酒店管理人资（通用9篇）
1.酒店管理人资 篇一
快捷酒店所需资料及办理流程
随着社会经济和旅游产业的发展，在很多地区开办宾馆收益可观，许多人计划开办宾馆，希望在此行业掘金。开办一家宾馆，所需办理的证件、执照以及流程如下：
一、首先是确定消防是否过关（可以咨询当地消防工程公司，而不是去问消防队），消防通过后，再向当地派出所报备。有些地方，批宾馆营业执照是有指标的。
二、消防和派出所审批后，申请人再拿身份证、租赁合同、房产证复印件，到工商局申请名称预准书，动工时，必须先向消防部门申报设计和报样板材料，取得消防意见书方可动工。
三、装修完毕时，需要申请消防验收，拿到验收意见书后，再到治安大队申领特种行业许可证。
四、准备2个健康证，申领卫生许可证。
五、备齐：
1、名称预准审批书
2、消防验收报告
3、特种行业许可证
4、卫生许可证后，就可到工商局办理宾馆营业执照了。
快捷酒店营业所需证件：
1、营业执照
2、卫生许可证
3、特种行业经营许可证
4、税务登记证
5、消防许可证
6、营业员健康证
1-3楼平面图
2.酒店管理人资 篇二
一、因人制宜, 实现员工能进能出
在用工制度方面, 除了十年前减员一刀切下了年龄较大的员工, 这十年来, 集团公司的用工来源于两类——外源是:大学生、技校生、退伍兵以及高端人才的引进;内源是:劳务派遣的员工 (占地工和效益不好的子公司员工) , 这对于拥有十几万员工的大型企业来说, 这点新鲜血液的补充, 无论从数量上还是从质量上看, 都不能满足企业快速发展的需要。支撑企业的主流还是那些已经为企业贡献了十几年或几十年青春的企业员工。
集团人力资源在人员配置上的现状是:有的单位因为论资排辈而变得没有生机与活力, 有的单位出现了人才拥挤而竞争激烈, 也有的单位呈现人员老化造成人才奇缺。为什么会出现这样的现状?为什么员工在单位与单位之间的调动或交流只限于高级别的领导干部, 而中、基层级别的员工只能是“在原单位踏步”?解决这样的问题需要高层部门努力做到:
1.人力资源管理中的人员调配工作, 需要站在集团公司这一高度上进行宏观调控、统一调控, 需要进行多层次、多角度、多渠道的员工挖潜, 最终实现人力资源的合理优化配置。2.要坚持把一些可以在全公司范围内进行选拔的重要岗位拿出来, 并在全公司范围内进行竞聘, 前提是竞聘的条件不能定得过于苛刻, 目的是要给更多的人得到这个竞争、选拔和流动的机会。3.要意识到不是所有的岗位上的员工都可以“流动”, 也不是所有员工都愿意“流动”, 这就需要因人而异, 让那些希望可以真正发挥能力的人重新给自己定位, 重新选择自己想要的职业, 找到真正适合自己的岗位。
所以, 盘活人资, 内部挖潜, 大胆尝试, 打破原来“死气沉沉”的人资管理模式, 使员工能够在企业内部“自由流动”, 为企业发展提供充分的人资保障。员工就好比人体里的血液, 人体就好比集团大企业, 骨骼就好比企业里的组织结构, 当血液畅通流动了, 人体才能更有生命力。
二、领导带头, 实现员工能上能下
在人事制度方面, 国有企业几乎犯有同一种病, 中国人最大的优点也是缺点就是太讲究“人情”, 优点自不必说, 可一旦这种“人情”用在了官场上, 便是斩不断理还乱。我们现在看到的现状是:一旦某人当上了领导, 若不是犯了大错, 很难从原来级别上“降”下来, 或是降下来的同志又被辗转地“提”了上去。这种现状昭示了三个问题:一是实行领导问责制体现在具体操作上, 降职或撤职是不二的选择。二是只有当领导犯了用“人情”也填补不了的错误时才会被降职或撤职。三是有些领导不甘于就这么被惩罚, 更上层的领导又考虑到培养一名干部很不容易, 所以就在“人情”的驱使下辗转安排了。
其实, 如果能坚持自上而下、领导带头的原则, 许多人事制度的难点就能迎刃而解。对于特大型钢铁企业来说, 管理层次比较多, 职务设置也比较复杂, 从董事长、总经理、各部长、各处长、各科长到一般管理者, 我们在人事安排上既要坚持一个“活”字, 又要注意一个“稳”字。1、对于大集团机关层级, 高层领导班子中正职要“稳”, 行政副职要“活”, 要和中层管理人员一并实行一年一考核、一年一奖惩、一年一聘免。2、坚持子公司一级的单位党政一把手要“稳”, 实行任期制;副职要“活”, 不再实行任期制, 年年均可调整;中层管理人员也要“活”, 做到一年或两年聘免并按2%左右的比例实行尾数淘汰。3、车间和班组一级的单位, 打破干部和工人的管理界限, 做到两年或三年岗位轮换, 实现能者上、庸者下。这样层层推进的人事制度既可以使员工队伍压力大增、动力大增、活力大增, 又可以体现人事制度的公平、公正和透明。
所以, 真正实现员工能上能下, 领导必须有进行改革的决心, 有把改革进行到底的恒心, 更要让那些有上进心的员工对自己有信心。这就好比“内循环”, 大脑的血液循环得好清醒有判断力, 心脏的血液循环得好年轻有活力, 四肢的血液循环得好运动有体力。
三、动态管理, 实现工资能多能少
在分配制度方面, 无论是员工的能进能出, 还是员工的能上能下都与员工的经济利益息息相关, 一旦岗位和职务变化了, 伴随的便是收入的变化。为什么员工的流动性这么差?员工的收入、员工的权力、工作的环境、自我价值的定位等等因素的差异, 决定着员工的主动流动和被动流动都很困难, 究其原因主要是因为分配制度没能发挥起重要的调控作用, 在实际操作上没有真正实现多劳多得、少劳少得、不劳不得。
怎样能将这种较为公平的分配制度落实到实处, 大多数单位几乎都选择了同一种方式——动态考核。对于企业单位, 坚持严格的动态考核管理, 企业效益好的时候要让职工通过高收入感受到企业的经营现状, 企业效益差的时候要让职工通过低收入意识到企业所面临的严峻考验。对于员工个人, 坚持严格的动态考核管理, 可以通过对企业的贡献大小来决定自己的收入多少。其实, 岗位工资已经将员工的贡献划分出固定的模式, 所以, 员工的奖金分配是在固定收入的基础上又多了一部分变动收入, 这就需要利用“动态考核”这只手去调节, 而避免出现同一水平“大锅饭”的问题。
3.无边界的人资管理 篇三
时代在变迁，市场在突变，没有一个企业能按部就班地继续向前。随着国内“互联网+”浪潮的掀起，各行各业都面临着重新洗牌，企业被倒逼转型升级。不管是自己主动求变，还是被动革命，企业领导者都应该重新思考自己的战略战术。在获取竞争优势、实现利润的过程中，企业人力资源管理占据着不可或缺的重要地位。
减下来的房产中介
一家专注于线上线下整合的房地产中介公司——爱屋吉屋，去年3月成立，8月即在上海铺开租房服务，11月便获得了6000多单，占上海租房市场28.95%的比例，位居行业第一。仅用了9个月的时间，爱屋吉屋就颠覆了中介服务行业的市场竞争格局。它是怎么做到的？
第一，去门店化，降低成本。爱屋吉屋没有门店，但却能做出比传统的房产中介更多的成交量，很大程度上是得益于互联网时代开放式的信息流动。从互联网走出来的年轻人，大多习惯在网上寻找租房信息，而对于房东来说，他们只希望将自己的房子租出去，并不在意是通过哪种渠道。所以，门店对于他们而言，并不是必需的。
第二，去中间管理层，扁平化管理。在管理上，为了能让信息更新传递更快，爱屋吉屋在组织架构上只设置了三个层级：区长、组长、经纪人。这不仅有助于提高执行效率，还能缩短反馈流程。
第三，去复杂化管理。相比传统的房产中介以绩效和成交金额来衡量员工工资，爱屋吉屋则采取柔性的管理方式，按经纪人的服务水平来发工资。每个经纪人的手机里都安装了公司的App，到看房的地方签到，就像到公司打卡一样。经纪人的收入以用户满意度和团队成交量作为衡量标准。这样一来，经纪人就不会再以订单大小来挑选客户了，从而保证租客都可以获得优质、一致的服务。
借助互联网的信息技术，爱屋吉屋在组织结构、员工配置与管理、薪酬体系等方面都进行了变革。这些举措是爱屋吉屋从传统中介成功转型到“互联网+中介服务业”的关键。然而，从人力资源管理的角度出发，企业该如何来做“互联网+”？
人力资源管理简化趋势
彼得·德鲁克曾说过，“企业唯一的目的就是创造顾客。”在“互联网+”时代，企业的目标仍然是对客户需求的充分满足，而企业人力资源管理的变革只是保证企业能够更好地去达成这个目标。
首先，让人力资源管理更简捷化。互联网技术改变了价值创造、人员沟通的方式，缩短了员工与客户的距离、信息传递的时间，从而将有力地推动人力资源管理简化、快捷和透明的发展趋势。
其次，组织去中心化、员工自主化。过去，组织话语权是自上而下的，而“互联网+”时代是离散的，越接近客户、价值终端，就越有可能成为核心。微软弃用员工分级制、小米实施合伙人组织就是最好的说明。
最后，人力资源管理的数据化。与传统模式相比，“互联网+”时代表现出了强大的数据化特征，不管是战略制定，还是人员招聘、绩效考核，都可以利用大数据进行挖掘，从而加强人力资源的量化管理。未来，企业人力资源管理部门将需要大量的计量专家、数据挖掘分析师、人力资源数据管理软件。
在传统企业中，人力资源管理的基本方法是建立相关的规章制度，以及以各种激励、惩罚措施为调控的办法。当员工的表现与企业的期望一致时，人力资源部门就会出台更多的规章制度及激励惩罚措施，以强化员工的表现。如果将众多规章制度、激励惩罚办法对员工的强化视为人力资源管理的加法，那实施较少的规章制度、给予员工较多的决策自主权则可视为人力资源管理的减法行为，即对人力资源管理中无效的制度、流程、环节和方法进行割除和完善。
值得注意的是，是否对人力资源管理做了减法，我们不能片面地去理解。以去管理层为例，当企业减少管理层时，管理团队的数量自然就会增加。因此，我们不能简单地认为“去管理层”就是不需要职位体系了。
打破边界，从内“减”起
互联网时代加快了信息传递的速度，客户的需求也因此需要更加及时、有效地满足。这就促使管理者对人力资源管理的制度体系、业务流程、人才选用等关键环节进行简化。企业在信息减少后，对不同层级、部门之间流动所带来的时间滞后及失真，也正需要企业对人力资源管理做“减法”去实现。
首先，做减法不能盲目地减少，要从实际出发，打破传统人力资源的管理模式，依据企业经营环境与经营目标的要求，选择最为有用的制度、流程、环节和方法。其次，人力资源管理做减法后的制度、流程等，要与市场经济、技术进步、外部环境、商业模式、经营目标等企业特征相匹配。
事实上，人力资源管理的减法并没有固定的方式和内容，需要根据企业的经营目标和环境进行不断调整。具体落实到实践上，企业可以从三个方面进行操作。
第一，重构组织架构。利用互联网的优势，企业需有效地整合和配置内外部资源，搭建与商业模式相匹配，有利于员工信息沟通的扁平化组织结构。在这个过程中，企业要充分考虑到中间管理层的利益诉求，合理、平稳地进行人才分流。
第二，企业要适时调整人力资源管理战略，与其发展愿景及其他组织部门的业务管理相匹配。例如，2014年海尔为了应对互联网的冲击，开启了人力资源管理模式的重大战略转型，围绕顾客的需求建立起了“利益共同体”，每一个“利益共同体”由6～7个“自主经营体”支撑。
第三，对自己进行变革。企业要努力扮演战略伙伴、激励者和变革者等多种角色，将自身定位为提升人力资本价值的战略部门。根据时代特征，企业需要对现有规章制度、培训与开发、绩效考评、薪酬体系等进行重新梳理，割除并完善不适宜的制度、流程及环节。
当我们实现互联互通以后，行业边界开始被打破、融合，甚至重组。企业想要生存、发展、成功就需要进行变革。管理者在借助先进技术的基础上，必须重新评估人力资源管理的具体表现，跳出原本的条条框框，除去无效、非本质和非关键的内容，形成一套重复度低、覆盖面广、战略推动能力和业务支撑能力强的制度体系和管理方式。
4.人资印章管理规定 篇四
一、目的：
为了合理使用人力资源部印章，规范和严肃印章的保管和使用，确保印章在使用中的安全，杜绝发生失误，保障公司的合法权益不受侵害，根据公司的实际情况，特制定本办法。
二、人力资源部印章适用范围：
1、对公用于公司提交到劳动局、社保局、公积金管理中心的工作资料，用于办理员工集团网入网手续资料，以及提交给保险公司的业务资料。
2、对私用于公司出具的在职证明、离职证明、薪资证明（收入证明）、工作年限证明（仅适用员工在***公司期间的工作年限）等与人事信息相关的证明。
3、用于公司与员工签订劳动合同、协议以及证明双方劳动关系的资料；用于与公司有劳动关系的员工临时工作证。
4、对内以部门名义发布的公告、通知、决定等；对外需以部门名义发送的文件、证明、函件及其他资料；以部门名义，在部门职责范围内的其他有关事宜确需盖章的。
5、对本范围之外的文件资料，确需盖人力资源部印章的，盖章人可填写《人力资源部印章使用审批表》（见附件三），经行政总监审批通过后方可用章。
三、人力资源部印章保管和使用：
1、人力资源部专用章由人力资源经理保管并依据人力资源部印章的适用范围和印章申请使用流程，监督、控制用印过程，并在此过程中行使使用权；
2、印章使用地点在保管人的工作区，特殊情况应经行政总监书面批准后方可带出使用；《人力资源部印章外带记录表》见附件二；
3、印章不得随意乱放，下班时间和节假日必须将印章锁于柜中，防止印章丢失。印章保管人（或在其监督下派专人）应及时清洗印章、添加印油，确保印章清晰；
4、确需盖人力资源部印章的，应经人资经理同意后，由人资经理或文员盖章，同时应做好盖章备案记录；使用印章时应填写《人力资源部印章使用登记表》（见附件一），填写用印理由，获认可后连同用印文件一并交印章管理人。
四、印章使用注意事项：
1、印章保管人在使用印章时，对于不符合盖章范围/要求的文件，有权拒绝。印章保管人需严格按照公司制度使用印章，不得假借职权盗用印章或将印章作为私人用途使用。如果保管人违反公司相关管理规定给公司造成损失的，公司将依法追究法律责任及经济赔偿；
2、涉及到员工其他方面的证明如婚姻状况、计划生育方面、员工配偶及家庭成员的个人经济方面的担保证明、虚假证明、空白证明/介绍信/劳动合同/证件、商业性合同/协议等一律不予以盖章。离职证明必须是员工离职生效以后开具，不可提前开具。原则上人力资源部不给予离职员工开具两次以上离职证明；
3、人力资源部开具的相关证明应有固定格式，且在职证明、薪资证明均有“用途说明”的文字叙述。“用途说明”的内容为：“本证明仅限于员工个人（用途待填写）之用，不得用于其他用途，并对由此产生的经济纠纷不承担法律责任”；
4、用章申请人必须如实填写《人力资源部印章使用登记表》及文件使用用途等内容。填写虚假内容者，一经查实，将按公司的相关规定处理；造成不良后果的，由申请人承担全部责任。
五、附则
1、本制度未尽事宜，另行规定或参见公司其他规定的相关条款。
2、本制度解释权归公司人力资源部。
3、本制度自总裁签批之日起开始执行。
六、附件和记录：
1、附件一：《人力资源部印章使用登记表》
2、附件二：《人力资源部印章外带记录表》
3、附件三：《人力资源部印章使用审批表》附件一：《人力资源部印章使用登记表》
附件
二、《人力资源部印章外带记录表》
5.公路建设中投资管理探论文 篇五
现在市场上的投资大都是有集团公司投资,那么,无论是个人还是集团公司投资,其主要目标就是以盈利为目的,这就需要其在投资前明确投资的目标,不能盲目的进行投资。集团应该在充分了解和分析集团内部资金需求的基础上,以提高集团的整体经济效益为出发点,对资金投放进行整体和长期的规划,合理合适的进行公路建设项目投资。
2适时选择项目投资时机
公路建设的投资时机应该考虑多方面的因素,例如政治上的、经济上的以及国际方面的。在市场经济的影响下,以收费为目的的高速公路的建设明显带有商品属性。什么时候建设,什么时候投入使用,除了考虑社会以及政治影响外,最重要的还是要考虑其直接的经济效益,考虑其建设完成后的交通量的大小,经济效益的好坏。要重点保证交通量大、经济效益好的干线优选建设,减少与其平行方向上的公路的建设,以保证该建设公路具有很强的吸引力,让更多的车辆从该条路线上通过,增加其收入。另外,如果同时有多条高速公路需要建设时,应特别注意其各个路段的衔接,避免长时间形成局部的断头路,这样既发挥不了这些公路的能力,还占压了资金。
3确保项目投资费用的合理
6.计算机资料及工作室管理制度 篇六
1、计算机资料及工作室必须由专人管理，切实履行计算机资料及工作室管理制度。
2、保持室内清洁有序，严禁在室内抽烟，定期清洁，防止灰尘污染。
3、不得将无关的东西放入计算机资料及工作室，加强安全防护工作，做好防盗、防火、防潮、防磁化及病毒浸染损坏系统设备。
4、教师上机实验须遵守操作程序，有不熟悉的应在管理人员指导下操作，共同搞好计算机的维护保养工作，异常现象做好登记报告，及时处理，确保计算机设备完好无损。
5、硬件、软件设备按类别编号排列，安放有序，做好财产登记手续，硬件严禁外借，软件安装复制须经管理员同意。
6、管理员要认真钻研专业知识，提高业务水平，尽心尽职管好计算机硬件、软件设备，充分发挥设备作用，更好地为教育教学服务。
7.酒店管理人资 篇七
一、媒体资产管理与媒体音像档案管理不能简单等同
媒体资产管理的管理对象既包括音像档案资料, 也涉及大量的一般性音像资料, 如媒体购买的用于播放的电视剧、电影、娱乐节目等。媒体资产管理系统依据资料的使用频率决定其在存储区域 (在线、近线和离线) 之间的迁移, 即将资料简单划分为三类。但是, 媒体音像档案管理则要求我们对音像资料进行更加细致的收集、采编和归档, 更加科学的分类、鉴定和编目。如从节目、片段、场景和镜头四个层次对音像档案资料进行划分编目, 建立检索以方便利用等等。总体来说, 媒体音像档案管理应该被视为媒体资产管理系统的一个子系统。
实际工作中, 一些档案管理人员错误地将媒体资产管理直接等同于媒体音像档案管理, 忽视了两者之间的关联和区别。这就导致一种后果:即不清楚媒体音像档案管理的归档范围到底有多大。很容易将一些留档价值不高的音像资料视为音像档案加以归档保存, 既降低了音像档案的归档质量, 又浪费了音像档案的存储空间。
二、编目的新要求
在采用媒体资产管理系统之前, 媒体音像档案的编目是一件量大、枯燥而且很难满足检索需要的事。首先, 媒体采集到的音像资料通过磁带存储, 搬运磁带费时耗力, 还面临被损坏的风险。其次, 受到技术条件限制, 媒体无法在保证有效检索的前提下将音像档案的编目细化到每一个镜头。
媒体资产管理系统的编目能力非常强大。首先, 数字化的音像资料可以通过网络直接迁移到工作区进行编目操作。其次, 音像档案管理人员可以从节目、片段、场景和镜头四个层次对音像资料进行详细的编目操作。如:针对新闻档案资料进行编目, 要充分考虑到新闻档案的类型特点, 在分层结构上以节目层和片断层为主, 兼顾重要人物、事件中场景和镜头的切分, 重点著录正题名、内容描述、责任者、首播日期、节目形态、类型、格式等数据项。而在专题档案资料的编目中, 分层结构会根据内容考虑完整的四层结构, 对那些画面主题突出, 有重要利用价值的场面 (如:重大事件现场, 领导人活动等画面) 则根据视频结构同时著录场景层和镜头层。
媒体资产管理系统强大的编目能力对操作员和音像档案管理人员的责任心、鉴别能力和工作效率都提出新要求。这种新要求就是:记者、编辑及负责音像资料上载的操作人员必须在上载前按照要求对上载资料进行初始编目;音像档案管理人员必须在最短的时间里准确地将编目信息细化到每个单独的重要镜头;对于涉及本地区、本单位主要职能活动、重要外事活动、重大事件事故、自然灾害情况、重点工程及重点科研项目和重大历史题材、重要历史面貌的音像资料等则要求重点收集、立案、归档, 单独编目管理, 永久保存。
三、亟需建立适应媒资平台运行的音像档案管理内部制度
我国档案法规体系是以《档案法》为核心, 由档案行政法规、地方性法规、行政规章组成的相互联系、相互协调的统一体。各单位的档案管理工作必须遵照国家档案法律、法规和行业规范, 制定内部管理制度。因此, 在媒体资产管理系统中管理音像档案, 完善的档案管理内部制度对管理工作的约束也是必不可少的。以前一些媒体的档案资料采集工作效率较低, 导致大量有留档价值的音像资料长期滞留于记者手中, 而出现这一状况的原因不仅在于缺乏有效的管理系统平台, 还因为缺乏有效的、配套的制度构建。良好的档案管理内部制度有助于规范档案采集、编目整理、存储、检索调用、安全维护等各个方面的运行。就档案采集而言, 拍摄完成的音像资料应该马上导入媒体资产管理系统, 同时在线通知档案管理人员审核该资料是否具备留档价值。媒体资产管理系统的出现改变了音像资料的送审形式, 方便了送审过程, 但是若档案管理内部制度不完善或者没有得到认真执行, 也会出现有价值的音像资料在导入媒体资产管理系统后却没有人将其送交审查的情况, 这是一种新形式的滞留。
媒资平台下音像档案管理内部制度主要应包括:建立媒资平台下与音像档案管理有关的各类操作人员的岗位责任制;绘制与媒体资产操作规程相匹配的音像档案管理流程图;健全和完善媒资平台下媒体音像档案的收集、归档制度, 音像档案的在线、近线和离线库房管理制度, 音像档案的利用管理制度, 音像档案的网络安全防范制度等等。
四、突出音像档案资料的社会服务功能
从2010年开始, 安庆广播电视台对年代久远的新闻、专题等栏目近万小时的音像档案资料进行了数字化转换, 并在内部网络发布。电视台内部音像档案管理与收录网、新闻制作网、后期制作网、播出等网络实现互联互通, 台内所有工作人员在自己的工作权限范围内通过网络化操作平台可进行初级编目、存储和利用。档案管理人员通过媒资平台下的采集子系统对经过初级编目的音像资料进行审查, 并对具有存档价值的资料进行专业的二次编目。二次编目更加细致, 能够提高检索利用档案资料的效率。
媒体资产管理系统是“云计算”在媒体中的实际应用, 并构成了媒体的内部云网络。但是, 档案的社会服务功能要求媒体档案管理工作不应该只局限于档案资料的内部利用, 还应该服务于社会发展的要求、服务于人民群众的需要。安庆市广播电视台注重音像档案资料的社会服务功能, 目前正在升级媒资系统, 计划通过控制用户访问权限, 把内部云网络同外界的公共网络 (安庆网络广播电视) 进行关联, 利用本台网站向社会发布可以公开披露的音像档案信息, 使普通人足不出户, 就能以有偿或无偿的方式在线检索、查阅、使用公开的媒体音像档案资料。
五、网络威胁对媒体音像档案的数据备份和存储提出更高要求
媒体资产管理系统在为音像档案管理带来方便的同时, 也带来了更大的安全风险。传统的媒体音像档案资料面临的主要安全风险是火灾、环境温度变化、信号自然耗损。但是, 媒体资产管理系统是基于网络平台的操作系统, 病毒感染、黑客攻击使得以数字信号存在的音像档案资料面临巨大的威胁。例如, 黑客一旦破解了媒体资产管理系统内部设置的访问权限, 并以管理员身份来对非公开档案进行删改、拷贝等, 会对音像档案资料的真实性、保密性造成损害。在一些情况下, 在被黑客植入恶意程序后, 媒体资产管理系统可能会充当帮凶, 受黑客控制。
8.再增长，得销售人资管理系统转型 篇八
员工流失率居高不下，尤其是一大批处于“高投资回报期”（2-3年）的销售人员的离职，严重削弱“战斗力”；
专业分工不清，专业标准不明，专业支持和指导弱，导致业务人员专业水平低且良莠不齐，同时新员工成长速度缓慢；
人员招聘、选拔缺乏规范的任职资格和能力标准，导致人才培养广种薄收，岗位适配度低；
个人绩效衡量中单纯的结果导向，不关注行为过程和能力评价，导致员工不择手段，关注短期利益，忽视能力提升和行为纠正、指导；
企业缺乏造血功能，人才风险度高，关键岗位人员离职后，后继乏人，往往对业务造成重大冲击；
员工职业发展通道狭窄，晋升标准不清晰，导致员工缺乏长期归属感；
培训缺乏体系化，手段单一，知识管理和培训管理滞后，导致投入大、产出低，员工满意度不高；
销售管理者的领导能力尤其是人力资源管理能力普遍偏弱且参差不齐，直接导致一系列人力资源管理问题的出现。
如果存在上述一半以上的问题，说明企业销售人力资源管理水平尚处于原始粗放型阶段。事实上，对于度过创业期，尚处于或刚度过快速发展期的中国民营企业来说，以上问题都较普遍存在，而且越来越成为制约业务发展的瓶颈。那么如何从根本上解决上述问题？
答：
摒弃原始粗放型的管理模式，构建企业系统集约型的销售人力资源管理体系。简要来说，需要以下几个步骤：
1、完善组织功能，规范岗位体系。
创业期和快速发展期企业往往是在全国快速扩张渠道的阶段。在这一阶段，众多企业以有效的激励手段为杠杆，以区域驱动为手段，迅速占领空白市场。渠道开发完成，步入成熟期后，企业的增长动力面临由“区域驱动”向“总部驱动”，由“外延驱动”向“内涵驱动”，由“发展驱动”向“管理驱动”的转型，转型的成功取决于能否一举改善“总部弱，诸侯强”的局面，实现销售管理的组织转型。
其中，主要举措包括两个方面：
①完善营销管理组织功能。组织功能需要从横、纵两个维度进行规划。横向维度即功能领域维度，一般来涵盖4P，具体应该包括：渠道、经销商和终端的开发、运营维护管理，销售管理即市场推动、促销管理，以及产品管理和品牌管理。纵向维度即总部、区域功能定位维度。一般来说，总部负责长期和年度规划，统一政策、标准、方案制定，监督执行，审核，专业指导和对口管理。区域负责具体的执行。
但需要指出的是，众多“成功营销”企业的实践证明，除了营销管理组织功能完善，他们显然更懂竞争，更懂客户（包括渠道客户和消费者），更善于造“势”，以势赢市场、赢竞争、赢人心。
②规范营销总部、区域岗位体系。规范化的营销岗位体系是构建系统集约型人力资源管理体系的基石，虽然完善的岗位说明书制度文件是必不可少的，但衡量“规范化”的关键标准除了“形式”以外，更应该包括“内容”：
A、岗位的设置是否承接组织的功能定位，若将制定终端运营管理标准作为总部渠道管理的关键功能定位，那就有必要设置专职的标准管理岗位。
B、岗位的内容是否具有技能相近、工作同类性，并且相近与同类度（或可称为岗位的专业精细度）和企业发展阶段相一致，如是否需要将渠道开发和渠道运营维护区分设置岗位。
C、同类的岗位之间，尤其是总部和区域同类岗位之间，是否能够形成清晰的业务管理、指导关系。如区域是否应该设置专职的市场管理岗位，和总部负责市场推动和促销方案制定的市场经理对应，并接受其专业管理。
2、规范岗位任职条件、技能和能力标准以及来源渠道，完善招聘的测评工具和手段。
就岗位任职条件和能力标准来说，“应聘者最低学历要求是中专还是本科？是否必须要有销售经历甚至本行业销售经历？在销售能力中更突出工作激情还是关注细节，关系维护还是说服能力，处理冲突还是商业谈判？……”就来源渠道而言，“是以外部社会招聘或校园招聘为主，还是内部招聘为主？各占比例？”
粗放模式下，对以上问题除了缺乏统一的规划和明确的标准外，更多的是有标准却只是停留在纸面上，成了“为制度而准备的制度，为标准而准备的标准”。而且招聘手段多以非结构化的面试为主，因此导致招聘标准“忽上忽下”，来源渠道“忽左忽右”、招聘质量“忽高忽低”，因人而异，最终结果是岗位适配度低、离职率高，人员“大进大出”。
而改变招聘“广种薄收”的关键路径在于：
首先，以成功实践为依据，规范和完善岗位任职条件、技能和能力以及来源渠道的标准。为什么有标准但不执行？除了各级员工遵守制度的意识淡漠、缺乏执行文化外，最根本的是标准“来路不正”：闭门造车，主观臆断，逻辑推导，技术分解，照抄先进，网上COPY……结果是标准质量不高，缺乏现实指导意义，最终流于形式。所以标准离不开企业本身的成功实践：标准的形成来源于成功实践的积累，标准的持续完善来源于成功实践的反馈。
以销售经理相关招聘标准的规范为例：首先从销售经理中遴选出那些高绩效并长期坚守的优秀分子，然后将他们的来源渠道、专业背景、关键成功能力和技能要项，通过人力资源资料信息收集、问卷调查、结构访谈三种方式，进行汇总整理，以此，抽象出具有规律性的标准，并适度参考外部标杆，最终确定标准。以后对标准的执行效果定期跟踪反馈，持续完善。
其次，完善以结构化面试为主的多样化招聘手段。结构化面试问题的设计，一般包括以下三方面的内容：①通过个人信息和职业履历的核实和质疑，确认员工素质和职业趋向满足企业和岗位基本要求；②通过行为面试，确认岗位所需能力（含价值观、个性特质等）胜任性；③通过行为面试，确认岗位所需专业技能胜任性。对于一些关键岗位，在规范化的岗位技能和能力标准上，除了开发结构化面试，同时还有必要设计涉及有性格测评、无领导小组讨论，情景模拟和文件筐测试等手段的工具包，以进一步保证招聘的精准性。
3、规范考核内容、周期和结果使用，推动单一为薪酬服务的绩效考核向支持战略实施、人员选拔和培养的全面绩效管理转型。
众多小型企业，尤其是处于创业期和快速发展期的小型企业，销售人员绩效考核的典型特点是“考核即薪酬即奖罚”，如考核主要通过销量或利润提成（单一考核内容和收入直接挂钩）、直接行为奖罚等体现，而很少专门设定系列指标，采用考核分数累加和收入挂钩的模式。这种方式有突出的优点：方向明确，目标单一，结果导向，收入差距大，激励效果强，有利于引导销售人员全力以赴开拓市场，帮助企业快速摆脱生存问题。
但随着企业完成全国渠道开发和布局，客观要求销售组织完成由游击队向正规军的转型，因此对原有考核模式提出了挑战：①全国“一盘棋”下，考核既要保证“打赢仗”，又要保证整体战略、部署和组织要求的实施，即兼顾结果、过程和方式、手段；②考核不仅要满足企业价值分配的需要，还要满足选拔与储备人才，以及“有的放矢”培训员工和对下属进行业绩辅导的需要。
原有的绩效考核模式需要向全面绩效管理模式转型。转型成功需要关注以下关键点：
①考核指标应体现战略规划和部署，防范计划、考核两张皮。营销的考核指标体系只有和营销战略规划和年度计划保持一致，整体部署才能保证执行。反过来说，一张好的营销总部考核表应该可以窥视出整体营销战略框架。举例来说，如果公司决定采取严格的定价销售政策或严格控制降价促销手段，那考核表中不仅要有毛利指标，同时还需要考核毛利率；如果销售增长战略以提高单位产出为主，而不是以扩展渠道为主，那除了考核销售量指标外，单位产出也是必须的；如果某新品推广是年度重要的销售措施而且该款新品对企业未来长期业务增长具有重大意义，那就应该从新品销售额、新品计划销售达成率或新品在总销量中的销售占比等指标中抽取合适指标进行考核。
②考核周期应该和管理层级保持一致，防范因不匹配而误导管理者行为。一般来说，管理层级越高考核周期应该越长。以营销负责人为例，一般来说，营销负责人作为营销最高领导，应该着眼长远和全局，重要精力应放在重要而不紧急的事项上如长期营销策略实施和体系建设，只有这样才能避免更多重要而紧急事项发生，因此其考核周期要适度拉长，一般最短为季度，最好以半年为宜。如果考核周期过短，会错误引导其过多关注短期绩效，而把主要精力放在短期策略甚至钻管理“漏洞”上，以及更多扮演越俎代庖的“救火员”的角色。
③通过延长、变换关键业绩指标的考核周期，来防范业绩转移和目标值细分不准确的问题。对关键业绩指标如销量、利润等进行短周期考核时，常会出现业绩转移的现象，即将某些月份或季度的业绩转移到下个月份或季度，为了堵塞漏洞，一些企业采取了累计目标值的考核方式，即每月或每季实际完成值除本月、季需要完成的任务外还包括以往月份、季度累计超出或不足的任务数。这种方式虽然杜绝了业绩转移的漏洞，并能在一定程度上解决月度、季度目标值分配不准确的问题，但是却无法解决年度目标值不准确的问题，因此一旦中间出现未完成任务的情况，对后期完成任务的积极性就会形成严重打击。而对某些易操纵以及较难准确细分的关键绩效指标，采用“单月考核，季度、半年、全年拉通考核”或“单季考核，半年、全年拉通考核”的方式，能够较好兼顾以上问题的解决。
④搭建业绩考核和能力评价的矩阵考评结构，建立高“绩、才、德”的文化，防范高级管理人员选拔“政治化”。“三流的企业，晋升靠上级主观判断；二流的企业，晋升靠业绩数字；一流的企业，晋升靠业绩考核加能力评估”。客观地说，大部分企业在高级销售管理者选拔中都处于三流水平：企业高管层的个人喜好+组织或个人利益的权衡。这种带有浓厚政治色彩的选拔机制，对“功利性组织”企业的伤害将是巨大的：优秀人才的流失，错误的文化和行为导向，潜在用人失误带来的组织绩效损失。
建立“薪酬分配靠业绩，机会分配靠能力”的机制是销售管理系统转型的关键所在。业绩考核靠考核表或业绩合同，那能力评价靠什么？一般来说，高级销售管理人员的能力标准主要有两个：一个是体现公司战略和核心价值观的领导力模型；一个是基于岗位职责的关键成功能力模型。相对来说，前者更侧重于能力评价，后者更侧重于能力培养和指导。
4、完善专业、管理双晋升通道，搭建核心管理岗位后备人才机制，通过职业规划和发展实现对人才的长期牵引。
相当一部分销售人员，尤其是中、基层销售人员，准备在羽翼丰满后跳槽或自立门户，而缺乏在企业的长期职业规划，这严重影响了企业的人才基础和未来发展动力。以物质为主同时包含有精神、感情因素的广义的薪酬体系，可以起到对员工实施有效激励的功效，但很难达到长期有效保留人才的作用，而“职业规划和发展”应该成为有效的补充手段，正所谓“事业留人”。其中的关键步骤在于：
一、建立和管理通道平行的的专业发展通道，“使不当官也能达到相应的地位、层级和收入水平成为可能”。专业发展通道不仅能有效保留有专长的员工，而且明确的专业能力等级标准有利于牵引专业人员不断提升专业能力水平。当然，严格的认证程序是必不可少的。
二、基于业绩和能力评价，将优秀员工选拔进核心管理岗位后备人才队伍，并有针对性地进行培养。“人才备份，提前培养”不仅有助于减少核心管理岗位人才流失风险，提高未来岗位适配度，更为进入后备队伍的人才提供持续的激励和长期的牵引，而这种激励对于企业来说是“低成本的”。
5、推进分层、分类的规范化的销售培训体系建设。
外部培训花费大，培训内容多华而不实，理念提升多，技能提升少，针对性差；同时由于没有建立起外部培训机构师资库，议价、甄别和评估能力差；外部培训很多，但没有形成沉淀和积累，缺乏自我开发课程的能力；没有自我培养和保留专职讲师队伍的机制。以上粗放式的培训管理模式需要全面转型：开发基于不同岗位类别（市场类、产品类、开发类、运营维护类等）、不同层级（新员工入职、专业人员、初中级管理人员、高级管理人员等）的有针对性的包含有E-learning、内外部教师授课、自我学习、内部研讨分享等多种类型的课程体系；建立外部合作师资库，根据效果评估，实施动态管理；坚持外部采购招投标制；持续提升自我开发课程的能力；建立内部讲师的选拔、专业认证、激励和T T T(培训讲师)机制；持续完善从培训需求调查、选课、上课、课程效果评估、学习效果评估的培训流程；定期对培训投入产出比进行分析评估，有的放矢地不断提升培训管理水平。
6、有效提升各级销售管理人员的领导力水平，尤其是人力资源管理水平，这是推动销售人力资源管理转型的关键所在。
上级对下属是否公正、公平，是否欣赏和关注下属成长，是否能和下属建立起融洽的私人关系，是否能够营造积极、愉快的组织氛围，这是优秀下属能否长期保留的关键原因之一。而销售管理人员对下属的现场指导以及销售会议指导，被证明是性价比最高、最有效率的培训方式；人员招聘和选拔是否成功，离不开销售管理人员最后的“临门一脚”。更不用说，销售人员绩效管理、薪酬制度、职业生涯规划等人力资源政策、工具的有效执行，都离不开销售管理人员的理解和贯彻执行。因此，明确各级销售管理人员人力资源管理责任，持续提升他们的领导力水平，尤其是人力资源管理水平，一定程度上将决定销售人力资源管理系统转型的成败。
责编/谢海峰 E-mail/chinamanage@126.com
9.酒店管理人资 篇九
绪论
1.什么是人力资源，其有何特征？
定义:是指一定时空范围内具有推动经济和社会发展的具有体力和脑力劳动能力的人口的总和。它包括数量和质量两个方面。特征：能动性
再生性 时效性 社会性 2.如何理解人力资源是数量和质量的统一？
人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代作用较差，有时甚至不能替代。
资源质量是影响企业竞争力的重要内部因素 3.人力人力资源管理的定义？
人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现和组织成员发展的最大化。4.人力资源管理的基本职能
工作分析 人力资源规划招聘和录用 绩效评估 培训开发/薪酬管理 员工关系管理 5.人力资源管理的功能
获取
激励
维持 开发 6.人力资源管理基本原理包括哪些内容？
人本原理 能级对应原理
激励强化原理
互补增值原理 利益相容原理
适度竞争原理
7.人力资源管理的发展历程如何？
1）六阶段理论
科学管理运动阶段
工业福利运动阶段 早期的工业心理学阶段 人际关系运动阶段
劳工运动阶段
行为科学与组织理论阶段
2）五阶段理论 工业革命时代
科学管理时
工业心理时代 人际关系时代
工作生活质量时代。3）四阶段理论
档案保管阶段
政府职责阶段
组织职责阶段 战略伙伴阶段 4）国内学者的观点 人事管理到人力资源管理 8.人事管理与人力资源管理的区别有哪些？ 相同点
1.管理对象－－人
2.某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等 3.某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等 不同的
人力管理：视员工为有价值的重要资源组织和员工利益的共同实现 以人为中心 战略、策略性 主动
注重开发 系统、整合 丰富
决策层 参与、透明 和谐、合作
帮助、服务
尊重、民主生产与效益部门
人事管理：视员工为成本负担 组织短期目标的实现 以事为中心 战术、业务性 被动、注重管好 单
一、分散 简单 执行层 控制 对立、抵触，管理、控制 命令式的、独裁式
非生产、非效益部门
9.当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题？人力资源管理在21世纪发展的主要特点是什么？
1）人力资源管理的重心——知识型员工的管理； 2）2）人力资源管理的核心——人力资源价值链管理；
3）企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系；
4）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移； 5)人力资源管理的全球化与信息化； 6)人才风险管理机制得到强化； 7)中小企业的人力资源管理外包趋势。
10.当前中国企业人力资源管理面临的问题与挑战
1)如何依据企业的战略要求，来设计人力资源管理系统？2)人力资源管理如何适应
组织变革所带来的变化？3)在企业的招聘、甄选和录用中，如何处理空降部队和地面部队之间的矛盾？4)如何构建富有竞争力的薪酬体系？5)如何实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的统一？6)如何对知识性员工进行有效的管理？7)如何进行跨文化的人力资源管理？
第二章
工作分析
1.什么是工作分析？工作分析的作用有哪些？
定义:对组织中各项特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究和作出明确规定，同时，又对承担和完成这些工作的人员应具备的资格条件予以分析研究和明确规定，最终形成职位说明书的一系列过程和行为系统。地位:工作分析是人力资源管理的基础
作用：工作分析为其他人力资源管理活动提供依据
工作分析对组织的管理有一定的溢出效应
2.工作分析包括哪些内容？
任职资格 本职工作 决策责任 基本资料 直接责任 工作环境 3.如何编写职位说明书？ 工作描述 任职资格
4.工作分析的定性方法有哪些？
访谈法 调查问卷法 工作日志法 观察法
关键事件法 5.定量的方法 第三章
人力资源规划、招聘与甄选
职位分析问卷法 功能工作分析法 管理职位描述问卷 弗莱希曼工作分析系统法
第三章
人力资源规划、招聘与甄选
1.什么是人力资源规划,人力资源规划包括哪些内容?
含义: 指根据组织的战略和发展目标，对可能的人员需求和供给情况做出预测，并据此增加或减少相应人力资源的过程。
包括：人力资源需求与供给预测、需求与供给比较和是否采取行动等内容。2.影响需求预测的因素有哪些？
内部因素：市场对企业产品的需求——最重要的因素；企业规模的变化；技术和组织管理革新；人员稳定性；
外部因素:政治、经济、法律、技术和竞争者等.3.供给预测包括哪些内容？ 内部供给和外部供给 4.员工短缺时的如何解决？
招聘
员工激励
雇佣临时工或兼职
加班和延时
外包业务
(人事外包分为人事代理和劳务派遣。
人事代理：员工与用人单位建立劳动关系，企业只是将人力资源非核心部分的工作，部分或全部委托专业机构代理；如培训等业务的外包。
劳务派遣：中介机构成为员工的法定雇主，实际用人单位同中介机构签订人才派遣或租赁合同，用人单位只负责派遣员工的工作管理，人事管理则交由中介机构来做。区分两者的关键点，在于谁同员工签订劳动合同。外包业务可以节约成本。（如物业管理公司）)5.招聘的概念
指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶段。6.简述员工招聘的程序和方式。
招的聘一般程序:确定职位空缺；制定招募计划（人事政策、招募渠道、形象广告、招募规模、范围和时间等）；实施招募；开展对应聘人员的考试、面试等甄选工作；
签定聘用合同并进行任职培训；评估招聘效果。7.员工招聘的方法有哪些？
内部招聘: 准确性高
适应较快 激励性强 费用较低
可能造成内部矛盾
容易抑制创新
外部招聘: 带来新思想、新方法
利于招到一流人才
树立形象的作用
筛选难度大、时间长 进入角色慢 招募成本较大 决策风险大 影响员工的积极性 8.甄选和面试的内容有哪些？
甄别主要包括：背景材料分析（工作履历或档案分析）；面试；各种测试（心理测试）；评价中心。
面试的内容:仪表风度 求职动机与工作期望 专业知识与特长 工作经验 工作态度 口头表达能力 反应能力
综合分析能力
第四章 培训开发与职业生涯规划
1.培训与开发
定义:是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效等的有计划、有组织的培养和训练活动或过程。2.培训与开发的内容、形式与方法
员工培训的内容: 技能培训
知识培训
态度培训
员工培训的方法:讲授法 游戏法 角色扮演 案例分析
小组讨论
视听法 拓展运动 演示法
自学 3.培训与开发需求分析
培训需求——社会、企业和个人从不同方面认定的员工的“现实状态”，与社会、企业或个人要求员工达到的“理想状态”之间的差距.4.职业生涯规划的定义与内容
职业生涯的定义:又称职业发展，主要是指一个人在其一生中沿着一定道路（或途径）所从事职业的历程。
职业生涯规划的内容:通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织共同成长和发展的一系列活动。它包含职业生涯决策、设计、发展和管理等内容。
包括三个纬度：主动策划 组织策划 社会策划 5.职业性向理论的内容
职业生涯周期理论 : 六分法 准备期选择期
适应期
稳定期
衰退期
退出期 6.职业锚的概念与划分
职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。7.影响职业生涯决策的因素
内因加外因
第五章
绩效管理
1.什么是绩效？
员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩是指工作结果，工作能力和态度则指工作行为。
2.为什么要进行绩效考核？
不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效，使企业价值增加的过程。3.绩效管理的概念
指制定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过
程。
4.如何确定绩效考核指标体系？
考核方法的选择；考核者的选择;考核指标的提取与权重；考核标准的设立；绩效考核结果的应用。
5.由谁进行绩效考核，方法有哪些？
考核者是指对员工的绩效进行考核的人员，一般包括上级、同事、下级、员工本人、客户和外界考绩专家或顾问等。
评级量表法 排序考评法 配对比较法 关键事件法
360度绩效评估模式
6.什么是关键绩效指标考核？
定义:关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators），指企业战略目标决策经过层层分解后所产生的关键性、可操作性的绩效考核指标，它形成了一套基于企业经营管理绩效的标准化系统考核体系。7.什么是平衡计分卡？
平衡记分卡以企业的战略为基础，核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核－－绩效改进以及战略实施－－战略修正的目标。
第六章
薪酬管理
1.薪酬的定义与体系构成
薪酬(compensation)是指员工从组织那里得到的各种直接和间接的经济收入或服务。相当于整个报酬体系中的经济性报酬。薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入以及各种具体的福利之和。
薪酬的体系（组成部分）基本薪酬 绩效薪酬与激励薪酬
间接薪酬(福利）2.薪酬管理的含义
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
3.薪酬管理的内容
薪酬体系或制度包括哪些？ 以什么进行基本薪酬设计？ 本企业薪酬与市场的比较？ 激励薪酬如何设计？ 要给员工设计哪些具体的福利形式？ 如何进行薪酬调整和控制？
4.薪酬管理的原则
内部一致性（公平性）外部竞争性 激励性 合法性 5.如何设计基本薪酬？有哪些方法？
1）以职位为基础的基本薪酬设计 是根据每个员工所承担的职位（岗位）的价值来确定其基本薪酬。缺：官僚主义 不利于员工的学习和合作 不利于企业内部流动 改进：压缩层级和归类合并 将知识、技能和能力作为付酬的依据
2)技能/能力基础薪酬体系 6.激励薪酬包括哪些内容？
定义:激励薪酬是一种提前将收益分享方案明确告知员工的方法，其现金的支付通常以团队和组织的业绩为基础的。
类型 班组或小团队奖励计划 利润分享计 划收益分享计划 员工持股计划 股票期权计划
7.员工福利包括哪些内容？
含义 员工福利是指企业向员工支付的、不以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的，有别于直接薪酬的间接性薪酬支付，它包括企业为员工及其家庭所提供的带薪休假、员工保险、员工服务、退休计划、教育津贴和房屋贷款等一系列实物和服务。