卓越绩效管理期末考试

卓越绩效管理期末考试（精选8篇）

1.卓越绩效管理期末考试 篇一

申报省长质量奖实施卓越绩效管理应知应会内容

1、卓越绩效管理模式的来源

答：卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。我国于2001年启动全国质量管理奖，并于2004年参照美国的波多里奇奖制订了国家标准，即《卓越绩效评价准则》和配套的指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》，于2005年开始实施，它既可用于企业自评同样也可用于质量奖的评审。

2、卓越绩效的理解

答：又称高绩效，是指通过系统的绩效管理方法，使企业和个人得到进步和发展，提高企业的整体业绩和能力，为顾客和相关方创造价值，并使企业获得成功法杖的结果。

3、集团何时引入卓越绩效管理模式？

答：我集团于2007年底导入该管理模式，进行全员培训。

4、推行作乐绩效管理的意义

答：推行卓越绩效管理的意义主要体现在以下几个方面：

1）更新管理经验、不如现代化优秀企业行列意义重大。通过导入卓越绩效管理模式，可实现公司与世界一流企业的管理模式接轨，成功借鉴他们的管理经验。

2）对实现公司战略目标意义重大。通过建立推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力起到积极的作用。

3）优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效 1

评价意义重大。

4）创建全国质量奖，树立卓越品牌形象，意义重大。

5、企业的使命、愿景和价值观

答：（1）企业使命

回报股东、惠及员工、贡献社会。

（2）发展愿景

利华益集团致力于发展成为一个资产精良、科技领先、知名品牌、环境友好、富有崇高远景和可持续发展的大型企业集团。

（3）价值观

利华益集团的核心价值观是“人和、无私、自主、自觉”。人和：诚信为本、人之同心、和而不同；

无私：公平正义、乐善好施、取之有道；

自主：开拓创新、自我管理、自强不息；

自觉：崇高觉悟、爱岗敬业、知恩图报。

企业精神：自强不息，不断超越。

企业作风：雷厉风行，节奏高效。

质量理念：追求卓越，用户至上。

诚信理念：以信立企。以诚待人，知行合一。

环保理念：爱护自然就是爱护自己。

人才理念：人人是人才，成长需竞争。

管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目标。

6、集团的长、短期经营目标是什么？为实现该目标公司采取

什么具体措施？在实施过程中你起到什么样的作用？

答：短期目标：2011年实现销售收入180亿元，力争200亿元； 长期目标：2015年实现销售收入500亿元。

集团为实现目标制定了“一大集群、两大基地”的发展方针，即：有机化工产业集群，中药新药产业基地和高端纺织基地。

在实际工作中，我会按照岗位职责的要求做好工作，同时发扬主人翁精神，关心公司各项工作，力争工作的主动性、创新型，以合理化建议等形式积极参与企业管理。

7、你受到何种培训？是否有用？谁确定你应该接受什么样的培训？如何将培训知识和技能应用于工作中（企业提供的条件）？公司给你们做过职业规划吗？

答：在工作中，主要培训室实效技能培训，有专职培训员根据个人实际操作水平，加大弱项的培训力度；还有外出到其他企业培训以及公司组织的各种理论及技术培训，培训确实有效：提高了实际操作技能，丰富理论及实践知识，提高绩效成绩。

一般由部门机企管部根据工作绩效考核情况，通过反馈，有针对性的给我们提出培训计划。

公司会根据我们培训内容及培训后的考核情况，综合考虑岗位设置对技术能力的要求，给我们设置合适的工作岗位，从而将我们培训的知识技能应用于工作中。另外通过公司的QC小组等形式将培训知识用于生产。

公司会根据员工的情况结合绩效考核等对我们进行职业生涯设计，同时也帮助员工自己进行职业规划。

8、你在工作中做过什么决定？你试利用什么数据和信息来帮助做这些决定？这些数据和信息容易获得吗？

答：根据具体岗位回答：比如在质管岗位可以做出合格产品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出厂的决定；销售员可以做出给客户发货的决定等；生产岗位可以做出是否继续下工序生产或禁止操作的决定。

生产主要是通过岗位职责、岗位说明书，操作规程，检验报告，设备自带的信息数据系统以及车间统计员统计的信息，来帮助自己做出决定。

这些数据和信息易于获得。

9、你在哪些活动或工作中得到了什么认可或奖励？为什么？这些认可奖励制度是否持续、一致吗？公平吗？实现顾客满意是你工作中的关键部分吗？你所得奖励和认可是否在一定程度上取决于你对顾客满意的贡献？

答：职务提升、安全奖、先进工作者、QC活动、节能降、技能大赛、优秀员工等（据实际情况回答某一方面）。

公司认可奖励制订是持续一致的。是再充分沟通基础上制订的，能体现公平性。

实现顾客忙一是我工作的关键部分，公司所有工作都是以顾客为关注焦点。

我所获得的奖励、认可在一定程度上都与顾客满意有关，都为顾客满意做出一定贡献。

10、你是如何对你地工作过程进行改造的？改造的一句是随机的还是根据系统的评价？

答：根据自身工作岗位实际回答。

质量上：QC活动，科技攻关，质量问题解决，纠偏措施等； 营销上：目标对不改进；

研发上：标杆对比科技攻关；

设备上：维护计划的改进，设备改进等；

生产上：工艺改善。

另外，还要清楚你正在改进的工作。

11、管理人员是如何鼓励员工们创新的？

答：制订集团科技奖励办法，创新奖，鼓励开展“五小”（小发明、小革新、小窍门、小技术、小创新）活动，在职务晋升方面将创新能力列入要求。

12、企业做了哪些工作来改善工作场所的健康、安全和人体功效学因素？

答：通过ISO14001环境管理体系认证、GMP认证、质量管理体系认证，职业健康管理体系认证，配备了劳保用品、定期进行体检，除尘除废气等设施，设立岗位休息室，配置空调等。

13、你地主要顾客有哪些？有什么特别的给你印象最深的需求、期望和偏好？

答：石化：中石化山东省石油公司、上海华谊等，要求供货及时。纺织：鲁泰、雅戈尔、田歌等，要求产品质量高。

制药：北京万荣、山东九州通等，要求产品质量好、价格低。

14、通过何种方式你了解企业的相关信息？

答：公司网站、职代会、公司全体大会、利华益报、文件、座谈会、广播等形式。

15、企业如何了解员工的满意情况

答：每年两次工会进行员工满意度调查，了解员工在工作环境、员工权益、学习与培训等方面对公司现状的满意程度。

2.卓越绩效管理期末考试 篇二

卓越绩效模式源自美围波多里奇国家质量奖的评审标准, 是企业进行系统管理的模式和绩效管理的整合方法, 其核心是强化顾客满意意识和创新活动, 通过不断为利益相关方提供改进的价值, 促进组织的学习和发展来追求卓越的经营质量, 实现组织的持续发展。

卓越绩效模式兼容质量、环境、安全以及企业文化、战略、人力资源等管理体系, 为企业的持续改进提供一个系统的方法论和模式框架, 助其把先进管理工具引进、消化和吸收与企业变革进步结合起来, 在把握市场需要的基础上, 借助企业的学习和再创新, 促进管理模式的优化, 从质量、机制、成本、服务、效率等方面改善经营业绩, 以不断提升各利益相关方的满意度, 形成可持续发展能力。

目前, 全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》。2005年开始, 我国国家质量奖的评定采用此标准。全国有10多个省市 (如山东、重庆、福建等) 和以及数以百计的地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动。

卓越绩效模式包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标, 而是提供一种评价方法。 (见图1)

二、实施卓越绩效模式的基础——流程管理

卓越绩效过程始终是围绕着流程展开。流程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一, 涵盖了企业的所有活动, 涉及企业内部所有部门。流程管理包括流程策划、流程实施、流程监测 (检查、评价) 和流程改进 (处置) 四个部分, 即PDCA循环四阶段。企业通过持续改进和创新, 不断提高流程管理的有效性和效率, 通过卓越的流程管理取得卓越的绩效。

“业务流程”的概念源于克拉克?肯特的经营思想, 其定义是有组织、互相联系、为客户创造能够带来价值的效用, 具体是指企业为客户创造价值的一系列经营业活动的组合, 这种组合对企业资源要素, 包括人、财、物、技术、信息等客户需求进行投入, 最后产生所期望的产品、服务。传统企业往往排斥流程管理, 因为在这样公司的组织架构中是以职能部门为中心, 各职能部门之间只对自己的工作负责, 不了解别人部门的事情, 部门之间常常扯皮推诿, 导致效率低下, 市场反应速度慢。企业存在的目的就是为客户创造价值。在大多数企业, 客户价值的创造和传递不是单独一个人可以完成的。为客户创造的价值的工作是间断性完成的, 分散在公司的各个部门, 由不同的部门共同完成的。只有遵循“客户至上”、“流程至上”, 才能在市场中立于不败之地。

三、地市级烟草商业企业绩效管理中存在的突出问题

随着行业的改革和发展, 烟草商业企业越来越意识到了绩效管理的重要性, 并且在绩效考核制度体系建立上投入了越来越多的精力, 甚至有些企业已经以前瞻眼光请来外部专家提供咨询。大部分地市公司以《岗位说明书》为参考已基本实现了给每一位员工明确定位, 明确了绩效考评的标准, 构成绩效管理的前提框架。然而, 在实际操作中, 制度与实施之间经常出现断层, 并严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。归纳起来, 目前烟草商业企业绩效管理中存在的问题主要表现在以下十个方面:

(1) 仅注重绩效考核, 没有形成全面绩效管理体系。绩效考核是用来衡量评价与员工工作有关的特性、行为和结果的一套正式结构化的制度和方法。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是一个完整的管理过程, 它不仅强调达成绩效结果, 更强调通过交流沟通对目标及如何实现目标达成共识以及辅导、评价、反馈实现组织绩效的提升和员工个人的成长。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。在烟草商业企业绩效管理实践中, 往往缺乏上下级共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通等环节, 导致“上级制定目标、逐级下放任务、下级盲于执行”的现象, 考核结果对员工效率提升指导性较弱, “以评促建”的效果不理想, 致使部门和员工对绩效管理工作认可度低。

(2) 综合部门 (机关、职能部门) 的绩效考核指标无法量化, 主观因素太多, 难以观测和客观考核。

(3) 绩效管理只落实到了部门 (营销部) 层次, 岗位和员工绩效考核的指标粗糙, 没有形成真正的全员绩效管理。

(4) 绩效考核指标制定不科学, 没有形成完整的体系, 偏重于结果考核及事后控制, 对流程分析和过程控制重视不足, 存在“为考核而考核”现象, 无事后原因分析及改进措施。

(5) 考核形式单一, 往往仅采用上级考核及考核小组形式, 出于怕得罪人等心理, 很多人不愿参与考评小组或消极考评。

(6) 绩效考核以负向激励为主, 不利于发挥员工的主动性和创新能力, 导致员工对绩效考核抱有抵触情绪, 设法逃避压力。比如在绩效目标确定阶段, 往往造成关键的目标未纳入;在考评阶段, “不考核或许是真的, 一考核全部变假的”。

(7) 不同部门及岗位工作性质不一样, 绩效评价体系不科学, 则会出现“干的越多, 能扣分的考核点就越多”现象, 容易导致不公平。同时考评内容很难全面客观反映绩效, 容易诱导局部最优化, 存在自评信息隐瞒, 岗位考核工作质量反映不出来。特别是对于定性工作, 不能实现有效的信息观测和评价, 导致绩效评估结果不能准确反映工作实情, 对企业的价值观造成负面影响。

(8) 未形成压力传导机制, 加上考核指标不科学, 岗位考核得分差距不明显, 平均主义泛滥, 出现“轮流坐庄”等现象, 同时考核结果缺乏与激励性奖励挂钩, 导致绩效考核流于形式。

(9) 临时性、突发性工作较多, 难以事先计划和确定考核指标。

(10) 考核成为复杂繁重的管理负担, 考核和日常工作脱钩, 使各级领导特别是主管部门负责同志所头疼。

四、地市级烟草商业企业流程绩效管理操作模式

鉴于目前地市级烟草商业企业绩效管理中存在的突出问题, 本文尝试将卓越绩效模式中的流程管理思想运用到绩效管理中, 以解决或规避上述难题, 有效提高精细化管理水平。

基于流程的绩效管理的主要思想是, 以企业经营目标为核心, 以绩效管理为总纲, 以各项工作和业务流程基础 (结合烟草企业现有的ISO9000贯标流程) , 以业务责任确定流程、以具体岗位为控制节点, 细化岗位职责, 优化工作流程, 实现可溯追责, 形成“纵向划分流程模块、横向确定跨部门 (跨岗位) 责任联系”的绩效流程网络。

(1) 建立三层次考评体系。按照管理或考评的对象, 循“禁止做、必须做、鼓励做”的思路, 分为“执规考评、履职考评、超越考评”, 执规考评是保证企业正常运行的底线, 针对违规;履职考评针对正常履职, 要求在其位谋其政;超越考评针对有明显改进或提升, 且改进或提升具有积极意义的指标或目标。

(2) 整合规范战略、计划、会议等管理体系, 进行流程梳理。实行卓越绩效方式, 要凸显绩效考核本身的管理循环特征, 充分结合现有的制度和成熟的流程, 而不需要重新创造一套与现行体系存在冲突的管理体系。

(3) 完善操作工具和操作平台。将所有需要考评的内容, 浓缩到目标卡和绩效卡上, 辅之以工作日志, 开发网络化管理工具, 与既有管理体系结合, 确保简单高效。在执规考评方面, 主要是将企业原有的考评制度和指标集中在一起进行梳理和优化。在履职考评方面, 包括综合考评和重点考评两部分。职能部门和管理岗位 (复杂劳动) 具有特殊的性质:工作繁杂而忙乱, 难以区分什么是关键, “把最简单的事情搞砸了, 最简单的事情就是关键, 把重要的事情悄悄完成, 那就一点也不关键”;关键业绩指标 (KPI) 、平衡积分卡 (BSC) 等工具无法应用于这些岗位, 而需要以流程考核、综合评价为基础。对于重点工作应该贯彻“重关注、轻考核, 没有明显的失误和延误就放过”的原则, 因为如果对此进行过于严格的考核, 则会把下属的注意力吸引到应对考核上来, 往往是“不考核, 指标和数据或许是真的, 真考核则很快变成假的”, 付出的管理成本过大, 而对于那些“明显的失误和延误”, 往往是不容掩饰和回避的, 这一原则确保既实现了对重点履职的过程控制, 又保证管理及考评成本最小化。在超越考评方面, 以是否有明显改进或提升、是否有积极意义作为衡量标准。为确保KPI质量, 提交超越类KPI时需汇报“设置理由、目标预期、工作思路”。

(4) 实现绩效改进与提升。围绕具体问题的解决改进绩效。“问题所在即KPI所在”, 通过发现和定义问题、发掘问题的根源、提出解决问题的思路设立KPI, 通过完成KPI来解决问题、改进绩效, 部门和员工也通过完成KPI得到激励, 获得持续改进工作的动力。以解决问题为主线的绩效改进, 其本质是回避烟草行业目前推行岗位价值评估的条件不成熟问题。此外, 还可以应用六西格玛、服务质量模型、项目管理、精益生产等理论, 或者运用第三方调查、开发专门的管理工具或软件等, 建立持续提升的KPI体系, 使部门和员工主动找问题、主动去改进, 执行力大大改善, 执行平台简单有效;以前被搁置或难以得到执行的规程、流程、标准被主动找出来, 且被不断改进和升级, 自下而上的精细化效果显著, 并带动和促进了自上而下的精细化过程。

通过以上体系的设计, 形成控制执规、保障履职、激励改进的机制, 同时确保了绩效管理全面融入日常管理, 最大限度地利用既有的管理资源。

五、小结

通过前文的分析可见, 基于流程的精细化岗位绩效管理模式具有以下优势和特点:

第一, 注重“内部客户职责界定”与“流程产出物”的全面梳理, 通过在绩效管理中引入流程思想, 解决综合部门 (机关、职能部门) 的绩效考核指标难以观测和无法量化的难题。通过关注绩效“改进和提升”, 规避对复杂劳动的“价值衡量”, 为后续的激励制度安排和员工心理公平奠定基础。

第二, 强调企业绩效、部门绩效与岗位绩效的对接和整合, 将外部客户及竞争压力传导到部门和岗位, 形成自上而下、自外而内持续改进和提升绩效的机制, 使部门和员工具有持续寻找绩效改进点和绩效提升目标的内在冲动。

第三, 强调流程绩效管理的精准化、实用性及可操作性, 使绩效管理成为部门 (直线) 经理日常管理的抓手和工具。改变了人事部门主导绩效考核的模式, 让直线经理在绩效管理中负起责任, 成为主导者, 切实落实了直线经理为员工指示方向、明确标准、评价绩效、实施沟通、辅导和培训的管理责任, 最大限度利用烟草商业企业已经拥有的管理基础和资源。

摘要：当前烟草商业企业管理中的一个棘手问题是绩效考核制度与实施之间出现游离和断层。在卓越绩效模式下, 将流程思想运用到绩效管理当中, 可有效提高岗位精细化管理水平, 使被搁置或难以执行的规程、流程、标准得到不断改进, 夯实绩效管理的基础。卓越绩效模式下的精细化流程管理, 针对烟草商业企业绩效管理中容易出现的十大问题, 在理论和方法上落实卓越绩效管理理念, 关注整个绩效过程而非仅仅考核环节、关注员工发展而非仅仅奖罚手段、关注未来而非关注过去、注重双向沟通而非单向施压, 为烟草商业企业追求卓越绩效提供了有效路径。

关键词：卓越绩效模式,岗位,精细化管理,流程绩效,烟草

参考文献

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3.卓越绩效管理模式系统评价企业 篇三

北京市人民政府质量管理奖的材料评审阶段，最核心是企业申报材料的自评报告，它是按照7大块进行表述，比对卓越绩效评价准则的国家标准的23个评分项。

从评审的角度来看，卓越绩效评价准则可能理解为检查表。这个标准是成熟度的评价，一名专家使用企业的战略管理作为例子进行讲解：一个企业，没有整体的思路，基本是机会主义，看到什么市场不错就进入，还有一种是每年都有制定明确的战略，每年也在不断讨论并执行，后者就比前者要成熟。再往后的话，就是要看竞争对手的情况，根据国内外市场的情况，再制定更加合理的战略，那么，这类企业又比前一个阶段要成熟。

卓越绩效管理模式的评价准则，对企业来说，最大的价值在于大经营质量的概念，企业领导特别关注的宏面经营质量如何，因此，对于卓越绩效管理模式的评价准则，实际上是对企业方方面面的系统性的评价，在企业导入卓越绩效管理模式的评价准则期间，实际上能有一个全面系统的诊断，在诊断的过程中，首先发现自己的优势，然后发现不足，尤其是在时间充裕的情况下，针对这些不足，制定专项改进计划。

评审专家表示，对很多运用达标标准的企业来说，一下子上升到卓越绩效管理模式的应用，其实很有难度。

即使是大企业，导入卓越绩效管理模式，也是要经过反复的导入，很多环节都需要循序渐进地推进。“在开始导入这个模式之初，应该是需要企业的一把手首先认识到这个模式的好处，普通员工可能认识不到，需要一把手站在整个企业的高度，去看待这个模式。”

专家介绍，参评企业普遍在测量分析改进方面，也就是在建立企业层面的全方位的关键绩效指标体系方面，整体偏弱，如果没有卓越绩效管理模式的评价标准，企业很难建立这样系统的评价，或者是它更多地关注某一板块的评价，有的关注市场经营，有的关注人力资源，有的关注过程管理，但这几个版块有什么有机联系，它们跟战略目标之间又存在什么样的关联，卓越绩效管理模式的评价准则能确保几大版块串起来，确保企业实现战略目标和经营目标。

另一个方面，卓越绩效管理模式的评价准则，是一个第三方对企业可以评价的标准，也是一个企业可以自评的标准。也就是说，这个标准作为企业的自评形式，任何时候都可运用于企业的自我评价，这样对企业的帮助和改进也会比较好。

4.卓越绩效管理实施方案 篇四

为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现 “十二五”发展规划作出应有的贡献。

二、实施卓越绩效管理模式的重要意义

实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。

（一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。

（二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管

理水平创造条件。

（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。

（四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。

三、工作目标

围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。

四、成立协调推进机构

（一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，监督协调实施方案的落实，批准对工作优异单位（部门）的表彰奖励。

（二）协调推进机构。办公室作为卓越绩效管理协调推进机构，主要职责是起草卓越绩效管理模式实施方案，做好卓越绩效管理模式工作推进、组织培训交流、开展管理自评、撰写自评报告及奖项申报工作。领导做好日常监督检查和组织协调工作。

五、实施步骤

今年，将分四个阶段系统推进卓越绩效管理模式的实施。

（一）方案制定和理念导入阶段（3月份）

1、成立机构，制定方案。各单位要成立相关组织机构，制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务和实施步骤，确定工作关键点、时间控制点、责任部门及具体责任人。

2、组织培训，强化学习。组织卓越绩效管理模式培训，重点对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》进行系统学习，强化理念导入，理清工作任务，明确评分要求，为推行和应用打好基础。各单位要结合实际，采取自学、研讨、邀请专家授课、到先进单位参观考察学习等形式进行应用培训。

（二）管理自评阶段（4-6月份）

1、做好标准的分解及自我评价计划的制定。4月上旬，各单位、各部门要根据职责分工情况，制定自我评价计划，明确评价时间、内容、工具方法，组建企业内部评审员小组。

2、开展管理自评工作。4月中旬，各单位要依据《卓越绩

效评价准则》，发放调查问卷，组织开展管理自评工作。

（1）管理评价内容：各单位评价内容主要包括领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果七个方面。各部门针对分工事项进行自评。

（2）评价方法：对过程和结果的评价，分别结合《卓越绩效评价准则实施指南》中方法-展开-学习-整合四要素和水平-趋势-对比-重要性四要素的要求，针对每项工作分五个阶段确定评分标准，判断管理处于何种阶段，量化打分。其中，完成前一项评分标准规定内容是开展后一评分标准内容的前提。

（3）评价原则：一是全面性，要评价评分项的所有方面，重点关注顾客要求、竞争环境、战略规划及目标等关键经营因素；二是适合性，要判定公司在每个评分项上达到的水平总体上“最适合”哪个分数范围；三是客观性，针对每项标准，各单位要准备好充分的材料，作为评分依据，同时，评分过程中还要对相关内容进行抽查，实地观看工作效果，并将落实效果作为重要的评分依据之一。

3、撰写管理自评报告。自评报告的内容主要包括组织概述和评价要求两个方面。在组织概述方面，主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战。在评价要求方面，对《卓越绩效评价准则》4.1-4.7的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会以及分数，形成综合性的自我评价报告。

（三）优化和改进管理阶段（7-9月份）

1、制定优化及改进方案。7月份，各单位要召开内部讨论会，分析评价工作实施过程及自评结果，完善战略制定、市场定位和细分、资源优化配置、过程管理等几个方面工作，对各单位优势劣势进行分析，确定改进优先次序，制定改进方案及措施，配置适当资源以满足改进需求。

2、管理优化和改进。8-9月份，各单位要根据改进工作实施方案，制定优化改进配档表，并组织实施，明确改进目标、改进措施、责任部门、责任人、完成时限、验收标准，确保改进工作取得成效。不能立即改进的事项，应说明原因，专门列出，转入下一轮改进工作内容。根据工作需要，适时开展各层次管理知识培训活动，掌握战略分析工具、平衡计分卡、标杆管理（水平对比法）、6σ、精益生产等先进的管理方法和工具。

（四）管理模式测评与持续改进阶段（10-11月份）10月份，对各单位、各部门卓越绩效模式的建立及实施情况进行统一测评。各单位、各部门要结合卓越绩效管理模式一年来的实施情况，建立卓越绩效管理长效工作机制，健全相关的规章制度，每年组织评审一次，循环改进，持续提升。

六、工作要求

（一）加强宣传，营造氛围。各单位、各部门要加大宣传和培训力度，使广大员工深刻把握卓越绩效管理模式的实质内涵，培养员工追求卓越的工作理念，使推广工作深入人心，营造浓厚的工作氛围。

（二）领导带头，扎实推进。推行卓越绩效管理模式，领

导带头是关键。各级领导人员要高度重视，带头学习，带头实践，做好表率。推行卓越绩效管理模式要结合实际、注重成效，要强化各阶段的检查和督促，确保各项工作取得实效。

（三）逐块实施，系统关联。推行卓越绩效管理模式是一个复杂的系统工程，各单位、各部门要结合自身实际，将问题分成若干“块”，编制推进计划，循序渐进，逐步实施，推进过程中注意前后关联和系统协调。

（四）软硬配套，信息管理。卓越绩效关联模式的推行，离不开软硬件基础条件。对信息、知识的有效管理既离不开计算机信息系统的支持，更离不开相关软件的配套和应用。各单位要在OA系统扩展和新软件开发两个方面认真比较，因地制宜，在尽量降低成本的基础上，积极做好软硬件的配套工作。

5.卓越绩效模式管理案例解析 篇五

某大型国有建筑企业1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量管理体系认证;2002年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，管理体系进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入卓越绩效管理模式，开始走卓越之路。导入卓越绩效管理模式以来，给该企业带来最大的变化是公司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。

卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化

在公司60多年的发展历程中，开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革，分别为：1952年～1983年的创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施;1983年～1995年的转轨变型阶段，该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变;1995年～2003年的创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不移走质量效益型发展之路;2003年～至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式，实施精细化管理，精心打造卓越管理品质，持续创造卓越经营绩效。最终确立了“成就旗舰企业、铸造优质品牌“的企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质”的企业使命以及以“诚信、创新、团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念，进一步健全完善了四位一体(理念文化、制度文化、行为文化、视觉文化)的企业文化体系，并通过多种宣传手段(企业网站、办公平台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传画册等)将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。企业文化的作用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视，为企业的又好又快发展提供了精神保障。

科学制定企业战略，保障企业持续发展

设立战略管理机构，明确战略管理流程。战略管理组织机构完善，董事会下设投资与战略委员会，下设八大职能战略组，制定了《战略管理程序》，形成了闭环的完善战略管理体系。战略委员会组织高层领导，分析宏观经济、建筑业发展趋势和公司资源现状等，提出公司使命、愿景、战略目标;战略办公室组织相关部门运用科学分析方法，集思广益，提出战略备选方案;战略委员会组织高层领导和相关职能部门评价、选择、确定战略方案;战略委员会组织相关职能部门进行战略部署;总经理班子组织职能部门、基层单位进行战略实施控制;战略委员会在内外部信息收集基础上，每年定期评价公司战略规划，必要时进行战略调整。项目管理者联盟

内外分析、科学定位，制定企业战略。根据公司使命和愿景，结合收集的相关信息和数据，运用SWOT分析，确定出公司四种战略组合，同时对关键成功因素和主要障碍因素进行分析，确定了“以高端房建为主干，以基础设施、钢结构、高级装饰、机电设备安装等专业市场和海外市场为两翼，打造施工总承包特级资质平台，提高总承包管理能力，成就旗舰企业，铸造优质品牌，实现公司又好又快发展新腾飞”的公司发展战略，同时确定了八大职能战略，即高端市场战略、文化制胜战略、精细化管理战略、财务与投资战略、人才兴企战略、科技领先战略、知识信息化战略和品牌战略。

有效实施战略部署，确保战略目标指标实现。公司按照“战略目标—长期规划—计划”分解战略目标，将实施战略规划与日常工作有机结合，公司关键绩效指标层层分解落实到每位员工，以支撑战略目标地实现。

以顾客和市场为驱动追求卓越

充分了解顾客期望和需求，有效确定目标市场。依托公司三级管理体系，形成公司总部、区域公司(事业部)、项目部三级市场经营体系，形成以公司领导为中心，以经营部为主体，以区域公司和项目部为依托的三级市场体系，通过广泛市场调查、信息收集与分析，确定顾客的需求和期望。按照对顾客的需求和期望，对各个细分市场，从竞争态势、市场壁垒、市场吸引力和价值链形成四方面的综合分析，进行市场布局和开拓。通过多年积累，公司已形成“大市场、大业主、大项目”的市场营销策略，项目多为体量大、科技含量高、社会影响大的地标性建筑。产品涉及国防、电力、交通、文教卫生、大型公建、基础设施等十几个领域，已形成以广电、会展、文体场馆和污水处理厂四大高端系列，业务范围基本涵盖我国重点发展区域和经济发达区域，并成功开拓利比亚市场。2005年到2007年，公司市场合同额和主要经济技术指标增长率保持20%以上的高速增长。

控制营销过程，防范风险的四道防线。第一道防线：收集信息。有效了解顾客需求与期望，预防不符合公司战略、竞争对手强势项目的控制;第二道防线：项目营销立项审批。有效预防营销效益低、跟踪不到位、业主资金信誉差等项目的控制;第三道防线：投标可行性分析。有效预防工程付款条件差、顾客资金情况不良等项目的控制;第四道防线：建立投标文件审批表。有效预防项目亏损，是对细节成败的控制。

以顾客为中心，合作共赢。坚持“诚信守法，优良服务，以满意回报顾客”的管理方针和“专业、贴心、高效，成为顾客永远的伙伴”的客服理念，竭诚为顾客提供全过程、全寿命周期的最优质“5S”服务。公司编制并执行《顾客服务手册》，开通了“客服之窗”，持续完善了公司顾客服务体系;按照工程类别、竣工时间等要素建立了顾客档案，对公司顾客进行跟踪服务;从工程开工前，项目施工过程中，工程交付使用后，工程长期使用中四个阶段开展产品全寿命周期服务;制定了严密的顾客投诉处理流程，建立了两小时快速反应机制，开通全国免费服务热线电话，并与部门工作人员建立了呼叫转移，保证顾客24小时的信息查询和投诉，确保顾客查询和投诉及时解决，及时进行顾客反馈调查;采取自行调查和第三方调查相结合的形式开展顾客满意度测量工作;与长期合作的重点顾客建立战略合作伙伴关系，为合作伙伴提供合理优惠报价，及时解决顾客发展过程中的各种问题，为其创造更大价值，达到合作共赢。

加大技术创新，提升企业竞争力

牢固树立“科技是第一生产力、科技人才是第一资源”的科学发展观，确立科技创新工作在企业发展战略中的核心作用。公司按照《技术管理制度》，对施工中技术难题进行立项攻关。近年来，先后开发了原浆混凝土施工技术、大体积砼微机自动测温系统、复杂道路全积分法曲线坐标计算软件、物资管理信息系统等专有技术，引进仿真建模软件、国外大型仿真有限元分析软件，实现了工程施工方案的精确仿真分析和合理优化。通过技术成果的研发与积累，形成了自有的技术体系，其中有污水处理成套技术、会展成套技术、体育场成套技术等，为以后类似工程积累了丰富经验。

以人为本，为员工创造美好生活

创新的人力资源管理机制。岗位定员定编：明确各岗位的责、权、利和相互关系，公开任职条件，通过岗位竞聘、岗位轮换，有效调动员工积极性、主动性和创造性，促进授权、创新;建立了五大管理机制：领导负责机制、培养培训机制、价值导向机制、引进开发机制、优胜劣汰机制;项目管理者联盟

五个留人策略：事业留人、待遇留人、文化留人、感情留人、环境留人。

为员工提供良好的职业发展平台。公司按照技术、管理、操作三大类建立员工职业发展通道，帮助员工实现职业发展目标，员工可以直线发展，也可旁线晋升或平级流动。2008年公司建立了《员工成长档案》，每年年初由员工本人和其领导对其能力进行评价，提出当年目标和应采取措施、方法，记录一年的学习和成长情况后，由员工和领导进行年终评价。该档案系统记录员工培训需求、职业生涯发展和学习成长情况，提升了人力资源工作和培训工作。加大人力资源培养。公司近年来加大人力资源的引进与培养，建设“十支人才队伍”(复合型领导人才、项目管理人才、技术管理人才、市场营销人才、工程造价人才、财务管理人才、质量管理人才、安全管理人才、物资管理人才)和每年三个“一百个人才培养目标”。

建立领先的项目管理体系，强化过程控制

全面实行项目风险抵押责任制管理模式。在项目管理上，公司勇于创新，在行业内率先引进并创新运用项目风险抵押管理模式，模拟股份化模式运行，以“风险共担、利益共享”为前提，将项目管理责任与个人利益捆绑运行。员工的积极性被充分调动起来，项目工期、质量、安全等各方面管理更加有序，成本进一步降低，顾客满意度逐年提升，并促使一大批项目管理人才脱颖而出。

通过竞争上岗，优化组合项目管理班子。对项目进行“标价分离”，确定项目经营效益、管理效益和责任成本。对项目管理目标进行策划。公司与项目经理部签订《项目管理目标责任书》，约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖罚等责任目标，超额完成利润目标，全额或分成奖励，达不到目标赔偿。对项目全员实行风险抵押，风险抵押金总额按项目合同额的一定比率缴纳。对《项目管理目标责任书》确定的目标责任进行分解，并且捆绑运行。项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩，任何一项工作未完成，所缴纳的风险抵押金都不能返还，同时对超额利润奖励兑现也将受到影响。一般工程项目按±0.001以下、主体封顶、竣工三个阶段考评，以此检验项目管理目标责任过程中的完成情况，达到对项目全过程监控、全方位管理的目的。工程项目交竣工，总、分包结算已经审定，实际成本已经核准，债权债务已经确认，项目应收、应付帐款已经核实，即可进入考评兑现程序。

落实法人层次管项目的管理理念。公司坚持“分级负责、充分授权、制度化管理”的原则展开工程项目管理工作。根据《资金管理办法》，坚持“资金收付集中管理;资金统筹调度，有偿使用;先计划，后付款”，将所有工程款集中收入到公司总部，按照区域公司及项目部谁的钱进谁的账，供谁使用，以收定支，在总部按照资金计划统一支付，在集团系统内第一家真正实现法人层次的资金收、支管理;根据《合约管理办法》规定，将合同签约权全部集中在公司法人层次，重大合同必须经过合约评审委员会评审。项目坚持没有合同不进场，没有合同不付款，没有合同不结算的原则;对项目总分包结算实行项目、区域、公司三级审核，结算的速度和质量明显提高。项目一改过去只干不算的传统陋习，先算后干、边干边算、干完算完、算完审完，特别对分包结算，干完一项、结算一项，既堵死分包结算的后路，又防止了效益流失，从源头堵塞了多年来未能堵塞的项目效益流失的黑洞;根据《物资管理办法》规定，坚持大宗物资由公司集中采购，零散物资限价采购，降低采购成本。强化过程控制，实现过程精品。以ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系为基础，以卓越绩效管理为指引，对项目管理各环节实施过程控制，实现过程精品。形成“总部技术、服务和监督，项目适度授权和精确核算，专业施工队伍和施工能力保障”的项目管理格局;以工程项目为载体，签订《项目管理目标责任书》，从质量、安全、工期、成本、合约、技术、物资、环保等方面细化经营管理目标指标,加强过程考核监控，严格实行“PDCA”管理循环，实施管理流程化、标准化、规范化的“精细化管理”运行机制。实施绿色施工，倡导环境保护，建设环保工程。2007年在集团系统首家引进ERP管理系统，ERP系统贯穿于整个项目管理过程中，公司项目管理水平进一步提高。

履行社会责任，回报社会

6.关于卓越绩效管理学习心得体会 篇六

卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员；培训日程为5.21日-5.24日；培训地点在合肥宜临国际大酒店；培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。

实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求，为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。

公司实行绩效管理已经有一段时间，从无到有，从粗框到细致，逐步走向成熟，但是同时确实存在着这样、那样的实际问题，比如；

1、部分部门责任人认为绩效考核就是部门与部门、部门与个人之间的考核，不好做，出力不讨好。个别员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱；

2、即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良，结果造成绩效考核流于形式，不见效果;

3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。

通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显著的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间？我们的优势在哪里？我们的优势发挥怎么样？通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法：

1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。

2、绩效的设定要透明，绩效的评估要公正，形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。

3、绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善 ,在实施的过程中多进行沟通,收集反馈意见并改进绩效考核中的不足;从而达到绩效考核的目的。

4、如公司对申报安徽省政府质量奖的申报高度重视，建议请专业的咨询公司做申报材料，公司人员（了解公司的实际情况）予以配合，会增大获奖几率。

卓越绩效管理它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域，卓越绩效准则是先进的管理思想，是指导公司绩效管理的评价准则，应该在我们以后的工作管理中充分学习、应用，使其发挥真的的作用，从而才能全面提升企业的核心竞争能力。

7.卓越绩效管理期末考试 篇七

“卓越绩效”是一组综合的组织绩效管理模式。体现了全面质量管理从指导思想到技术方法的变革与发展趋势, 它源自全面质量管理的基本思想和方法, 是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化, 也可以说是对全面质量管理的创新和发展。《卓越绩效评价准则》是一个成熟度标准, 对企业提出了更高的要求, 它强调质量对组织绩效的增值和贡献, 它为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式, 并通过量化指标来评价企业卓越经营的业绩, 为企业全方位地自我评价提供了很好的依据。

推行卓越绩效管理, 是经济全球化形势下, 各类组织实施可持续发展战略, 在追求卓越管理经营带来的绩效和业绩的同时, 承担一定社会责任的共同要求。这种要求在实践中, 同质量激励机制相结合, 逐步形成了21世纪质量管理的重要发展趋势。当前, 我国经济正处于由外延扩张向内涵提升转变的重要时期, 总体产业发展情况良好。同时, 也存在着产业层次较低、产品科技含量低、企业自主创新能力弱等问题。特别是在全球金融危机不断蔓延的形势下, 企业进入了一个追求卓越、优胜劣汰的时代。只有加快产业结构调整, 进一步转变经济增长方式, 积极参与市场竞争, 在全面协调的可持续进程中, 追求卓越质量, 增强竞争实力, 有效提高产品质量和质量管理水平, 才能使企业立于不败之地。

笔者认为, 在全球化市场中, 企业要想永续经营, 必须在构筑有效的领导体系、确定战略定位、提高自主创新能力、精细化过程管理、人力资源管理上有所建树。

1 构筑有效的领导体系

企业为了实现卓越绩效, 领导层必须首先承担义务或任务, 领导的工作对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用。具体而言, 一个企业要构筑起有效的领导体系, 必须做好以下几个方面的工作:企业的最高管理层必须明确企业所遵循的价值观、使命和愿景;进行有效的沟通;营造氛围促进企业可持续发展;率先垂范, 做卓越绩效价值观的倡导者和推崇者;恪守道德规范;承担社会责任, 支持公益事业。

2 找准自己的战略定位

企业在市场上的位置决定了战略方向, 没有战略定位的企业犹如在大海中迷途的航船, 最终会被海浪吞噬。一个清晰的、经过充分沟通的战略计划, 指出了企业获取成功、完成其使命和愿景所必须采取的方向。一个被全面展开和理解的战略计划会为企业中的每一个人指引方向。企业的战略制定得越好, 战略执行得越得力, 就越有可能成为市场的佼佼者。这样的企业管理称之为卓越的管理。

3 提升自主创新能力

自主创新绝不只是口号, 而应落实于企业的经营与文化中, 利用一次次创新思维模式的飞跃, 不断创造出新的经营理念。随着市场竞争日趋激烈等外部环境的不断变化, 企业经营弱利化、微利化状况日益凸显, 传统的经济增长方式显然已经不能适应企业新一轮的发展要求。怎么办?只有紧跟市场节奏, 不断调整自我, 加快改革创新, 开辟更大的市场。通过对宏观环境、行业和市场环境、竞争环境等各类经营环境进行分析, 用持之以恒的自主创新和具有较高科技含量的产品支撑, 促进企业持续健康发展。

4 精细化过程管理

过程管理是提高绩效的基础, 是现代企业管理最基本的方式之一。它涵盖了企业的所有活动, 涉及企业的所有部门, 并聚焦于关键过程。过程管理包括过程策划、过程实施、过程监测 (检查) 和过程改进 (处置四个部分, 是企业落实战略目标和战略规划, 实施持续改进和创新, 为利益相关方创造平衡的价值, 进而履行企业使命和实现组织愿景的基本途径。对于一个追求卓越的企业而言, 过程是因, 结果应是有因之果, 应当通过追求卓越的过程创取卓越的结果。在这方面, 生产过程管理控制至关重要。通过对系统结构、人员组织、运行方式、市场供求等方面的变革和精细化管理, 使生产系统能很快适应需求的不断变化, 并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简, 进一步优化实施过程中的各个环节, 提高过程的有效性和效率, 实现企业利润的最大化。

5 人力资源管理

人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。企业的人力资源中蕴含着巨大的潜能, 要使其转化为现实的能量, 必须把企业的人力资源管理看作为一项具有战略意义的管理职能, 必须服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。企业职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益;企业的薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应;要将决策授权, 以使他们更具有主动性;营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境。

“卓越绩效”进入我国以来, 始终与中国企业质量管理的实际情况相结合, 强调坚持全面、协调、可持续发展的原则, 强调战略和资源, 强调企业的社会责任和建立诚信体系等, 这一理念正契合了科学发展观的指导思想。当然, 卓越绩效模式的形成绝非一蹴而就的事情, 需要企业在今后的发展过程中根据自身实际, 不断完善和改进, 以实现真正意义上的卓越。相信随着越来越多的企业运用卓越绩效管理模式, 我国企业的整体质量水平一定能得到显著提升。

摘要：“卓越绩效”反映了当今世界现代化管理的最新理念和方法, 我国自推行卓越绩效管理模式以来, 强调坚持全面、协调、可持续发展等理念, 正契合了科学发展观的指导思想。在全球化市场中, 企业要想永续经营, 必须在构筑有效的领导体系、确定战略定位、提高自主创新能力、过程管理、人力资源管理上有所建树。

8.以H企业管理体系实现卓越绩效 篇八

为了实现中外合资企业文化融合、提升企业整体管理水平、实现企业的发展战略，南自自动化公司在不断总结以往管理、运营经验的基础上，提炼出了“以10H文化推动实现公司卓越绩效”的“H”企业管理体系。

“H”企业管理体系是以“10H”文化为核心，注重过程控制，并以结果为导向的一种综合的、系统化的组织绩效管理方式。它以国家标准“GB/T 19580卓越绩效体系”为理论依据，包括“10H”企业文化、House战略房屋、Heatmap+PIE+How业务增长模型、Here资源支撑、Hot5/OPEX过程优化与实施5个主要组成部分，强调持续提高企业的竞争力和盈利能力，关注利益相关方的平衡，具有创新性、可操作性及示范效应。

“10H”文化理念倡导用脑（Head）去创新，用手（Hand）为客户提供高质量的产品、用心（Heart）服务客户的理念，强调职业健康安全（HSE）/诚信合规（Honesty）的重要性，提倡员工之间相互协作（Help）、相互倾听（Hear）和学习的动力，鼓励员工在努力工作（Hard Work）、追求高绩效（High Performance）的同时，保持快乐工作（Happy Work）的态度，共同来营造和谐的工作环境（Harmonic Environment）；“House战略房屋”位于“H”企业管理体系的最顶端，为南自自动化公司未来的发展提供行动指南；运用“Heatmap+PIE+How”业务增长模型，实现业务的持续增长；使用“Hot 5/Opex过程优化及实施”自上而下的定期追踪战略任务的分解，自下而上的解决公司的质量问题；自主开发的“Here”综合信息管理平台，为公司执行战略部署，实现卓越绩效提供强有力的信息化资源支撑；并运用“4Q”管理工具对公司运营各个环节的进行测量、分析、改进及保持，最终达到实现公司的卓越绩效的目标。

“H”企业管理体系的成功推行，使得南自自动化公司的经济实力和影响力显著提升，并受到政府部门、集团公司的高度认可和表彰，已成功实施的上海浦东陆家嘴配电网项目首登中央电视台新闻联播，并作为“南京市2015示范智能工厂”被江苏卫视、《南京日报》等多家媒体进行报道。同时，南自自动化公司还荣获2015年度南京市市长质量奖、南京市首批智能工厂建设企业、2015年度江苏省质量管理优秀奖、江苏省两化融合转型升级示范企业、中国华电集团四星级科工企业等多项荣誉，并被国家工信部授予“2016年全国质量标杆”。

市场的竞争瞬息万变，完善的管理模式和战略部署可以让一家企业迅速成长并在竞争中拔得头筹。“H”企业管理体系是南自自动化公司根据自身战略发展要求所提出的独特的企业管理模式，以“H”企业管理体系为基础，辅之以全员、全过程参与的“Huge Quality大质量”管理，南自自动化公司在现代企业管理实践中探索出一条追求卓越、通往成功之路，并向着“成为世界一流的电力自动化整体解决方案专家”的目标不断迈进。