战略企划(上海)（精选6篇）
1.战略企划(上海) 篇一
2012黔灵医疗医院整体规划思路
——半年内如何使医院业绩翻番
民医疗营销策划现状：
曾经在一本书上看到过一段话让我很震撼，至今仍然记得：我们医院有最好的配药室，有最好的护理部，有最漂亮的导医组，最后还有优秀的检验科，我们能不能成为最好的医院？结论是：不能！
这就是战略与战术的关系，也是组织与流程的关系。
很多医院在这些方面犯了太多的错误，以致使战略差异和广告战术的平方组合力量根本没有发挥出来，而只能在战术上抄抄写写、弄点噱头，典型的应付差事。
院的战略定位上，我们不考虑差异、不研究插位、不做概念的区
比如，在医隔，就是经验主义地直接打广告。就好像很多医院目前仍在做的“看肛肠病到XX，治痔疮到XX”“女人自己的医院”或是“看男科，我们最专业——XX医院”那这个不是谁都会做的事情吗？打开任何一个医院的网页就能找到很多类似的广告词、策划案，我们还有必要花高薪请人并组建企划部门吗？
一谈到企划，很多人产生的概念联想就是打广告、做促销、写文案、出杂志。这就是企划？这些就能诠释企划的价值？
对不起，我认为这些不能诠释企划的全部内涵，也不是企划的全部价值之所在，甚至有些本末倒臵。刚才所说的“打广告、做促销、写文案、出杂志”只是企划的部分表现方式，对我而言，我觉得企划的价值表现在四个方面：
企划的价值之一：企划要为医院的战略定位寻找到支点；
企划的价值之二：企划的根本，是增强患者对医院的信心指数；
企划的价值之三：企划就是一场战争，找到对手的弱点，做不一样的精彩； 企划的价值之四：找到无竞争的利益传播点，使广告成为成本驱动的先锋。总之，企划及企划的价值是：实现医院战略、改变医院命运！发现一个或者两个关键问题——能够实现事半功倍之效果的中心问题——然后集中精力以及人力和资源去解决它们。
在营销的重点上，我们很多时候关注的是媒体的情况、广告的价格、竞争对手的情况，就是不关心患者的需求；至于医院的外部经营和内部经营不衔接的地方那就更多了。
2012黔灵医疗医院企划战略思路
作为企划我们包装推广出去的东西都希望看到这样的反馈景象：病房爆满，甚至占用楼道走廊；门诊量稳步增长，效益突破一个台阶，甚至翻了一番还要多。看着病人跑来跑去，心里确实无比自豪，充满成就感。我们希望通过半年时间的整改，实现我们的目标。那么如何才能在半年内达到我们希望看到的景象？下面是本人的一些思路，用于探讨，不当之处，见谅调整：
一、有一个准确清晰的定位，然后坚决的围绕着“定位点”贯彻下来。
定位不是一个模糊的概念，当企划和领导层确定到医院定位时，围绕着“定位点”坚决地贯彻下来，会让企划宣传少费很多精力，可以有的放矢地围绕“定位点”长期的贯彻下来，这就是聚焦点，在一个时间段里，经常反复地聚焦一个点，这个点就自然而然被公众所熟悉，所接受，所认同。
●贵阳黔灵医院品牌定位：贵阳首个放心主题医院（所谓“主题”即有着独特的文化，无论在就医环境、治疗质量、服务水平上都渗透着一种对患者无微不至的关怀。）
●贵阳黔灵产品定位：打造贵阳放心医院第一品牌，营造林城健康驿站； ●贵阳黔灵经营定位：专注、专业，服务中、高端人群，关爱贫困家庭健康；
二、擅于制造医院差异化的品牌推广模式
可挖掘医院的优势点，区别其它医院的炒作形式及内容，以独特性的视角，深度剖析阐述，让潜在顾客群感受不一样的、独一无二的医疗服务。
●如何制造医院的品牌推广模式，在众多的广告中脱颖而出，秘诀只有两个，一是广度，一是深度。前提是确定我们的主推产品，即“明星产品”，并充分发挥广告的平凡组合力量；
●黔灵既已确定“男妇科带动内科、疼痛科”、运营模式；以门诊促进住院开发的方针，男妇科无疑即是我们的明星产品。
三、每次活动，尽量不搞价格战，以不损害医院的品牌形象为前提
价格促销活动的轮番轰炸，长期下来的结果就是市民对价格慢慢麻木。对我来说，策划的基础原则就是在不损害医院的品牌形象的前提下进行系列方案的推广，这样效益做上去了，就下不来了，特别是针对妇产科，价格战就太不必要了，这是我个人的理解。
四、挖掘可炒作的医院事件或制造新闻事件
男妇科领域，不缺少新闻，太多太多了，这需要有发现的眼光，并且要求我们善于和本院的医护人员沟通，及进捕捉新闻点，即便没有可挖掘的新闻亮点，也可以人为的制造一些新闻点。
五、寻找一切可以接触的潜在病源的机会
市场营销，我喜欢把它总结成一句话：“寻找一切可以接触潜在病源的机会。”不知道这句话对不对，但是这也是我个人所体验、所了解的市场营销的模式；特别是对于我们已妇产男科为核心的医院来说，渠道真的是太多太多了。这里就不做赘述。
六、网络推广，竞价与优化同等重要，特别是男妇科领域
网络推广，这5年发展的最为迅速，2007年时竞价点击一次才几毛钱，现在变成几十元甚至上百元，这得益于网民的无限扩大。不光是省会，哪怕县级市，网民数量也是极为庞大，而且呈现不断发展壮大的趋势。所以在搜索引擎竞价的基础，进行自有网站的优化、博客、微薄的推广、电子邮箱、即时通软件、以及自己做的地方健康网站、游戏等互联网资源尽可能的利用开发为长期塑造医院品牌知名度与提高门诊量产生价值效益。其次就是我院网络即时通软件在线与电话咨询回复质量的狠抓、长期抓、逐步提高回复质量才是网络引导病人来院最为核
心的一个重要环节。网络中尤为注意千万不要做微博看病，我们所采取的互联网资源那都是为了我们主站引导流量或者说是提升医院品牌形象，因为国家卫生部已经明确要求各医疗机构不可以开展微博看病。
●目前已有重点关键词放在妇科炎症、人流、宫颈疾病、男科阳痿、早泄、性功能障碍方面，下一步需要增加内科、骨科关键词。选择性增加痔疮雨肛肠疾病的关键词。
●其他如搜搜、腾讯则增加大的关键词
●团购网是一个特殊渠道，进行特价推广以及品牌广告推广
●本地行业网站渗透及医院形象维护
七、善于婉转的包装，而不是赤裸裸的吹炫
现在市民对民营医院天花乱坠的广告有较强的免疫力，对赤裸露的吹炫式广告更是反感至极，既然我们本来就是公立医院那就更加不要做太多的户外一体广告，可以选择性的做些本地文化贯穿广告形式，如我们现在做的很好的社区宣传栏合作、110警示牌、还有值得开发的是餐饮合作、学校专题知识讲座、社区专题知识讲座、企事业单位变相合作。如果太明显太虚的广告也是在浪费老板辛苦赚来的血汗钱，也会使医院增加负面的影响。所以婉转的包装，不动声色的把医院的核心优势阐述出来，才是我们需要花心思之处。我院内的文化产物很少，我们可以针对性的制作如：楼层文化刊物架、科室技术展架、科室三折页、品牌画册、院刊等给患者处处都感染我院强烈的服务理念、高新技术团队文化氛围。对科室、医生、技术的包装应该本着实际的角度出发，毕竟我们有着公立医院一定的老百姓信任度。但是也要给予适当的针对性包装，对我们已有的户外资源进行合理化、规范化的重新布局，按照我们医院的长远战略角度来制定推广项目与我院实际情况包装项目引导病人，提高医院品牌形象。
我看了最近2期的杂志，杂志名称不够创意，杂志的名称关乎到你这个杂志的阅读量，里面对医院的专家包装的是比较模糊的没有一个可行的看点。甚至连目录都木有，也不注明是“增刊”这些都是十分不规范的。其次是杂志内在的硬广很多都不符合我们的实际情况，对硬广的制作应以临床实际开展为主，否则易对病人产生误导引起医疗纠纷。我们对杂志的感念不可以存在单一的广告媒
介上，还应该以医院品牌、核心文化产物的角度来重新审视杂志。以后我们的杂志要以3个点位中心，第一是医院品牌为中心、第二科室临床实际情况为中心（技术推广、诊疗案例为）、最后就是必不可少的本地文化的融合为贯穿中心。
八、合理组合各类媒体资源，有计划、有监控、有对比、有分析
媒体资源的整合，不但需要一系列的分析准备工作，更需要有较强的责任心，需要对媒介投放进行必要的分析，监控，找出性价比最高的媒体资源。由于传统媒体的弱势，造就了杂志、户外优势的体现。虽然目前为止，杂志和户外广告是效果最为明显的两种广告方式，但个人觉得其他媒体不是效果不好就不做，而是应该有选择性的进行适当的弥补。可以再做些针对性的礼品如杯子、短袖、钥匙装饰礼品等。
●贵阳黔灵这几年依然以杂志为主，地面媒体为辅并不断的进行完善； ●针对报纸和视频资源进行合理的规划，适当的投放，报纸主要以医院新闻，医院专题活动的软文半版或者是1%3硬广为主，视频以10秒或15秒的品牌形象或者科室技术为主，在费用上严格控制。（视频可以不投放电视广告，可以选择如公交视频、电梯视频、大型卖场LED等；以多拍摄相关视频为佳，可上传网络。）
九、制定行业标准，以高屋建瓴之势，拉开差距，提升高度
一个医院主推的产品是什么，辅助的产品是什么，核心竞争力是什么，优势是什么，这都需要了解透彻，在敲定宣传产品后，就需要对产品进行一系列的包装、推广，制定标准牌，以独一无二的视角，差异化诉求，避免同质化的竞争，以行业标准的高度，让公众认同医院的这个产品，这样才能在竞争的领域里有一席之地。
●我们经常看到其他民营医院打造的“人流白皮书”“微创金标准”以
及医院举办的高峰论坛、学术交流等都属于这一列
十、任何一个细节，都必须渗透着品质，力求尽善尽美
一个拥有高品质、环境优雅的精品医院，里面所渗透出来的每一个细节都必须向公众传递一种相对应的信息。大到“医院的各种硬性设施、尖端设备”，小到“医院一些宣传照片、一个平面版式”，都应做得和“高品质”相符合，量变到质变，一个医院的成功都是从细节做起。
十一、策划的方案在本市要具有独特性，新颖性
一个即便是非常好的方案如果在本地市场上，已经用烂了，那最好已经另辟蹊径，寻找更符合自身医院发展的推广方案，在竞争对手所没有操作的领域上下功夫，这样，市民才会在记住这个活动，记住这家医院；一个策划的方案如具备独特性，新颖性，就不怕宣传不出去，通过一系列的推广，影响力也从慢慢递升，这也是我的一些经验之谈。
●黔灵在两年的运营中，除了10年、11年举办过2次活动除外在公益
活动以及户外大型活动的操作上一片空白。因此，每年策划2、3个
具有影响力的大型活动也将是我们下一步需要认真思考的工作重点。
如针对产科的“孕妇妈咪课堂”、“音乐胎教会”等等
十二、善于借力，借政府的力，借媒体的力，借异业联盟的力……
善于借力，事半功倍，这也是企划当中重要的一个思维，善于借政府组织的力，可以借政府的强大的渠道去完成一件策划；善于借媒体的力，通过媒介的喉舌，可以提升活动及事件的公信力；善于借异业联盟的力，可以整合渠道资源，互惠互利，扩大营销渠道，认真去找，总会找到属于自己医院的借力群体。
总结语：
每一个项目从规划到落地执行，都是一项艰难的工作。以上的几点也只是整体规划思路，具体的执行步骤将落实到每月的计划安排和季度总结中。
企划部：陈志彬
2012年4月9日
2.战略企划(上海) 篇二
一、人力资源管理的文化基础
企业文化是保持企业基业常青的根本, 是精神文化、行为文化和物质文化的总和。上海大众在推进企业发展的同时, 在继承和创新的基础上, 提炼出以“追求卓越永争第一”为核心价值观的卓越文化。
上海大众“追求卓越永争第一”的企业文化, 渗透于人力资源管理的工作流程、员工管理、人才开发等各个方面, 同时为员工发展营造了良好的学习平台, 形成了员工积极参与的氛围, 使公司成为名副其实的学习型企业。在先进理念指引下, 上海大众视人才为最宝贵的资源, 充分尊重每位员工, 积极帮助员工发展;吸引、聘用、培养优秀人才, 帮助员工进行职业规划, 完善后备干部培养机制, 为员工提供多元化的发展道路, 实现人尽其才, 才尽其用;不断完善评价激励机制, 建设公开、公正、公平的人才竞争和选拔机制, 促进优秀人才脱颖而出;鼓励员工参与管理, 完善信息沟通渠道, 建设多方位、快速畅通的员工参与管理的途径;干部注重与下属的沟通, 主动关心下属, 帮助下属成功;在企业内部营造充满关爱、蓬勃向上的和谐氛围, 让每位员工感到温暖和鼓舞, 使整个上海大众富有持续的凝聚力和创造性;始终秉持尊重每一个员工的理念, 与所有员工共同发展, 回报员工对企业所做的贡献。凭借出色的人力资源管理及较高的雇员承诺度, 上海大众获得“2005年中国大学生最佳雇主”、“2006年度最佳雇主奖”、“2007年卓越雇主———中国最适宜工作的公司外资企业最佳雇主”、“2008上海地区中国杰出雇主”等多个大奖。
二、职业发展的多元化道路
上海大众的员工都知道公司有一个“人力资源管理八原则”, 其中原则三是:“员工是个人发展的主体, 人才的发展是一个循序渐进的过程。”原则六则为:“人人都有多元化的发展。”联系起来理解, 意思就是, 每个人都拥有多元化发展的平等机会, 个人发展自己做主。尊重企业与员工的双向选择, 让每个员工都能充分发挥自身特长, 这是上海大众培养多层次、全方位人才的关键所在。
上海大众针对不同特点的岗位、不同风格的员工, 设计了三条发展之道, 即管理道路、专家道路与技能师道路。这样可以让员工根据自己的特长与个性充分发展, 而不必都去挤进入领导层的“独木桥”。三条发展道路对每个员工都是敞开的, 而且所有的标准、台阶也都是公开和透明的, 员工可以自己选择自己的发展道路。三条发展道路为所有员工开辟了自主选择、个性化发展的职业生涯通道。公司认为, “薪资只是留住人才的一个方面, 更重要的是能为员工们提供个人发展空间, 让他们看到发展的希望。”在上海大众, 进入到技能师行列的一线工人, 其收入完全可以达到管理层的水平。
相应地, 公司还建立起职位层级的制度。拿产品设计人员举例, 刚刚踏上工作岗位的设计人员, 在职位层级上被称为“设计工程师”, 此后可以通过一定的努力获取技能上的发展, 通过研发部门和相关职能部门的评审, 成为“高级设计工程师”以及更高的“主管设计工程师”、“首席设计工程师”等, 各层级不仅是在名誉上对员工能力的肯定, 也与薪酬体系直接挂钩:职位层级对应于一定的薪酬等级区间, 员工的个人能力与贡献能够直接体现在薪酬回报上。
面对三条发展通道, 决定员工该朝什么方向发展的不是上司, 也不是人力资源管理部门, 而是员工自己。上海大众的三条发展道路始终是畅通的, 公司尊重并支持每个人的选择。员工发展的大门一直敞开着, 每个人都有机会。公司允许员工不停地往上跳, 能跳多高就跳多高, 直到跳累了为止。对那些有较强个人发展意愿的员工, 上海大众愿意一直为其提供“试跳”的机会, 人力资源部提供系统工具和相应的培训支持, 让员工的个人发展与企业需求相一致;而对于那些知道自己极限所在、愿意兢兢业业在自己的岗位上做好工作的员工, 公司对他们同样充满敬意。上海大众员工的绩效考核标准之一就是———爱岗敬业。一位人力资源主管表示:“我们需要一些不断‘试跳’的人, 同样需要大批在自己的岗位上兢兢业业的员工, ”汽车工业需要长期的积淀, 需要一代代人付出长期的努力, 这当中需要大批恪尽职守、爱岗敬业的一线员工。
此外, 上海大众还实行着一套较为科学的绩效跟踪管理的制度。这套体系标准的形成是根据各部门的人事需求, 建立一个理论上的标杆型员工所应具备的能力模型, 通过将各员工能力水平与标杆员工进行百分比核算, 能有效地测算出该部门实际能发挥效用的劳动力数量, 同时这也是后续一系列针对性的培训和招聘工作的参考依据。
三、建立内部人才市场
内部人才市场造就了人力资源的“一池活水”。上海大众是一家管理高度严谨和规范制度化的大企业, 但在人事管理制度上十分灵活, 因为人力资源工作是和人打交道, 管理人不能用和管理机器零件一样的办法。
在公司员工的内部流动上, 上海大众建立了一个成熟的“内部人才市场”, 在部门提出用人需求后, 人力资源部将首先进行内部招聘, 在公司内部发布信息, 包括空缺岗位数量、岗位主要工作任务和岗位素质要求, 上海大众所有员工都可以自由应聘。通过用人部门和人力资源部的共同考核后, 3个月之内员工就可以到新岗位报到。借助人事政策的宏观调控和微观内部人才市场机制的协同作用, 上
36企业改革与管理2012年第2期
海大众向员工提供充分的自我发展机会, 人人都能找到合适的位置, 各类人才能力发挥达到最大化。正如上海大众一位高管所总结的那样:“我们不会仓促做出决定———比如让一个后卫去充当前锋, 受损失的肯定是球队。上海大众希望招到自己真正需要的人才, 也希望人才能找到真正适合他们的岗位。一切要按市场规则办事, 每个员工的职业生涯让他们自己做主, 人力资源部则为其提供系统工具和支持服务。”
四、建立“技术专家”培养、评价机制
上海大众认为, 技术专家评价机制的一个重要前提是, 建立技术专家能力素质模型。而构建技术人才能力素质模型的意义, 在于为“专家道路工程”的选拔和评价提供依据。该素质模型由对公司的价值、人才的可得性、对公司的贡献程度、专业发展潜力和敬业精神5个一级指标、11个分解指标和23个评价参数组成。这个素质模型的内容, 既体现了员工发展与企业发展的一致性, 又考虑了员工的个人发展;既体现了员工的现实工作业绩, 又考虑了员工的潜在发展能力。同时, 既有对公司的贡献等硬性指标, 也包含了员工职业道德等软性指标。
在技术人才能力素质模型评定中, 根据评价参数的不同描述和界定, 将技术专家分为技术专家、高级技术专家和特级技术专家3个等级, 将技能师分为技能师、高级技能师和特级技能师。科学合理的选拔测评体系是“专家道路工程”顺利实施的关键, 为此, 上海大众制定了技术专家和技能师的选拔测评体系, 该体系由部门资格审查、专业面试测评、360度测评、评审委员会认可和执管会终审5部分构成。
在上海大众的技术专家评审办法中, 界定了技术专家和技能师的评审条件, 明确了技术专家和技能师的责权利。获评的技能师在技术工作、技术交流、人才培养、创新论坛和合理化建议与知识分享7个方面承担一定责任, 技术专家除了在以上7个方面负有责任外, 还要定期举行技术课程和向公司提供建设性建议两方面的责任。同时, 对每一级别的技术专家和技能师都分别设定一个固定的工资档, 并根据年度绩效评定结果享有不同金额的奖金。
为全面实现人才培养目标, 提升企业技术人才厚度, 上海大众还同步开展了“预备工程师”项目等人才培养活动, 逐步形成了较为完整的技术人才培养体系。“预备工程师”项目是专家道路工程的延伸, 为了保证技术专家的质量, 上海大众每年都从企业内部和高校应届毕业生中选择一批具有较好发展潜力的技工和毕业生作为公司的“预备工程师”加以培养, 这些预备工程师成为了技术专家的主要后备人才来源。除了派出管理人员、工程技术人员外, 上海大众还派出大量技能人员到国外学习, 它使技能型人才拓展了视野, 快速强化和提升解决实际问题的技能。至今, 已有近千名工程技术人员和技能型人才参加了出国培训。这些高技能员工成了生产制造核心队伍中的骨干。此外, 根据车间生产特点设置在生产现场的培训基地———“培训岛”, 则能使员工通过工作研究使工作流程得到优化, 并进行质量和故障模拟分析。
五、搭建知识传播平台
“知识不过是一种工具, 只有通过人与人之间的沟通、互补才能发挥它的全部能量。”出于这种认识, 上海大众为每位技术专家都创建了自己的博客个人主页, 员工可以无限制地登录每位技术专家的主页, 并就工作中遇到的问题与专家进行交流。而为了让专家的技能和经验得到总结和保存, 上海大众通过自编培训教材评审的办法, 激励技术专家将隐性的知识和经验显性化, 促使员工能力得到提升。近3年, 参与评审的教材有120多套, 如《汽车焊装工培训教材》已经在上千名焊装工人的培训中被使用, 取得了较好的效果。
为了让知识员工发挥各自作用, 上海大众还建立了网络化的合理化建议管理系统, 技术专家和广大员工可以在自己的电脑终端随时提交合理化建议, 并能在线了解自己的合理化建议的审核、实施等进展情况, 同时网络化的系统也是公司合理化建议的知识库, 可以很方便地在线检索合理化建议的类型、方案和实施成果, 起到了借鉴和共享的作用。合理化建议既推动了公司的降本增效, 又为员工提供了锻炼的平台, 促进了员工能力的提升。此外, 上海大众也很重视通过名师育高徒活动促使知识能够在员工间传递和交流。
六、工作时间员工做主
弹性工作制是在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下, 员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排, 以代替统一、固定的上下班时间的制度。据了解, 在欧美, 超过40%的大公司采用了“弹性工作制”, 其中包括施乐公司、惠普公司等著名的大公司;在日本, 日立制造所、富士重工、三菱电机等大型企业也都不同程度地进行了类似的改革。上海大众也进行了有益的尝试。
上海大众的弹性工作制称之为工作时间呼吸机制, 它由四部分组成:工作时间的弹性系统、工作班次弹性系统、周工作天数弹性系统和时间有价证券。它们从不同程度上实现了工作时间的弹性。这四个子系统为企业和员工提供了一个机会, 使他们可以根据工作和任务的要求, 结合自己的状况, 实现从单日工作时间到整个职业生涯长度的工作时间弹性。
在工作时间的弹性系统中, 上海大众将人员分为A~Z共七类。根据不同类别人员工作性质的特点, 在工作时间弹性系统中设立了相应的措施。员工不再担心由于交通、家庭事务或其它突发事件导致的迟到和早退, 而由于工作状态好、灵感突现或工作任务而产生主动或被动要求的延长工作时间也得到了合理的认可。这些都使他们的工作积极性被进一步调动起来, 工作效率得到了提高。另一方面, 在一定意义上说, 这种工作方式使企业获得的有效工作时间大大提高, 也延长了企业或部门的营运时间。调查表明, 对弹性工作时间, 领导与员工的满意支持率分别为100%和98.67%。
上海大众对于技术生产工人、直接生产工人和辅助生产人员这A、B、Z三类人员, 实行综合计算工时制, 同时, 为每位员工设立“时间账户”。将加班时间 (视为正值) 存入时间账户, 歇工 (视为负值) 时进行平衡。稳定了员工队伍, 同时也保障了生产的组织可以根据不断变化的产量来安排而不浪费工时。“时间账户”的上限即平衡累计后的延长工作时间 (即加班时间) 年度末结算时不得超过432小时, 下限即透支工作时间 (平衡后余留的歇工时间) 在168小时以内暂不扣发工人工资, 从而保证了员工收入和生活的稳定性。上海大众的管理者认为:“我们支付给员工有竞争力的薪水, 并不是支付给他的时间, 而是支付给他的绩效, 他对公司的价值。”正是在这样一种理念下, 上海大众这样一家庞大的工业企业, 实行了像小企业一样灵活的工时制度, 员工不再一定必须“朝九晚五”, 工作时间安排以任务为导向。
3.上海迪士尼战略管理分析 篇三
2上海迪士尼乐园简介
上海迪士尼乐园（Shanghai Disneyland Park），是中国第二个、亚洲第三个，世界第六个迪士尼主题公园，迪士尼乐园向来是全球建造成本最高的主题乐园之一。
2011年3月9日，上海国际旅游度假区核心区控制性详细规划（草案）已上网公示，上海迪士尼乐园也在此规划中，乐园主体工程于2011年4月8日正式破土动工。 2009年11月4日，上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。上海迪士尼乐园项目启动。 2009年11月23日，国家发改委在网站上发布，“2009年10月，经报请国务院同意，我委正式批复核准上海迪士尼乐园项目。该项目由中方公司和美方公司共同投资建设。项目建设地址位于上海市浦东新区川沙新镇，占地116公顷。项目建设内容包括游乐区、后勤配套区、公共事业区和一个停车场。”
2011年4月8日，上海迪士尼乐园，正式动工。 预计2015年完工。
在这个筹划中的项目，上海市政府下属的企业将持股57%，迪士尼公司则持股43%。
上海迪士尼乐园规划图
上海迪士尼前期发展会存在的问题
发展过程中，往往存在着①前期准备不足，项目盲目建设②主题重复，重游率低③规划设计简单，建设施工粗糙④经营方式单一，收入结构守旧⑤缺乏“再投资”，对市场研究不足，迪士尼成功原因
在全球范围都十分受大家欢迎，主要便在于①打造主题强化品牌②突出特色体现个性③适当引导强调创新④加强可持续性。
4.上海迪士尼乐园的发展分析
1）产品消费者
消费群体：对于迪士尼来说，中国是个充满诱惑力的市场，因为中国不满14岁的人口有2亿多，比美国全部人口还要多，他们都是迪士尼的潜在发展动力。
消费行为：迪士尼乐园使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。迪士尼落户上海，美国华特迪士尼公司将打造一个涉及服务、制造、特许经营等多个产业的超大规模综合娱乐品牌。中国经济实力的不断提升以及人们收入水平的不断提高，使得国民对娱乐方面的需求不断提高。
2）现有竞争者
香港迪士尼成为上海迪士尼最直接的竞争对手。香港迪士尼乐园则于05年正式开放以来，经营稳定，发展势头良好，目前正谋划扩建，再加之香港回归以来，内地去香港更加方便，因此，竞争实力非同小可。但是，香港和上海各有自己的优势，不存在谁取代谁的问题。存在一定程度的竞争，恰好可以使两个城市在提高自身竞争力方面做出更多的探讨与开拓。因此，从这个意义上说，上海与香港是合作伙伴而非竞争对手。深圳华侨城成为上海迪士尼又一个强有力的竞争对手。2009年4月18日,PARK WORLD杂志公布了TEA/ERA全球主题公园入园人数2008报告。该报告由ERA（美国经济研究事务所）和TEA（主题娱乐协会）联合发布,已成为行业内最权威的数据报告。华侨城各景区以1340万的总入园人数再次进入全球主题公园集团公司前八强,进入国际主题公园集团公司一线品牌行列。1999年以来,华侨城先后被评为全国文明风景旅游区、首批国家5A级旅游景区。截止2008年底,华侨城所属旅游景区累计接待游客已达1.32亿人次,成为中国旅游业第一品牌，实力非同一般。其他诸如欢乐谷、上海大世界游乐城等大型游乐场所也成为上海迪士尼乐园的有力竞争对手。大型主题公园——“上海欢乐谷”，于2009年8月16日正式开放，成为上海乃至全国规模最大、景色最美、科技含量最高的主题公园。“上海欢乐谷”位于松江区佘山国家旅游度假区核心区域，占地90公顷，2005年开始投资建设，预期投资额40余亿元，在2009年暑期开园。“上海欢乐谷”是上海市重点开发项目，也是2010年上海世博会主题“城市，让生活更美好”的重要体验区。
5.营销环境分析
改革开放以来上海新建造地适合青少年儿童的主题公园、乐园较多，这些乐园规模均比较大。如儿童公园、植物园、青少年活动基地、海洋游乐城、海豚馆等，但似乎都没有一个大型综合性的游乐城。上海一些公园新增设的游乐设施、新建成的居民生活小区内的简易儿童游乐设施，以及市区大中型百货商场、商厦内特设的单一儿童娱乐设施，不能够满足而动身心健康的发展需求
上海迪士尼乐园以“欢快游乐，快乐全家”为经营理念，新项目的开发，形象包装都是围绕这一主题展开的，溶入“一切为了孩子们”的独特项目文化，大大增强游乐城的亲和力，易为广大消费者所接受。
上海迪士尼在充分研究消费心理和消费习惯的基础上，推出了溶入企业文化的独特项目定位——“一切为了孩子们”，它将建成一座具有趣味性、探险性、安全性之优点的较完善的智能化娱乐设施。这将更适合家长们“一切为了孩子”的消费心理。
上海迪士尼项目集开发动作协调性，身体柔韧性、思维敏捷性为一体，是一套综合开发体力、脑力的现代娱乐设施。这是其它同类娱乐设施所不具备的。独特的项目特性能起到良好的促销作用。另外，迪士尼乐园自美国，色彩丰富、造型独特、好玩刺激、其乐无穷。对少儿家长也具有诱惑力。这为以后拓展项目的内涵提供了广阔空间。
营销环境SWOT分析
1、优势
（1）政府的大力支持。迪士尼落户上海得到政府部门大力支持，并且该项目被上海市作为经济转型重点项目。
（2）迪士尼的品牌在全球享有很高的知名度，品牌优势特别明显。（3）地缘优势。上海是中国最大的经济中心和贸易港口，是全国最大的综合性工业城市，也是全国重要的科技中心、贸易中心、金融和信息中心，此地的人群消费水平高，消费观念前卫。迪士尼公园的餐饮、娱乐、宾馆等设施可以有效的发挥其作用，也有了庞大的客户群作为运营保障。
（4）该项目地处上海浦东商业区，交通便利，人口密集。上海地处长江三角洲前沿，东濒东海，南临杭州湾，西接江苏、浙江两省，北靠长江入海口，地处我国南北海岸线的中部，交通便利，腹地广阔，地理位置优越，是一个良好的江海港口。对于迪士尼的落户，上海以其雄厚的经济基础作保障，是迪士尼选择上海的一个关键因素。
2、劣势
（1）东西方文化差异使得迪士尼这种娱乐方式可能不会轻易被一些国人所接受。
（2）现有竞争对手和潜在竞争对手都对上海迪士尼构成极大的竞争和压力。
3、机会（1）上海迪士尼乐园集开发儿童知识面，身心娱乐性、思维敏捷性、为一体，是一套综合开发体力、脑力的现代娱乐设施。
（2）具有趣味性、探险性、安全性之优点的较完善的智能化娱乐设施。（3）迪士尼来自美国，色彩丰富、造型独特、好玩刺激、其乐无穷。对少儿家长也具有诱惑力。
（4）每年将迎来3000万游客。专家分析，以1元门票拉动8元人民币的消费比例计算，上海迪士尼项目落成后，预估每年至少为上海带来新增游客300万～500万人次，从而为旅游酒店、商业零售、交通运输等行业带来机会。
4、威胁
（1）迪士尼乐园门票售价较高，且不包括乐园内的其它消费款项。过高的票价会限制其回头客的数量，而且票价不包括园内其他消费款项这一点可能不会迎合中国消费者的消费心理。
（2）迪士尼首次进军上海，机会很大，对中国娱乐主题公园具有压倒性的优势，但是它依然面临着本土企业的强大反击和对抗，比如上海大世界游乐城、欢乐谷都是其存在的强劲对手。
（3）除了上海以外的其他地区的消费者是否了解迪士尼，并是否真正的接受迪士尼也是一个潜在的问题。6.商机分析
品牌授权渊源已久
根据迪士尼2008年年报数据显示，全年迪士尼公司消费品部实现营业额300亿美元。营业额增长的一个原因就是迪士尼公司加大了对中国、巴西等国家的授权。
消费品部是迪士尼公司的一个重要部门，主管品牌开发、营销、授权、出版、游戏、零售、电子商务等。而迪士尼消费品部亚太区办公室就坐落在上海。200万—500万成为迪士尼授权商
迪士尼消费品部的负责人曾表示要成为授权商，至少要满足以下两个条件：在制造、经销或零售方面至少需5年经验；在相关专业产品方面具5年或以上行业经验。
现在成为迪士尼品牌的授权商，需要交纳一定数额的权利金。这个金额不定，需要各家公司与迪士尼自行谈判，但是广东裕宝公司表示数额一般在几百万元。迪士尼一位负责人也曾经在采访中透露一般为200万元至500万元。除此之外，迪士尼公司还能从销售收入中提成。授权合同一般是一年或者三年，到期之后，如果续约需要再谈判，并重新交纳授权金。此时的授权金通常会有上浮。迪士尼的品牌授权按产品种类分为服装、鞋帽、家居、玩具、电子产品等种类。被授权商按照自己所处的制造业行业也申请不同的授权，如玩具制造上申请玩具类授权，水杯制造商申请水杯类授权。卡通形象也可以分为不同的授权，如果一家厂商只取得秒老鼠形象的授权，就不能在商品上印有维尼熊。下级代理商不用加盟费
如果你没有足够的本钱从迪士尼处获得授权进行生产销售，依然有办法享受这个品牌带来的效益。
据行业人士介绍，现在国内大部分经销商并非直接从迪士尼获得授权。他说国内迪士尼最大的授权商有两家，上海尚喜儿童用品有限公司（下称上海尚喜）和东莞一家生产文具的公司。“有些经销商是从这两家获得授权。文具的销量要好一些。”
上海尚喜成立不过两年，获得米奇、小熊、公主、赛车四个品牌的书包、帽子、头饰及背带的生产与销售授权。公司在合肥的工厂占地53亩，主要生产帽子和书包。
上海尚喜工作人员说，如果成为他们的加盟商，就可使用迪士尼品牌。他们与经销商的合作方式是某个区域的市场交给一位代理商，但是代理商的渠道分为商场和批发。以深圳为例，商场渠道和批发渠道各有一位代理商。代理商承诺一定的销售额获得代理权：“达不到一定的销售额我们是不会把市场给他的。”但并不用交加盟费。
代理商从上海尚喜处拿货，只进行销售。该代理合约为排他性合约，如果同一市场中还有其他商家想要开店，就只能和代理商谈合作，然后从代理商处拿货。
从商机的分析中，迪士尼是一个‘巨无霸’式的产业链，主题公园不过是其赚钱的手段之一。从迪士尼全球经营模式来看，迪士尼“吸金”主要依靠四大部分：电影制片、主题公园和度假地、迪士尼玩偶商品(含迪士尼授权业务、直销市场、图书出版、游戏、零售等)、媒体网络。这四大板块相互关联，构筑起迪士尼强大的“吸金”帝国。
迪士尼通过主题公园扩大了在中国人心中的影响力，然后通过品牌授权等多种途径谋取暴利。
利润分析
迪士尼方面预测，在园区经营收入中，门票收入占50%，食品和饮料占24.5%，商品24.5%，其他收入为1%。
据上海财经大学教授何建民的说法“此次上海迪士尼的门票价格初步定价为320元”。根据瑞士银行(UBS)世界区域经济调查机构公布的数据，截至2007年3月，按购买力平价估算，上海的人均国民收入已经达到27734美元，位居内地第一。而2002年上海迪士尼项目谈判重启时，美方通过当时的市场调查，认为门票适当的定位在220元。
经过估算，门票收入再加上购物消费，饮料、交通费用等，入园一次，游客人均花费会在600元左右。
4.战略企划(上海) 篇四
(一)
很多企业喜欢把战略做成子公司战略的加总，那么我必须问，你整个集团想干什么?
如果集团为各个子公司保驾护航，子公司乱要预算和支持，各自都要把自己所在的产业做强做大，然后你在子公司之间分配资源，这时你给或不给都是错的，诸葛亮说得好，不审势则宽严皆失，不审时度势，宽也好，严也好，都是失败的，都是错误的，
整个集团没有定出一个战略方向，子公司要上马一个产品，要做一个投资，要这么多的预算，你把他肯定掉，或否定掉，或打个七折给他都是错的，你没导向凭什么这么决策呢，这种做法是单体公司战略的思考逻辑。
我们通常说的集团战略，集团战略是一个由多个分子公司构成的联合体，集团需要有个总体战略，各个子公司要各有其基于总体战略的分支性，角色性，任务型，执行型战略。
李嘉诚说得好，集团是剧本，各个子公司是剧本里的角色，子公司无权自己做战略，子公司必须根据我集团的战略来做战略。
很多集团在集团战略上事实上没有主张，很柔弱，最后就是靠博弈，这种做法很不可取。
集团战略是整个集团运作的共同纲领，好的集团战略，一定要让所有子集团感觉到，集团这次做的战略都是为了我的利益，都是为我说话，从好的方面来讲，要照顾到所有的利益，把大家利益的最大公约数说出来，求同存异。
往坏的方面说，一个集团战略，一定是赋予各个子公司命运，我经常强调一句话，子公司没有行业特征，只有赋予特征，什么叫赋予特征呢，集团公司让你做什么，如果你是另外一个集团的子公司，你可以做另外的事，但是因为你是我的子公司，我让你做的事情里面，有吻合本行业规律的，但同时也有让你给我母公司提供贡献的，否则那我哪来的赋予特征，
(二)
一个企业建立集团战略，就是因为一个企业里面的利润是分层次的。
最低境界是产品利润。很多企业挣产品利润而已，而真正一个公司，不能老是通过做产品来挣钱，产品的钱有多少呢，固定成本，变动成本一算，批量一算，毛利结构卡在那里，变动不了，到最后你能多赚钱呢，这是死的。
境界再高一点是公司利润。我举个小例子你们就知道了，比如做电缆的企业，电缆可以赚钱，但是炒铜能挣很多钱，做不锈钢的企业，不锈钢未必挣钱，但是炒镍、炒铬能挣很多钱，这就叫公司利润，公司利润是在经营资产，你们看五星级大酒店不赚钱，资产每年在升值。
现在有多少公司是有销售没市场，什么叫有销售没市场，就是他每年有很大的销售额，但是所谓没有市场，他没有营销网络，他的销售没有必然性，明年能不能达到这么多销售不知道，这种公司的存在是没有意义的，他发展没有必然性。而营销网络就是一个很好的资产。
最高境界是集团利润，我们认为一个集团往往要去挣取一种东西叫集团利润，集团利润由产业组合、协同效应、资金循环、内用市场、宏观调控等等构成。
5.战略企划(上海) 篇五
[摘要]从本世纪初以来，自有品牌经营成为上海市连锁零售业发展的特色之一。基于描述性统计的实证调查表明，自有品牌已经渗透到了上海连锁零售业的几乎所有现代零售业态当中，而且在业态、品类分布、定位和竞争战略、品牌策略和营销组合等方面都表现出了不同的发展特点。文章在宏观层面上提出了加强市场引导、强化质量监督、支持本土连锁商业发展的政策建议，并对连锁零售业提出了转变观念，积极开发;明确定位，差异竞争;整合品牌，协同发展等营销对策。
[关键词]上海;连锁商业;品牌战略;自有品牌;制造商品牌
1991年，以上海联华超市商业公司成立为标志，拉开了上海连锁商业发展的帷幕。之后，上海连锁业得以迅速发展，营业额很快超越传统的百货业，成为创新的现代商业经营模式。但是，今天的上海连锁业同时面临着市场日趋饱和、经营运行成本日益攀升、同行间恶性竞争越演越烈的严峻环境。进入新的发展阶段，上海连锁业要继续保持在全国的领先地位，要在全球经济一体化中不断获得生长空间，惟有不断创新，这是上海连锁业连绵不绝的动力所在。本文以土海连锁零售业描述性的实证研究为基础，从消费者的微观视角出发，讨论上海连锁零售业自有品牌的创新发展问题。
一、上海市连锁商业自有品牌发展概况
零售商自有品牌是相对于制造商品牌而言的，它是指由零售商自己开发、组织生产的产品(品牌)，自20世纪70年代末在英国、法国产生以后就迅速扩展到了其他欧美国家。目前，在欧美发达国家的零售企业中，零售商自有品牌所占份额始终保持稳定上升的态势，有的达到80%以上甚至更高，其生命力在经济萧条、市场不振的时候体现得更为充分。
在中国，真正意义上的零售商白有品牌出现在上世纪末和本世纪初，是伴随我围零售业的对外开放逐步发展起来的，自中国加入世界贸易组织以来得到了较快的发展。作为一种新生事物，它在中国的产生和发展深深地留下了跨国零售企业进军中国市场的痕迹，其表现为：跨国零售企业引进和开发白有品牌，自有品牌的数量明显多于本土企业，从业态选择、产品类别以及品牌管理等方而来看，本土企业都还存在不小的差距，外资企业自有品牌的示范效应比较突出。
上海连锁业以联华、农工商等为代表，从本世纪初伴随其零售业态的扩张开始发展自有品牌。但是，和沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花等外资连锁业相比，大多数本土连锁超市对自有品牌的开发仍处于尝试和萌芽阶段，体现在本土超市白有品牌商品数量难敌外资超市，而且品种仅限于毛巾、纸巾、塑料制品等日用类，自有品牌商品目前尚未形成气候，真正有了白有品牌效应的商家还不多。与欧美的成熟市场相比，本土大多数零售企业的规模有限，开店数量和经营规模还没有形成真正的竞争优势。另外，国内零售企业在自有品牌的产品研发上缺乏人才、实力和经验，目前主要集中在一些技术简单的低端产品上，消费者的认知度较低。因为开发自有品牌需要有商品资本先期投入，风险较大，也制约了部分连锁商业开发自有品牌的积极性。
总结起来，本土连锁商业自有品牌发展的特点主要有：品类主要集中在食品、粮油、日常生活用品等消费频率较高的领域;均实施低价策略，同比同类商品便宜10 - 20%;商品的包装设计走简易化路线;商品质量仍是最大的问题，品质保障体系，品质监控流程有待进一步完善;消费者对于自有品牌认知度有待提高，商家需要加强营销推广的力度，并提升营销策划方面的功力;从消费心理和购买行为来看，有相当部分顾客因为“物美价廉”而购买，而相当部分消费者对自有品牌的产品质量仍持不信任态度，因而选择了制造商品牌.从品类销售贡献来看，本土超市自有品牌商品在同类别商品中一般不超过5%。
二、上海市连锁商业实施自有品牌战略的特点
为了掌握更为翔实的第一手资料，深入分析上海连锁零售业自有品牌战略的实施情况，作者在元旦至春节期间对上海连锁零售业进行了实地调查，并就消费者对白有品牌的认知和购买情况进行了问卷调查，以下是本次调查的描述性结论。
(一)自有品牌的业态分布
和国外的情况类似，上海连锁零售业自有品牌的发展是和零售业态的不断创新、扩张紧密结合在一起的，而且基本上遵循了超市(含大型超市)一大卖场一便利店一折扣店这样的扩张路径。此外，以麦德龙为代表的仓储式会员J占也已经导人自有品牌的经营。上海连锁零售业中有品牌业态分布的这一特征，既是各连锁企业业态布局和发展战略的反映，也和国外连锁零售主流业态的自有品牌分布趋向一致。
例如，农工商超市集团在上海市郊县开设超市，开设大卖场，开设便利店，开设折扣店。不同业态服务于不同顾客，加上自有品牌的导人，其结果是社会影响大，经营效益好。联华超市在开业以来的十八余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式，发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司，到底，总门店数已经达到3，872家，遍布全国20个省份及直辖市，继续保持内地快速消费品连锁零售行业的领先地位。该集团经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要：三大业态分别透过“世纪联华”、“联华超市”、“快客便利”品牌不断扩张，这其中以“LH”、“联华”为名的自有品牌同样成为其特色经营的亮丽风景之一。
(二)自有品牌的品类分布
在白有品牌的品类选择上，一些大型跨国零售企业的做法值得借鉴。卜蜂莲花依托其母公司正大集团的产业背景，优先在农产品、食品等类别中导人自有品牌。白有晶牌不仅在数量上占总数的10%以上且销售额占总销售额的3%以上，成为整个超市利润的重要来源。TESCO乐购通过在上海郊区购建农产品生产基地，未来几年内自有品牌农产品占全部农产品的比例将有望达到95%。乐购还将臼有品牌中的“标准”系列和“超值”系列引入中国，包括服装、办公用品、食品等在内的多种商品。目前，沃尔玛已经开发了多个系列的自有品牌，产品覆盖食品、家居用品、服装产品等，希望在5年内将自有品牌f与有率从2.5%提高到20%。以专业客户为服务对象的麦德龙同样拥有十几个系列的自有品牌，其中以Aka、Fine Foocl、Horeca Select、Rioba、H-Line五大自有品牌为核心，涵盖2000余种食品和非食品。目前，自有品牌商品占到麦德龙所有商品的大约10%，并呈现销量逐年上升趋势，20其自有品牌食品的销售额比上一年增长了约40%。
在本土连锁零售业中，农L商超市自有品牌的品类分布范围不广，主要集中在肉类、水果、鸡蛋、大米、粗粮等农副产品上，集中度较高。这些产品大多是农工商产自销的，引此具有比较高的质量保证。联华超市集团以“LH”、“联华”的方式在几乎所有的商品类别巾引入了自有品牌，包含了日用品、食品、服饰、针棉织品等商品大类，从产品的广度和深度上满足了消费者的不同需要。和自身的业态分布相联系，联华自有品牌以统一的标识同时在世纪联华、联华和快客便利销售。
(三)自有品牌的定位及竞争战略
在同外，零售商自有品牌从出现到现在已经发展到了第四代，从第一代到第四代分别是无名产品(no names)、准品牌、家族品牌和细分品牌/形象品牌，它们在产品分布、制造技术、质量/形象、消费者购买动机以及制造厂商等方‘面都有不同的表现，目前在市场上还同时存在着这四代的零售商自有品牌。但是，由产品生命周期的变化而决定，第四代的自有品牌比例在增加。通过对制造商l吊牌和零售商品牌的定位分析可以知道，两者的竞争主要集中在传统的零售商品牌和制造商的B-品牌、C-品牌(二三线品牌)之问。
目前，上海大部分连锁企业开发的rj有晶牌尚停留在第一、第二代的水平上，有部分企业，特别是外资的连锁超市开始着眼开发第三代的自有品牌，基于消费者认知的角度，日前尚未出现第四代的白有品牌，但是趋势已经显现，除了突出价格优势之外，有的连锁企业开始基于自有品牌的不同质量来细分消费市场，并确定不同的市场定位。沃尔玛目前有七个系列的自由品牌，包括专门做食品和日常生活用晶并以中文命名的惠宜( CREAT VALUE)，家居用品的MAIN-STAYS，洗漱护理卫生用品的EQUATF，还有销售服饰鞋帽的四个品牌( SIMPIJY BASIC，ATHI.ETIC WORKS，PEN-MANS，7250RIGINALS)，和每个不同品类的市场定位相关，沃尔玛采用了不同的品牌口号构建和消费者的诉求。台资企业大润发主要有两个系列的自有品牌，其中“大拇指”对应于市场上的二线品牌，以突出价格优势为主，品项有将近2000种，比领导品牌便宜六成，若和卖场内同等级最低价产品相较，也便宜一成。至于新推}{;的“大润发”商品则不打最低价，而是锁定与领导品牌竞争质量，价格比领导品牌便宜15%以上，力求以优质取胜，但是成效有限，消费者的认知度并不高。本土的世纪联华有两个系列的自有品牌，采取高低搭配，低挡品牌是佳惠，高档是BETIER LIVINC(创造生活)，它们的共同特点是质量较同类产品来说相差不大，甚至更好，但是价格优势明显。屈臣氏以具有鲜明特色的“个人护理专家”进行准确的市场定位，以“健康、美态、快乐”的经营理念，曰标顾客锁定在18至35岁的女性，其自有品牌以能让生活品质提高，方便精致的个人护理产品为主，细致分类，产品的个性化突出，专业化程度高。
(四)自有品牌的品牌策略
从调查的情况来看，上海的连锁零售业采用单个品牌策略的很少，绝大多数的企业采用的是品牌家族策略，即不同的品类给以不同的品牌名称，形成不同的自有品牌系列。尽管实施公司品牌策略的企业不多，但是为了强化消费者对公司和自有品牌的统一认知，企业往往会以各种方式在商品的包装上注明自有品牌的所有者，这类产品通常是由超市指定生产商按规格和数量加丁.生产，然后在包装上印上该超市的商号名称。另一种则是超市自己注册商标，再请厂家加工贴牌。有的企业不直接注明公司名称，但是会采取公司LOCO的形式，或者直接注明监制商名称，以及以专供的方式来强化消费者的认知。例如，家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。他们在家乐福门店以不同品牌形式出现：家乐福杂货臼有品牌、家乐福生鲜自有品牌(家乐福质量体系)、家乐福家电自有品牌(福斯莱)、家乐福纺织自有品牌(欧蕴)以及百货的棒产品。为了强化消费者的统一认知，家乐福在产品包装上统一注明“家乐福”是家乐福股份有限公司的注册商标，本产品仅供家乐福各地超市销售。
(五)自有品牌的营销组合策略
在白有品牌的产品策略中，上海连锁零售业有以下特点：追求白有品牌新产品开发的数量和产品的覆盖率;持续突出价格优势;简单的产品包装，模仿制造商品牌的痕迹较浓;产品质量不稳定，有的商店自有品牌的质量有下降趋势，难以赢得消费者的信任。根据对消费者的问卷调查，有65 %被访者购买过白有品牌商品。在已经购买过白有品牌的消费者当中，有68%的消费者是因为对白有品牌的质量有信心，有76%的消费者是因为自有品牌的价格更实惠。显然，中国消费者对白有品牌的质量感知水平要低于价格感知。当告诉尚未购买过白有品牌的消费者“自有品牌的质量完全有保证，而价格更实惠”时，有76%的被访者表达了购买自有品牌的意愿。这表明，上海连锁零售业白有品牌的质量尚未得到消费者的高度认可，产品质量的改善还有很多工作要做。自有品牌的市场竞争优势首先来自于价格，上海连锁零售业充分地利用了这一优势。开发白有品牌，无须支付品牌使用费，商品从生产商手里可以直接到达销售企业的配送点，减少了商品供货代理的中间环节，大大降低了渠道成本，同时还可以节省大量的广告宣传推广费用，依靠超市自身庞大的销售体系，既能免去庞大的进场费、上架费等，又能迅速形成销售规模。拥有自有品牌商品的超市，在竞争上避开了价格战，许多自有品牌的商品价格要比同类商品价格低1 0% - 30%，而利润要高出10% - 20%，形成了超市独有的特色。
白有品牌的渠道策略集中体现在零售商与生产自有品牌的贴牌制造商之间的关系上。目前在大部分快速消费品领域，制造商普遍面临产能过剩的压力，尤其是一些地方性及二线品牌的制造商。因此，利用剩余加工能力为零售商进行贴牌生产，让机器满负荷运转，可以降低制造商的整体成本，取得制造商、零售商、消费者三方共赢的市场效果。但是，共赢的背后反映的同样是残酷的垂直竞争，零售商凭借自己对生产和终端的主导权占据了有利的市场地位，对于同时生产自身品牌的制造商而言，必须准确把握好贴牌生产和自主品牌经营之间的平衡。从眼下的博弈来看，竞争的.天平更多地倾向于零售商，除了那些知名的品牌制造商之外。
从促销策略的角度来看，零售商几乎拥有对自有品牌所有的促销手段和工具。调查结果显示，零售商采用的主要手段是POP广告、DM广告和陈列促销。大部分的零售商都会在店内醒目位置加强对自有品牌的介绍和促销，从白有品牌的陈列来看，有单独集中货架陈列的，也有按类别与制造商品牌一起陈列的，但是白有品牌一般都占据了较好的货架位置(平视和上下一档的货架)。此外，零售商一般都会以特别的标识提醒消费者自有品牌所在的位置，以强化消费者的认同，方便选购。虽然对购买白有品牌的消费者来说，摆放的货架位置醒目，拿取方便，特别的标识提示等都不是其购买的主要理由(和自有品牌的价格、质量比较)，但是，所有的零售商显然都最大限度地利用了其可以利用的店内促销手段。
三、发展自有品牌的政策建议及营销对策
零售商自有品牌是伴随着零售业态的创新和发展、零售商和制造商之间的关系发生深刻变化的市场背景下出现和发展起来的，已经成为发达国家现代零售业态经营(特别是连锁经营)的重要组成部分和企业成功经营的有力武器。零售商自有品牌经营是商业战略、管理、营销、品牌、技术，以及商业业态、模式、组织架构、服务手段等创新的集中体现。上海市连锁商业自有品牌的发展从无到有，已经到了一个新的阶段，但是发展很不平衡，本土企业的发展受多方面因素的影响，发展缓慢，制约了本土连锁商业核心竞争力的提高。随着现代零售业态(特别是连锁商业)的扩张，自有品牌的经营必将成为上海连锁商业经营的重要组成部分，为企业实施与国际接轨的品牌战略、推动上海连锁商业的创新和发展做出贡献。为此需要从宏观和微观的层面上进行政策设计、企业发展战略设计。
(一)促进连锁商业自有品牌健康发展的政策建议
1.加强市场引导，保护制造商与零售商的积极性
在西方发达国家，通过经营白有品牌，零售商凭借其价格优势不断强化自身在垂直竞争中的主导地位。面对这样的市场环境，贴牌生产自有品牌的制造商的处境令人堪忧。同样的情况也发生在今天的中国.但是，对于中国这样一个制造业大国来说，迫切需要制造企业加快发展步伐，打造强势自主品牌，参与国际竞争。从政策层面来看，如何协调处理好制造商和零售商之间的关系问题已经成为摆在政府面前的一项重要课题。鼓励竞争、反对垄断，是市场经济条件下政府的一项主要职责。由于历史原因，我国在反垄断方面法律法规还比较薄弱，市场经营者更需要强化自我约束。国家则迫切需要加大相关工作的力度。国家发展和改革委员会出台的《制止价格垄断行为暂行规定》，禁止经营者之间通过协议、决议或者协调等串通方式操纵市场价格，强制限定转售价格，以及凭借市场优势地位牟取暴利、实行价格倾销和价格歧视，这对营造公平的市场竞争环境具有重要意义，也将对规范经营者价格行为，促进统一、开放、公平、竞争、有序市场格局的形成发挥积极作用。《反垄断法》的公布和实施更是促进市场竞争的重要保障。此外，商务部发布的《零售商、供应商公平交易管理办法》对超市卖场的通道费和货款结算作了严格限制，也有助于规范制造商和零售商之间的关系。总之，在协调处理制造商和零售商之间的既竞争又合作的所谓竞合关系这方面，政府应该也是可以有所作为的。
2.强化质量监督，促进自有品牌健康发展
调查结果表明，消费者对自有品牌的质量仍然心存疑虑，特别是生鲜食品、自制食品，这直接影响到了消费者购买自有品牌的意愿。从政策层面来说，国家有关部门迫切需要完善法规，加强监督，强化执行，以保护消费者利益，同时促进自有品牌的发展。近几年来，国家陆续出台许多管理办法、条例或规定.虽然对连锁业发展制约较多，但是从长远来看，有利于连锁业的健康发展。例如，202月出台的《食品安全法》对食品经营比重较大的连锁超市有着非同寻常的影响。尽管《食品安全法》出台之后，流通环节的食品安全监管明确由工商行政管理部门全权负责，这对于下一步加强对连锁企业食品安全的监管提升监管效率，应该是非常有利的一方面。然而相关的实施条例迟迟未予公布，在具体操作当中，由此导致的问题也层出不穷。新法实施后，流通企业自有品牌产品、现场加工产品的产品许可证、生产许可以及其他的标准，需要有卫生、质检和工商等不同部门的参与和协调，这些问题尚需要通过实施细则来加以界定和明确。政策层面的制约和日前监管机制上的不协渊将会影响连锁业的公平竞争能力
3.支持本士连锁商业的发展
上海连锁业曾经走过一段辉煌的发展之路，其特点是：先快速形成规模，然后调整充实，边发展边调整，在发展中调整，在调整中发展但是时至今日，特别是本土连锁业面临的形势十分严峻。一方面是跨国连锁企业加快进入上海市场的步伐，另一方面是自身增长速度趋缓，核心竞争力不足，在全同的影响力下降。上海商务成本的攀升，也对本土连锁业的发展带来r前所未有的困难。但是，上海连锁业的发展仍然处于成长期，市场容量并未被完全开发，上海连锁业仍然大有可为。上海连锁业可以通过实施战略转移，提升经营技术，坚持持科学调整，强化系统建设来获得科学发展。实现上海连锁业的可持续发展更需要转变观念，整合资源，大力培养连锁经营人才。
(二)连锁商业发展自有品牌的营销对策
1.转变观念，积极开发
随着连锁零售业的竞争加剧，以连锁超市为代表的一些大型商业零售企业开始利用自己庞大的销售网络资源和对终端的主导地位，开发并销售白有品牌商品，争夺一部分的生产利润。随着自有品牌诸多好处的显现，越来越多的综合超市以外的零售商也开始生产白有品牌。就白有品牌的业态分布这一点来说，上海连锁零售业中外资和本土企业之问的Ix.分已经消失。
必须指出，尽管发展白有品牌是零售企业的一种潮流和趋势，但它也是企业发展到一定程度才能使用的一种手段，贸然大力推出自有品牌，不仅浪费资源，而且很难获得成功。发展白有品牌需要较强的市场信息搜寻、产品研发、质量控制和品牌战略管理等能力。在这方面，中国零售商的能力还很薄弱;而且，开发一个自有品牌要耗费大量资金，一般又只能在零售商自己的终端销售，因此需要零售商具有庞大的销售网络和雄厚的资金实力。所以，自有品牌战略不适用于所有商业企业，而主要适用于大型连锁企业。对于上海的连锁零售业来说，一方面要转变观念，在条件成熟的情况下积极组织开发自有品牌，另一方面切忌肓日、一哄而起，因为白有品牌的成功是建立在充分的企业资源、有效的组织结构、准确的市场定位并辅之以相应的业态选择和科学的营销管理基础上的。
2.明确定位，差异竞争
如前所述，自有品牌和制造商品牌的竞争主要是和制造商二线、三线品牌的竞争。直接竞争的结果如何，则要以消费者的反应为依据。 一般而言，消费者对零售商自有品牌的接受程度在不同的产品类别之间有明显的不同。如果消费者感觉不到产品质量之间的差别，或者没有必要判断质量好坏，换句话说，产品质量好坏对使用本身没有影响，消费者就会倾向于购买零售商自有品牌，这类产品通常是购买频率高、消耗量大、没有质量风险的食品和日常生活用品。如果消费者只能在购买和使用之后才能判断产品质量( Experi—ence Qualities)的话，消费者就会更多地考虑购买制造商品牌。有研究表明，消费者的价格意识越强，购买零售商自有品牌的频率就越高。从品牌形象的其它构成要素(广告、包装、可信度等)来看，消费者对制造商品牌的评价通常会好于对零售商自有品牌的评价。零售商自有品牌的购买者对其偏爱的品牌的满意度和忠诚度都要低于制造商品牌购买者对其偏爱的品牌的满意度和忠诚度。
从消费者的购买行为出发，连锁零售业可以在消费行低度关注的产品类别巾经营第一和第二代的自有品牌，即无名品牌和准品牌，而在质量意识强、购买风险大、附加效用高的产品类别当中，引入第三、甚至第四代的自有品牌，通过这种有差别的品牌组合可以有效地满足消费者的不同需要，从而能够保证较高水平的顾客满意和忠诚一总之，不足所有产品都能搞自有品牌，白有品牌应该形成差异化和提供价值溢价。
3.整合品牌，协同发展
连锁零售业引进自有品牌之后，如何实施连锁商业的企业品牌战略，成为摆存企业面前的一个重大课题这罩涉及到的既有零售商商品品牌和企业品牌的关系问题，也有由其衍生出来的白有品牌和制造商品牌的关系问题。从狭义的角度来看，零售商企业品牌是指零售企业所经营的商品品牌和服务品牌，连锁零售业企业品牌的这种外延和内涵上的界定体现了零售商企业品牌和制造商品牌的本质区别，也是实施零售企业品牌战略的依据所在。存相当长的时间内，制造商品牌占据零售企业商品品牌的主导地位，换言之，自有品牌没有或者在商品品牌中只占有很小的比例。这种情况延续到今天，仍然是零售企业商品品牌结构的主要表现。当白有品牌逐渐成熟并被越来越多的消费者接受之后，商品品牌的结构自然随之发生变化，这种变化背后反映出来的是零售企业品牌战略意识的改变和品牌经营自主性的加强，主要表现为企业有意识地提高白有品牌的经营比重。这种商品品牌结构的变化带来的是品牌经营战略的转变。值得特别注意的是，企业在经营自有品牌的时候，不仅要关注消费者对自有品牌的认可度，更要重视处理好白有品牌和同品类制造商品牌之问的关系问题。
6.战略企划(上海) 篇六
一、平台经济的特征
平台经济作为新经济时代越来越重要的一种产业组织形式，主要具备以下几方面的特征：
从内容来看，平台经济具有集聚辐射性。平台集聚的方式主要有两种：一种是信息的集聚。通过构建平台，众多分散的信息被聚集到平台中，实现信息集聚效应。另一种是实体的集聚。通过构建平台，使上下游关联方汇集一起，形成集群，实现“捆绑式”发展。通过资源和信息的聚集，平台经济涉及的产业链也不断延伸，平台型企业的发展带动周边产业，产生商业流、信息流、物流、人流和现金流，形成辐射效应，促进相关产业发展，提升产业竞争力，增强了实体经济的活力。
从功能来看，平台经济具有专业独特性。平台在聚集信息或者经济实体时，通常都有明确定位，只有与之相关的专业信息或者关联企业才能够聚集到平台上，从而使平台具有专业性特征，形成其独特的竞争力。
从服务对象来看，平台经济具有开放拓展性。平台作为一个开放的空间，任何与平台有关的企业或消费者都可以加入，通过使用平台，获得相关信息，达成交易。
从增值方式来讲，平台经济具有共享共赢性。平台的价值是由使用平台的实体来决定的，平台通过共享为使用群体创造价值，并在共赢的基础上实现自身增值。也只有实现增值性，平台企业才可能生存壮大。
从成长性来看，平台经济具有快速成长性。平台型企业即便初创时很小，但是一旦抓住商机，便能迅速发展壮大，从一个小企业成长为一个跨区域的大型企业，如淘宝、快钱等公司短短几年已经成长为全国性、甚至全球性的撮合平台。
从平台发展模式来看，平台经济具有生态系统性。平台企业的成长壮大及竞争力的提高依赖于其创造的生态系统，随着其成长，生态系统的影响力越大，平台的竞争力也越强。
二、上海发展平台经济拥有独特优势
上海具有发展平台经济的独特条件，归纳起来可以总结为四大优势：
第一，开放优势。开放是上海最大的优势。借助于开放的体制机制和市场准入政策，上海吸引跨国机构集聚、参与全球资源配置，并大力实施“走出去”战略，形成了外向型经济。在注重对外开放的同时，上海不断提升对内开放程度，并作为促进经济结构转型的重要战略。而平台经济具有天然的开放拓展性，开放优势将有利于其快速发展，促进上海形成开放型经济的新优势。
第二，先行先试优势。作为全国改革开放的排头兵和科学发展的先行者，先行先试贯穿于上海经济社会发展的方方面面。先行先试有利于推进上海重点领域的改革，使上海的发展站在更高的起点上。借助于先行先试的优势，将为平台经济在上海的发展提供良好的政策环境。
第三，基础设施优势。通过电子信息技术实现资源整合是平台型企业发展的一个共性，上海作为中国信息基础设施条件相对较好、网络覆盖率较高的城市，通过发达的物流配送系统，为平台型企业的发展提供便捷条件。
第四，一批平台型企业正快速成长。上海平台型企业的发展已经有了一定的基础，如1号店作为知名的网上购物平台，为消费者提供便捷的选购及配送服务;快钱、银联支付都已经成长为国内代表性的第三方交易支付平台;东方钢铁、上农批等大宗商品贸易平台，通过开放、即时的撮合交易，形成价格发现机制，已经成为有影响力的定价中心;此外，还有一批电子商务专业服务平台，如丁丁网、大众点评网为消费者提供生活信息服务，钢联电子已经成为国内规模最大的钢铁专业资讯和电子商务平台，上海陆上交易中心是国内首屈一指的网络物流服务平台等。
三、上海发展平台经济的思路
平台经济应成为上海经济转型发展的重点。上海发展平台经济发展的思路是，围绕创新驱动、转型发展的战略要求，以培育和引进平台型企业为核心，以集聚和培养平台运作和创新型人才为基础，以营造有利于平台经济发展的商务环境为保障，着力做好对平台型企业的服务，促进平台经济商业模式、技术和业态创新，打造一批具有带动力和国际影响力的龙头型平台企业，使平台经济成为上海经济转型的重要抓手、商业模式创新的重要载体和国际贸易中心承载区建设的重要突破口。
第一，明确平台经济的发展重点。着力推动第三方支付、大宗商品、贸易、多媒体、文化、医疗等重点服务业和新兴领域平台企业的发展。同时，要支持有竞争力的制造业依托自身优势，打造具有一定影响力的平台，形成新的增长点。
第二，着力引进和培育一批龙头平台企业。一方面，要创造空间，营造有利于平台企业发展的环境，积极培育一大批中小型专业化平台企业的发展。另一方面，要大力支持龙头企业的发展，如易贸、银联、携程等，通过引进和培育一批具有较强影响力甚至国际影响力的龙头型平台企业，发挥其经济带动作用。
第三，积极推进平台经济商业模式创新。要拓展思路，在不同业态的组合中发现新的模式去促进平台经济创新。一方面，要从专业化入手，通过细化领域，寻找平台经济发展的薄弱或者空白区域，推动相关领域平台企业成长;另一方面，要从产业链入手，除了引入上下游企业外，平台企业还可以引入功能性企业，如快递物流业。同时，一些平台企业 (如购物、第三方支付等) 可以根据情况，实现平台类别的拓展，向手机平台延伸。此外，平台企业也可以通过与其他若干相关平台的结合实现资源整合，形成平台发展的乘数效应。
第四，推进平台经济集聚区建设。通过产业规划、园区搭建的方式，打造若干平台经济集聚区，实现平台企业和相关配套企业的集聚，形成若干个以平台型企业为核心的平台生态系统。
第五，合理规划，有意识进行产业布局。政府进行规划时，应该考虑到平台类企业的集聚特性和系统生态性，立足于“关联性强、集中度大、集约度高”的建设思路，合理安排空间布局，提高平台企业之间、平台相关产业链企业之间布局的科学性，增强平台经济的影响力和带动力。
第六，完善基础设施建设。考虑到平台经济的特殊性，在完善载体建设的同时，推进相关基础设施建设。通过轨道交通、短驳车等交通工具的接入，实现空间布局的交通便利性;通过提高通讯、电信等网络的质量和速度，实现企业运营的网络便捷性。
第七，创新服务流程，提高政府办事效率。一方面，针对企业生态系统，通过调研、企业联席会议、行业协会等形式，了解企业发展中的需求，创新服务流程政策支持。另一方面，争取放松对平台型企业的进入和经营管制，简化企业审批、备案等手续，放宽平台企业的市场准入。比如，对于平台经济这样一种新兴业态，在工商登记中，可能存在有些业务范围不易界定等问题，可以与工商部门协商，灵活处理。同时，政府也可以通过打造公共服务平台，为平台企业发展提供支撑。
第八，加大政策扶持力度。制定扶持平台经济发展的统一政策，在财政税收、土地利用、办公用房、上市融资、研发等方面给予支持，形成制度性安排。尤其是税收政策方面，要把握上海率先开展服务业税制改革试点的机遇，探索将平台经济中服务业相关领域企业单列，作为一种新兴经济形态，积极争取税收优惠政策的先行先试。此外，以现行政策中将捆绑型平台企业作为整体、实行税收集中返还的个案为基础，将此项政策系统化，加大税收优惠力度。