。

2、考试时间与形式如下：

3、根据集团公司计划专业部门的培训安排将另行通知。

六、培训考核

根据制定的培训计划，制定以下考核细则：

1、具有培训职能的部门要按时间规定及时上报培训内容，若不及时上报培训内容的，扣除月底部门考核分0.5分。

2、无故不参加15日、30日考试的人员，罚款50元/人。

3、综合部人力室将不定期抽查各单位领导的学习情况。