5s推进实施方案

5s推进实施方案（共8篇）

1.5s推进实施方案 篇一

XXXXXXXX有限公司 5S推进考核办法

一、目的

为了按计划推进5S工作，奖励先进，警戒后进，让公司的5S工作能成功实施。

二、适用范围

公司内部各部门5S工作。

三、发布范围

公司各部门。

四、职责

5S干事局负责5S的推进、检查、结果公示工作，其他部门配合完成。

五、评核方法

5.1．5S评核由5S总干事负责及安排.5.2.由干事局组成评分小组，由督导干事负责全程跟踪监督，对照辅导老师布置的推行计划中的内容，按《车间、仓库、办公室5S推进计划检查表》进行检查。检查时间为每周一次，评核时间为每周五，固化后改为不定时检查。5.3.各单位应随时按“5S推进计划检查表” 做自主检查，并做好各项整改工作。

5.4.每次由督导干事带领两位执行干事进行检查﹑评核。

5.5 检查结束后﹐由督导干事将《5S推进计划检查表》汇总统计，将5S检查结果记入《5S检查结果排行表》中﹐排行表分发至所有被评核单位，并在公告栏进行公告，对不符合的照片进行曝光，对考核打红灯和黄灯的项目要求其提出整改方案，限期整改，对整改结果由5S执行小组再次核查，直到符合规范要求予以结案。5.6.考核结果运用

5.6.1每周对车间、仓库、办公室进行检查，每月汇总，对考核打红灯和黄灯项目要求责任部门提出整改方案的，限期整改未完成的，按公司现行《绩效工资考核办法》进行。

5.6.2每季度汇总一次，对5S总评表现优劣的部门或单位负责人或主要/所有成员分别按5.8条实施奖励或惩罚。

5.6.3汇总一次，对5S总评表现优劣的部门或单位负责人或主要/所有成员分别实施按5.8条奖励。

5.6.4所有评分当年结束，不再转入下﹐下评分重新开始。5.7计分方式(按周进行评比)计分方式分为合格（80分以上）、基本合格（60-79分）、不合格（60分以下）三个等级

1）合格指能根据推进计划按要求按时间完成任务、改善效果比较明显。给予一个绿灯

2）基本合格有整改的行动，但并不彻底，未按要求、效果不明显或以应付检查为目的态度不端。给予一个黄灯

3）不合格指丝毫没有整改的动作。给予一个红灯。每次检查的结果在各车间5S看板进行公布。5.8奖励与处罚（每周检查1次，每月评比1次）5.8.1奖励：

A.一个月连续四次得绿灯，部门（班组）按照人均30元进行奖励，部门领导或班组长奖励200元； B.两个月连续八次得绿灯，部门（班组）按照人均50元进行奖励，部门领导或班组长奖励400元；

C.一个季度连续十二次得绿灯，部门（班组）按照人均100元进行奖励，部门领导或班组长奖励800元；

D.总评﹐对得绿灯最多的部门和个人进行奖励，部门（班组）奖励3000元，个人奖励1000元。5.8.2处罚：

A.得1次红灯警告一次，公司晨会公开点名批评一次。B.连续2次黄灯警告一次，公司晨会公开点名批评一次。C.连续3次黄灯，责任班组或部门主管扣绩效工资100元。D.连续3次红灯，责任班组或部门主管扣绩效工资200元。E.连续4次红灯，责任班组或部门主管扣绩效工资400元。

六、为有效提高干事局成员工作热情，特申请每月给予活动经费1000元。

七、表单

《车间5S推进计划表》 《仓库5S推进计划表》 《办公室5S推进计划表》 《5S月度汇总排行表》 《5S季度汇总排行表》 《5S汇总排行表》

编制：

会签：

审核：

批准：

2.5s推进实施方案 篇二

上半年,公司党委组织基层党总支(支部)书记、标准化党支部书记、班组长共计180人赴锡柴参观学习,开展了“5S”现场管理专题培训;先行指导中南扬名和梁溪山北两个支部打造“5S”管理示范支部,组织基层和公司部室支部书记对两个试点支部进行观摩学习,并召开了专题交流会。

半年来,公司党委通过典型引路的推进方式,打造了扬名党支部和山北党支部两个“5S”管理试点支部,并取得了阶段性的成果,支部现场管理面貌有了很大改观,“5S”提升基层党支部建设初见成效。中南扬名党支部注重全体党员参与,针对工作场所和车厢环境制定了自己的“5S”目视管理标准,结合支部“党员活动日”定期开展如结对子整顿、与保修厂合作等活动,充分发挥党员先锋的模范带头作用,努力打造市国资系统先进基层党支部典型。梁溪山北党支部从85路打造“5S”车厢入手,制定了“5S车厢”服务设施标准和要求,结合85路“爱心巴士”品牌创建,推出了“一心三艺”爱心服务标准,创新开展85路“5S爱心服务”活动,努力打造一流的公交线路服务品牌。

3.5s推进实施方案 篇三

“5S”管理始创于日本，内容包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。

1.整理（SEIRI）

整理不是把现有的物品摆放整齐、有条理，而是要分出必需品和无用品，并且把必需品整理得井井有条。

印刷厂的整理可以从以下3步进行：

①分清必需物料和非必需物料。现场检查，对于工作场所内进行全面检查，包括桌面、墙面、机器下面、电脑、车间的电线布置、机台周围情况。挑出无用品，查看机器设备和日常用品有无报废或者闲置。其判断标准参见表1。

②果断消除无用品。找出生产工作现场中的必需品和无用品，并制定出相应的处理方案。参见表2。

③摆放好必需品。每天下班前的15分钟，生产者应按照事先制定好的工作现场要求，进行检查。整理活动的实施可通过照相机、录相拍摄下来，做成展台进行前后效果对比，或用不同的盒子进行收纳并用标签注明。

2.整顿（SEITON）

整顿的推行要在整理的实施达到一定效果后才能进行，整理是整顿的基础。整顿的结果要达到以下4个方面的要求：第一，做到立即拿取所需要的物品。第二，充分地利用狭窄的场所。第三，在提高工作效率的同时创造安全的工作环境。第四，节约物资材料。

印刷厂的整顿可以从以下3个步骤进行：

①科学合理地安排放置位置。物质材料的摆放依据更安全、拿取更便利的原则进行布置，经常使用的物品放置在指定的位置上，不常使用的物品放置在存放架上或库房里。

在工作现场画出工作通道和生产作业区。在整理过后的工作现场会有很大的空闲空间，充分地利用这些空间是提高效率的一种方法。工作通道决不能放置物品，目的是使工作运行安全。常使用的物品应放在离工作台近的位置，如透明胶带、打印纸、裁纸刀。其中打印纸更换的频率很高，那么就应把打印纸放在离打印机近的位置。近期内不用的物品应放置在远一些的位置上，如数字打样机的墨盒需要两三周才更换一次，可放在储存柜里。具体放置位置可参考表3。

②用纸条或纸盒划分细节。在放置物品的相应位置上贴上相应的标签，方便寻找取放。

③放置方法。物品及工具的摆放一定要在固定的地点和区域。摆放的位置不能随某个人的喜好而改变，固定的放置安排应适合大多数人的习惯。

3.清扫（SEISO）

清扫是通过制定要求，清洁工作现场。实现无垃圾、无污垢，维护机修设备的精度，早些发现设备的不完善，减少故障的发生。清扫工作可从3个方面进行：首先清扫平时使用的生产工具，比如办公电脑。然后清扫生产中使用的设备，主要是指设备的日常保养，这部分可参考机器的使用说明完成。最后清扫生产过程中产生的垃圾，如裁纸机台产生的废纸边、印刷过程中产生的废品，更换材料时的包装盒等。

印刷厂的清扫可以从以下2个步骤进行：

①建立责任区域，明确负责人。印前制作过程可以分出印前图像责任区、数码印刷区、激光照排机区、原版检查区。印刷和印后加工也可根据机台画分出不同区域，在相应的区域要明示出负责人的名单。

②建立完善的责任分担区以及清扫标准。从每日清扫到每周的保洁，要划分清扫的内容，具体分为5个部分。图像制作区、数码打样区、激光照排区、印刷区、印后加工区。每一部分的日常保洁主要是把当天的垃圾清除掉，地面保持卫生没有杂物。空气要清新，温湿度调节到适中。每日下班前要对作业机器进行检查，预防机器出现事故。清扫的推行方法是相关领导每周检查一次清扫情况。或是采用不定期的抽查，特别注意卫生死角和办公设备的清洁。如果发现问题要找到责任人并按照职责进行改进。

4.清洁（SEIKETSU）

清洁即一目了然的管理，标准化的管理。创造一个舒适的工作环境，持续不断地整理、整顿，以保持或保障安全、卫生。

5.素养（SHITSUKE）

素养指培养良好的习惯，创造有规律的工作环境。创造良好的工作场所，培养各种良好的礼节，养成遵守集体决定事项的习惯。

素养的推行要求企业为员工提供一些机会，充分发挥个人的主观能动性。素养之所以为“5S”管理的核心，重点就是因为通过自身修养，自发地提高工作能力，主观愿意不断改进生产工艺，确保各项工作的顺利进行。素养管理目的是员工自己改进工作习惯而提高能力。在印刷厂具体可从以下3个方面进行操作：

①编写《工作手册》，从工艺流程到生产模式，岗位流程、岗位职责，以此来规范员工的工作步骤和流程。编写《常见问题手册》，培养职工发现、解决问题的能力。鼓励职工把工作过程中遇到的问题记录在册，便于以后学习和提高。

②企业重视培训，让员工热爱学习，调动员工学习热情，使企业变成一个学习型、创新型的企业。

③培养员工自觉制定工作计划、自我监督的良好习惯，把工作由被动变为主动，养成自觉的好习惯。

强化“5S”管理的执行力

“5S”管理的执行能力可使企业的产品符合较高的生产和服务标准，从而提升企业的产品质量水平，提高参与市场竞争能力。

1.强化执行力能够加速印刷企业员工素养的提高

大量成功印刷企业的实践证明，强化执行力是提高员工素质的重要手段。在推行“5S”管理的过程中，最难的就是“素养”。“5S”管理的目的是培养员工好的工作习惯，它的实现是一个员工亲身体会，内心认同的过程。让员工有一种自我约束、自我管理的习惯。遵守规定，渐渐养成习惯。如果员工能很好地执行“5S”管理，慢慢就会在工作中养成好习惯，只要企业坚持执行，加大管理力度，一定会产生很好的效果。

通过强化执行力，使企业员工逐步把标准的强制性约束变为自我约束，形成自觉的执行标准意识，使全体员工深切感受到正因为标准使一切工作井然有序，促使包括领导者在内的企业全体员工，齐心合力完成生产目标，使企业每个员工的潜能得到充分的发挥。

2.强化执行力能够促进印刷企业管理水平的提高

执行“5S”管理具有很强的动态性、民主性。“5S”管理是当今社会企业管理者整顿企业、改善企业经营管理、提高产品质量的一个非常好的手段。执行“5S”管理还具有很强的渗透力，它在企业经营管理的全部过程和所有环节中运作，涉及到企业全体员工的积极参与，它也在企业管理领域、经营领域中发挥很大作用。

3.强化执行力是稳定提高印刷产品质量的重要保证

“5S”管理不仅强调了人的因素，同时也强调了管理体系中ISO9000、IS09001、ISO14001的规范性。好的工作环境可以给员工带来愉快的心情，工作效率也会提高。相反，不好的环境会直接影响到员工的工作。通过“5S”管理可使员工形成良好的团队精神。不符合标准的半成品不继续加工，不符合标准的产品不出厂，这样才能保证印刷品质量，使印刷企业生产出优质的印刷产品。

强化“5S”管理的执行力，对于提高企业的整体产品质量水平和企业竞争力，具有深远的意义。印刷企业提高管理意识，才能生产出高质量的产品，才能为促进社会经济持续、快速发展作出积极的贡献。

作者单位：辽宁省新闻出版学校

4.167_推进5S之我见 篇四

“5S管理”是起源于日本的一种比较优秀的质量管理方法。

“5S管理”的思路简单朴素，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。5S分别是日文的第一个字母，它们的含义是：

整理（Seiri)：整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决予以处理掉。这些被处理掉的东西包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表格单据等。

整顿(Seiton)：使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识。杜绝乱堆乱放、产品混淆、该找的东西找不到等无序现象的出现。这种整顿对每个部门都同样重要，用户服务组已经进行了整顿。

清扫(Seiso)：使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态。

清理(Seiketsu)：养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。

素养(Shitshke)：树立讲文明、积极敬业的精神。如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念等。

公司推行5S已经有一段时间了，但是一直没有很明显的成效。究其原因，主要是没有一个专门的机构（或组织、部门）来推进。为了实施和维持ISO9002国际质量保证体系，公司成立了ISO推进中心，这对公司顺利通过ISO9002认证及认证后质量体系持续运行起到了重要的作用。现在，公司正式成立了质量管理委员会，除了继续维持ISO质量体系持续有效运行以外，还将5S纳入管理和推进。其实，5S管理和ISO9002质量体系应该是相辅相成的，两者没有冲突。我们完全可以将成功实施ISO的经验运用到5S上来，这样推进5S应该更加轻松。个人认为，顺利实施和推进5S，应该从以下几个方面着手：

一、确定推行组织。这是成败的关键所在。任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展，推行5S也绝不例外。这一点，公司已经成立了质量管理委员会。

二、制订适合本企业的5S指导性文件。按照ISO9002的精神，文件是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。正如我们实施ISO9002一样，推行5S也要编制相应的文件，而且这些文件可列入ISO9002质量体系文件的指导性文件的范畴。公司在推进5S之初，就有一份文件“管理基本法”，现在应针对公司现在的实际情况，对“管理基本法”加以改进和完善，形成5S文件。

三、培训、宣传。有了组织和文件，接下来要做的就是培训。培训的对象是全体员工，主要内容是5S基本知识，以及5S指导性文件。宣传可以起到潜移默化的作用，旨在从根本上提升员工的5S意识，如出一期以5S为专题的《德生天地》、出5S墙报。通过教育宣传，使5S理念深入人心。5S倡导从小事做起，做每件事情都要讲究，而产品质量正是与产品相关各项工作质量的总和，如果每位员工都养成做事讲究的习惯，产品质量自然没有不好的道理。反之，即使ISO9002的制度再好，没有好的做事风格作保障，产品质量也不一定能够得到很大提升。

四、全面执行5S。

五、监督检查。通过不断监督，使5S在每位员工心中打下“深刻的烙印”，并最终形成个人做事的习惯。这一点可以和内部质量审核活动结合起来进行。

通过以上五点可以看出，我们通过了严格的ISO9002认证后，再推行5S应该得心应手。因为一方面可以充分利用ISO9002建立起来的资源及过程，另一方面对ISO9002的实施可以起到良好的促进作用，是一项事半功倍的工作，我们应该全力推行。

5.推进5S管理建设改善环境新亮点 篇五

三分厂萃取车间大厅顶棚与墙面，因经年久酸雾造成墙皮脱落和顶棚突发性的装扣板脱落存在安全隐患，分厂一直针对性维修，却未见起色，随着5S管理工作的工作的开展和不断深化、细化。

一、历时42天时间，完成萃取车间大厅顶棚与墙面翻新工程，并对大萃、小萃、配酸、制水车间等的车间门拆除工作，车间面貌发生了根本性的变化，保障安全生产，减少安全事故的发生。

二、对溶料车间的管道系统进行改造和煤厂周围增设围栏设施，确保了现场环境改善。

6.5S管理实施方案 篇六

为了在公司全面推动5S管理工作，营造一个干净整洁的作业环境，不断提升公司的整体形象，特制定本方案：

一、5S推行的方针目标：

方针：5S从我做起，时时整理、天天整顿、清扫成习惯，清洁成制度，素养成品格

目标：强化基础管理，提升全员品质。

二、责任单位及人员：

1、安保处 组长 李杰 组员 高义 郭威

2、人事行政处 组长 赵项力 组员 刘志伟 宣传干事

3、供应处 组长 梁宝才 组员 王博旭 库房管理员

4、炼铁厂 组长 杨文章 组员 亢东升 各作业区区长

5、炼钢厂 组长 李勇 组员 杨忠伟 各作业区区长

6、轧钢厂 组长 郭广 组员 陈征 各作业区区长

7、运输中心 组长 赵臣 组员 王飞 各作业区区长

8、能源中心 组长 王凤宇 组员 李宏宇 各作业区区长

9、制氧厂 组长 孟祥伟 组员 刘军 各作业区区长

三、各责任单位职责

（一）管理单位 安保处

1、负责5S管理工作公司级整体方案制定。

2、负责厂级5S管理人员培训。

3、负责各责任单位的承接方案及推进计划等材料审核。

4、负责各责任单位5S管理工作执行情况及各项目标完成情况的检查与考核。

5、负责协助解决各责任单位5S管理工作推行时遇到的问题及专业支撑。

6、负责对各单位各阶段完成情况的总结进行汇总，通过分析形成专业意见上报公司领导。

（二）宣传单位 人事行政处

1、负责辅助5S管理工作相关知识及推进情况的宣传。

（三）执行单位 各生产厂及供应处

1、负责5S管理工作厂级工作方案（推进计划、阶段性目标等材料）制定与上报。

2、负责作业区级5S管理人员培训。

3、负责按照5S管理工作方案及管理要求、标准，对责任区域5S管理工作进行推进。

4、负责上报对5S管理工作推进过程中发现的问题进行合理化建议并上报。

5、负责5S管理工作执行情况及阶段性目标完成情况进行总结与上报。

三、5S管理工作各阶段推进计划及实施内容

（一）5S推行准备阶段（2018年3月1日前）管理单位 安保处

1、下发公司级5S管理工作推进实施方案。（1月25日前）

2、对厂级5S管理工作推进人员进行培训。（已完成）

3、完成对执行推进单位上报的方案、推进计划、阶段性目标进行审批。（3月1日前）宣传单位 人事行政处

1、通过公告栏、半月刊等媒介宣传5S的基本知识，营造推进5S管理工作的良好氛围，提高员工对先进管理方法的认知与信任；可通过答题抽奖、标语征集、心得体会等方式提高员工参与热情。（3月1日前）

执行单位 各生产厂及供应处

1、完成5S管理工作厂级工作方案（推进计划、阶段性目标等材料）制定与上报。（2月10日前）

2、完成作业区级5S管理人员培训。（3月1日前）

3、通过班前、班后会形式对5S管理知识、厂级推进方案进行宣贯。（3月1日前）

4、对厂级责任区域现状进行定点拍照记录并保存。（3月1日前）

（二）整理阶段（2018年3月1日开始持续推进）管理单位 安保处 1、3月1日起，每日对执行推进单位5S管理工作进行现场检查，每阶段开始1个月内，检查出的阶段性问题点，在整改要求时间内，并按标准完成整改的不予以考核，未按标准及要求时间完成整改的按《现场管理综合要点》进行考核，每阶段开始后1个月起，检查出的阶段性问题将按《现场管理综合要点》进行考核。检查出的问题点以检查表（5S管理工作检查表详见附件1）形式进行记录备案。2、4月1日起，每月10日对各单位上月的工作执行推进情况及现场检查、考核情况进行汇总并向公司领导汇报。

宣传单位 人事行政处 1、3月份起，每月依据安保处发送的执行推进情况及现场检查、考核情况，执行推动单位投稿的工作事迹等材料，以半月刊及公告栏等形式进行宣传与通报。

执行单位 各生产厂及供应处

1、整理的推行内容

（1）对现场进行全面检查，不留死角；

（2）制定“要”和“不要”的判别基准并形成清单；（3）按照基准清单清除不要的物品；

（4）制定非必需品的处理方法（废旧物资回收、反库、外卖等形式按公司专业部门相关制度及要求执行），并按此方法清理非必需品；

（5）每日自我检查，循环整理。

2、整理的要求：将必需物品与非必需品等区分开，按规定分类处理，在岗位上只放置必需物品； 3、4月1日起次月5日对上月份自检问题点，按公司统一检查表模版（5S管理工作检查表详见附件1），以图文形式进行上报（文字描述问题点及整改情况，整改前后拍照对比）。

（三）整顿阶段（2018年4月1日开始持续推进）执行单位 各生产厂及供应处 1、整顿的推行内容（1）对现场进行进一步整理；

（2）确定各类物品、工具、设备等放置场所及区域；（3）规定各类物品、工具、设备等摆放方法；（4）对各类物品、工具、设备等进行标识；

（5）运行“定制管理”、“目视管理”、“红牌管理”三种管理方法（三种管理方法详解详见附件2、3、4），并持续执行使用； 2、整顿的要求：定置摆放、一目了然、取用快捷。

（四）清扫阶段（2018年5月1日开始持续推进）执行单位 各生产厂及供应处 1、清扫的推行内容

（1）运行“网格化管理”方法（网格化管理方法详解详见附件5），明确划分清扫区域及责任人；

（2）全员彻底清扫责任区范围内（包括一切物品与设备）现场；（3）对清扫过程中发现的问题及时进行整改；（4）查明污垢的发生源，予以杜绝或隔离；

（5）以《现场管理综合要点》内现场管理标准为执行基础，明确清扫的对象、方法、重点、周期、使用工具等内容并以文本形式记录形成标准化规程持续执行。

2、清扫的要求：人人参与、人人责任、杜绝污染源头、建立清扫标准化。

（五）清洁阶段（2018年6月1日开始持续推进）

1、清洁的推行内容

执行单位 各生产厂及供应处

（1）持续推进并巩固前3S工作成果； 管理单位 安保处

执行单位 各生产厂及供应处

（2）对前期工作提出合理化建议并根据实际执行情况进行可行性修改完善；

管理单位 安保处（3）组织公司领导及各单位一、二级主管对各执行推动单位现场进行参观检查，并组织召开阶段性总结会议，为5S管理工作可持续性发展助力，提高各单位领导及员工对此项工作的重视性。

宣传单位 人事行政处

（4）全程跟踪记录此次参观检查工作，并进行宣传。让员工看到5S管理工作执行的成果，提高全员执行信心。

2、清洁的要求：将5S管理工作落到实处，促进此项工作逐步形成常态化。

（六）素养阶段（2018年7月1日开始持续推进）

1、素养的推行内容

执行单位 各生产厂及供应处

（1）持续推行前4S管理工作直到成为全员共有的习惯； 宣传单位 人事行政处

（2）制订员工行为准则及礼仪守则，帮助员提高个人修养；（3）通过宣传及培训等方式对员工进行素养培训及教育；（4）定期组织各种素养提升评选活动激发员工热情，铸造团队精神。

2、素养的要求：使每一名员工都融入到5S管理工作当中来，并使其深刻体会5S对工作的帮助，让员工自觉遵守规章制度，不断提高个人及企业整体形象。

（七）、常态化执行阶段（2018年8月1日开始持续推进）管理单位 安保处 宣传单位 人事行政处 执行单位 各生产厂及供应处

1、当各阶段5S管理工作同时开启后，各单位将进入常态化执行阶段，该阶段要将5S管理工作进行无休止的循环，并列入日常工作范围。

执行单位 各生产厂及供应处 2、8月10日前各单位上报全阶段5S管理工作执行情况总结（其中包括：各项目标完成情况、各项数据、工作亮点、下一步常态化执行思路等）。

管理单位 安保处 3、8月30日前完成各执行单位上报材料的汇总，形成全阶段性总结，向公司领导回报。

4、按全阶段检查问题点数量进行排名，第一名发放“5S管理优秀单位”流动锦旗，后续每月一次评比，评比结果将在半月刊及公告栏进行通报。

宣传单位 人事行政处

4、依据安保处总结材料，以半月刊、公告栏等方式进行宣传，以提高全员执行热情。

7.5s推进实施方案 篇七

一、使全体员工树立全面预算管理及成本效益观念

深圳赤湾胜宝旺工程有限公司是一家国有成分控股的大型海洋工程制造企业, 公司总资产超过20亿, 主要生产大型海洋石油天然气导管架、平台、模块、系泊系统等设备的设计及建造, 参与国内外大型油气田项目, 如春晓、番禺、西江等项目的建造, 是国家海洋工程施工一级资质企业。公司自成立以来, 引进现代企业经营管理理念, 以建立完善的制度和流程规范企业的管理, 但在发展工程中, 不少员工还有那种“公司家大业大, 我花这点小钱不算什么”的观念。俗语云“滴水聚成河, 万川汇成海”, 作为一个建造企业, 若每人从身边做起, 从一张纸、一盏灯、一根焊条、一个配件做起, 养成节约的良好习惯, 公司就能减少大量不必要的支出。当然, 成本效益观念就是要从“投入”与“产出”的对比分析来看“投入”的必要性和合理性, 即以尽可能少的成本支出创造尽可能多的收益, 只要成本增加能提高企业产品在市场的竞争力, 为企业带来更大的经济效益, 就是可取的。

以制度管人, 通过制度的实施使每个员工朝着公司的价值方向流动是提高执行力的关键, 而全面预算管理可以有效约束员工的行为, 全面预算控制对控制成本费用的发生、保证目标成本和目标利润的完成起到积极作用。但是, 全面预算管理不是单指财务预算控制, 它涉及企业业务管理部门、生产经营部门、后勤服务支持部门等的预算管理。

二、实施5S体系, 落实全面预算管理, 强化成本责任落实

所谓5S体系, 即根据胜宝旺公司的特点, 将全面预算管理划分为成本或利润中心体系、成本或利润中心预算体系、成本或利润中心执行体系、成本或利润中心评价体系、成本或利润中心责任人考核体系5个系统体系。

(一) 成本或利润中心体系

成本或利润中心体系是预算管理的对象和目标, 也是预算管理的出发点, 从公司的角度看, 是内部管理的分包商。

公司内部对其的定义为如果一个内部控制对象能控制收入, 又能控制成本, 叫利润中心体系;如果一个对象只能控制成本, 就叫作成本中心。

从上述定义来看, 成本或利润中心体系大概可以划为:收入———市场部、作业部;工程项目成本———项目管理部;现场制造费用———各生产及辅助生产部门 (项目管理、作业、质检、设备、技术、采办等) ;可控管理费用 (所有部门) ;销售费用———市场。

从公司角度看, 市场和项目管理部为公司的利润中心, 其他各部门为成本中心。由于项目成本占公司总成本90%左右, 在实行项目经理责任制的前提下, 公司和项目经理签订项目经济考核合同, 同时根据项目规模赋予项目经理相应的职权, 通过矩阵制的组织架构, 建立各部门协调员的项目管理机构, 通过对项目成本的拆分, 划分项目的二级成本中心或利润中心。

通过划分后, 这个体系较清晰地包括公司绝大部分成本和收入, 同时使每个利润或成本中心对自身的管理也有清楚的界定, 便于对每项业务实行监控。

(二) 成本或利润中心预算体系

根据本年度的目标利润, 倒推收入和成本的预算, 其中项目成本预算由市场部根据该项目特点、行业水平、历史数据编制, 项目组再根据市场部预算下达各相关部门, 考核相关部门;其他各费用编制由财务部牵头, 组织各部门讨论后汇总。

预算以零基预算 (基本思想是不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用额, 一切从零开始) 为基础, 由下而上, 由上而下, 不断反复和修正, 最后汇总形成全面的预算报告。各中心保证上报的财务预算数据真实、合理, 公司设立以公司领导为核心的预算管理委员会, 从实际需要出发, 逐项审议各种费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小, 从而有效地进行资源分配, 提高经济效益。财务预算一经批准, 必须严格执行, 不得随意调整, 对预算外支出, 实施严格的监控和审批程序。

(三) 成本或利润中心执行监督体系

预算一经确定, 在企业内部便具有“法律效力”, 按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算的执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

项目费用、财务对项目成本和费用发生的情况逐项登记汇总, 及时反映各项预算的执行情况, 对超出预算或预算外的支出提出预警, 而企业的实际业务情况不一定能在假设范围内, 因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。出现这种情况时, 要求追加预算的部门填写“调整预算申请表”, 说明申请追加预算的理由及金额, 总经理审批通过后, 方可加入预算范围内。

(四) 成本或利润中心分析评价体系

定期的项目成本分析会和费用执行分析会是评价分析预算执行的主要形式, 它最主要的功能是领导层对项目组和财务部提交的执行报告进行分析, 及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素, 适时提出纠正预算偏差的对策, 使领导层的意志贯穿到各部门的日常业务中, 形成一条垂直、统一的价值链。

在分析、评价会议中, 必须做到“分析问题、解决问题、不犯重复的问题”, 必须着重于如何解决问题, 从结果导向出发, 对提出的问题, 要求有专人跟踪责任部门的执行情况, 有结果反馈, 形成成果。

(五) 成本或利润中心责任人考核体系

人力资源部对各责任部门的预算执行结果实施绩效考核, 可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 年度清算坚决奖惩到位, 使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时, 预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任, 使他们拥有了相应的权利。与激励制度相结合, 把责任和利益紧密结合起来, 这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正, 调动责任单位实行自我控制的积极性。

三、有针对性地实施对重大支出项目的专项监控

从变动性费用挖潜入手, 从可控性费用节支着眼, 实施重大支出项目的专项监控。可根据公司的实际情况, 将变更支出、水电费、修理费等支出进行专项重点管理。

首先, 建立变更收入、支出的独立执行系统, 从技术料单、分包申请开始建立审批、比价、费用登记、采购、入库、财务核算这一流程。该系统在形式上有别于其他支出, 有明显标志, 有利于准确核算变更收入和支出, 确保完整、准确、实效。

其次, 责任部门通过优化工艺、改变供电方式、压缩外委分包、广泛开展修旧利废活动、加强对设备的日常维护等方式减少水电费、修理费的支出。同时, 行政部门通过宣传、开展“节约月”等活动加强员工的节约意识, 树立成本观念。

四、在实施全面预算管理中不能忽视社会责任

在实施过程中, 作为一个有着社会责任感的企业, 还必须考虑环保、安全、就业、员工幸福感、与分包商高效合作等因素, 将自身的经济效益和社会效益结合起来。

8.工厂5s管理实施方案 篇八

工厂5s管理实施方案

工作或学习上有时需要我们写上方案，那么关于工厂5s管理实施方案怎么写呢?下面带来工厂5s管理实施方案范文，欢迎阅读。 工厂5s管理实施方案【1】 按照全厂工作计划，为保证5S管理活动的顺利有效实施，结合工厂实际情况，特制定本方案。 一、5S推行的方针目标： (一)叫响三句话： 1、把最简单做的事情做好就不简单，把最容易做的事情做好就不容易; 2、每天的事情每天做，自己的事情自己做; 3、做正确的事，正确地做事。 (二)实现一个目标： 强化基础管理，提升全员品质。 二、5S推行的准备阶段 (一)召开动员大会，表达推行5S活动的决心，统一员工思想。 (二)成立5S管理活动推行领导小组，负责5S管理活动的组织、策划、实施、检查、考评等。 (三)宣传造势，教育训练 1、通过张贴标语、宣传5S的基本知识，营造起动5S的良好氛围; 2、组织全公司员工系统学习5S的VCD教材，进一步领会推行5S活动的目的、意义和作用，营造全员参与的浓厚氛围; 3、开展征文、知识竞赛、“5S日”等形式多样活动，进一步提升5S活动的影响力，有可能的进行5S培训。 三、5S的实施评价阶段 (一)整理阶段(3月1日至3月31日为实施阶段，以后为保持和循环改善阶段) 1、整理的推行要领 …… (二)整顿阶段(4月1日至4月31日为实施阶段，以后为保持和持续改善阶段) 1、整顿的推行要领 (1)彻底地进行整理 (2)确定放置场所 (3)规定摆放方法 (4)进行标识 (5)大量使用“目视管理” 2、整顿的要求 一目了然，取用快捷。 3、…… (三)清扫阶段(4月1日至5月31日为实施改善阶段，以后为保持和持续改善阶段) 1、清扫的推行要领 (1)建立清扫责任区 (2)每个员工在工作岗位及责任区范围内(包括一切的物品与机器设备)进行彻底的清扫 (3)对清扫过程中发现的问题及时进行整修 (4)查明污垢的发生源，予以杜绝或隔离 (5)制订相关的清扫标准作为规范，明确清扫的对象、方法、重点、周期、使用工具等项目 …… (五)素养阶段(长期不余遗力地推行) 素养的推行要领 (1)持续推行4S直到成为全员共有的习惯 (2)制订员工行为准则及礼仪守则，帮助员工达到修养最低限度的要求 (3)企业视觉识别系统推行 (4)教育训练 管理实施方案【2】 精细化管理工作是集团公司在基础管理达标、管理提升活动之后推动的又一项重要工作，是当前和未来一段时间内推行的管理方向。 推行精细化管理的核心是夯实企业管理基础，不断提升管理水平和核心竞争力，使管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化。 为了确保精细化管理工作有序推进，取得成效，特制定本实施方案。 一、指导思想 紧密围绕集团公司“建设世界一流矿业公司”愿景目标，通过夯实基础工作，细化工作流程，实现目标激励，运用体系管理工具，实现制度化、流程化，通过信息载体，以制度检查、考核为切入点，强力推进精细化管理，切实提高企业执行力。 二、工作主题 公司开展精细化管理的主题是定位精确、流程明晰、程序具体、持续改进、细化责任、创建一流。 三、基本原则 按照集团公司精细化实施方案精神，公司在推动精细化管理过程中要坚持五项原则： 一是转变观念，坚持长期推动。 精细化管理工作的核心是“精、准、细、实”。 要想使企业精细化工作达到集团公司精细化管理要求，必须运用精细化管理理念和管理技术，通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化协作管理，坚持长期推动，持续改进，方可在整体上提升企业整体效益，从而达到“精、准、细、实”。 二是关注细节，把握核心内涵。 精细化管理的本质在于对战略和目标进行分解细化和责任落实，这就要求我们能够准确把握宋鑫总经理在精细化管理启动视频会讲话中提出的“五精四细”精细化管理核心内涵，深化理解并用以指导工作。 通过精细化管理工作的开展最终实现企业的战略规划能有效地贯彻到每个细节、环节并发挥作用，成为提升企业整体执行力的一个重要途径。 三是夯实基础，保障效益提升。 精细化管理是一种管理理念和管理技术，不断梳理管理流程，夯实企业管理基础，通过制度建设的系统化和细化，坚持标准化、数据化和信息化的原则，使企业组织机构能够精确、高效、协同和持续运行，最终确保企业效益得到稳步提升。 四是优化指标，兼顾过程改善。 精细化管理的目标体系是按照管理对象的不同进行分解量化的具体指标数字、程序、责任。 为了确保精细化管理工作开展过程中每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，各单位部门要按照公司要求设立精细化管理机构，确保每一条精细化管理指引都有专人负责整改，各项指标数字、程序、责任得到持续改进，并能够得到及时固化形成企业长效机制。 五是抓住重点，实现全面精细。 精细化管理工作点多面广，不仅牵涉到生产销售环节，还体现在企业经营管理环节，每个环节都是一环扣一环，紧密相链。 通过建立一条以“年度计划—月度计划—周计划—周督办”为主线的战略目标管理体系，根据战略目标分解出策略→根据策略分解出一系列方案→分解成执行案→分解为分工表→分解为进度表→落实到岗位上。 最终将战略发展目标层层分解，抓住企业生产经营中的重点问题，通过以点带面、逐层推进的方法，把精细化逐步引入生产经营和企业管理的各个环节，实现管理链条的全面精细。 四、工作目标 1.及时梳理规章制度 按照精细化管理要求，从基层班组抓起，通过开展班组建设、岗位比武、技能竞赛等方式，及时总结先进管理经验，梳理成企业规则。 2.完善工作流程体系 按照精细化管理要求，定期组织对工作流程进行评价与清理，对存在的问题责成有关责任单位(部门、人员)进行研究、整改，确保管理流程合理、精简、效能。 将工作流程纳入到制度建设中去，实现每一项主要职能，都有相应规范的流程，杜绝没有流程的现象。 3.完善定额标准体系 按照精细化管理的要求，清理完善各类工作标准，明确工作目标、量化标准内容，提高可操作性。 制定详细的定额标准，完善计量手段，满足量化标准和定额管理的需要，实现考核指标可量化。 4.完善岗位职责体系 按照精细化管理的要求，对公司确定的机构设置重新梳理，完善单位部门职责;对公司现行所有岗位职责进行重新修订，加强职责分工。 5.完善制度约束机制 按照精细化管理要求，将公司各业务流程作为精细化管理的切入点，再进行细化工作程序和标准，做到每项业务、每件事情的完成都要按照制度规定进行操作，实现岗位、程序间的相互制约。 6.完善考核评价体系 按照精细化管理的要求，建立完善单位部门、班组、个人的三级考核体系，并逐级进行全方位评价，考核结果与单位、个人的工资收入挂钩，确保各项规章制度和规则要求落到实处。 7.完善激励机制体系 按照精细化的管理要求，对公司、单位(部门)现有激励制度机制进行重新修订，注重考核结果的应用，以考核促管理，以考核促执行，考核结果与员工奖励、任用挂钩，充分调动职工积极性。 五、组织机构 为统筹推动精细化管理全面开展， 公司成立精细化管理工作领导小组，机构设置如下： 组 长：肖光富 执行组长：王平 副组长：赵维平、张开平、米 杰、陶柱群、夏星期 陈广宝、袁振勇 组 员：张生武、陈永红、万平、张天宝、齐召铜 徐从贵、陈国富、汪浩义、王传崔、方结平 钱建华、李宏洲、吴明福、俞根春、杨岳丁 余保华、吴明亮、何新忠、连福生 精细化管理工作领导小组下设办公室，赵维平兼任办公室主任。 企业管理部承担领导小组办公室日常工作。 精细化管理工作领导小组下设十二个职能小组，各小组成员及职能具体如下： (一)标准化体系精细化管理小组 组 长：赵维平 副组长：张生武 组 员：陈永红、万平、张天宝、齐召铜、徐从贵 陈国富、汪浩义、王传崔、方结平、钱建华 李宏洲、吴明福、俞根春、杨岳丁、余保华 吴明亮、何新忠 牵头部门：企业管理部 主要职责：负责公司各项标准化管理制度体系建设和贯彻执行，包括岗位责任制建设，工作流程建设，岗位工作标准建设，三大规程建设，计量体系精细化管理等。 (二)定额精细化管理小组 组 长：米 杰 副组长：张生武 组 员：陈永红、张天宝、陈国富、汪浩义、徐从贵 方结平、李宏洲、吴明福、俞根春、杨岳丁 何新忠、钱建华、吴明亮、连福生 牵头部门：企业管理部 主要职责：负责各项定额管理工作制度及管理标准的建设和贯彻执行，并行使定额管理考核职能;负责编制、修订、执行和分解落实各项定额测算指标，确保定额指标体系管理精细化。 (三)生产精细化管理小组 组 长：张开平 副组长：王传崔、方结平、徐从贵 组 员：钱建华、何新忠、吴明福、吴明亮、俞根春 牵头部门：生产技术部 主要职责：负责现场看板管理，生产现场定制管理、7S管理、基础管理达标、设备检修定置、现场检查与考核;负责“五率优化”等技术指标精细化管理，各项技术管理规范的.制定、执行;负责工程技术人员管理等，推动公司技术管理标准化。 (四)设备精细化管理小组 组 长：袁振勇 副组长：吴明福、何新忠 组 员：陈永红、李宏洲、董武跃、王明亮、张 莉 牵头部门：设备能源部 主要职责：负责公司各项设备使用期管理，包括：岗位责任制、使用规程、设备检查、维护与保养、润滑管理、设备运行台账管理;负责建立设备培训管理制度、组织特种设备人员培训;负责公司设备档案管理。 (五) 物资精细化管理小组 组 长：米 杰 副组长：李宏洲、汪浩义 组 员：陈永红、王传崔、吴明福、何新忠、吴明亮 俞根春 牵头部门：供应销售部 主要职责：负责公司物资的计划管理以及各项制度建设与执行，负责物资采购、发放、废旧物资、低值易耗品、清仓盘点等各项工作的精细化管理。 (六) 班组建设精细化管理小组 组 长：赵维平 副组长：吴明亮、何新忠、张生武 组 员：陈永红、万平、张天宝、陈国富、汪浩义 余保华、王传崔、方结平、徐从贵、李宏洲 吴明福、俞根春、杨岳丁 牵头部门：企业管理部 主要职责：负责辅导班组建立台账、召开班前会，严格落实班组生产、安全、质量、设备管理，负责班组现场检查，班组成本核算，班务公开，班组学习，班组绩效考核，班组评比等各项班组精细化管理系统工作。 (七) 安全环保精细化管理小组 组 长：陈广宝 副组长：钱建华、徐从贵 组 员：王传崔、方结平、吴明福、李宏洲、何新忠 吴明亮、俞根春、余保华 牵头部门：健康安全环保部 主要职责：负责公司安全生产精细化管理工作，包括：建立健全安全标准化系统、完善《安全操作规程》、落实集团公司安全生产“三基”要求和生产现场安全确认制，安全教育与培训，安全检查与考核;负责公司环境保护精细化管理工作，包括：环保规划、环境监测与报告、应急管理，建立健全环境监测体系、建立环境管理奖惩考核制度，综合环境保护管理等。 (八) 财务精细化管理小组 组 长：米 杰 副组长：陈国富、汪浩义 组 员：张天宝、李宏洲、吴明福 、吴明亮、何新忠 俞根春 牵头部门：资产财务部 主要职责：负责公司全面预算管理，成本核算，资金管理，费用管理等;包括：编制和修订《全面预算管理办法》及企业发展规划，进行预算分解和落实、分析与考核，企业、车间、工段三级成本核算管理，运营、财务、专项资金管理，费用报销、支出、分摊等各项精细化管理。 (九) 工程精细化管理小组 组 长：陶柱群 副组长：杨岳丁、张天宝 组 员：徐从贵、王传崔、方结平、钱建华、吴明亮 张生武 牵头部门：工程管理部 主要职责：负责工程建设精细化管理工作，包括：招投标管理、施工合同、工程审计监督管理，制定执行施工管理制度并进行检查和考核工作。 (十) 人力资源精细化管理小组 组 长：王平 副组长：张生武 组 员：徐从贵、李宏洲、王传崔、方结平、钱建华 吴明福、俞根春、余保华、吴明亮、何新忠 牵头部门：人力资源部 主要职责：负责公司各项员工管理制度建设，人事管理，定岗定员，薪酬管理，员工培训，社会保险，劳动合同等精细化管理。 (十一)绩效考核精细化管理小组 组 长：王平 副组长：米 杰、张生武 组 员：陈永红、万平、张天宝、齐召铜、徐从贵 陈国富、汪浩义、王传崔、方结平、钱建华 李宏洲、吴明福、俞根春、杨岳丁、余保华 吴明亮、何新忠 牵头部门：企业管理部 主要职责：负责全公司绩效考核工作，包括分解经营绩效指标，编制年度考核办法，与各单位签订经济责任书;按照生产单位、辅助生产单位、管理部门进行目标逐级分解，组织三级检查，及时兑现和落实考核结果。 (十二)审计精细化管理小组 组 长：赵维平 副组长：张天宝、陈国富 组 员：汪浩义、张生武、陈永红、万平、徐从贵 王传崔、方结平、钱建华、李宏洲、吴明福 杨岳丁、吴明亮、何新忠 牵头部门：监察室 主要职责：负责公司审计精细化管理工作，包括建立健全并执行审计管理制度，健全审计职能部门及审计人才队伍，规范内审工作，完善内审工作程序，完善审计档案管理工作。 六、工作步骤 (一)实施主体。 公司精细化管理工作从三个层面实施推动。 一是公司层面。 公司以各专项工作为主题开展精细化管理， 加强自身建设， 提高工作效率和执行力， 增强服务意识，为单位部门生产经营提供有效指导和良好服务。 二是单位部门层面。 主要以各单位部门为主，以基础管理工作作为开展精细化管理的抓手，继续深入推动，夯实管理基础。 三是基层班组层面。 各单位部门基层班组要结合实际，参照指引确定的管理专项和指引内容做好精细化管理工作。 (二)工作步骤 1.动员宣传学习(9月) 公司启动精细化管理工作动员会，通过公司专题网站、宣传栏、报刊、OA系统等对精细化管理进行宣传，组织员工对精细化管理方案、精细化指引、精细化简报等相关文件及材料进行学习，及时掌握和了解集团公司及公司精细化管理工作开展情况。 2.组建机构、明确职责(月) 公司自上而下建立推动精细化管理工作的组织机构，各单位部门建立一把手亲自抓，并建立联络人制度。 各单位部门要按照精细化管理要求责任到人，确保精细化管理改进工作有专人负责。 各职能部门在精细化管理推进过程中负有指导、监督、检查的职责。 3.精确定位、查找问题(根据集团公司进度安排) 公司各单位部门要根据集团公司开展精细化管理要求，认真对照精细化指引，结合公司实际情况，认真梳理现有制度、流程、工作标准、岗位职责等，寻找管理短板，对照对标标准，寻找差距，制订切实可行的精细化管理实施方案，为落实精细化管理工作提供准确资料。 4.专项改进、全面落实(根据集团公司进度安排) 公司各单位部门根据查找的问题，认真对照问题中存在的差距和不足，按照重点任务、具体内容、和指引要求，对精细化管理工作进行分解，抓好工作实施和责任落实。 5.考核评价、巩固成果(根据集团公司进度安排) 公司对各单位部门精细化管理工作进行考核，综合评价各单位部门在精细化管理工作中取得的成果，并侧重于过程性考核，将精细化管理取得在阶段成果和先进经验进行固化，形成企业长效机制，使之能够在今后企业生产经营活动中提供服务。 七、工作要求 为了确保精细化管理工作能够取得实效，现就精细化管理工作作如下具体要求： (一)统一思想、提, , 高认识。 各单位部门要在深刻理解精细化管理的内涵的基础上， 加强对实施精细化管理重要意义的认识。 树立扎实有效开展精细化管理工作的决心和信心，将开展精细化管理当前或未来一段时间内的重点工作来抓，杜绝形式主义，防止走过场的局面。 (二)建全机构、加强领导。 各单位部门要将精细化管理纳入整体战略规划，统筹安排，周密部署，按照时间服从质量的原则稳步推进。 各单位部门要设立精细化领导机构，由行政一把手亲自负责精细化管理工作;各单位分管领导要对各自分管单位部门的精细化管理工作加强指导和监督，落实责任;各职能部门(业务部门)要对各单位部门精细化归口管理工作进行实地指导和监督，形成纵横交错，齐抓共管的局面。 (三)统筹安排、协调矛盾。 近年来集团公司连续开展了基础管理达标、安全标准化建设、管理提升等多种主题活动，这些工作在一定程度上花费了各单位部门的财力、人力，并对生产经营管理工作带来一定的短期影响，但是通过基础管理达标、管理提升工作的开展，最终为生产经营活动创造了良好工作环境，对提高生产效率起到一定刺激任用。 因此，在当前和未来一段时间内，各单位部门要对精细化管理工作统筹安排，认真协调精细化管理工作与生产经营之间的矛盾，争取把各项工作做实、做细、做精。 (四)持续改进、稳步提升。 各单位部门要在基础管理达标、管理提升活动基础上，将基础管理达标、管理提升活动中取得的成功经验和管理成果运用到精细化管理上，努力将精细化管理工作向纵深推进。 通过与标杆企业、历史最好指标对标，查找不足、寻找差距，优化生产工艺流程、提高管理效率，确保精细化管理工作开展的效果和质量。 (五)认真落实，严格执行。 各单位部门要结合公司精细化管理整体方案，合理各时期内重点任务，制定好工作计划，细化目标和措施，确保任务完成。 要对集团公司精细化管理指引逐条进行梳理，明确责任人，制订整改期限，按照时间服从质量的原则，确保精细化管理工作取得成效。 八、保障措施 在实施精细化管理过程中， 集团公司将通过以下重点措施对工作开展给予指导、支持和保障。 (一)宣传动员。 公司在精细化管理工作推动过程中，利用公司网站、报刊、宣传栏、OA办公系统等形式提供多渠道、全方位的舆论保障，为工作开展营建良好的舆论氛围。 (二)工作指导。 公司按照集团公司制订的十二个管理专项的精细化管理指引， 引导和帮助各单位部门开展精细化管理。 并不定期组织人员深入实地进行指导，帮助各单位部门解决实际问题。 建立重点任务发布制度和重点工作通报制度，定期公布公司精细化管理的重点任务和计划，通报各单位部门重点工作的完成情况。 (三)亮点工作。 公司在全面推动精细化管理的同时， 将按照集团公司统一部署在每个时间段内结合企业管理实际，对公司各单位部门的精细化管理进行筛选，确定精细化管理亮点工作报送集团公司。 通过召开座谈会集中讨论等形式，对亮点工作进行广泛交流和全面推广，促进公司精细化管理工作的整体提升。 (四)考核评价。 公司对精细化管理工作建立完善考核机制， 保障措施落实，推动工作开展。 同时将各单位部门精细化管理作为作为一项常态化工作管理，对各单位部门各个时期内精细化管理工作报送材料进行归集整理，作为部门月度考核重要依据。