企业目标管理制度

企业目标管理制度（共9篇）

1.企业目标管理制度 篇一

为了充分保障基层党支部党建工作目标管理工作落实到位，促使党建工作目标管理工作朝着规范化、程序化、制度化、科学化方向健康发展，起到“基础工作扎实、党员队伍过硬、思想工作有效、联系群众密切、保障监督有力”的作用，制定如下考核办法。

一、考核内容

(一)党的组织生活制度贯彻执行情况(30分)

1.是否按每季度至少召开一次支部党员大会的要求，召开支部党员大会并做好会议记录(5分);

2.是否按一般每月召开一次支部委员会议的要求，召开支部委员会会议并做好会议记录(5分);

3.是否原则上按每月召开一次党小组会议的要求，召开党小组会议并做好会议记录(5分);

4.是否按每半年至少对支部党员进行一次党课的要求进行落实(5分);

5.是否按照制度的要求召开组织生活会及民主生活会(5分);

6.是否开展每年一度的民主评议党员工作(5分)。

(二)党组织和党员学习培训教育制度贯彻执行情况(15分)

1.村支部是否认真制订年度或季度学习计划以及设定学习内容，是否采取灵活方式，予以保证学习效果，达到学习的目的(5分);

2.是否按每季度最少组织一次党员政治理论学习的要求组织党员进行集中学习(2.5分);

3.党员除参加各级党组织的集中组织学习之外，个人自学每月至少要有一篇以上读书摘记、学习心得或笔记(2.5分);

4.是否组织党员进行学习理论知识心得体会交流，相互学习，互相借鉴，以达到共同提高的目的(2.5分);

5.是否采取墙报或学习情况简报等灵活方式进行党员的学习交流(2.5分)。

(三)党费收缴管理贯彻执行情况(5分)

1.是否严格按照党费收缴管理的有关规定指定专人(组织委员)，按时(每月10日前)进行党费的收缴与管理(2.5分);

2.是否定期向党员大会(或定期公开)报告党费收缴、管理和使用情况，接受广大党员的监督(2.5分)。

(四)发展党员工作的开展情况(10分)

1.是否按照发展党员的要求、程序发展党员(2、5分);

2.是否对要求入党的积极分子进行培养教育(2、5分);

3.预备党员的接收，是否按照党章规定的程序进行办理(2、5分);

4.是否按时对预备党员进行教育、考察和转正(2、5分)。

(五)党建日常工作贯彻执行情况(30分)

1.执行街道工委的决定、命令情况(10分);

2.上报材料是否按照规定的时间和要求(10分);

3.资料、会议记录、文件的整理和归档是否及时、规范(10分)。

(六)围绕中心任务或重点工作开展党建活动情况(10分)

1.特色活动(5分);

2.创新性活动(5分)。

二、考核方式

1.镇党委采用“量化记分制”进行跟踪各村党支部日常的党务工作开展情况，督促各村党支部更好地完成各项党务工作，实现对各基层党支部的阶段性评价。

2.每季度的最后一周为考核周，考核结果在全街进行通报、公示。

三、考核评定

1.考核内容的分值共计100分，考核结果分五个等级，分别为:90以上分为“优秀”，80以上为“良好”，70以上为“一般”，60分以上为“差”，60分以下为“较差”。

2.每季度考评结果未达到“良好”支部，支部书记要向镇党委作出书面检查，深入查找问题，拿出整改意见;连续两个季度未达到“良好”，将取消该支部年终基层先进支部评定资格，取消支部书记年终先进个人评定资格。

3.每季度考核排名第一且考核结果达到“优秀”的支部，将给予该支部及党务工作者一定的物质奖励。

4.考核结果存档，将作为支部书记提拔使用的重要参考依据。

2.企业目标管理制度 篇二

关键词：现代企业制度,财务管理,目标

财务管理是企业管理的过程中重要的组成部分, 其好坏直接关系到企业的生存和发展, 而财务管理目标则是财务管理的核心, 设定科学有效的财务管理目标能有效地对企业的财务管理进行指导, 促进企业在市场经济中持续、健康的生存。同时也是评价企业现有财务管理模式适合合理的基本标准, 从而优化理财行为, 确保财务管理的良性循环。从利润最大化、股东财富最大化发展到企业价值最大化, 财务管理目标也是随着财务管理环境的变化在不断演进的。

一、财务管理目标的重要性

企业财务管理目标又称为企业理财目标, 它是企业进行理财活动所要实现的目的或结果。为了完善财务管理的理论结构, 有效指导财务管理实践, 必须对财务管理目标进行认真地研究。不同的财务管理目标, 会产生不同的财务管理运行机制, 科学的设置财务管理目标, 对优化理财行为, 实现财务管理的良性循环, 具有重要意义。财务管理目标作为企业财务运行的导向力量, 若设置偏差, 则财务管理的运行机制就很难合理。因此, 笔者认为, 财务管理目标的问题, 既是建立科学的财务管理理论结构的需要, 也是优化我国财务管理行为的需要, 无论在理论上, 还是在实践上都有重要意义。

二、现代企业制度下财务管理目标的选择

(一) 利润最大化

长期以来, 我国企业都以“利润最大化”作为企业财务管理的终极目标。以利润最大化为目标, 是指通过对企业财务活动的管理, 不断增加企业利润, 使企业利润达到最大。以利润最大化作为企业财务管理目标是合理的, 但是, 要想达到利润最大化的目标, 就必须讲究经济核算, 实施科学管理, 合理进行资源配置以提高经济效益, 从而使企业利润不断增长。企业有盈利, 是企业生存和发展的必要条件, 但短期利润不是企业经营的最终目标, 现代企业的主要特征是经营权和所有权相分离, 企业经营者对股东承担资产保值增值的责任, 企业的生产经营片面地以财务报表上表现的短期利润最大化为目标, 是不适当的。利润最大化目标存在一定的片面性, 已逐渐不适用于现代财务管理。

(二) 股东财富最大化

股东是企业的投资者、是企业的所有者, 对于股东而言, 其投资企业的目的就是为了通过投资获得更多的利益, 股东财富最大化就是指通过企业设定财务管理目标实现股东利益的最大化, 最直观的体现就是股票的价格。以股东财富最大化作为企业财务管理的目标, 考虑了资金的时间价值、风险因素以及资本成本等影响因素, 有利于企业的长远发展, 克服短期行为。但股东财富最大化也存在一定的局限性:

1、股东财务最大化只适合股份制企业。

2、片面强调股东利益的最大化, 容易忽视企业经营者等企业其他方面的利益关系。

3、为了满足股东财务的最大化, 可能会导致企业在利润分配上更多的倾向于股东, 而没有更多的资金投入企业的发展。

4、由于股东财富最大化是通过股票的价格来体现的, 而股票由于受股票市场等诸多因素的影响, 具有很大的不确定性, 而一个企业的财务管理目标应该具有一定的稳定性、长期性才能有利于企业发展, 因此, 把股东财富最大化最为企业的财务管理目标不利于企业掌控。

(三) 企业价值最大化

企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营, 采用最优的财务政策, 充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系, 在保证企业长期稳定发展的基础上, 使企业总价值达到最大。企业价值最大化的基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位, 强调在企业价值增长中满足各方利益关系。选择企业价值最大化为企业财务管理的终极目标, 其理由是企业要达到价值最大化的目标, 一般通过建立现代企业制度和一系列发展措施, 来实现企业可持续增值的目标, 以满足各方利益的要求。该观点的优点在于:充分考虑了资金的时间价值、风险价值和通货膨胀价值对企业资产的影响, 克服了企业在追求利润上的短期行为, 并在企业的发展中考虑了各方利益者之间的关系。该观点的缺陷在于测算上的困难。

三、现代企业制度下财务管理目标的实现途径

在现代市场经济管理模式下, 企业建立一个科学合理的财务管理目标, 对于确保企业长期、稳定发展具有十分重要的意义。对于企业来讲, 如何选择符合现代企业运行发展的财务管理目标, 需综合考虑一下几个因素:

(一) 以人为本, 建立现代化管理队伍

随着科学发展观指导思想的提出, 其在我国各方面建设事业上的应用都取得了巨大的成就, 而以人为本是科学发展观的核心。现代企业要重视人的发展与管理, 重视人的作用, 人才是企业发展的根本, 只有不断的引进人才, 充分调动员工的创造性和积极性, 才能更好地实现财务管理的目标。

(二) 财务管理目标的设定应与企业发展的目标相一致

“可持续发展”即是现代社会也是现代企业所追求的最终目标, 因此, 财务管理目标必须具有长期性、稳定性的特征, 能够协助企业可持续、稳定、健康发展, 避免为了一时的利益而做出不利于企业长远发展的短期行为, 为企业今后的发展留下隐患。

(三) 优化资源配置, 提高资金使用效率

企业中的资源包括人力资源、资金资源等, 企业管理者要合理配置这些资源, 使配置达到最优, 充分发挥资源的优势。想要实现企业财务管理目标就要管理好资金, 合理配置企业的资金资源, 提高资金的周转率, 提高资金的利用效率。

(四) 财务管理目标的设定应适应现代企业多元化财务管理的需求

现代企业的多元化财务管理体现以提高企业的经济效益为核心, 通过合理、高效的财务管理措施, 不断提升企业的经济运行能力、债权债务管理能力、获利能力, 企业在谋取利益的同时, 还要协调安排企业涉及的各方利益主体, 确保各利益主体的应得利益得到保障, 另外, 企业作为现代社会的组成部分, 除了为自身谋取利益、提高盈利能力的同时, 还要履行一定的社会责任, 提升企业的社会价值。

(五) 建立健全机制, 加强监督管理

我国目前企业存在的问题就是企业制度的缺失, 很多规章制度不健全, 导致企业运营偏离了企业发展的目标。在现代化企业制度下, 要实现合理的财务管理目标, 就要不断健全企业的财务制度, 建立内控机制, 加强对财务的管理和监督, 建立一套科学合理系统全面的财务管理制度, 严格防范违法现象的发生和偏离企业正常发展目标的不合理行为的发生。

(六) 建立企业预警系统, 提高企业抵抗风险的能力

企业的发展永远都是风险与利益并存的, 每一份利益的获得都伴随着相应的风险, 企业的发展是离不开风险的。因此, 针对这种情况, 企业中财务管理人员必须对每项重大的财务活动进行深入细致的调查和研究, 确保将风险降到最低, 既要考虑收益又要注意风险的存在。因此, 实现科学合理的财务管理目标必须要建立企业财务预警系统, 不断提高企业抵抗风险的能力, 财务管理人员更是要以高度的责任心和企业荣誉感协助企业决策部门作出科学合理的经营决策。

(七) 要提高财务人员自身素质

财务管理处于企业管理的核心地位, 财务管理水平的高低直接影响企业的经营效益。资金是企业的血液, 企业的生存、发展离不开资金的合理筹措和有效使用。一方面, 企业为了扩大再生产面临着资金紧张;另一方面, 社会上还存在着大量游资, 这就要求财务人员能够利用自身的优势, 在资本市场上尽可能以最低的成本和最小的风险为企业筹集最多的资金。因此, 财务人员要不断充实新知识、新经验, 为企业创造更多的效益。

四、结语

总之, 企业要牢固树立财务管理的观念, 重视资金的管理, 真正把资金视为维护企业的生命线, 讲求资金的使用效果, 让每位职工都认识到财务管理的重要性。企业领导者应重视财务管理, 懂得财务管理, 抓好财务管理, 把有限的资金合理地运用, 实现企业资金运动的良性循环, 保证生产销售的正常进行, 保证企业利润最大化, 使企业健康发展。

参考文献

[1]程干祥.企业财务目标新探[J].财会月刊, 2008 (20) .[1]程干祥.企业财务目标新探[J].财会月刊, 2008 (20) .

[2]王学龙.王宝麟.论企业财务目标及其创新[J].财会研究, 2007 (22) .[2]王学龙.王宝麟.论企业财务目标及其创新[J].财会研究, 2007 (22) .

3.企业财务管理目标刍议 篇三

关于企业的财务管理目标，目前流行的说法有股东权益最大化、企业价值最大化等等。应该说，各种说法都有其科学的地方，只是考虑的角度不同而已。

一、关于股东权益最大化

以上市公司为代表。公司股东以个人股东居多，这些个人股东不直接控制企业财权，只是通过股票的买卖来间接影响企业的财务决策；职业经理的报酬也与股票价格密切相关，因此，股票市价成了财务决策所要考虑的最重要因素。而股东权益也是通过股票的市价得以充分体现。因此，股东权益最大化就理所当然地成为他们的财务管理目标。

事实上，股东权益最大化有其不足之处：其一，股东权益最大化需要通过股票市价最大化来实现。而事实上，影响股价变动的因素，不仅包括公司经营业绩，还包括投资者心理预期及经济政策、政治形势等理财环境，因而带有很大的波动性，致使股东权益最大化失去公正的标准和统一衡量的客观尺度。其二，经理阶层和股东之间在财务目标上往往存在分歧。其三，股东权益最大化对规范企业行为、统一员工认识缺乏应有的号召力。

二、关于企业价值最大化

股东权益最大化的财务管理目标只强调股东的利益，随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展。从而使企业价值最大化成了企业财务管理的目标。这一目标考虑了利益相关者的合法权益，注重企业的可持续发展或长期稳定发展。

与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵：第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感和责任心；第三，加强与债权人的联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动；第五，严格产品质量管理，做好产品的售后服务工作。此外，还要重视客户利益，以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等。显然，以上利益相关者都可能对企业财务管理产生影响：股东大会或董事会通过表决决定企业重大的财务决策，董事会直接任免企业经理甚至财务经理；债权人要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力，以及按合约规定的用途使用资金；职工是企业财富的创造者，提供人力资本必然要求合理的报酬；政府为企业提供了公共服务，也要通过税收分享收益。正是各利益相关者的共同参与，构成了企业利益制衡机制。如果试图通过损害一方面利益而使另一方获利，结果就会导致矛盾冲突，出现诸如股东抛售股票、债权人拒绝贷款、职工怠工、政府罚款等不利现象，从而影响企业的可持续发展，最终损害了企业的价值。

那么什么是企业价值？通俗的说，企业价值就是企业值多少钱。通常有两种解释：一是企业总资产价值，即已形成的价值；另一种是指企业的潜在获利能力。我认为，在商品经济发展到今天的情况下，后一种看法更为科学。在市场经济条件下，人们为一种商品所愿意支付的代价，不仅考虑该商品的成本是多少，而更看重该商品将能带来的报酬。在财务管理的概念中，企业资产的历史成本，属于沉落成本，在决策中，属于无关成本。我们更关心的是未来现金流量。

三、我国企业财务目标的选择

在我国，公有制经济居主导地位，国有企业作为全民所有制经济的一部分，其目标是使全社会财富增长。不仅要有经济利益，而且要有社会效益；在发展企业本身的同时，考虑对社会的稳定和发展的影响；有时甚至为了国家利益需要牺牲部分企业利益。并且，我国证券市场处于起步阶段，很难找到一个合适的标准来确定“股东权益”。把“股东权益最大化”作为财务管理目标，既不合理，也缺乏现实可能性。而把企业价值最大化作为财务管理目标则显得更为科学。

综上所述，笔者认为，企业现阶段的财务管理目标的较好选择，应是使相关者利益最大化。当然这一想法只是我个人的一个初步设想，在实际中的实行也有很多欠考虑的地方。我们的任务就是探索出在目前条件下既切实可行又能发挥作用的财务管理目标。

4.企业质量管理方针目标 篇四

企业质量管理方针目标

河北邯郸市丛台区玉林调味食品厂始终坚持：“以质量求生存、以品牌谋发展”的质量经营方针，做到：质量第一、信誉第一、用户第一。

建立满足认可准则要求的质量体系，保持仪器设备的先进性。企业质量目标：出厂产品合格率达到100%，产品实行“三包”。

一、原料质量目标

所购进的原料：花椒、八角、小茴香、孜然、辣椒、胡椒等均为天然植物香料，没有国家标准和行业标准，建立企业自检标准，必须达到下列要求：

1、干净、整洁没有沙子和其它杂质，体态大小均匀。

2、颜色必须是自然凉干的本色，不准有上色和硫磺薰蒸经过加工的。

3、必须到达无发霉、无发热、无霉烂、无变味和感染虫害的。

4、干度直观感觉正常，对潮湿原料一律不准采购。

5、凡购原料必须经过企业质检部门验收合格后才可办理入库手续。

6、凡违反质量目标程序购货和达不到质量要求的一律拒收，所造成的经济损失个人承担。、7、原料存放必须离开地面10公分，离开墙壁15-20公分，高度

不准超过180公分。

8原料仓库必须干净整洁、通风、采光、地面硬化，门窗严实防盗。

9原料仓库必须达到无蝇、无鼠、无蟑螂及各种虫害

10对原料的存放，必须达到摆放整齐、数据准确、坚持出入库登记制度。

二、包装箱、袋质量目标

企业产品所有的内外包装袋和包装箱，均有定点厂家生产，符合企业技术和材质要求。

1.产品内外包装箱和包装袋，加工前必须进行对生产厂家的资质和技术设备状况进行考察。

2.所订产品必须签合同书，载明所要达到的技术和材质标准，符合企业质量目标要求。

3.产品进厂后经质检部门按照合同书所列的质量标准验收，签字后入库。

4.对达不到技术和材质标准要求的一律拒收，按合同退货。

三、成品的质量目标

1、成品入库要经检验合格后方可入库，包括规格、型号、数量、质量等验收。

2、成品的存放必须离开地面10公分，离开墙壁15-20公分，原料和成品

3、仓库必须干净整洁、通风、采光、地面硬化。

5.企业资产管理的目标 篇五

1、设备状态控制：1)、实现对设备状态的控制，建立设备状态参数数据库，随时查询设备的状态及其劣化趋势;实现重点设备状态查询、重点设备历史曲线查询等;2)、建立完善的设备检修档案库，可以随时查询设备的历史情况，

2、实现了业务控制(计划、进度、费用、合同);

3、所有使用人员都能对与自己的业务有关的情况心中有数，实现全方位、全基础性控制。当维修人员或管理人员在业务处理中需要某类或某几类信息时，系统能够方便地及时提供，

例如：维修人员在现场能够随时查阅到设备综合信息、备件库存情况、设备技术档案和设备检修记录;管理人员能够准确掌握其所管理工作的实时进展情况，包括设备的状态、合同、备件订货和到货、备件库存、维修作业的进展情况等。

二、适合于企业设备生命周期管理的全过程。

这一过程不但包括企业投产后的运行与维护，同时也要强调投产前的设计、交付、安装、调试等环节。

三、促进企业技术创新。

6.企业目标管理思考于建议 篇六

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。他是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实现“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理方法。由此可见，目标管理的首先条件是先确定目标，好目标一定要结合企业的长远发展和员工之间的特点来制定。目标并非命令，而是承诺。他调动了全体职工及管理者的积极性，并把职工和管理者紧密地联系到一起。对促进企业发展是非常有效的。而我们公司目前有些地方已经初具目标管理的模式了。比如：公司的各个独立核算单位每年都提出自己的利润指标，并因此制定了奖罚措施。这就是说各个部门都制定了自己本年的目标，并得到了公司认可。目前他们需要做得是，把这个目标公布给所有下属部门，然后由各分厂、部的下属各部门、职工根据自身的工作岗位来认定自己本人或部门所应承担的利润指标，从而大家齐心协力，为达到最终目标而共同努力。这样就形成了目标管理。但目前我们还不能算是目标管理，因为我们缺乏的是下属各部门之间的具体目标和为完成自己岗位目标而制定的奖罚措施，以及企业个体职工的积极参与。因此，我们的管理仍属于“人制管理”，即靠的是领导的管理，这是我们有待改善的地方。

其次，目标管理重视结果。强调自主、自治和自觉。并不等于领导可以放弃不管。相反，由于形成了目标体制，一环失误，就会牵动全局，因此领导在目标实施过程中的管理量是不可缺少的。首先要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行，其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下

级解决工作中出现的困难问题。当出现意外、不可预测事件的严重影响时，也可以通过一定的手续修改原定的目标。

我们在了解了目标管理的科学性、先进性侯，也要近距企业自身的性质来决定我们如何实行目标管理。我认为目前我们公司完全实现目标管理的条件不成熟，因为目标管理的适用群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动。关注的是员工对目标的设定、达成方法、完成结果的主要方式。目标管理要求员工主动承担责任，自主管理完成目标的过程。但我们可以根据企业的现状，现在一定范围内实行目标管理，如果员工不能自主认定目标，可以先由领导制定目标，让员工去实现，并在工作中逐渐引导员工、激励员工完成目标。从而循序渐进，逐渐调动起员工的积极性，使其由被动受命过渡到“自主认购”，这样就完成了目标管理。同时还要保持公平、公正使奖罚和目标成果相配合，否则会削弱目标管理的效果。

黄丽芳

7.企业财务管理的目标 篇七

一、企业财务管理目标三个观点的涵义

(一) 利润最大化

这种观点认为, 根据经济学原理, 利润表示新创造的财富。企业利润越大, 表明企业所创造的财富越多, 整个社会财富亦会因此而增大。所以, 应该把追求利润最大化作为企业财务管理的目标, 把利润作为评价企业管理当局经营管理业绩的依据。

(二) 每股盈余最大化

这种观点认为, 用每股盈余 (或权益资本净利率) 概括企业财务管理目标, 把企业利润与股东投入的资本联系起来, 克服了以利润最大化作为企业财务管理目标而没有考虑所获利润与投入资本的关系的不足。

(三) 股东财富最大化

这种观点认为, 股东投资企业的目标是以获得高额回报来扩大财富, 作为企业的投资者, 企业价值最大化, 就是股东财富最大化。因此, 企业应把股东财富最大化作为财务管理目标。

二、企业财务管理目标应以利润最大化和财务状况最优化结合为目标

企业利润最大化、每股盈余最大化和股东财富最大化或企业价值最大化, 都存在着一些缺点和不足。利润最大化应是所有企业财务管理的目标, 企业每项投资决策都应以保证盈利为前提。但是当企业利润随销售收入增长而增长, 销售收入的大部分不是以货币资金形式收回, 而是占用在应收账款上。这时的利润是随着销售收入增加了, 但企业的财务状况并不好。把利润最大化作为企业财务管理目标的唯一目标, 从某种意义上讲, 也是不行的。

为此企业财务管理不能把利润最大化作为唯一的目标, 还必须有其他目标, 这个目标就是财务状况最优化。对企业所有者而言, 他需要的是利润尽可能最大、最多。但与企业息息相关的不仅有所有者, 还有债权人、客户、供应商、企业员工等。对债权人来说, 最要紧的是企业能按时还本付息, 清偿到期债务, 也就是企业的偿债能力、企业的财务状况。而企业管理当局, 除了满足所有者的需要外, 还必须顾及到债权人的利益, 否则, 就会堵塞企业的融资渠道。企业如丧失市场信誉, 就难以在激烈的市场竞争中立足了。因此, 在市场经济条件下, 企业的财务管理目标, 应该是利润最大化和财务状况最优化的合理组合。

三、企业利润最大化和财务状况最优化的实质

(一) 企业利润最大化的实质

在具体的实务中, 利润最大化的内涵应该包括:一是经营期间利润最大。在现行会计报表体系中, 指年度损益表中的利润总额最大。二是单项投资项目利润最大化。企业的财务管理不仅要追求某一年度利润最大化, 而且还应要求每项投资利润最大化。

(二) 企业财务状况最优化的实质

财务状况最优化的意义在于:一是企业财务结构合理化。即指企业内部资产与负债之间, 以及资产、负债内部各项目的分布情况结构是否合理。二是企业价值最大化。企业的价值通常可以用企业资产的数量、质量以及未来的获利能力和领导层的创新能力来综合衡量。

四、以企业利润最大化和财务状况最优化为企业财务管理目标,

兼顾了债权人、职工、社会等方面的利益, 有助于协调各相关主体的关系

(一) 企业利润最大化和财务状况最优化顾及了债权人的利益

企业利润最大化和财务状况最优化的含义之一就是所有者权益最大, 由于债权人在收益分配上有优于企业所有者的权利, 即只有在债权人按时收本获息的利益得到保障后, 才能向所有者分配收益。所以, 所有者权益达到最大必须以债权人的利益实现为前提。

(二) 企业利润最大化和财务状况最优化把实现劳动者权益最大列为其内容之一

经营管理者和职工都是企业的劳动者, 企业利润最大化和财务状况最优化也有助于企业劳动者利益最大化的实现。只有劳动者的利益得到了保障和最大程度的实现, 他们才能以积极的姿态全身心地投入工作, 为企业在激烈的市场竞争中稳操胜券长久地辛勤劳动。

利润最大化和财务状况最优化的内容。企业作为社会的一员, 在追求自身效益的同时, 还应遵守有关法律法规, 接受商业道德的约束和社会公众的监督, 责无旁贷地承担起社会责任。其内容包括维护社会公众利益, 保护生态平衡, 合理利用资源, 支持文化教育事业和社会福利事业, 为企业自身发展创造一个良好的外部环境。

总之, 企业的财务管理, 只有将这两个目标有机地结合在一起, 并随情况发展不断进行调整和优化, 才能保证获取最大的回报。

摘要：文章主要阐述了企业财务管理目标的基本涵义, 通过对三个观点的分析提出以利润最大化和财务状况最优化结合为目标。只有将这两个目标有机地结合在一起, 并随情况发展不断进行调整和优化, 才能保证获取最大的回报。

关键词：财务管理,目标,最大化,最优化

参考文献

[1]、刘瑞丽.论我国企业财务管理目标的合理选择[J].黑龙江科技信息, 2008 (32) .

[2]、王红锦.浅谈企业财务管理目标[J].中国高新技术企业, 2008 (24) .

8.企业预算管理目标设置及管理研讨 篇八

【关键词】企业预算 目标 管理

一、企业预算管理概述

企业是以盈利为目标的经济实体。企业预算是以市场供需为主导、以企业实际情况为依托、以各部门预算为基础、以财务预算为核心的综合性预算体系。企业预算管理就是为了实现企业价值的最大化，科学的对预算年度的预算编制、预算执行以及预算考评进行的综合性、系统性管理。

企业预算管理是为企业服务的，是以提升企业的整体价值为目标的。企业预算管理具备宏观和微观两方面的作用。从宏观上讲，企业预算管理可以有效地规范企业的生产运营，从而为我国社会主义市场经济有效的提供企业的发展信息，便于整个市场经济的宏观协调；从微观上讲，企业预算可以有效提高企业的管理水平，规范企业的经营，为企业获取更大的经济效益和社会效益，实现企业价值最大化的目标。

二、企业预算目标设置及管理的现状分析

企业预算目标的设置与管理包含了从预算编制前的前期论证、预算编制过程、执行过程，以及年终决算后对预算的分析考评等一系列环节。企业预算管理目标的设置与管理是一个实践性很强的领域，需要根据企业和市场情况具体分析。

（一）企业预算前期目标管理薄弱

企业预算的前期目标管理直接决定了预算编制的质量以及执行的效果，至关重要，尤其是零基预算和中长期预算，由于预算期长，预算编制从零开始，诸多方面存在不确定性，需要系统、全面的做好前期预算编制的论证工作。然而，当前企业预算编制的前期目标管理普遍薄弱。

首先，预算编制缺乏系统论证。由于很多企业单位，尤其是中小企业单位或者大型企业的基层单位，对预算的重视程度不足，存在预算只是形式工作的误导思想，本应贯穿于预算上一年度全年编制的基础工作，往往到了年底甚至是预算年度才匆匆编制，导致预算编制缺乏足够的论证，丧失了科学性和可执行性。

其次，预算编制存在盲目性。预算编制是一项长期工作，由于企业大都没有建立科学的预算基础项目库，没有进行充分论证，在预算编制时仅凭单位部门领导或者预算编制人员个人对预算年度的短期预测进行编制，盲目性较大，容易导致实际执行过程中的障碍，助长了预算与执行脱钩的现象。

（二）企业预算中期执行目标效果差

当前企业预算存在中期执行目标得不到落实的情况，实际执行多与预算脱钩，存在较严重的预算执行“两层皮”的现象。企业预算是对企业全年的生产、销售、投资等做出的全面规划，当出现预算之外的事项时，应按照正规程序调整预算。无论调整前的预算还是调整后的预算，都应该严格执行，树立“预算即法”的执行意识。预算中期执行目标效果差的原因主要存在以下两个方面：

首先，实际执行情况复杂。除了预算编制不够精准外，实际业务执行的复杂性也是造成预算与执行脱钩的重要原因。预算在编制过程中考虑的都是以往发生的可预见的情况，但市场是瞬息万变的，往往会发生预算编制时无法顾及的情况，例如材料采购时由于市场短缺造成的采购成本急剧上升，导致采购预算超标等。实际业务执行的复杂性是预算执行脱钩重要原因之一。

其次，舞弊动机的驱使。预算编制不够精准以及市场情况的复杂性是预算执行脱钩的客观原因，而相关人员舞弊动机的驱使则是构成预算执行不力的主管原因，且性质更为严重。由于业务经手人员或相关人员出于利益的诱惑或其他压力，往往会做出变相执行预算的行为，以达到其目的。例如，利用洽谈业务的机会变相报销私人费用，因收受贿赂或回扣故意提高采购价格或降低享受价格，导致不能正常执行预算等等。

（三）企业预算后期考评目标流于形式

年度终了对预算编制、执行情况的分析、考评以及预算管理工作的总结、改善非常重要，而当前企业存在较严重的预算后期考评目标执行不力、流于形式的现象。

首先，由于当前企业年终预算分析考评制度不完善，企业预算管理对于年终预算执行结果的分析考评工作大都处于形式主义，分析不够透彻，不能深入剖析预算编制和执行过程中出现的问题及其原因，没有妥善的研究改善预算管理的方法。年终预算分析考评制度不够完善，预算分析考评的程序及效力多以财务预算部门为主导，没有从制度上予以保障，在企业中的效力不足。

其次，预算管理整改措施落实不到位。年终预算分析考核后的整改措施是提高企业预算管理水平的关键所在。企业通过年终预算考评，分析预算在编制、执行等管理环节中出现的问题以及解决措施，以提高以后年度的预算管理水平。但是，当前，企业对于预算管理的整改措施重视程度普遍不够，认为整改措施就是流于形式的总结文件，并未将整改落实于实践，加上缺乏有效的整改监督机制，致使预算管理中的问题年年改年年出，企业预算管理的水平难以提高。

三、企业预算目标设置及管理的对策分析

（一）建立预算基础项目库，做好预算前期目标管理

建立预算基础项目库是做好年度预算管理的前期目标。要充分做好预算项目的论证工作，建立预算基础项目库，根据企业的实际情况及市场需求选择预算年度保障的项目，使预算工作规范化管理。

建立预算基础项目库，需要在整个上一年度详细规划预算年度的基础项目。为了确保预算基础项目建立的全面、完整，需要根据企业全年的实际情况进行逐步规划，而不能集中在年度终了进行短期预测。年度终了集中预测预算年度的基础项目，极容易发生疏漏的情况，不利于预算的完整性。只有在预算年度的整个上一年度进行全年预测，根据当年每一时期的情况去预估下年度的项目，才能做到预算编制的真实、合理、完整。

（二）严格落实预算执行，做好预算中期目标管理

企业做好预算的中期执行管理目标，必须牢固树立预算即法的理念，从企业文化层面强化严格执行预算的意识，从领导层面监督和强调预算的执行，从制度层面规范严格执行预算的规定。

企业预算中期执行“两层皮”问题的关键症结在于事中的执行。由于市场客观环境的多变以及业务经手人的主观意愿的控制，使业务执行容易发生背离预算。因此，必须制定完善的监督和激励机制，严格控制业务经手人随意变更预算执行业务的情况发生，维护预算的权威性。

（三）强化年度预算考核，做好预算后期目标管理

年终预算的分析考核以及后续整改是提高企业预算后期目标管理水平的灵魂所在。当前企业往往把年终决算当成预算执行的结束，忽略了决算后的预算执行分析、考评和整改。只有强化考核，通过预算执行情况的分析总结，积累经验教训，认真整改，才能有效提高企业预算的管理水平。

首先，深入剖析预算年度预算编制与预算执行的情况，尤其是重视预算执行出入较大的领域，剖析深层次的原因。针对产生的客观原因，预测以后年度发生的可能性，提出预备方案；针对产生的主观原因，应鉴别性质，如存在舞弊动机，应引起相应领导的足够重视，杜绝引起更大的损失或再次发生。其次，针对该预算年度总结的经验教训制定整改措施，并严格落实。建立整改落实方案定期回访制度，促使企业真正整改、深入整改，防止整改流于形式，逐步提升企业预算的管理水平。

四、结语

企业如何做好预算目标的设置及管理，关键在于事前、事中、事后三个环节，即预算的编制、预算的执行以及预算的总结提高，需要企业建立预算即法、严格执行预算的企业文化，重视预算管理，才能有效提升企业的预算管理水平。

参考文献

[1]魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度[J].会计之友.2013，3：71-77.

9.如何实现企业的目标管理 篇九

管理心理学认为，人类的行为在具有目的时，才能激发人的工作积极性。曾有心理学家做过这样的实验，实验者让工人们在地上挖坑，每个坑深约9米，挖好后让工人们填平，然后再挖一个，这样重复多次，终于引起工人们的厌烦，但当告知他们说，这样做是在帮助寻找一根很重要的管道时，工人们又情绪高涨地开始工作了。这个实验表明，人的积极性的发挥首先要以明确而有意义的目标为前提。

一、目标管理的实质及意义

“目标管理”的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker)1954年在其著作《管理实践》中最先提出的，其后他又提出了“目标管理与自我控制”的主张。“目标管理”学认为不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个的工作，因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，则这个领域的工作很容易被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

（一）目标管理的基本思想。其基本思想包括：企业的任务必须转化为目标。各级管理人员必须通过目标对下属进行管理并以此保证企业总目标的实现。目标管理是一种系统管理，如果企业的整个目标体系不能协调一致，则企业的规模越大，发生冲突和浪费的可能性也就越大。每个员工的分目标是企业总目标对他的要求，同时，也是员工个人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。各级管理者依靠目标来进行管理，以所要达到的目标为依据，实行自我控制，而不是由管理者来进行指挥和控制。各级管理者依据目标和目标的完成情况对下级进行考核和实施奖惩。（2）目标管理是一种先进的管理制度，其实质是以目标作为激励手段，激励员工的自我管理意识，激发员工的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体。

（二）目标管理的特点

（1）目标管理体现了员工参与管理的思想。由于目标的实现者也是目标的制定者，因而能实现合理的分工合作。首先企业明确总体目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出各部门、各小组、甚至每个人的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现，形成一个有机的“目标一手段”链。

（2）目标管理强调目标与能力的合理结合。企业中的员工是愿意承担责任的，是能够在工作中发挥自己的聪明才智和创造力的，员工之间的唯一差别就在于个人能力的不同，因此目标管理的宗旨就在于实现企业目标与个人能力的合理结合。

（3）目标管理以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征。它是一种以结果为导向的管理模式，强调通过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。目标管理通过“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的压制性管理，使参与管理的员工能够控制自己的工作绩效，从而使自己尽可能把工作做好，而不仅仅是完成任务。

（4）目标管理采用成果导向型的管理方针。传统的管理方法在评价员工表现时，往往容易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性因素的角度来考虑，而目标管理的基本思想就是根据结果来衡量员工的绩效，对员工进行考核。这种方式比较容易实现定量化的考核，能够更真实地反映出员工的工作能力。

（5）目标管理促进了企业组织结构“扁平化”。目标管理实现了管理权力的下放，管理重心的下移，使得以往那种以集权制为特色的“高耸型”企业结构逐步向以分权化为特征的“扁平

型”组织结构演变。“偏平化”的企业结构摆脱了“海耸型”组织结构运营成本高、反应速度慢的根桔，使企业更能适应当今快速变化的外部环境，提高了管理效率，降低了管理成本。（4）

（三）实施目标管理的意义。通过目标连锁体系，使个人和部门责、权、利明确具体，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体；通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质；通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定与长期发展；通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整，对目标的实施进行控制；通过目标管理，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

二、实施目标管理的基本模式

实施目标管理的基本过程可以分为：确定总体目标；分解目标；组织实施，检查与评价四个步骤：

（一）确定总体目标。企业的总目标代表企业的发展方向和要求，应具有先进性和可行性。目标的先进性具体表现为确定总体目标时，既要考虑市场的现有需求，也要考虑市场潜在需求。（6）目标的可行性要求制定目标必须从企业的实际出发，同时又体现企业发展的要求。企业的目标应是多方面的，既有营销方面的，也有生产、管理、技术、社会责任、员工素质等其他方面，多个目标中应有主次之分。应当指出，有少数企业，只有赢利目标而没有其他目标，这是十分危险的，也是注定要失败的。因为过分强调赢利目标，会使我们过多地考虑眼前利益而忽视了长远利益。

（二）分解目标。科学、合理的目标分解是形成有效的目标管理体系的前提和基础，是保证企业良好运行的关键。目标分解的基本顺序是，将总目标分解为各部门的分目标，再将各部门的分目标分解为每一个下属的目标。在目标分解过程中，应注意分目标是实现总目标的手段，分目标应能保证和总目标在时间上的协调和平衡。目标的分解通常需要高层管理者向下属解释组织的总体目标，由管理者与下属共同确定分目标。在确定下一层次的目标时，具体目标应由下属人员自己确定。因为下属人员自己确定目标，就会对自己所承诺的目标负责，能够信守自己的目标并努力去完成。

（三）组织实施。在实施目标管理的过程中，首先，要做好资金、设备、材料等资源的准备工作，做好人员的配备及必要的培训，要使每一个员工都明确自己的目标，领会目标管理的精神实质；其次，要建立目标管理责任制，根据任务需要进行授权，把目标管理与责任制结合起来，实现责、权、利的有机结合，这是目标管理顺利实施的重要保证；最后，目标管理强调自我管理和自我控制，各级管理者要努力为下属人员完成目标创造条件，要及时帮助他们解决工作中出现的困难和问题，协调好各种矛盾和冲突。

（四）检查与评价。为了保证目标的实现，管理者应建立必要的检查和反馈制度，对各分目标完成的数量、质量及存在的问题应及时进行了解和反馈，并根据信息反馈情况，对整个目标体系进行认真的检查和评价，如果存在偏差或遗漏，则及时进行修订和补充。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。

三、实施目标管理过程中应当注意的问题

（一）做好目标的制定与分解工作，是目标管理取得成功的前提和基础。制定目标体系是实施目标管理的开端和基础，我国多数企业基础管理工作普遍较为薄弱，管理的规范性较差，往往需要通过多次的循环反复，最终才能确立比较科学合理的目标体系。

在实施目标管理中，制定目标是一个关键的步骤，制定的目标是否科学、合理、协调和有效，关系到目标管理的成败。现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有

人主张“三思而后行”，因为“方向往往大于努力”。应该说两种观点都有一定道理，但笔者认为，思路决定出路，作为管理者，做正确的事情意味着首先要确定正确的方向，树立正确的目标，然后才是正确地做事，将目标转化为实施计划，最后是把事情做好。

在制定和分解目标的过程中，关键要把握好以下几点：

1.目标应当明确具体，便于分解、执行、考核和评价。目标应当指明工作所要完成的数量、质量、时间及费用要求，具有可考核性和可操作性；目标数量不宜太多，如果太多应当进行适当的归并，并且要按目标的重要程度进行排序。

2.目标水平要具有挑战性。大量的实践证明，具有挑战性的目标通常导致更高的绩效。根据美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标比只要求人们尽力去工作能够取得更好的业绩，而且高水平的业绩往往与较高的目标相联系。虽然对个人来说，实现困难目标的可能性要比实现容易目标小得多，但人们往往在实现困难目标的过程中会发挥出更高的水平。当然，如果目标难度过大，人们实现目标的期望将减退，从而放弃目标的可能性将会增大。如果目标困难到足以使个人发挥出他的最大的潜力，那么目标管理是最有效的。（8）（P162）因此，制定的目标要难易适中，既要使绝大多数部门和员工看到完成的希望，又要使大家感到有压力和挑战。

3.要注意总目标与分目标、长期目标与短期目标的有机结合。分目标为总目标服务，短期目标为长期目标服务，分目标与总目标，短期目标和长期目标，必须协调一致，这是目标的制定和分解过程中的一项基本原则。

（二）高层管理者的重视和参与程度，是决定目标管理效果的关键。高层管理者的重视和参与程度如何，将直接决定目标管理的效果。根据斯蒂芬·P·罗宾斯的研究发现，当高层管理者高度负责，并且亲身参与目标管理的实施过程时，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理者低水平的承诺与参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。（8）（P162）因此，高层管理者直接负责目标管理的实施工作，是目标管理取得成功的根本保证。在实施目标管理的过程中，高层管理者要特别注意把握好以下两点：一是高层管理者的职责主要体现在指导和协调下属人员的工作，及时反馈信息，改善和创造良好的工作环境；二是要掌握好授权，要充分相信下属和员工，不要过多地干涉他们的工作，要依靠员工的“自我控制”和“自我管理”来完成企业的目标，也就是要充分授权。一些企业的管理者，不放心授权，不敢授权，这也是导致管理失败的一个重要原因（9）

（三）员工参与管理是做好目标管理的核心内容。目标管理从目标的制定，目标的实施，到目标成果的评价，都强调下属的参与。在制定和分解目标的过程中，管理者要和下属进行反复的沟通与交流，管理者要充分地解释企业和部门的目标，下属可以提出自己的建议和设想，最终实现个人目标与企业目标的有机结合。在目标管理的实施和评价的过程中，各级管理者要努力为下属完成目标创造条件，要相信下属对自己所承诺的目标能够发挥主动性和创造力，能够信守自己的承诺，而不要过多地干预他们的工作，要按照“自我控制”和“自主管理”的原则，确保目标的实现。

（四）及时反馈目标管理的实施及进展情况，是提高管理效率的重要环节。反馈是目标管理的重要环节，反馈对绩效有积极的影响，使人们知道他的努力水平是否能够得以完成其所承诺的目标，如果不能完成，人们将采取措施，加大努力的程度。反馈还能够诱导人们在取得了原先的目标后，进一步制定更高的目标，能使人们了解他们行动方式的效果。因此，在实施目标管理的过程中，各级管理人员应及时将各项目标的实施和进展情况反馈给相关的部门和员工，以便他们根据实际情况，调整自己的行动。同时，反馈还能够使管理者了解目标与现实的差距，对发生偏差或遗漏的，可以及时进行修订和补充。

（五）在实施目标管理的过程中，目标的确定性与过程控制的多样性是管理者面临的最基本的问题。

不少管理者由于对目标管理的片面理解，轻过程，重结果，以为靠业绩和奖惩就可以主宰一切，以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白帽，抓到老鼠就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。（10）原因有两个：一，“目标管理和自我控制”的理论是建立在员工都是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的假设基础上的，但在一些企业，尤其是国企，员工的素质参差不齐，所以需要目标与能力的合理结合。另外，任何目标都是由许多分目标组成，只有有效控制了一个个分目标的实施，才能保证目标的实现，这个本身就是过程的控制，只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的结果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好”。

亨利·法约尔早在《工业管理和一般管理》中指出：“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”目标管理的过程控制的不同选择可能会对目标实施产生不同的影响。如果这种影响不会对目标实施构成威胁，这种选择就是可行的。海尔公司的OEC工程即全方位对每人、每天、每件事进行控制和管理，就是实施目标管理的一种过程控制手段。它将目标分解到每日、每人，通过强制手段促进每日目标的实现，进而以日促月，以月促年，最终实现总目标。这种控制手段的优点就在于将目标责任落实到人，便于管理者控制每一个分目标和个人目标。对于管理者而言，过程控制有一个强度问题。在有些时候，适度放权给被管理者不失为一种更好的选择。比如推行班组承包，各项承包基数确定后，班组内部的施工组织、人员安排可以交给班组自行解决。这就是常见的“只求结果、不问过程”的管理方法。但是在更多的时候，过程控制必须有严格的手段才行。例如于业务员的销售管理，“只要结果，不管过程”，销售无计划、过程无监控、客户无管理、结果无考核、管理无制度，最终导致企业“成在销售谋略、败在销售管理”上。（11）