大型企业建设

大型企业建设（精选8篇）

1.大型企业建设 篇一

高级企业内部网网站建设方案

信息解说：

一、项目目标 3 二 网站整体结构 3 2.1 网站栏目结构图 3 2.2 栏目说明 3 2.21 内部网入口 3 2.22 **产品 3 2.23 在线期刊 3 2.24 新品推荐 4 2.25 资料浏览 7 2.26 系统设置 7 三 网站权限管理 9 四 网站运营安全策略 10 五 网站建设进度及实施过程 11 5.1 项目合作与成员 11 5.2 项目实施方法 11 六 费用预算 13

一、项目目标

我们将充分发挥网站策划和建设开发的优势，在开发建设**内部网站中将严格遵循以下原则：

1．在设计上：精美与高效兼顾。网站页面设计体现**的大型企业形象，在框架编排、色彩搭配以及Flash动画的适当穿插都做到恰到好处，使整个网站在保证功能的前提下给浏览者带来良好的视觉享受和时代动感。

2．在网站功能上：充分体现网站的互动性，并且采用多种机制提醒网站管理人员，便于网管和相关人员及时响应。并且特别注重网站的安全和稳定，采用网络安全、系统登录安全、各分系统安全、分系统模块安全、会话期间安全等多种方式确保安全。采用先进的3层结构的编程方式使网站即使在极多访问量的情况下仍能保持稳定。

3．在网站维护和后续扩展上：我们提供专门的网站维护后台，网站管理员可以很方便的借助这个平台维护整个网站。我们在规划网站之初，就会将功能模块框架搭建得很大而且易于扩展，以后增加新的功能和模块都会非常方便，降低二次开发成本。另外，对于以静态和FLASH展示的页面，考虑到页面的精美要求，我们手工维护。

4．在网站权限管理上：系统对每一个功能模块设置了单独访问权限，管理员可以为经销商设置独立的访问权限。二 网站整体结构 2.1 网站栏目结构图

2.2 栏目说明 2.21 内部网入口 内部网的入口页面，内容为一个登录表单，页面设计风格同**外部网和谐统一。2.22 **产品

本栏目采用动态模块，解决办法为对外部网的产品展示模块进行修改充实，添加的内容为： ·检测报告－图片形式 ·分 解 图－图片形式

其中“检测报告”和“分解图”可以分别设置访问权限，只有具有相关访问权限的浏览者登录系统后才会显示这部分内容，否则系统自动隐藏。2.23 在线期刊

本栏目采用资料管理模块，系统能够分类发布、管理、显示公司的电子期刊，经销商能够在线浏览、下载电子期刊。功能介绍：

· 支持期刊类别管理

· 前台电子期刊目录分页显示，期刊按时间倒序显示。· 电子期刊可以在线浏览、下载。· 在线浏览的期刊采用图片的形式 · 管理员在后台能够添加、修改期刊。· 能够按照期刊名称、编号检索期刊 2.24 新品推荐

本栏目采用动态模块，主要对公司的新产品进行特别介绍。新品推荐内容分为两大块，其中第一块内容为已经上市的新品信息，专门针对经销商，同样也设置“检测报告”、“分解图”的访问权限，同时设置反馈表单链接，点击链接进入反馈内容填写页面，反馈信息保存在数据库中，系统自动记录留言人、留言时间等信息，管理员在后台能够直接查看这些信息；第二块内容为将要上市的新品信息，专门针对**内部员工，内容为产品的参数信息、检测报告。同时设置在线投票功能，管理员可以对每一个产品设置投票功能，系统能够过滤无效投票，每一IP只能投票一次。

模块采用在**外部网站产品模块的基础上进行修改，其中第一块内容新增加的功能为： · 新产品的检测报告。· 产品装配、分解图。· 在线反馈模块。

在线反馈模块功能特点：

· 访问者能够选择不同的反馈类别，系统自动变换不同的表单供访问者填写

· 表单信息能够发送到后台数据库中，管理员能够对这些信息进行查看、删除操作 · 系统自动记录留言人、留言时间信息。

第二块内容新增加的功能为： · 产品的设计信息。· 产品结构信息。· 产品参数信息。· 产品的检测报告。

· 针对每一个产品的调查投票。调查模块功能特点：

·系统根据管理员输入的问题信息，自动生成调查问卷； ·能够针对每个产品进行调查；

·管理员可统计投票结果，系统提供图表统计：直线图、柱状图等，清楚直观；

·非法投票数据过滤，每个会员针对某一产品只能投票一次； ·管理员自由设定问卷样式和答案形式。

·调查显示页面

·调查结果显示页面

·往期调查显示页面

2.25 资料浏览

资料浏览采用资料管理模块，网站管理员、各地经销商可以上传、下载资料，经销商之间也可以传送资料。管理员可以对所有资料进行管理，经销商可以对自己上传的资料进行管理。同时经销商能够为自己上传的资料设置访问权限，能够将自己上传的文件转发给其它会员，能够为某一资料设置保存期限，系统能够自动删除到期文件。

功能特点

·系统管理员可以提交管理资料信息； ·资料包括文字介绍和资料文档；

·资料目录分页显示，点击目录进入资料介绍页面，点击下载按钮能够下载资料；

·经销商能够下载上传资料，经销商上传的资料只有该经销商与网站管理员能够查看、管理；

·对每个文件设置保存期限，如保留一周、保留一月、永久保留，超过期限系统自动删除； ·经销商能够将自己提交的文件转发给其它经销商； 2.26 系统设置

本栏目是一个权限管理模块。通过这个模块，管理员能够对所有会员及其权限进行管理，能够单独、按类别进行权限设置，能够按多种条件形成报表。

功能介绍

1． 支持会员类别管理，可以将会员分为好几个类别 2． 经销商信息按目录、详细情况二级显示 3． 信息支持关键字查找 4． 多种报表生成

5． 可以对所有会员权限进行管理，可以单独、按类别对会员权限进行设置 6． 管理员可以添加管理会员，可以对会员信息进行管理

7． 整合邮件群发功能，管理员可以将会员用户名与密码群发到会员信箱

·代理商列表

说明：管理员营业所会员可以按多种条件检索代理商信息，点击代理商名称可以查看代理商的详细信息。

·代理商详细信息

·代理商后台管理页面—代理商添加

·代理商后台管理页面—代理商、营业所管理

三 网站权限管理

系统严格限制不同会员的权限。对每个模块的访问权限加以管理，不同类型的会员具有不同的访问权限，确保了信息的有效管理，提高了整个网站的安全性。

四 网站运营安全策略

为保证网站的正常运行，用户数据的高度安全，系统考虑了多种安全策略。如下图所示。五 网站建设进度及实施过程 5.1 项目合作与成员

根据本项目的工作内容和范围，我们将成立一个6个人左右的项目工作组来负责本项目的开发。具体职责如下： 我们方项目主要成员 l 项目经理（1 人）

项目经理负责项目管理、组织、协调，对项目资源进行控制，是项目能够按照计划实施，满足项目规定的业务需求。项目经理对项目的质量、进度和成本负责。项目经理负责客户关系的管理，也是客户方项目经理的主要对口协调人。并负责对整个项目中的数据库结构及功能程序的设计。l 高级程序员（2人）

负责外部网站和内部服务系统的程序及多媒体的开发。l HTML 制作（2人）

负责网页的模板制作及Html 搭建。l 创意设计总监（1 人）

从事项目整体上的创意、规划、视觉设计和交互表现的形式的方向把握和设计方案 的提交，对项目规划设计的质量实施控制、指导与监督。客户方项目主要成员 l 项目经理

项目经理负责与我们的项目管理、组织、协调工作，签收各种项目文档，自始至终配合我们推进整个项目。5.2 项目实施方法

项目管理的成效直接关系到整个项目的成败。尤其是实施与INTERNET 有关的新技术应用项目，无论在国内和国外都是有一定难度的，更需要成功的项目管理。我们充分认识到了这一点，并且已做好了准备。我们在项目管理方面具有丰富的经验，并且拥有一套实际运用和不断完善的实施方法和富有经验的项目管理人才。我们项目管理紧跟世界项目管理协会（Project Management Institute）的原则，结合Internet 项目IT 系统开发和创意设计的特性，我们的这套方法别适用于带有大量系统应用开发和创意设计相结合的项目。已经在我们越来越多的成功项目中得以体现和印证。

项目的实施方法是保证我们每个项目能够得以顺利完成，有效协同各种专业人员共同参与，有组织有计划的进行资源管理和分配，并能够在最大程度上保证我们的项目按时，按质完成的前提。作为我们多年积累摸索的结果，在这里我们将它作一个介绍。我们项目实施方法中的五个基本阶段是： 1 规划定义

作为项目的启动，规划定义阶段的目的是为了能够准确地把握客户的商业目的，确立项目范围、整体性和操作实施性。这包括对客户商业策略的回顾；确认、记录并按优先次序排列出需求清单，提出系统构架草案。根据该项目的特点，我们将选择项目成员、整合项目组并安排项目计划。2 分析设计

在得到了项目目标, 范围和高级别需求清单等结果后, 我们将针对功能性, 系统构架技术性和视觉创意等方面进行更详细的分析设计。我们将它们一一记录下来并与您一起探讨,改进.如有必要, 我们将制作一个原型或演示系统来测试我们的概念。

之后, 我们将根据这个设计又针对性地来完成内容开发, 交互信息和界面设计等工作。3 编码制作

我们开始建造这个系统。开发整合阶段的工作是将所有设计的结果予以开发出来。

如有必要我们还将这个新系统与您现有系统进行整合。本阶段将完成一个正常运行的系统。4 测试验收

测试工作包括功能测试和性能测试两部分。然后将已完成的系统从开发环境迁移至发布环境。有计划的发布功能和数据直至全部开放进行商务运作。我们将记录并转移一切客户必须掌握和了解的技术与规范方面的知识，保证客户懂得如何运作及维护系统。用户和我们将在一个有限的范围内对系统进行试运行，系统试运行一段时间后，系统将投入正式运行。5 维护管理

除了对活的系统进行必须的监视、维护来保证其正常运作外，管理维护阶段更重要的任务是从正处于实际运营的系统上测试实际的系统性能；在运营中发现系统需要完善和升级的部分；衡量并比对系统较商业目的和需求的成功与否。将所有这些信息整理成一份计划以便于将来对网站系统的增强和升级。阶段、步骤和任务

我们将项目的时间周期分为5个阶段（Phase），在不同阶段内用相应的步骤(Process)来达到不同阶段的目标。而任务（Task）被包含在不同步骤之内，以完成该步骤的工作内容。由浅至深，由总到细，三个元素之间相互联系，相互作用，有机的构成了整个方法的蓝本。在实际操作中，根据不同时期的不同任务，动态地分配资源予以实施，再与专业人员的专业知识相结合，使得项目得以妥善完成。项目管理模式

项目管理有一定的模式，在其模式下主要有三个组成部分： l 项目的定义和组织 l 项目的计划 l 项目的跟踪管理 项目定义和组织

l 项目总体需求、客户背景介绍和方案构成 l 项目工作范围定义 l 项目组的组成结构、角色和责任

l 项目组将在项目中达到何种目的，工作目标 l 项目组的内部协同和自主管理 项目计划

l 分解工作明细清单

l 制定初步项目实施时间表

l 在项目实施时间表、项目范围和资源方面进行权衡 l 风险管理计划预计与措施控制 l 成本控制 项目跟踪管理

l 收集项目状态信息

l 分析项目实施时间表、项目范围和资源的使用情况 l 项目进度报告：一般每周一次

l 项目文档记录: 会议日志、记录、各种备忘录 l 项目质量和客户满意度跟踪 l 项目完成后的总结

以我们真诚的服务、优秀的技术能力、科学的项目管理方法，我们一定能将网站建设得让您满意！

六 费用预算

在网站策划和建设方面，绝大部分企业一味的去追求炫丽和伪创意，或者是一味的竞争对手，这样网站做好了，也是一个中看不中用的名牌网站。如何才能让网站成为一个企业的产品和品牌营销的工具呢？在网站策划和建设中，你考虑到以下11点，一切就会变的非常的简单容易。

目录

一、人性化设计

1、速度要快

2、设计风格

3、内容规划

二、网络营销功能设计

1、潜在客户跟踪系统

2、网络营销分析系统

3、在线客服系统工具

4、互动社区

三、SEO注意事项

1、关键词策略：

2、关键粗布局：

3、URL设计：

4、内部链接构架：

5、网站内容建设：

一、人性化设计

1、速度要快

1、尽量不要使用flash、过多flash会影响企业网站的打开速度，一方面不利于用户浏览体验，同时对搜索引擎的收录也不友好。

2、尽量不要使用像设计稿中的过多图片堆积，这样也会影响。图片和文字合理排版，错落有致。

2、设计风格

1、设计风格不要盲目模仿竞争对手，绝对部分竞争对手网站设计都不合理。

2、网站设计一定要追求简约、越简单越大气、简单到极致就是艺术。

3、网页设计一定都是以产品为核心，而不是设计美工。

3、内容规划

核心思想：

1、在设计网页的时候，不要站到企业自我的角度去考虑我们需要表现什么，2、我们要站到客户的角度去思考，客户需要看到什么

3、同时我们还要思考，我能在网页上呈现那些内容，能够让客户立刻喜欢上我们，并且愿意与我们互动。

内容布局：

网站导航一定要清晰明了，让用户上网站首页，点击不超过2下鼠标，可以立刻找到自己需要的信息。

描写企业或者产品的时候，文字排版要错落有致，每一句话都要能够打动客户，让客户喜欢看的。

二、网络营销功能设计

1、潜在客户跟踪系统

介绍，让浏览网站10%的客户，上来就愿意留下联系方式；积累潜在客户与粉丝数量。然后把网站推广的效果长期的积累，每天我们有相应的信息，可以第一时间内，通过邮件或者短信方式，推送给客户。这样可以提升品牌的美誉度和忠诚度。

构成部分：

1、诱惑设计

2、订阅系统

3、发送系统

2、网络营销分析系统

介绍：要通过这个工具，每天去检测以下数据：

1、网站的流量

2、网站的用户行为数据：跳出率、平均浏览时间、平均浏览PV量等等

3、用户在网站上产生了那些行为？

4、那些产品和网页是最受欢迎的？

5、那些推广渠道带来了效果？

6、不同渠道流量的转化率是多少？

推荐使用：Google分析工具

http:///analytics/

3、在线客服系统工具

及时与在线浏览用户互动沟通的工具

推荐使用：

企业QQ

4、互动功能

目标：

1、黏住客户

2、提升品牌文化

3、提升客户与企业的交流

4、提升客户群体之间的交流

5、可以通过互动交流，让客户产品到品牌的建设中，让客户成为品牌建设一分子。

三、SEO注意事项

网站设计一定要符合搜索引擎技术标准，容易让搜索引擎抓去，并且容易在搜索引擎中获得较好的排名。要考虑到以下几点：

1、关键词策略：

目标关键词的选择

2、关键粗布局：

按照SEO的要求，让每个网页中搜索引擎最关注的地方都出现关键词。例如title、meta、、hi、B等等

3、URL设计：

设计符合SEO的url、例如避免使用动态URL

4、内部链接构架：

设计出最让搜索引擎和用户都方便的内部链接结构。

5、网站内容建设：

根据客户和SEO共同的需求进行的内容建设工作。

2.大型企业建设 篇二

关键词：大型企业,授权,集分权,管控模式

中国企业经过三十余年的发展,从第一个十年的“抓机会”,到第二个十年的“抓资源”,再到第三个十年的“重经营”,每一个阶段都有其特定的成因与鲜明的成长路径, 造就了一批又一批千万规模、上亿身家的企业家。 但是随着企业的逐步成长,规模越来越大,导致企业的问题越来越复杂,一把手看不到、盯不到的问题成堆,很多事情需要请示汇报,造成了企业管理的瓶颈。 与国内企业不同的是,西方企业管理就特别强调授权,并且把授权和人才培养联系起来。 欧洲SAS航空公司的总裁卡尔松说过这样一句话:如果我休假4周,没接到公司来的电话,就证明我成功了。 说明员工接受了责任并开始决策。 现在,越来越多的国内企业也认识到授权的重要性,但是在授权的同时面临“一放就乱”的问题,害怕授权带来的风险和无序。 如何实施科学有效的授权、如何成功的授权,成为企业家面临的一个难题。 本文着重介绍大型集团企业授权体系的构建方法,供同规模企业参考。

1授权管理机制

1.1授权工作团队组建

为有效推动授权工作,首先,需根据企业的治理结构组建授权工作团队,自上而下划分管理层级,明确不同层级的授权工作责任人。 一般,对于大型集团企业来说,自上而下可分为三个层级:第一,高层团队,包括股东大会、董事长、董事会、总经理;第二,经营管理层,包括总部各职能部门;第三,业务单元层,包括事业部、分子公司等。 由此,可制定三层级的授权框架,具体如下:

第一层级——公司决策层授权,包括股东大会对董事会、董事会对总经理授权,这一层级属于公司的上层建筑,掌握的权限决定了企业80%以上的资源,因此是至关重要的,其授权由公司董事会办公室牵头制定。

第二层级——对职能层的授权,主要包括人财物三个方面, 涉及投资、人力资源、财务、采购、项目管理等职能业务领域,可成立授权工作组牵头推进。 成员单位可采取4+2的形式:“4”是授权工作的常设单位,包括财务部、人力资源部、投资管理部、采购部四个部门;“2”是授权工作的协助、配合单位,包括审计部、 法务部,这两个部门需要对授权中的合规、合法性进行判定,审计部还需要对授权的实施情况进行检查, 审计是否存在违规的情况。

第三层级——对业务单元的授权,包括总部对事业部、直属二级单位、分子公司的授权。 这一层级的授权也是由授权工作组推进,即以上“4+2”的成员单位组成的授权推进组。

1.2授权制定流程

公司决策层授权的制定和变更需符合国家内控、 上市公司审计等要求,并提交公司股东大会审议,经审核通过后,董事会办公室负责在公司内部下发。

职能层授权和业务单元的授权,由授权工作组牵头负责,组织各单位参与编制、审议,其制定的授权不能超越第一层级,即公司决策层的权限。 如公司决策层中规定总经理的决策金额上限是2亿,那么这一层级中的管理层,如各业务单元的一把手也不得超过2亿元的上限,只能在集团总经理的权限之下。 其制定的授权需经授权各成员单位的审核,并提交公司总经理签发。

2授权梳理方法

授权梳理方法可概括为“三步法”:第一步,管控模式分析, 明确业务单元或业务领域的定位是什么, 是进行财务管控还是战略管控或是运营管控, 即是作为利润中心, 还是模拟利润中心,或者成本中心。 采用不同的管控模式,决定了授权的幅度。 第二步,集分权原则制定。 在管控模式的基础上,明确集团对下属企业的管控深度和范围,划分具体每个业务领域,总部需要管控什么,哪些授权给下属企业。 第三步,制定具体的授权内容。 有了集分权原则后,下属企业可以基于总部规定的授权范围,在内部划分明确的权限。 在制定授权的过程中,需要掌握授权原则,如责权利匹配、二八原则等,把合适的权责授给合适的人。

2.1管控模式分析

依据母公司对下属企业的控制程度, 管控模式的最佳实践通常分为财务管控、战略管控、运营管控三类。 财务管控是分权程度最大的一种模式,总部只负责集团的财务和资产运营,下属企业只要达成财务目标就可以, 典型的财务管理型集团公司有和记黄埔。 在这种管控模式下,业务单元是作为利润中心,在人力资源、投资、产品研发等方面,均享有完全的自主权,只要达成总部的利润指标即可。 战略管控模式下,总部负责集团的财务、 资产运营和整体的战略规划,下属企业(或事业部)同时也要制定自己的战略规划,提出达成规划所需投入的资源预算。 运用这种管控模式的典型公司有壳牌石油、飞利浦。 采取该管控模式, 业务单位的定位是模拟利润中心,部分关重权限要由总部决定。 运营管控型是集权程度最高的一种模式, 下属企业主要是执行总部的各项政策,在人财物等关重领域上,没有决策权,该种模式下,业务单元的定位是成本中心。 如表1所示,三种管控模式下,业务单元在关重领域的权限示例。

2.2集分权制定

接下来需要分析管控程度来明确集团和下属企业的关系, 集分权原则即承接管控模式。 确定集分权原则需要回答三个方面的问题: 集团需要管什么,深度如何? 集团适合采取何种程度的管控? 集团有无能力实施该程度的管控? 通过“需不需要、适不适合、能不能够”三个方面的评估,设计每项业务的管控深度和范围,拟定集分权原则表。 以某个分子公司为例,表2中规范了投资、财务、人力资源、采购四个核心业务领域的集分权原则。

2.3授权制定

通过以上管控模式、集分权原则分析,基本拟定了总部和下属企业的权限边界。 接下来,下属企业只需要在总部制定的集分权原则基础上,进一步制定内部的授权表。 如总部授权给下属企业500万元的投资决策权, 那么下属企业需要对这500万元的投资权限进一步划分,规定副总经理、总监、科长的权限分别是多少,哪些必须经下属企业一把手审核,哪些可以进一步授权给下一级管理者等。 在制定授权的过程中, 总部可以指导下属企业。 可遵循以下几点授权原则来梳理授权:

责权利匹配原则: 被授权者所拥有的权力应当与其所承担的责任以及绩效指标相匹配;

授权并不能免责原则:授权者向下授权,依然对该业务负了管理责任;

计划、预算控制原则:总体计划、各类预算制定权限集中,预算内的执行业务可充分授权;

例外事项控制原则: 计划内的事项充分授权, 简化审批流程,计划外的事项要控制严格;

非结构事项控制原则:掌控非结构事务处理,结构性事务下沉;

人员分层管理原则:掌控核心人员人事权限,一般员工管理下移;

基于业务性质、管理要求等,确定一定的授权额度,如20 / 80”、 “30 / 70”、 “40 / 60” … … 其中, 针对成熟的业务领域, 可遵循二八原则, 即80%的日常业务事项下沉, 抓影响关键效益的20%;

把合适的权责授给合适的人:人员规模、能力、诚信度是授权需要考虑的核心要素,直接决定了授权的成败。

授权表示例如表3所示。

针对涉及项目金额的,可根据企业的管理现状、人员配备情况,来划分授权额度。 以某个项目为例,分析近几年来,不同金额的数量占比和投资金额占比分别是多少,从中找出临界点,如二八原则,将数量占比80%、但金额占比只有20%及以下额度的授权,因为这个额度以下的项目金额只占总投资的不到20%,不影响关键效益,但是这类事项次数却很多,应该将更为重要、影响关键效益的个别事项交由上层决策,其他可进行授权。

3授权的控制

通过以上三步法,科学合理地制定出企业的授权,但是仅仅通过授权的制定、发布,不能保证实施的行之有效。 按照PDCA原则,还要对制定的授权进行监控,确保各项业务是按照授权来实施的,并且在监控的同时,评估授权的有效性,找出不合理的地方,不断完善企业授权体系。

针对授权的控制,要注意两个方面:一是,确保责权利的匹配,赋予被授权人相应的职责,使执行者能调动相应资源确保流程高效、顺利执行,避免授权空投。 如虽然授权给项目总监500万元的立项审批权,但其实项目总监不能有效调动项目团队,项目成员的绩效不归项目总监考核, 项目费用又在行政部门领导管控下,这样的授权其实是有名无实的。 二是,针对授权内容,优化对应的流程,完善审批标准,控制授权风险。 如项目投资决策权授权给项目总监,那么应该有相应的评审标准,比如同意实施某个项目,该项目要符合哪些要求,其技术要求是什么、投资效益如何分析等。 另外,很多关重事项是由集体决策,那么需要规范集体决策团队成员有哪些,评审机制是什么。 通过一系列完善的标准,企业才能控制授权的风险,而不是一个人拍脑袋决策。

4结语

3.浅谈大型企业集团的品牌形象建设 篇三

一、品牌形象建设总体思路

应参照中国文化管理学会和中国企业文化促进会制定的《中国企业形象管理指导意见》，借鉴国内外先进企业经验，以企业现有管理资源为基础，以深化和展示企业核心理念（MI）为核心，整合现有资源，实施品牌战略，从更新、重塑视觉识别（VI）系统入手，建立并执行企业识别（CI）系统，加强品牌形象推广与拓展，构筑现代公关网络，逐步建立系统、完善的品牌形象管理体系，持续提升企业形象竞争力，打造世界一流品牌。

二、品牌形象建设基本原则

一是企业形象与产品形象相结合原则。将企业形象与产品形象有机融合，同步培育，以良好的企业形象促进产品品牌的推广和增值，以良好的产品形象塑造优异的企业品牌，二者相互依存，相互促进，共同构建企业综合品牌形象。

二是与战略规划相结合原则。要站在企业战略高度推进品牌形象建设，制定符合企业发展的品牌形象战略，有力传达战略信息，营造内外部良好氛围，赢得广泛认同。

三是与企业文化建设相结合原则。以企业核心价值观和企业精神为核心，与时俱进，开拓创新，更新、重塑企业识别系统，实施持续有效的品牌形象管理，以此带动企业文化建设的新突破，提升企业文化力。

四是“以我为主、博采众长、融合创新、自成一家”原则。要在继承企业优秀文化精髓的基础上，广泛借鉴国内外先进企业成功经验，引入现代管理理念，发挥自主创新能力，赋予品牌形象更加符合企业发展实际和时代特征的内涵，提升企业形象竞争力。

五是集中一贯管理原则。对整个集团的品牌形象实施集中统一管理，对品牌形象的规划、设计、管理、推广实施归口管理，整合资源，统筹规划，集合集团公司和各子公司力量，共同构筑世界一流的品牌形象。

六是统筹规划、重点突破原则。品牌形象建设是一项持续的系统工程，要依据品牌战略分阶段、分步骤的组织实施。要在制定企业品牌形象建设框架方案基础上，深化拓展MI系统，更新重塑VI系统，整合宣传、文化、品牌、形象资源,实现上述三大项目的重点突破，力求早见效，见实效。

三、品牌形象建设基本内容

企业品牌形象建设内容可概括为企业识别（CI）系统建设，以CI系统为核心的品牌形象推广策划和品牌形象管理体系建设三个部分，其中CI系统的创新和重塑是核心和起始，品牌形象宣传推广是关键和重点，品牌形象管理体系是支撑和保障。

（一）创新、重塑CI系统，建立企业品牌形象标准

围绕企业新一轮战略目标和企业文化主线，与时俱进，更新重塑CI系统，形成理念、行为、视觉、听觉、文本五大基础识别系统和影像、传媒、环境、产品四大应用界面系统，强化理念识别的核心地位，建立高度统一、个性鲜明、清晰完整的企业品牌形象标准。

（二）以CI系统为核心的品牌形象推广策划

品牌形象的有效传播是企业品牌建设的关键，企业应重视利用各种资源，采取多种形式，推广和提升企业形象和产品形象。主要方式有：通过创意性广告，传播品牌形象；强化、突出品牌终端形象；在对外交往中树立良好的企业形象；加强与新闻媒体的沟通与合作，提高媒体认同度；参加大型展会，提升品牌影响力；投身公益活动，建设良好社会形象；构建公关网络，防止公关危机；把握时机，借事造势。

（三）品牌形象管理体系建设

一是建立品牌形象管理组织体系。随着市场成熟度的逐步加强，品牌管理已作为企业战略的重要组成部分，成为企业获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一，为加强品牌形象建设，规范品牌形象管理，拟建立统一领导、各子公司、直属单位分级负责的品牌形象管理体系。

二是明确品牌形象管理流程，创新管理机制。对照管理职能，明确品牌形象管理流程，并以制度加以固化。建立完善的决策机制、激励机制、约束机制、调控机制和监督机制，确保品牌形象管理体系的高效运转。

三是建立健全品牌形象管理制度体系。建立健全以CI手册、组织责任管理制度、管理基金制度、管理运营制度、设计服务外包制度、基础设施投入制度、企业名称管理制度、商标管理制度、岗位形象标准等为主体的品牌形象管理制度体系，为科学系统地开展品牌形象管理奠定坚实基础。

四、品牌形象建设的保障措施

一是人才保障。企业品牌形象管理是是一项持续的组织学习和团队创作活动，因此要充分调动全员积极性，加强新CI标准的教育培训工作，普及企业形象和品牌形象管理知识，培养或引进一批职业化的、具有创新精神和能力的人才队伍。

二是资金保障。为确保品牌形象建设工作的顺利开展，每年应建立专项预算用于品牌形象的研发设计、宣传推广、信息化基础建设和公关接待等项目。

三是专业机构保障。品牌形象建设是专业性很强的系统工程，尤其是视觉和听觉识别系统的设计研发更需要专业设计机构来协助完成。为提高品牌形象建设工作质量和效率，拟聘请实力雄厚、业绩突出的专业品牌形象策划机构，与企业共同打造世界一流的品牌形象。

五、品牌形象建设具体实施规划

一是整合职能，成立品牌形象管理机构，实施品牌形象归口管理。具体应尽快整合企管部机构,充实企划功能。

二是尽快聘请专业品牌形象策划机构，对以企业标志为核心的VI基础要素系统，特别是进行细致设计，力争于年底前完成，并应用于大型广告牌设计。

三是在此基础上，通过对现有CI系统进行分析评价，拟订企业CI系统重塑方案。

四是组织相关管理知识培训，培养品牌形象管理人才。

4.大型企业企业经济论文 篇四

一、企业经济效益的增益途径

1.营销

在网络技术高度发达的当代，网络营销已基本取代传统营销一举成为当下最为便捷高效的产品营销模式。一般大型企业的运营模式是通过自己的门户网站及网络商城等销售产品，而中小企业基于运营资金与人力资源的考虑通常选择合作渠道，而合作渠道也是不尽相同，如以有偿的形式在一些出名的门户网站做宣传，又或选择在网络上与别的企业进行流量合作的合作模式。

2.资金

资本乃企业壮大的助跑机与强心剂，要使企业在现有条件下发挥出最大的市场潜力就需要一套合理且高效的企业管理机制，同时创新也占有十分重要的地位，它可保证企业在起步之初既具先发制人之势。而充足的资本，则能让企业腾挪自如，迅速扩张，如同雪球般越滚愈大，从而使得企业不必拘束于资金的困顿下而能更自由地进行市场竞争中操作。

3.优势

企业的良性发展，离不开自身技术的支持，因此企业要致力于技术的开发研究，使其在行业同类产品中始终居于翘楚地位。尽管在人力、物力、财力上都比不上大型企业，但是中小企业也有自身的独特优势，如灵活机动，组织结构简单，工作效率高，人员紧凑等等。故中小企业需集中自身的优势资源，一心一意地攻占一个市场领域，直到慢慢壮大到可以与大型企业比肩。否则的话就会分散企业资源，不仅失去自身优势，且陷入被动跟跑的不良处境里。

4.生产

（1）劳动生产率劳动者于一定时期内创造的劳动成果与其相对应的劳动消耗量的比值称为劳动生产率。生产率越高，产耗就越低，企业的经济效益也就越高。要提高劳动生产率，首先要充分调动广大员工的生产积极性和创造性。企业管理者要依照不同员工的不同情况来安排最合适他们的工作，以充分挖掘员工潜力，为企业的发展做出有力贡献；其次要重视起激励的潜在作用，激励分为物质激励和精神激励两项。物质激励是指通过增加工资，企业分红等手段来鼓励职工努力工作；精神激励则是指在工作中积极肯定员工的建议或见解，让他们参与到企业的决策中来，给他们以主人翁的感觉。最后，企业要发展就要不断发展科学技术。事实证明，每个成功的企业的成功之处都包含科技创新一项。因此企业唯有重视科技人才的引进与培养，才能够保证企业将来的发展能够持续下去。（2）创新风险评估创新有风险，不仅有风险，而且风险很大。一旦取得成功，固然会远远超越对手，而倘若失败，则不但浪费了大量的财力人力，而且甚而会导致企业破产，对企业的前途来讲十分不利。创新非企业建立之初的终极目的，经济效益才是企业的本质动因。因此，在进行一项创新项目时，一定要根据慎重的市场调查来定夺；但这并不一定意味着企业因此就要放弃创新，裹足不前。恰好相反，企业更是要创造激励企业所有员工创新的`制度与平台，树立企业的创新文化。惟其如此，企业才会常更常新，永驻时代前沿。

5.人员

本质而言，人的行为决定了人的一切。因此我们不仅要针对企业内部进行必要的管理，培训等等一切应有之举措，更要开拓视野，面向大众来吸纳经验教训。（1）企业管理层。领导者管理水平的进一步提高，在提高企业的经济效益方面都起着极为重要的作用。因此，一定要加强这方面的认识，不要认为说既已身为领导就不再需要学习深造，将学习深造当成员工们才会才该做的事，而自身却忘乎所以，固步自封，以为自己已掌握事物规律，可以轻松面对一切危机。（2）企业员工。①制定精确的招聘计划，在招聘时即通过层层面试来筛选最适合的员工；②.建立合理的竞争机制，要允许员工自主强化，形成良好的竞争氛围，构建公平的工作环境；③.创造科学的淘汰规则，采用优胜劣汰的用人方式，以激励员工积极进取，为企业创造更多经济效益。（3）消费目标群。企业的产品即使再好也要进行不间断的产品推销，正所谓酒香也怕巷子深，因此要不遗余力地尽最大可能地把握一切机会来向目标受众群体宣传产品的优点。在宣传上可以采用夸张手法，以求将产品的优势完全凸现出来，给消费者的心理留下深刻印象。同时也要有分寸地向消费者介绍敌对企业的产品的不足，让其在两相比较下最终选择本企业的产品。

二、结论

5.大型企业口号 篇五

1、全员用心做得好，企业提升跟着跑。

2、处处讲质量，贯彻生产线。

3、道路是曲折的，“钱”途无限光明!

4、态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运。

5、企业要兴旺，质量是保证。

6、一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。

7、团结一条心，石头变成金。

8、商场如战场，品质打先锋。

9、赚钱靠大家，幸福你我他。

10、成功的人千方百计，失败的人千难万险。

11、每天进一步，踏上成功路。

12、改善既改革，改革先革心。

13、争做一流员工，共创一流产品同创一流企业。

14、复杂的事情简单化，简单的事情重复化。

15、爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展。

16、抓好产品质量，必须从我做起。

17、保证质量，是对社会的承诺。

18、你现在所想的.和所做的，将会决定你未来的命运。

19、培育礼仪员工，创造团队精神。

20、以科技为动力，以质量求生存。

21、事不三思总有败，人能百忍自无忧。

22、成功者找方法，失败者找借口。

23、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!

24、只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。

25、服务只有起点，满意没有终点。

26、宁愿事前检查，不可事后修改。

27、质量意识在我心中，产品质量在我手中。

28、永不言退，我们是最好的团队。

29、杜绝不良思想，发扬优质精神。

30、从坏处着想，向好处努力。

31、宁做事前检查，不可事后返工。

32、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

33、技术是基础，管理是动力。

34、塑造人的品质，建立管理根基。

35、态度决定一切，细节决定成败。

36、心态正，事业成，不成也成。

37、团队精神，是企业文化的核心。

38、有品质才有市场，有改善才有进步。

39、平日精耕细作，来时五谷丰登。

40、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。

41、当价格被遗忘后，质量还将永存。

42、小事能确保完美，而完美无小事。

43、大踏步，大发展;人有多大劲，地有多大产。

44、培育礼仪员工，创造文明团队。

45、今天工作不努力，明天努力找工作。

46、每项振作求质量，产品质量有保障。

47、产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。

48、质量意识加强早，明天一定会更好。

49、成功决不容易，还要加倍努力!

50、自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持。

51、一等二看三落空，一想二干三成功。

52、贯标出质量，认证树形象。

53、优质产品，是市场竞争必胜的保证。

54、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒。

55、各自做好本职工作，就生产出好产品。

56、得到顾客的满意和喜欢，就是好品质。

57、优质产品，是打开市场大门的金钥匙。

58、行动是成功的开始，等待是失败的源头。

59、自检互检，确保品质零缺点。

60、提供一流的服务，树立一流的品质意识。

61、以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。

62、培养优质素养，提高团队力量。

6.大型国有企业简介 篇六

中化重庆涪陵化工有限公司（简称涪陵化工）属大型国有企业，公司位于重庆市涪陵区黎明路2号。有长江、乌江黄金水道的运输优势，紧靠渝涪高速公路和渝怀铁路。公司前身为涪陵化工股份有限公司。多年来，涪化人发扬“勤奋务实促发展，团结拼搏攀高峰”的企业精神，走过了由小到大、由弱到强的发展历程。目前，涪陵化工有130万吨化肥、120万吨硫酸的生产能力，是全国重点磷复肥骨干生产企业之

一。涪陵化工主导产品为磷酸一铵、磷酸二铵、复合肥、硫酸、合成氨等。拥有总资产15亿元。2005 年生产化肥100万吨，硫酸110万吨，实现销售收入16亿元。随着企业的快速发展，涪陵化工实力得到不断增强，形象也得到迅速提升。公司先后获得全国化肥生产先进企业、全国先进基层党组织、全国五一劳动奖状等称号。公司是涪陵区重点企业、重庆市工业企业50强、全国肥料制造业100强企业。为实现企业技术创新，提高企业市场竞争力，涪陵化工建成了市级技术研发中心。其中：大型料浆浓缩法磷铵国产化装置项目获得2004年国家科技进步二等奖。在独立进行自身技术改造和新产品开发的同时，公司与全国著名高等院校、科研单位合作，研发了一批科技含量高、具有较高附加值的精细化工产品。目前已利用湿法磷酸净化技术，成功开发出不同等级的磷酸和磷酸盐产品，填补了国内空白。涪陵化工始终坚持“以质量创品牌，以品牌占市场”经营的方针，全面推行

规范化管理，通过了ISO9001 ：2000质量管理体系认证。公司“腾升牌”磷酸一铵、磷酸二铵为中国名牌产品和国家免检产品；“腾升牌” 复合肥为国家免检产品和重庆市名牌产品；“腾升”商标为重庆市著名商标。结合国家“十一五”发展规划，涪陵化工制定了“十一五”发展规划和目标。做到化肥与非化肥产业协调发展，确保高速、稳定的发展态势。到2010年，涪陵化工将建成重庆市的化肥生产基地，形成200万吨/年的化肥生产能力；年实现销售收入50亿元。涪陵化工在发展化肥的同时，抓发展循环经济，做好硫酸余热和磷石膏等资源的综合利用；大力发展具有高附加值的磷酸（盐）等精细化工产品。力争把公司建成以化肥生产为主体、以高新技术产业为先导，具有较强核心竞争力和灵活机制的跨地区、跨行业的大型企业集团。

7.大型企业流程管理体系建设及思考 篇七

1大型企业流程管理存在的问题

中国大型企业的流程管理建设主要有以下两个突出的问题:

(1)流程管理部门专业化程度较低,导致流程从起点处就不被重视,管理不规范。 流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系,而目前大多数企业未设置专门的流程管理部门,或设置了部门却未配备专业的管理人才, 如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理,或者企划部门设置流程管理科室,但却没有专业管理人员,一般均为兼职人员等。 这种方式导致流程管理工作不系统、不专业、不规范,员工不理解流程管理的重要意义。

(2)流程管理思路不清晰,管理体系未搭建,导致流程管理工作不系统,有效性较差。 未开展详细的流程梳理,未建立分类分级的流程框架,没有自上而下地导入流程理念。 许多企业往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发, 而这些流程之间相互孤立,导致业务不连贯、不顺畅,不利于企业系统的流程管理建设。

2大型企业流程管理体系建设方法

许多大型企业虽然逐步认识到流程管理的重要性,但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。 本文针对该问题,提出了大型企业流程建设“三步法”,即先梳理企业内部各层级各领域的流程,搭建流程分类分级框架,然后明确各级流程的归口部门、责任人,赋予这些流程管理机构相关的职责、权力,最后选择合适的信息系统将流程进行E化,使流程管理与信息技术融为一体。

2.1搭建流程分类框架

流程分类框架(Process Classification Framework,PCF)是由美国生产力与质量中心(America Productivity and Quality Center, APQC)与其会员公司所创立,是一种企业的流程分类法则。 PCF将流程分为运营类与管理类, 每个流程类别又包含许多流程群组,其中,运营类流程划分为勾画愿景和战略、产品/ 服务研发和提升等5项,管理类流程划分为开发和管理人力资本、信息技术和知识管理等7项,共12类流程群组;在每一类流程群组中再细分,总计超过1 500个作业流程与相关作业活动,是一个通过流程管理与标杆分析,不分产业、规模与地理区域,用来改善流程绩效的公开标准。

对于国内大型企业,如制造型企业,可以将流程分为3类:战略流程、运营流程、支撑(保障)流程。 其中,运营类流程是大型制造企业的核心部分,包括研发、生产、采购、物流、销售、售后几个部分,流程总图如图1所示。

流程一般可分为以下3个层级。

一级流程(L1):价值链图的总构成,是高阶流程,也称为 “域”(field),往往是端到端的流程。 该类流程是企业的核心流程, 如图1所示,大型制造企业的核心流程一般有PDS(产品开发流程)、OTD(从订单到交付)、CRM(客户关系管理)等。

二级流程(L2):在每个域内,是中阶流程,也称为“域过程” (field process)。 即在一级核心流程的基础上进行细分,如PDS流程可分为市场策划、项目预研、产品设计、试验验证等二级流程。

三级流程(L3):对域过程进行细分,由子流程和业务活动构成,是低阶流程,称为“流程”(即比较具体的流程)。 这类流程是在二级流程的基础上进行细分,是具体的执行、审批流。

流程分级判断标准的具体内容见表1。

2.2建立分级管控的流程型组织

要成为流程型企业,必须转变原有的管控模式,建立流程型组织。 许多企业虽然也设立了流程管理部门,但是缺乏专业的流程管理人才,有的企业聘请了专业的人才,但未赋予他们相应的权力,导致企业违反流程的现象比比皆是,流程管理部门变成一个制定管理制度或是发文的综合部门。 因此,流程型组织架构不应该只是一个流程管理部门,而是从纵向上,由高层担任流程最高决策机构,横向上,各业务部门一把手作为分管领域的流程责任人,每个部门均设有专(兼)职的流程岗位,由流程管理部门统一管理。 总的来说,大型企业的流程型组织机构包括以下3个层级: 流程管理委员会、流程管理职能部门、流程管理岗位(参见图2)。

“流程管理委员会”是流程管理的最高决策机构,由公司总经理、副总经理、各部门一把手组成。“流程管理职能部门”包括流程管理部门和流程责任部门。流程管理部门负责公司流程的整体管控,配备专业的流程管理人才,指导各部门实施流程管理,同时,制定流程管理制度,组织开展公司流程的培训、交流等相关工作。流程责任部门即每个领域流程的主责部门,又叫流程拥有者(process owner),如销售渠道管理流程,流程拥有者应是销售部门。设立流程拥有者,是因为流程的业务单位更贴近业务本身,可及时根据业务的发展需要,对流程进行优化或提出优化需求。 而流程管理部门侧重负责公司宏观的流程管控,搭建流程体系,制定流程管理规则。 除以上两个组织层级外,还需在各部门设立专职或兼职的流程管理员岗位, 负责部门内部的流程管理,并参与公司级流程建立、优化、废止工作。 流程型组织机构的具体职责见表2。

通过建立分级管控的流程型组织, 可以改变单一的职能管理模式,在这个过程中,流程管理部门制定规则,统筹管理公司核心流程,各业务单位一把手、流程管理员配合流程管理部门, 共同参与到流程的建设、优化工作中,从横向上,逐步打通部门壁垒,有助于企业最终实现从职能管理向流程管理的转化。

2.3流程管理系统的设计与实施

要让流程落地,必须要进行E化,让企业成员在共享的平台上运行流程,通过显性化的方式,呈现各个环节的运行情况,这样便于流程管理部门对流程进行有效监控, 找出违反流程的人员,并进行考核,因此,流程管理依赖于信息化系统。 目前常用的流程信息系统有ERP、OA、SRM等,如何选择合适的系统也是一大难点。 对于大型企业,可以先以某单个领域的流程组(二级流程)为例进行实践。 比如以采购流程组为例,绘制采购计划评审管理流程、采购定价管理流程、供应商评价管理流程、采购订单执行管理流程等。 在这个过程中,流程管理部门、IT部门与采购部门充分沟通, 将采购部门希望信息系统实现的功能全部融合在其中,项目组成员协助考虑这些功能是在ERP系统中实现,还是应该在OA系统中实现,还是需要ERP系统报表开发。 一般来讲,二级流程不在OA中实现,OA系统适合三至五级流程中的审批流。 在审批流中仅处理单据的状态,如审批通过、审批不通过, 因此审批流是相对简单的,可以在OA系统中直接处理,如员工请假、会签流程等;而对于三级及以上业务流程,则一般需要跨OA、ERP、SRM等多个流程,如“采购定价管理流程”,需要在OA中完成“价格审批表”的审批,但价格数据要录入ERP系统中,供应商的成本情况又会记录在SRM系统中。

我国很多企业已经实施应用了ERP,但实施成功率却很低。 根本原因在于,国外先进ERP软件,如SAP、ORACLE等,承载了先进的管理思想和管理模式, 是建立在企业规范化管理的基础上的,严谨的作业流程、规范的数据资料是流程管理系统实施成功的关键。 因此,在引进先进的流程信息系统之前,需要变革工作模式,对企业原有流程进行改造。 但实际我国很多企业忽视或没有做好业务流程改造的工作,便匆忙实施E化,导致E化模式与企业原有工作模式的冲突, 国外一些信息系统软件内部很多标准在中国企业难以实行,最终导致“洋软件”的“水土不服”现象。

3大型企业流程管理体系建设的关键

上文中提出了流程管理体系建设的主要步骤、方法,但是仅仅通过这些方法,只能算是搭建了流程管理的骨架,要想使流程管理体系真正行之有效,促进企业向流程管理的成功转型,还需要领导者转变观念,建立以流程为中心的考评体系。

3.1领导者转变观念

实施流程管理,如果没有管理观念的转变,那么再优秀的管理模式也无法在企业成功推行。 以BPR和ERP为代表的企业流程管理实施始终难以达到预期的效果, 还有一个重要的原因就是忽视了管理观念的转变。 领导者的观念是整个组织管理观念的基础, 因此企业流程管理观念的形成首先要从领导者观念的转变入手。 企业领导必须认识到:流程管理不单是一种管理变革的技术和工具,它的作用不仅在于变革企业的管理模式,促进组织结构的扁平化,实现流程的优化和重组,更重要的是它将市场的观念引入到组织内部, 通过强化流程的核心地位让组织能够以一个整体来快速响应市场和客户的需求, 这是以职能为中心的传统组织无法做到的。 另外, 领导者要主动融入流程管理项目, 这种融入不仅是在项目实施前的动员大会上对流程管理的功效进行宣传,更重要的是通过对项目关键环节的参与,将自己的观念和行为模式传播到整个组织中。

3.2建立以流程为中心的考评体系

在以职能为中心的管理模式下, 企业业绩管理是基于部门职责建立的,即部门承担什么职责,就相应考核什么内容。 如产品开发部门主要负责新产品开发,就考核其新产品开发成功率; 销售部负责销售产品,就考核其销售量。 这种考评方式虽然有助于部门效率的提高, 但却没有体现出职能部门在企业整体中的作用,其结果必然导致本位主义的观念和各自为政的工作作风, 最终受影响的是企业的整体效益。 企业要想成功实现流程管理的转型,则必须要建立以流程为中心的考评体系,这是保证流程管理观念得以落实的重要支撑手段。

流程管理强调以流程的结果来衡量工作业绩, 这种考评方式将员工的业绩同整个流程的产出挂钩, 可以促进员工对整个流程的关心,而不是像以前一样只注意自己的工作。 以流程为中心的考评体系的设计要坚持两个基本原则: 以流程的结果来衡量工作业绩和鼓励以顾客为中心。

以流程的结果来衡量工作业绩的具体操作中, 要明确流程各个环节的任务和责任,制定流程的输出标准,最后将流程的实际执行结果与规定的标准相比较,确定员工的工作业绩。 此外,流程管理的最终目的是提升顾客满意度,流程管理的考评体系应该鼓励成员以顾客为中心。对于那些不直接面对顾客的“幕后”工作者来说,则强调以“内部顾客”为中心的观念,所谓“内部顾客”就是指流程下一环节是上一环节的顾客,企业各流程环节的工作都要以满足下一环节的需要为标准。这实际上是在企业内部引入了市场观念和机制,它不仅有助于提高内部协作的效率,更强化了流程管理以客户和市场为导向的核心观念。

8.大型企业建设 篇八

关键词：安全文化建设；思考；建议

一、煤炭企业开展安全文化建设的难点

大型煤炭企业集团都有着长时间的开采历史，随着逐年的开采，矿老井深、资源枯竭、生产系统难以完善，垮水平开采、职工劳动强度大、煤层赋存条件差、安全威胁大、新技术新工艺难适用、用人多、招工难等造成了部分职工形成“明知故犯”的麻痹思想，习惯性的违章指挥、违章操作，给煤矿开展安全文化建设带来了严重阻碍。

二、安全文化的力量和开展安全文化建设的必要性

安全文化作为一种精神力量，能够在职工日常的生产过程中转化为物质力量，对企业的安全发展产生深刻的影响。这种影响不仅表现在个人的工作经历中，而且表现在企业发展的历史中。先进的、健康的安全文化对企业的发展产生巨大的促进作用，相反反动的、腐朽没落的安全文化则对企业的发展造成致命的伤害。

随着社会的进步，科技的发展，大型煤炭企业集团的安全管控水平也明显提高，其安全生产的规章制度日趋完善，大批的新设备、新工艺、新技术、新方法运用到煤矿企业生产经营中，使安全事故发生的可能性大大降低；但是，生产事故并未因管理制度的完善和新技术的应用而减少，其主要因素取决于干部职工本身。要做好煤矿安全生产管理中人的管理，可通过企业文化建设来实现。煤矿企业安全文化的核心是人，依托于人，工作目的也是人的安全。因此，其最基本的内涵是人的安全意识。煤矿企业安全文化建设是一项系统的、基础的工作，必须是领导、职工全员参与，并持之以恒的。

三、开展安全文化建设的途径和对策

（一）必须将安全文化建设提高到企业的战略层面

首先要做到大胆地树立一个信念，提出一具目标，将信念作为制定政策和采取措施的前提，并踏实地严守这些信念。比如制定出一个“零伤害”的目标。世界知名的企业杜邦公司，它是靠生产黑火药起家的，同样是具有很大的风险的行业，但它却在那样的情况下提出了：一切事故皆是可以预防的。看起来似乎不可思议，甚至有人会说只有傻子才会提出这样的目标。但杜邦公司却做到了。成了世界安全生产的旗帜和楷模，说明事情只有想不到，没有做不到。其次，要探索出一种系统途径，实现安全文化的有效实施，也就是常说的接地气。不能仅仅写在纸上，贴在墙上，喊在嘴上，而应融入与企业各层级高度一致的安全管理行为中，操持各层级员工理念的高度一致。无论是企业高层领导还是普通员工、甚至是外来务工人员，都坚信“零伤害”能够实现，都能严守行为规范。再就是要有一个持之以恒的态度，清楚地意识到这是一项长期而艰巨的任务，不管遇到什么困难，都要坚定地走下去。任何事情在实施起来都会遇到阻力和不适应的，找到了适宜本企业安全文化的有效途径之后，就长期坚持，久而久之就形成习惯了。

（二）要坚持以人为本的安全文化理念

职工作为安全生产的主体，把人的本质化安全作为搞好安全生产重要的因素来抓。一是在新工人进厂之前，严格进行职业健康检查，培训把住素质关，对员工进行安全意识教育。班前确认把住精神状态关，各值班领导队干部利用班前会对员工的身体健康状态、精神状态、思想状态进行确认。二是要积极开展安全标准化和“精品工程”创建活动，对安全标准化和“精品工程”创建活动要坚持实行每季一验收，全年一评比。把安全文化建设贯穿于安全管理的全过程，营造“关爱生命、关注安全、以人为本、共创安康”的浓厚氛围。加大安全投入，提高矿井综合抗灾能力。为解决多年积累的安全欠账问题，逐年增加安全投入，提高安全装备水平。三是要完善职业健康安全管理体系，有效规范安全管理，强化安全基础工作。以工作责任、岗位责任、管理责任为基，以上下互动、双向控制为链接，以工作效果和实绩为衡量标准和最终验证的精细管理模式。四是要增强风险防范的领导和决策能力，负起“安全生产第一责任人”的责任，能够科学的制定安全生产、清洁生产的发展目标和对策，实现煤矿安全业绩的持续改进，为企业安全管理活动领航掌舵。

（三）要加强职工安全行为文化建设

良好的安全行为文化就是将安全环保的被动方式变成一种主动和习惯。这种源自文化层面生产的力量和自我约束力，正是安全文化建设的归宿；也只有发自内心和自觉的安全行为文化，才是安全文化建设的最高境界。抓安全行为文化建设必须把培养职工良好行为当作基础性的工作，并提到重要位置来抓。建设安全行为文化，第一位的不走样，只有通过严的氛围才能使员工逐步养成规范严谨的行为习惯。根据安全行为科学理论产生人的不安全行为的心理原因即事故心理包括：侥幸心理、麻痹心理、偷懒心理、逞能心理、莽撞心理、心急心理、烦躁心理、粗心心理、自满心理、好奇心理，避免和消除这些事故心理是预防人为事故的重要基础。应强调发展和强化员工的安全心理。

（四）要依靠科技保安全，为安全文化建设提供硬件基础

煤炭企业井下作业具有高风险的特点，安全的保障首先要求生产工艺和设备的本质安全性，为此需要“科学为导，技术为先”，依靠先进的生产工艺和高端的技术装备来保障安全生产。企业注重先进技术措施的开发和应用，提高生产设备、设施和装置自身的技术安全性，改善员工的安全工作条件，提高设备安全运行水平，企业生产作业的各个环节要现代管理规范生产，要实现安全保障，必须从科学管理，规范管理、标准化管理上下功夫。采用先进的管理思想和管理理念，采用先进、高效的还礼模式组织生产，完善安全管理制度和标准化体系等，不断追求生产管理模式和体系的科学化、现代化。为保护环境、保护员工健康，以安全管理体系的预防特色为切入，实行预防为主、超前管理的战略实现安全生产；人们建立并不断完善了突发事件的应急预案体系，以做到有备无患，一旦发生事故能迅速救援，以应对和控制事故后果。每一个员工都应强化应急意识，知晓应急职责，掌握应急技巧，实现事故伤害、损失、污染最小化。在各级安全会议上，通过各种方式进行案例回顾，针对国内外安全事故。按事故经过、原因分析、事故处理、防范措施进行分类整理，尤其在基层的班前班后，通过让一线员工直观的感受到因为违章等低级错误而引发的一场又一场血的教训，使其重视安全操作，形成全员保安全的氛围。

通过安全文化的建设，期望创造优秀的安全文化，炼化人对安全生产的信念和追求，凝练思想，升华智慧，对企业决策层、管理层和执行层全体员工的安全意识和态度、安全理念和观念、安全行为和素质，进行引领、指导、约束和规范，让“以人为本、安全为天、紧严细实全”的理念深入每一个员工的内心；让煤矿安全核心价值成为每个员工的共识。期望形成一种环境，将先进的安全观念文化灌输和渗透于每一个员工的心田，用科学有效的安全行为文化指导和作用企业生产经营的每一个环节，使合理、系統的安全管理文化落实和贯彻到企业每一个部门和基层连队的制度建设中。期望用文化的力量，使每个员工形成内化于脑、固化于制、外化于行的文化惯式；使安全制度成为每个员工心理的契约，而不是表面行为的“应付”；使安全文化成为企业上下运行安全管理体系的精神动力和智力支持；使煤矿企业安全生产的管理体系不断优化，安全生产的措施不断加强，安全生产的业绩持续改善，最终为实现战略目标提供动力。