企业标准化体系评价与改进管理办法

企业标准化体系评价与改进管理办法（精选9篇）

1.企业标准化体系评价与改进管理办法 篇一

养老服务机构标准体系 要求、评价与改进

Support Aged service Organization standard system

Requirements，evaluations and improvements

2005-06-28发布2005-08-01实施

北京市质量技术监督局发布

DB11/T 303-2005

目录

前言.⋯ ⋯，..........⋯ ⋯。..⋯ 1范围......................⋯ ⋯ 2规范性引用文件............⋯ ⋯ 3术语和定义..........⋯ ⋯。..⋯ 4养老服务机构标准化工作的基本要求

5养老服务机构标准体系、、....⋯ ⋯

6养老服务机构标准体系的编制⋯ ⋯ 7养老服务机构标准体系的自我评价二 8养老服务机构标准体系的改进⋯ ⋯

为提高我市养老服务机构管理服务水平，建立养老服 务 机构 标 准体系，依据GB/T15496和GB/T19273

制订本标准。本标准是《养老服务机构标准体系》系列标准之一，与《养老服务机构标准体系技术标准、管理标准和工作标准》共同构成养老服务机构建立标准体系的指导性文件。

本标准由北京市民政局提出并归口管理。

本标准起草单位:北京市社会福利管理处。

本标准主要起草人:李新京、杨会英、彭嘉琳、李放、宋国建。

养老服务机构标准体系

要求、评价与改进

范围

本标准规定了养老服务机构标准化工作的基本要求、养老服务机构标准体系的组成、编制原则和要求以及养老服务机构标准体系的评价与改进。本标准适用于北京市行政区域内各类养老服务机构。2 规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究

是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/T 1.1-2000标准化工作导则第1部分:标准的结构和编写规则 GB/T 13016 标准体系表编制原则和要求 GB/T 13017 企业标准体系表编制指南 GB/T 15496 企业标准体系要求

GB/T 15497 企业标准体系技术标 准 体 系

GB/T 15498 企业标准体系管理标准和工作 标 准 体 系

GB/T 19273 企业标准体系评价与改进

DB11/T 148-2002 养老服务机构服务质量 标 准

DB11/T 219-2004 养老服务机构服务质量星级划 分 与评 定

DB11/T 304-2005 养老服务机构标准体系技术标准、管 理 标 准 和工作标准 术语和定义

下列术语和 定 义 适 用于本标准。

3.1

标准

为在 一定 的范 围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。

3.2

标准化

为在一定 的 范 围 内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。

3.3 养老服务机构标准体系

养老服务机构内的标准 按照 其 内 在联系形成的科学的有机整体。

3.4

养老服务机构标准体系表

养老服务机构标准体系的标 准 按 一 定形式排列起来的图表。

3.5

养老服务机构技术标准

对养老服务机构标准化活动中需要协调统一的技术事项所制定的标准。

3.6

养老服务机构技术标准

养老服务机构内的技术标准按其内在联系形成科学的有机整体，是养老服务机构标准体系的组成部分。

3.7

养老服务机构管理标准

对养老服务机构标准化活动中需要协调统一的管理事项所制定的标准。

3.8

养老服务机构管理标准体系

养老服务机构内的管理标准按其内在联系形成科学的有机整体，是养老服务机构标准体系的组成部分。3.9

养老服务机构工作标准

对养老般务机构标准化活动中需要协调统一的工作事项所制定的标准。

3.10

养老服务机构工作标准体系

养老服务机构内的工作标准按其内在联系形成科学的有机整体，是养老服务机构标准体系的组成部分。养老服务机构标准化工作的基本要求

4.1贯彻执行国家和地方有关标准化的法律、法规、方针政策。

4.2建立并实施养老服务机构标准体系。

4.3实施国家标准、行业标准和地方标准。4.4制定和实施养老服务机构标准。4.5对标准的实施进行监督检查并持续改进。4.6采用国际标准和国外先进标准。4.7参加国内、国际有关标准化活动。养老服务机构标准体系

5.1 建立葬老服务机构标准体系的总体要求

5.1.1 一养老服务机构应按本标准、DB11/T 304的要求建立标准体系，加以实施，并持续评审与改进其

有效性。建立养老服务机构标准体系应符合以下要求:

a)养老服务机构标准体系应使技术标准体系、管 理标准 体 系和工作标准体系相配套;

b)养老服务机构标准体系应符合国家有关法律、法规和强制性标准的要求，执行相关国 家标准、行业标准和地方标准;

C)养老服务机构标准体系 应 符 合 养老服务业的特点，并满足本机构技术管理和经营管理的需要;

d)养老服务机构标准体系应在体系表的框架下制定;e)养老服务机构标准体系内的标准之间应相互协调;

f)养老服务机构标准体系应与已建立的管理体系相协调，并对其提供支持。5.1.2 本标准规定的要求是通用的。不同养老服务机构可根据本机构服务对象的特点，适当增减、归并。增减、归并不能影响养老服务机构适用法律法规要求及养老服务机构标准体系的系统性和有效性。5.2 养老服务机构标准体系的组成

5.2.1 养老服务机构标准体系由技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系构成。其中技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系的构成的要求应符合DB11/T 304的规定。

5.2.2 养老服务机构标准体系是其他各种管理体系的基础。建立养老服务机构标准体系应根据养老服务机构的特点充分满足其他管理体系的要求，并促进养老服务机构形成一套完整、协调配合、自我完善的管理体系和运行机制。

5.2.3 养老服务机构标准体系内的所有标准都应在本机构方针、目标和相关法律、法规的指导下形成，包括贯彻采用的国家标准、行业标准、地方标准和养老服务机构自订的标准。

5.2.4 养老服务机构标准体系组成形式见图1 注1:上面三条虚线表示上排方框中的内容对标准体系的指导关系 注2:虚线方框表示完整的养老服务机构标准体系 注3:实线连线表示相关关系

图1 养老服务机构标准体系结构图 6 养老服务机构标准体系的编制 6.1 养老服务机构标准体系的编制原则

6.1.1 养老服务机构应按本标准、DB11/T 148, DB11/T 219及DB11/T 304的要求建立标准体系。

6.1.2 体现“以人为本”的服务理念，充分考虑顾客和社会的需求，保证服务质量。6.1.3 养老服务机构贯彻实施的国家标准、行业标准和地方标准应纳入到养老服务机构标准体系内。对已有国家标准、行业标准或地方标准的，鼓励养老服务机构制定严于国家标准、行业标准或地方标准要求的标准，在养老服务机构内部适用。

6.1.4 养老服务机构内的各标准之间、养老服务机构标准与国家标准或行业标准、地方标准之间应协调一致。

6.1.5 没有国家标准、行业标准、地方标准的，应建立养老服务机构标准。养老服务机构标准应按照GB/T 1.1的要求编写，内容详实、语言准确、概念清楚、文字简练。

6.1.6 构成养老服务机构标准体系内的文件应完整配套。标准体系结构应层次恰当，划分明确。

6.1.7 养老服务机构己建立的其他管理体系的全部或部分文件可纳入本体系，并保证其有效实施。

6.2 养老服务机构标准体系的内容

养老服务机构标准体系文件包括 : 标 准 体系表、标准明细表、标准文本。6.2.1标准体系表

养老服务机构标准体系表是养老服务机构标准体系的一种表现形式，建立养老服务机构标准体系应首先研究和编制养老服务机构标准体系表，养老服务机构标准体系表的编制应符合GB/T 13016和GB/T13017的要求。养老服务机构标准体系表可分为层次结构、序列结构，结构形式应符合GB/T 13017的要求。.2.2 标准明细表

6.2.2.1 编号

a)体系文件编号方法示例 b)对于编入标准体系的国家标准、行业标准、地方标准可以按本标准上一款规定采用双重编号，以表明该项标准在标准体系中的位置，便于档案管理，方便有关人员查找使用。

6.2.2明细表 标准体系结构 图 中 每一 方框应列出相应的标准明细表，标准明细表的格式见表1

表1 XX(方框标题)的标准明细表

6.2.3 标准文本

养老服务机构 经 营 和 管理活动所需的技术标准、管理标准和工作标准的文本: a)技术标准一般包括服务提供过程中所依据的技术要求和能源、危机控制、职 业 健 康、环境、信息、设备设施等的技术要求;

b)管理标准一般包括养老服务机 构 管 理 活动中各种服务管理、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、危机管理、环境管理、信息管理等的要求;c)工作标准一般包括养老服务机构各级各类人员的岗位标准。7 养老服务机构标准体系的自我评价

养老服务机构应对其建立的标准体 系 是 否 符合法律、法规和相关标准的要求以及标准体系运行的有效性和效率进行评价。对评价效果、问题、不合格项产生的根源进行分析研究，制定纠正和预防措施。7.1 评价的原则

a)坚持以事 实 和 客 观证据为判定依据的原则;b)坚持标准与实际对照的原则;c)坚持独立、公正、效率的原则。

7.2 评价的依据

a)法律、法 规 以 及相 关的国家、行业和地方标准;b)本机构的经营宗旨、目标;

c)养老服务机构标准体系系列 标 准 : GB/T 13016, GB/T 13017和DB11/T 304.7.3 评价方法

评价一般采 用 整 体 评价的方法，由养老服务机构组成独立的评价小组，对建立的标准体系以及实施相关标准和开展标准化工作的全过程进行整体评价。具体方法主要是通过评价人员的观察、提问、听对方陈述、检查、比对、验证等获取客观证据的方式进行。根据检查记录表和评分表的评价结果，对不符合标准要求的项目制定纠正和预防措施，并跟踪实施和改进。7.4 评价程序 评价活动按 以 下 程 序进行: a)制定评价计划;b)成立评价小组;c)评价准备;

d)评价实施;

e)编写评价报 告 和 不 合格报告;

f)评价结果处置;9)考核奖惩。

7.5 养老服务机构标准体系评价的主要内容和要求

7.5.1 标准化工作要求:

a)应制定养老服务机 构 的 总 方针和目标，同时应有明确的标准化工作的方针、目标和具体要求;

b)应有完整的标准化组织机构图和明确的职能要求;

c)应制定适合养老服务机构发展要求的标准化规划、计划 和 员工的标准化培训计划;

d)标准化信息管理应符合GB/T 15496的要求;

e)建立能满足养老服务机构经营需求且完善的 养老 服务 机构标准体系，应符合DB/T 304的要求;

养老服务机构标准体系表应符合GB/T 13016和GB/T 13017的编写要求;

f)养老服务机构标准的制、修订应符合GB/T 15496的规定，标准的实施符合 标 准 的 要求;

g)采用国际标准和国外先进标准应符合GB/T 15496的要求。

7.5.2 技术标准体系的编制要求:

a)技术标准体 系(包 括体系表、目录、编号)构成合理、结构完整，应符合DB11/T 304的要求;

b)技术标准体系的构成应结合养老服务机构的实际需要。构成内容见DB11/T 304中示意图1.7.5.3，赞瑰标准体系和工作标准体系编制要求

a)管理标准体系和工作标准体系(包括体 系 表)构 成合理、结构完整，应符合DB11/T 304的要求;

b)管理 标 准 体 系的构成见DB11/T 304中图2(管理标准体系结构形式);

c)工作标准体系(包括体系表、目录、编号)构成合理，编写内容、格式 应 符 合 DB11/T 304的要求;

d)工作标 准 完 整、齐全，能满足和实现技术标准和管理标准的需求;

e)工作标准应有检查、考核要求，各种记录、表格应根据养老服务机构 的 实 际情况编制。7.5.4 技术标准、管理标准和工作标准的实施、监督与改进:

a)有技术标准、管理标准和工作标准的实施监督计划和实施 程 序;

b)技术标准、管理标准和工作标准的实施应满足标准的要求。服务质 量、服务安全、职业健康、环境保护等均应符合标准要求;

C)设备、物资资源的检验、试验的 合 格 率 应满足标准规定要求，并有相应记录或报告;

d)服务提供过程的质量控制，每个环节都应按标准进行检验，有合格或不合格记录，并按 规 定 保存。服务过程控制应符合标准，能满足老人及家属要求。各部门协调、沟通、配合默契，对不合格项有纠正和预防措施;

e)提供新的服务项目，技术改 造、技 术引进的标准化审查.应符合有关标准化法律、法规、规章和强制性标准的要求;

f)标准实施的监督检查应 符 合 GB /T 15496的要求;

9)应建立标准体系评价与持续改进机制，并通过对 不合格 项 的测量、分析、评审，制定改进措施和跟踪措施，不断完善养老服务机构标准体系和各项标准化管理工作。

7.6 养老服务机构标准体系确认

养老服务机构通过实施自我评 价 后，可 自愿申请社会确认，社会确认依据GB/T 19273执行。养老服务机构标准体系的改进

持续改进是养老服务机构完善 管 理 机 制的重要过程，应按照PDCA管理模式进行，即从策划一实施-检查一改进，周而复始地顺序运作。养老服务机构应根据评价结果采取有效措施，以保障社会及服务的

各方积极参与标准体系的改进工作，从而实现对养老服务机构标准体系持续改进的目的。

8.1 日常改进

日常改进包 括 收 集有 关不合格信息，确定信息来源，分析不合格原因，制定纠正措施，对过程或管理机构进行调整，避免不合格再发生。

8.1.1 倍息来源 实施改进的信息包括 : a)国家方针、政策;

b)老人及家属的反馈 意 见;c)测量、检验、试验报告;

d)各种记录、报表中反映的 数 据;

e)杜会反映、调查;

f)员工的建议。

8.1.2 致据分析 标准化职能部 门 组 织 有关员工对数据进行分析，确定现有问题和潜在问题的根源，提出处理方案。

8.1.3 制定纠正和预防措施

根据数据分析和验证结果，由养老服务机构标准化职能部门会同相关部门共同制定纠正和预防措施。

8.1.4 持续改进

持续改进是养 老 服 务 机构通过实施纠正措施，对标准体系文件进行修改或对相关人员进行调整，直至达到预期的效果。养老服务机构应积极组织有关人员参加纠正措施的实施过程，提高员工的持续改进意识。

8.2 评价后的改进

根据定期或不定 期 的 自 我评价或社会确认结果，养老服务机构标准化职能部门会同相关部门组织员工对不合格项进行分析和试验，提出改进和预防措施，并付诸实施，同时对改进过程的有效性进行跟踪评价。

2.企业标准化体系评价与改进管理办法 篇二

随着国内经济改革的深化, 市场环境中不稳定的因素增多, 企业面临着更大的风险。在国资委正式发布《中央企业全面风险管理指引》后, 全面风险管理体系建设工作成为央企推进现代化管理的重点项目。南方电网公司在2013年年度工作会议上, 正式提出构建具有南网特色的全面风险管理体系, 并将全面风险管理列为七个先进管理体系建设工作之一。

为更好地贯彻落实网公司的中长期发展战略, 江门局深入开展了全面风险管理体系建设。在此过程中, 结合企业的日常经营情况和风险管理现状, 江门局建立了一套风险管理体系的评价标准。该标准能够对企业全面风险管理体系的建设水平做出准确评价, 促进体系持续改善。

二、评价标准的构建

(一) 评价标准的框架

借鉴风险管理评价领域的实践经验, 以PDCA闭环管理为构建思路, 本文初步建立了全面风险管理体系评价标准, 该标准主要分为:风险管理基础、风险管理过程、风险事件管理、审核与改进四个维度, 从不同的维度对体系进行审核评价, 从全过程评价全面风险管理体系的建设情况, 起到了完善体系的作用。

第一, 风险管理基础是企业进行全面风险管理的前提条件, 风险管理基础包括风险管理规划与工作计划、风险管理组织、风险管理制度与流程、风险管理培训、风险管理文化、沟通与协调等内容。第二, 在具备风险管理基础后, 企业按照风险管理过程进行风险管理, 主要包括风险信息收集、风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。第三, 当风险事件发生时, 应该有对应的风险事件管理措施。最后, 要通过定期对全面风险管理体系建设情况进行审核, 达到提升体系建设水平的目标。

1. 风险管理基础

风险管理基础是全面风险管理评价标准建设的基石, 企业进行全面风险管理应从夯实风险管理基础做起, 做好目标、制度、文化三个层面的基础工作。目标层面是指企业应有明确的风险管理规划, 并依据风险管理规划制定风险管理工作计划, 明确阶段性及年度风险管理目标、重点和落实举措;制度层面是指企业应建立健全风险管理组织、制定与完善风险管理制度、梳理风险管理模块, 将风险管理有效落实;文化层面是指要进行风险管理培训、加强风险管理文化建设、做好内外部沟通与协调, 最终形成全体员工“重视风险管理、参与风险管理、牢记风险管理”的风险管理文化。

2. 风险管理过程

风险管理过程是指企业风险管理人员在日常工作中进行风险管理的一系列流程与活动, 包括收集风险环境信息、进行风险识别、开展风险评估、制定并落实风险应对措施、进行风险监督与评价等。风险环境信息收集包括收集企业内外部可能导致损失的风险因素;风险识别是指根据收集到的风险因素, 梳理出战略、财务、市场、安全、法律、廉洁、公共关系等方面的风险点;风险评估是对风险发生概率、风险影响程度等进行评价, 从而得出风险等级;风险应对是根据风险等级情况, 制定针对性的应对策略和应对措施并加以落实;风险监督与评价是对风险应对措施落实情况进行监督, 对落实效果进行评价, 并根据监督评价结果完善风险库、优化风险应对措施, 提升风险管理效果。

风险管理过程的执行情况是管控风险的关键, 企业应重点制定针对性强、管控效果明显的风险应对措施, 并强化风险监督和评价, 将风险管理落到实处。

3. 风险事件管理

风险事件是指企业由于管理失误或者意外因素引起的风险事故 (风险损失大、影响程度广的事件) 。针对风险事件, 企业应当建立起一套反应迅速、举措灵活的风险事件管理机制。风险事件管理机制应分为以下几个步骤:风险事件识别, 全面、准确、及时地识别出企业潜在的风险事件, 为应急管理做好前期准备;应急预案编制, 确认潜在的事件或紧急情况, 并提出相应措施, 形成预案。确保对应急事件的及时响应, 以预防或减少与之有关的损失和影响;风险事件处理, 确保对风险事件的及时响应和处理, 以预防或减少与之有关的损失和影响;风险事件调查, 了解风险事件发生的原因、过程、结果以及其他情况, 全面分析风险事件, 做到科学防控;风险事件沟通与回顾, 在第一时间的应对过后, 应当对风险事件发生的全过程进行更深入的了解, 以防止类似事件的发生或将风险损失降至最低。

4. 审核与改进

企业对全面风险管理体系的审核主要分为内部审核和外部审核。内部审核主要评价全面风险管理内部审核的组织与策划、实施与回顾的情况。外部审核主要评价全面风险管理外部审核的组织与策划、实施与结果运用的情况。此外, 还应建立统一、正式的纠正预防系统, 确保纠正和预防行动的有效实施。

企业应通过内部审核和外部审核机制, 定期对全面风险管理体系进行审核, 得出改进意见, 并遵守纠正预防系统的流程和规定, 确保各项改进措施的有效实施, 促进风险管理水平的提升。

(二) 评价标准的完善

1. 审核原则与方法

从全面风险管理体系的本质来看, 体系的建立是为了使风险管理的工作规范化、系统化和流程化。因此, 深度挖掘管理过程中存在的问题是体系审核的基本原则。审核应遵循以下方法。

(1) 以PDCA闭环管理流程为审核思路, 通过相关管理或工作痕迹, 以文件查阅、现场验证或抽样询问等方式, 查找各环节问题或不符合事项。

(2) 对发现问题或不符合事项, 进行分类分析和诊断, 发现工作亮点和改进机会。

(3) 审核应遵循实事求是的原则, 根据存在的问题或不符合事项所占比例和关键程度, 进行评分。

2. 分数确立与分配

对于评价标准相关分数的确立与分配, 首先应该按照审核原则, 对应各个模块, 组织全面风险管理审核的专家们根据行业与企业的实际情况进行模块分数打分。为确保各模块分数分配的合理性, 可以采用德尔菲法测算各模块的分值, 同时向专家们强调应以公平、公正、客观的态度进行打分评价。

打分过程可分为:设计评分表格, 为专家评分奠定基础;选取专家进行匿名打分的方式, 进行第一轮评分;汇总第一轮评分结果, 取平均值, 并将第一轮评分结果反馈给评审专家;专家根据反馈的评分结果, 进行第二轮评分, 取平均值, 得出各模块的分配结果。以江门供电局为例, 最终的分数分配结果如表5。

3. 等级划分与描述

在分配了各模块的分数之后, 还需要对风险评估得出的分数进行分级和定性, 并按照以往经验对各层级的风险做出客观描述, 以便在遇到突发风险的情况下, 能按照描述内容, 针对各层级风险的实际情况做出具体的应对措施。

4. 评价模型运用

评价标准在确立了相应的审核原则、模块分数和等级划分之后, 将对四个主要模块的每个细分环节进行运用。评价的模式主要遵循“管理目标”、“评价内容”和“评价标准”三个步骤进行, 在明确工作的目标后, 根据审核要素和评价内容, 对该环节进行逐步的评价, 得出每一细分环节的分数。最后依次对各环节进行评价, 直至完成对全面风险管理体系的总体评价。

三、结论

全面风险管理体系的建设离不开一个有效的评价准则系统, 在建设全面风险管理体系的过程中, 我们应该积极探索、制定相关的评价准则, 帮助体系建设形成管理上的闭环, 最终达到持续提升全面风险管理水平的目标。

鉴于全面风险管理体系评价理论与实践均处于探索阶段, 本文构建的评价标准难免会存在一些不足, 在此敬请谅解。但是理论的探索和研究永远是螺旋上升的, 本文仅作抛砖引玉之用, 希望能与各位同仁相互探讨学习, 共同推动全面风险管理体系评价理论的进步与完善。

摘要：文章以江门供电局的风险管理为例, 按照全面风险管理体系的建设要求, 运用风险管理评价理论、成熟度理论, 建立了全面风险管理体系的评价标准。标准从风险管理基础、风险管理过程、风险事件管理、审核与改进四个维度出发, 对全面风险管理体系进行了全面的审核与评价, 对供电企业进行全面风险管理体系评价标准建设有一定的指导意义。

关键词：风险管理,风险评估,体系建设,评价标准

参考文献

[1]夏邁.供电企业全面风险管理成熟度模型构建[J].中国电业 (技术版) , 2013 (12) .

3.企业标准化体系评价与改进管理办法 篇三

关键词：发电企业 绩效管理体系 人力资源管理

在现代企业管理中，建立合理的绩效管理制度是非常有必要的。绩效管理对于企业评价员工的工作情况是十分有帮助的，同时它也是一种牵引机制，它是以一种记录、奖惩的方式，指导企业员工要具备些什么，要鼓励哪些行为，决不允许哪些行为的出现。还可以根据反馈指出员工的实际工作哪些还没有达到企业期望，从而更好地指导员工进行相关的学习，不断提高他们的工作能力。发电企业在不断地实现自身的改革和发展，同时对管理水平提出了更高的要求，开始更加重视绩效管理。

然而，绩效管理在人力资源管理中不仅仅是很重要的一部分，同时也是一个难点，长时间以来，企业都在致力于研究绩效管理。在企业人力资源管理中，面临着一个重要的挑战就是绩效管理。发电企业一直在努力探索更加有效的绩效管理，不少企业建立了绩效考核体系，成就也非常的显著，但仍然还有不少需要改进的地方。

根据本人多年的工作实践，结合本企业，对发电企业改进与完善绩效管理有一些粗浅的认识，与大家商榷。

1 发电企业绩效管理的现状

我国发电行业这处在一个由垄断到竞争的过渡环节。未来发电企业竞争主要会从发电资源的竞争转向企业管理方面。从现代管理理论来看，再结合相关实践，我们发现，绩效管理不只能够保障实现企业短期经营目标，而且还能够有效的提高企业培养核心竞争力。

目前，我国发电企业的绩效管理基本沿用行业垄断时期的管理模式，实际上是层级式的绩效考核，即由上级单位确定下级单位的生产或经营目标，下级单位再根据这一目标分解到下属部门或员工；一个考核周期（一般是一年）结束后，集中进行考核目标达成情况的评价，作为企业、部门或员工的绩效考核结果。

2 发电企业绩效管理存在的问题

长期以来，发电企业上下级之间实际上是一种类似于行政单位的管理方式。可以看出，现在发电企业的绩效管理，实际上是基于上述行政管理模式的绩效考核。

首先，这种统一的绩效管理模式忽略了各个经营单位的个性，这样难免会使不同企业的绩效管理效果不一样。另外，随着经营管理权的下放，不少发电企业要不断努力提高自我管理的能力，也就是说根据企业发展情况，量身定制适合自己的绩效目标，不再使用被动接受绩效目标的方式。

其次，下级单位不能够充分的参与到绩效目标的确定中，或者是没有积极地配合，就难免会使目标制定的有偏颇，也不会制定出很明确的考核标准，这就会使得绩效考核只是形式上的任务。

第三，绩效考核工作只是一个阶段性的工作，因为平时未积累绩效信息，就会导致考核结果偏于主观、比较片面，没有说服力，而且考核结果也较难与薪资调整、岗位调整等激励措施很好的结合。

最后，传统的绩效考核一般把重点放在考核本身，绩效考核与绩效改进是相脱离的，绩效管理并不能很好的为企业战略目标服务。

所以，发电企业要抓住发电行业改革这个机会，建立更加健全的绩效管理体系，让员工能够积极主动地去改善自己的绩效水平，从而推动企业目标的实现。

3 构建完善的绩效管理体系

从上述分析可以看出，完善发电企业的绩效管理体系必须重点做好如下几项工作：

3.1 绩效管理方法的选择

目前，国内外运用较为成熟的绩效管理方法主要有关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡方法等。对绩效管理方法的选择，必须结合企业的经营特点与发展阶段。一般而言，如果主要业绩内容容易进行量化评价，则适合采用关键绩效指标法；发电企业对下属独立业务核算单位的绩效管理可以考虑这种方法。如果企业对主要管理目标的达成程度只能进行定性的评价，则采用目标管理法就更好；发电企业对职能管理部门的绩效管理可以使用目标管理法。平衡计分卡方法兼顾了企业的量化财务目标与其它一些定性管理目标，是当前最为先进的绩效管理方法，但它往往只有在那些管理基础好、崇尚竞争与挑战的企业中才能体现出优势。

另外，在绩效考核主体方面，要努力实行多样化，实现主管领导、关联部门、关联岗位的多角度考核。国有企业中比较典型的就是发电企业，在绩效考核过程中，考核主体非常容易由于人际关系的影响而产生各种顾虑，这种多角度的考核能够最大限度的摆脱由于人际关系而导致的考核不实的现象。

要根据实际情况选择方法，找出最适合企业的方法。最好的不一定是最适合的。各企业要根据其自身的特点选择合适的方法。而且，只用一种方法很容易在管理中出现问题，所以，我们要尽量采用更多的方法。

3.2 绩效目标的确定

这里实际上涉及到两个层面的问题，一是设定哪些方面的绩效目标，即所谓绩效指标的选择问题；二是对于每一个方面的绩效指标，企业希望部门或员工达到什么样的程度，即所谓绩效目标值的确定问题。

对于绩效指标的选择，首先必须体现个性化管理，也就是针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的指标体系。例如，对于那些直接产生效益或主要负责控制成本的部门，可考虑设定财务指标等定量指标；对于象财务管理、人力资源管理等职能管理部门，应主要考察其例行管理工作的完成质量与效率。其次，指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目标，例如，既要设定年收入等体现当期业绩的指标，也要设定技术先进程度等体现企业远期实力的指标。

绩效目标值的确定，对于定量指标可以根据企业总体目标层层分解，而定性指标则必须在上下级之间的充分沟通之下制定绩效目标，因为这一过程本身实际上达成了一种对定性指标衡量标准的默契，从而大大便于绩效目标的完成与评估。

3.3 绩效信息的管理

只有拥有统一、规范、全面的绩效信息，才能对企业的各个部门、各个员工实现客观、公正的绩效评价，这样得到的绩效考核结果才有充分的说服力。

绩效管理决不仅仅是一个阶段性工作，而是每个部门每个员工在每月、每季度都必须参与的例行工作。因此，尽管绩效考核的主体可以也应该多样化，但必须有专门的部门负责绩效信息的收集、整理。对于部门绩效信息的管理可以由经营部门负责，对于员工的绩效信息管理可以由人力资源部门负责。

3.4 绩效考核结果的反馈

现代的绩效管理已经突破了奖优罚劣的思路，逐渐关注于如何最大限度的发挥员工潜力，发电企业需要改变以往“一岗定终身”的员工管理方式，实行动态管理。

一方面，绩效考核的结果，体现了企业对所有员工工作能力、工作态度、发展潜力方面的评价，由此企业可以制定相应的调整计划，实现人力资源优化配置。另一方面，对部门或员工的绩效表现进行评估后，可以用薪资调整、岗位变动等措施体现企业对被评估对象过去工作的认可；但更重要的是，针对绩效考核的结果，需要与员工共同制定绩效改进措施。例如，对那些工作态度好，但能力不足的员工可以安排业务培训；对那些能力强，但工作态度不好的员工，应着重加强思想引导，提高其责任感与忠诚度等。只有做好了这样一个绩效信息的反馈工作，才能实现部门或员工绩效在考核的引导之下不断提升，进而实现企业更进一步的目标。

4 结束语

现代人力资源管理主要是向个性化管理方式发展，更多的是要求企业与员工之间做好工作绩效等方面的交流。更加确切的讲，因为我国发电企业以前的成长环境并不紧张，管理方式也没有很严格，因此我们上面说的那些绩效管理模式，应该在实际的推广当中会遇到各种困难，但是不可否认的是，电力体制的改革，绩效管理体系的不断完善，都将会从根本上推动发电企业管理能力的提高，不断提高发电行业的竞争力。

参考文献：

[1]龙殿刚.《人力资源管理》，科学教育出版社，2005年6月.

[2]金昱元.《现代企业绩效管理体系》，经营与管理，2004年11月.

4.企业标准化体系评价与改进管理办法 篇四

企业标准体系是企业内的标准按其内在的联系形成的科学的有机整体。包括企业技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系，是企业其他各管理体系的基础，涵盖企业所有的管理活动。

质量管理体系包括组织识别其目标，以及为获得所期望的结果而确定的所要求的资源和过程的活动。质量管理体系给出了在提供产品和服务方面，针对预期或非预期的结果确定所采取措施的方法。

安全生产标准化是指通过建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人（人员）、机（机械）、料（材料）、法（工法）、环（环境）、测（测量）处于良好的生产状态，并持续改进，不断加强企业安全生产规范化建设。

二、企业标准体系与其他管理体系的关系

企业标准体系是其他管理体系的基础，其他管理体系是企业标准体系的组成部分。企业标准体系遵循PDCA循环，围绕产品实现过程，将标准化的相关活动和资源作为过程进行管理，涵盖企业的全部生产经营活动，能够满足其他管理体系的要求。其他管理体系的管理目的、管理内容和关注点各不相同，质量管理体系关注的是质量目标的实现，控制产品或服务达到预期的结果，以防出现产品或服务的不合格，目的是增强顾客满意。安全生产标准化是企业为保障安全生产所建立的安全生产责任制、相关标准以及标准的有效实施。

不同的管理体系关注的焦点、解决的问题和达到的目的虽然不同，但体系建立所依据的管理原则和方法却是一脉相承，均遵循PDCA循环模式，按照策划、实施、检查、处置的工作思路进行开展和运行。这些体系本身就是企业标准体系的一部分，企业标准体系是实现各项管理工作的一个平台，是建立其他管理体系的基础，其他管理体系是企业开展标准化工作的支柱。因此，建立企业标准体系应根据企业的特点，充分满足其他管理体系的要求，并促进企业形成一套科学完整、协调配合、自我完善的管理体系和运行机制。

三、企业标准体系与其他管理体系融合的思路和方法

标准化与质量管理都是企业管理的重要手段，都是夯实企业基础管理的有效抓手，两者相互依存，并行发展，标准化工作开展的越有效, 质量管理工作就越有保证。因此,企业要在深刻理解企业标准化和质量管理内涵的基础上,提高认识, 统一思想,把质量管理工作同开展标准化活动结合起来, 充分发挥其整体优势, 促进企业不断发展。在具体的融合方法上，可从以下几方面开展：

（一）机制整合。既建立一体化的企业管理工作机制。企业应对现有的标准化、质量管理、安全生产标准化管理机构和人员进行整合，统一制订规划、计划，统一实施工作安排，避免工作重复、内耗增加及效率降低。

（二）目标整合。将现行的质量管理体系各项目标、企业标准化工作目标、安全生产标准化目标及各项绩效考核目标统一进行优化、整合，对重复的目标进行删减、对失效的目标进行改进或删除、对缺失的目标进行补充完善，通过梳理整合和优化分解，加强目标指标彼此之间的联系, 构建全面、系统、高效、精简的企业目标管理体系。所有的`管理事项均以企业目标管理体系为导向和引领。

（三）文件整合。一方面，以企业标准体系明细表的建立作为一体化整合的指南。在建立企业标准体系明细表时，从理念上要将各类管理体系视为企业标准体系的组成部分，将企业各类管理体系分别视为“过程”，以过程为基础，将质量管理体系产品及服务实现有关过程（要求）分别纳入企业标准体系的子体系，如将设计、采购、资源、基础设施、产品标准、服务标准、操作工艺、测量检验、产品防护、标志等分别纳入技术标准和管理标准体系；涉及到职业健康及安全生产的管理内容及操作规程纳入安全类技术标准及管理标准范畴。另一方面，将质量管理体系、安全生产标准化要求的内容作为企业标准体系的部分要求和内容，对相关的技术标准和管理标准进行补充完善。在对相关技术标准和管理标准进行完善的过程中，标准化工作人员可按照GB/T 15497的要求，对原有涵盖在质量管理体系和安全标准化中的产品标准、操作规程、技术文件进行重新梳理、优化和升级，在消化和吸收国际标准、国外先进标准以及相关国家、行业标准的基础上，对缺失的技术标准进行挖掘和制定，对原有的企业技术文件进行修改和完善。如此可以使企业标准的先进性得到大幅度提高，使核心技术标准提升到关键位置，技术标准缺项问题可以得到解决，可使企业的技术管理进一步全面化、系统化、规范化。通过以上措施，使得企业标准体系建立的过程同时成为其他管理体系优化的过程，成为企业吸收先过的科学技术和管理方法的过程，通过与其他管理体系的内部优化整合，建立一体化的企业标准体系。

（四）运行整合。建立一体化的企业标准体系后，以企业标准体系文件规定要求作为日常企业生产经营管理活动开展的基本依据，将企业日常经营、产品生产提供、服务提供、资源保障、跟踪监控、考核评价等常态化经营管理工作全部纳入标准体系的运行范畴，并按标准体系要求使用各类表单和记录，保持相应的运行痕迹化资料，在企业标准体系运的同时，要加强一体系化企业标准体系的全面宣贯和培训，使得企业内部各级领导和广大职工充分了解和掌握一体化企业标准体系的意义和作用，从内心深入真正接受和按标准要求规范操作，只有使得标准体系真正内化于心，外化于形，才能从根本上保障各项标准的切实执行。

（五）改进整合。审核监督是企业一项不可缺少的活动，其目的是验证企业的一体化管理体系是否持续符合标准的要求，以保证管理体系持续有效运行，并取得更好的绩效。因此，在企业标准体系运行的同时，必须建立多重的审核监控渠道，以持续改进体系运行的效率及效果。一是要建立企业标准体系的日常管理职能，做好企业标准的制修订管理，保持标准的规范性、有效性。二是要以其他管理体系的内部审核和外部审核监督标准的运行，通过自我审核和第三方审核，针对不符合项作持续改进。三是以客户及相关方的监督作为标准体系持续改进的依据。通过以上途径，按照PDCA 过程方法对一体化企业标准体系进行动态管理，将其他管理体系的审核监督和企业标准体系的评价改进有效结合，建立有效的持续改进和奖惩机制，保证企业标准体系的持续有效运行。

四、结语

“统一、简化、协调”是企业标准化工作的基本原则。将企业标准体系与其他管理体系进行有效融合，既是企业标准化工作的基本需要，更是企业进行管理整合，克服“两张皮”，甚至“多张皮”现象的有效途径，对于降低企业管理成本，提升运行效率，提高管理水平，增强企业生产经营能力具有重要的作用。

参考文献

[1]连兆大.浅谈企业标准体系的一体化整合.三明学院学报, , 26(1):52-55

[2]钟青.论烟草企业标准体系与其它管理体系的融合应用.中国烟草学会优秀,

5.企业标准化体系评价与改进管理办法 篇五

改进环境和职业健康安全管理整合体系适应GB/T24001-标准

摘要：建立与实施环境和职业健康安全管理整合体系有利于企业降低管理成本、提高管理效益.环境管理体系标准的改版加强了其与其他管理体系之间的协调性和兼容性,有利于进一步推动整合体系的建立与实施.在深入研究GB/T24001-2004版标准在结构框架、术语、要素名称及内容等方面变化情况的基础上,在环境和职业健康安全方针、目标、指标和方案的策划、资源,特别是基础设施的保障、合规性评价的`完善、纠正措施和预防措施的实施以及一体化内部审核的开展等方面提出了建议对策,以供企业借鉴.改进环境和职业健康安全管理整合体系,以适应体系标准的发展变化,不断提高企业的现代安全健康管理水平是企业可持续发展的重要因素.作 者：刘宏 程宇和 LIU Hong CHENG Yu-he 作者单位：江苏大学环境学院,镇江 21期 刊：中国安全科学学报 ISTICPKU Journal：CHINA SAFETY SCIENCE JOURNAL年，卷(期)：,16(8)分类号：X923关键词：环境 职业健康安全 管理体系 整合 改进

6.电力企业标准化管理体系建设方案 篇六

2013-11-19 清华厚德标准化研究中心

电力企业标准化管理体系建设方案

（产品介绍）

一、目的与意义

标准化建设是提高公司管理效率和控制力的有效途径，是公司实现创一流企业目标的重要基础。加快建立健全标准体系，提高标准实施与监督改进的有效性，增强员工标准化意识与执行标准的自觉性，是当前公司重点工作任务之一。

公司集中时间着重推进标准化工作，旨在按照国家标准的要求，结合公司实际，建立与完善包括覆盖公司全部业务领域、管理层级的完整的标准体系平台，以促进整体管理工作的简化、统一、协调、优化，从而推动公司各项工作的制度化和规范化，切实达到管理基础工作先进扎实，流程运转简洁、顺畅、高效，持续提升公司管理水平。

最终目的是通过公司标准体系建设，更好的建立与规范公司整体工作秩序及人员工作行为，提高企业和员工素质，推动公司专业化、员工职业化，实现企业各项工作有序运转、员工全面发展、不断改进与提升的过程。

二、指导思想与原则

以科学发展观为指导，坚持“简化、统一、协调、优化”的标准化原则，按照稳步推进、持续改进、不断提升的做法。根据公司发展战略规划与计划，制定符合实际、可操作性较强的技术标准、管理标准和工作标准，努力构建公司“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”的标准化工作机制，以确保企业标准体系的有效运行。

三、活动依据和目标

公司标准体系建设活动的主要依据是《GB/T15496-2003企业标准体系 要求》等企业标准化国家系列标准，以及国标委服务联［2008］76号文件（《电力企业标准化良好行为试点及确认工作实施细则》），在此期限内，完成并实现如下主要工作任务与目标：

（一）主要工作目标：

1、定量目标：

企业标准体系已经形成并具备常态运行条件；企业全体员工100%知晓本岗位工作标准内容且能够有效执行；活动目标是达到或接近标准化良好行为企业AAAA级水平。

2、定性目标：

企业良好工作秩序的环境已基本形成，企业员工的标准化意识正在逐渐增强。企业从“人治”到“法制”的整体观念正在逐步转变，开展标准化活动为企业构建坚实有效的管理基础效果显著。力求做到企业标准体系中的标准符合先进性、适用性和可操作性的要求，并且通过标准化的过程，体现出公司标准体系建设的工作亮点，为标准化工作常态管理奠定基础。

（二）主要工作任务：

1、全方位开展企业标准化知识普及培训工作；

2、建立公司标准化组织机构并组建工作网络；

3、编制《标准化工作导则》；

4、建立公司业务名录；

5、清理公司内部现有管理文件；

6、建立企业标准管理体系（技术标准、管理标准、工作标准体系）并形成与发布《企业标准体系表》；

7、编制企业标准制修订计划和着手编制修订核心业务标准；

8、宣传与实施颁布的新标准，同时建立相应机制监督改进机制并纳入日常动态管理；

9、对照《电力企业标准化良好行为试点及确认工作实施细则》进行阶段性自我评价；

10、整改完善标准体系建设成果，做好标准化良好行为企业的申请确认准备工作。

根据企业标准化工作的需要，按照国家标准关于企业标准体系建设的要求，机构设置具体可以参考如下： 1）成立公司标准化委员会（以下简称“标委会”）：负责公司标准体系建设的领导工作，公司总经理担任标准化委员会主任，分管标准化工作的公司领导担任常务副主任，公司其他领导担任成员。主要负责公司标准化有关事宜的审批、决策等工作。

2）成立公司标准化办公室（以下简称“标办”）：办公室设在总经理工作部，标办主任由办公室主任兼任。成员由各部门主管领导组成。主要负责公司标准管理体系建设过程中的组织、协调等工作。标准化办公室为公司标准化委员会的常设办事机构，纳入公司组织机构体系。

3）成立公司标准化专业委员会（以下简称“专委会”），专委会成员由公司各专业技术带头人（指公司内部生产、经营、管理领域业务精通、综合能力相对较强的员工）。主要负责标准化工作相关事宜的技术鉴定、业务把关、标准审核等工作。管理关系如下图。

（公司标准化组织关系图）

上述机构与标准体系归口部门、各职能部门及专兼职标准化管理人员的具体职责与分工，在《标准化工作导则》中另行明确与表述，机构成员名单另行发文。

根据企业标准体系建设的目标和工作任务，现将该项活动分活动策划、组织启动、建立体系、标准编写、运行实施和评价改进六个阶段开展，各阶段工作内容如下：（图示与具体描述）

标准体系建设步骤（阶段）图示

第一阶段：活动策划

活动策划阶段主要开展以下工作：

企业自我组织调查研究与分析，充分论证企业开展标准化建设的必要性与可行性。同时，着手寻求与策划开展标准化活动的有效途径，经过学习与调研形成统一认识，经领导班子决策，拟定公司标准化建设总体工作思路和建设方案。

第二阶段：组织启动

组织启动阶段主要开展以下工作：

1)

成立标准化临时工作组

a、成立活动专业组：由公司抽调的生产、经营、管理的专业人员组成，负责标准化体系建设活动过程中的业务梳理、文件清理、体系建设、流程设计、标准编写、标准信息录入、机制建设、资料汇编等专业工作，并定期向公司标准化组织汇报工作进展情况。体系建设活动开展期间，根据工作需要，公司将动员和号召全体员工积极主动投入和参与到此项活动中来。

b、活动评审组：由公司标准化工作主管领导、主管部门领导和管理专家组成。负责本次标准体系建设的活动过程、活动进程及活动成果的质量审核与认定工作。2)

宣传培训

建立宣传机制和培训机制，落实相关人员到位，迅速开展前期宣传培训工作。包括建立标准化宣传网页、制定简报模板、积累资料；设计培训方案，准备培训材料，并组织针对决策层、管理层和标准化专业人员的培训实施等工作。

3)建立标准化管理文件库

参考国标GB/T 15496及《电力企业标准化良好行为试点及确认工作实施细则》的具体要求，编制《标准化工作导则》，以此规范企业标准化组织、标准化规划计划、标准化培训、体系建设、标准编写、标准信息管理等各项工作。

4)筹备召开公司标准化工作启动会

通过标准化工作启动会传递公司开展标准体系建设的信息、活动方法、活动目的和意义及其具体的工作安排，同时明确公司标准化机构。

第三阶段：建立体系

体系建立阶段主要开展以下工作：

1)宣传培训

针对公司决策层、管理层、标准化专业人员开展培训，重点培训企业标准化基本知识、GB/T13016《标准体系表编制原则和要求》和GB/T13017《企业标准体系表编制指南》，企业业务名录的梳理、文件清理方法、《体系表》的编制方法等

a)按照“纵向条线到底、横向岗位到边”的原则，收集清理公司内部现行的相关文件，主要包括公司现行规章制度、程序文件（流程）、规范规程、管理标准、技术标准和工作标准等现行的内部文件。

b)收集识别来自企业外部与标准体系相关并作为执行依据的各类文件，包括相关法律法规、国际标准、国家标准、行业标准、以及带有标准与制度性质的上级文件。通过文件清理和识别工作，收集汇总公司现存内外部文件并标明状态（即标明需要修编完善的标准和制度），为后续标准体系建立做好准备。

2)编辑公司业务名录

根据现行的公司业务分类，进一步梳理和识别业务关系，按照统一的要求，分析公司现有的生产、经营、管理工作，列出公司为完成这些工作所需的业务职能。把梳理业务模块运作作为主线，清晰表述“供方→组织→客户”供应链；以大类专业业务模块为单元构成企业业务模型；应涵盖发电经营企业各项业务领域；充分体现各业务模块、供方、客户之间的相互关系。从而构成公司的《业务名录》。为建立有效的标准管理体系奠定基础。

3)业务流程与管理职能分析

根据《业务名录》明细进行逐级流程业务分析，从识别与描述单一业务的流程之间相互关系开始，通过业务相关方的充分协商，逐层展开并绘制业务流程图。针对所有的管理职能进行职能分析，对于需要进行过程分析的管理职能，还需分析业务流程之间的相互关系，以此逐渐解决管理事项中存在的现实与潜在的协调和配合问题，从而逐渐实现管理环节的无缝连接。

4)编制标准体系表

在业务梳理及文件清理汇总和分析的基础上，参照GB/T13016《标准体系表编制原则和要求》和GB/T13017《企业标准体系表编制指南》中的有关要求和方法，设计编制标准体系表结构图、明细表、统计表以及编制说明。

按照结构图子体系的代码顺序，依次填写个性标准有关信息，形成《标准体系表》。《标准体系表》包括技术标准、管理标准和工作标准体系表。《标准体系表》形成并经各专委会讨论审核后，报公司标委会审批发布，公司由此进入对生产、经营、管理等全方位实施标准化的管理状态。

第四阶段：标准编写

标准编写阶段主要开展以下工作：

1)

宣传培训

主要培训对象是公司标准化专兼职人员及参与标准编写人员，重点培训内容主要包括，GB/T 1.1—2009《标准化工作导则 第1部分：标准的结构和编写》规则，公司关于标准编写的相关规定，现代管理方法工具的使用（如：PDCA原理、Visio工具、标准编写模板等使用方法、），标准编写具体方法等。通过培训熟悉标准编写方法的要求、学习同类型企业先进管理经验，掌握标准编写技巧，使参与人员获得标准编写的基本知识。2)制定标准编写计划

根据《标准体系表》中的《标准明细表》，安排企业标准与其他规范性文件的采标与制修订计划，明确编写的具体任务（如新增、修订、直接采用等），按照标准编写计划，编制标准《委托书》，分别由公司标准体系的各归口部门负责落实，并纳入日常管理。标准编写《委托书》需明确标准编号、标准名称及指定编写人和完成时限，委托书的格式按公司《标准化工作导则》的格式统一应用。3)现状分析

根据企业业务中的管理流程的目标、过程、活动、程序、方法等内容，结合公司管理现状和原有的公司相关的规范性文件逐条比对，分析公司各管理环节中有无脱节或管理缝隙，在流程分析的基础上，确定具体的改进措施，对公司流程进行优化和再造。有针对性的在流程分析与设计的基础上编写管理标准。

4)编写标准

根据标准编写《委托书》的编写要求，组织各部门人员修改与完善技术标准、管理标准、工作标准，最终形成结构层次清晰，具有可操作、可检查、可考核的实用性较强的有效标准。

5)文件审批发布

按照公司《标准化工作导则》中明确的标准审核、审批程序，逐个逐批的发布标准。第五阶段：标准实施

标准实施主要开展以下工作：

1)宣传培训

继续组织全员性的培训，特别是涉及标准发生新变化的岗位（不仅包括执行层，也包括管理层和决策层）。在标准发布后，要及时宣贯业务流程变化，关注自我责任的识别与落实，并应纳入常态管理。通过企业员工在执行标准过程中逐渐付出的，以执行到位为标准、准时操作为要求、服务相关方为宗旨、细致精益为准绳、改进创新为方向的努力，促进企业标准的不断更新，执行标准意识的不断增强，从而培养出一支适应现代企业管理的人才队伍。

2)标准试运行动员

尽快通过培训，识别与熟悉公司标准体系中新制定与修订标准的新要求、新程序新关系，并落实到相关职能部门及个人，同时组织各部门开展相关标准的自我培训，且制定试运行计划。

3)试运行及监督

组织实施标准体系，启动试运行，并对标准试运行进行监督检查，定期出具试运行报告，评价试运行效果。

4)标准修订与完善

根据试运行评价结果，对标准文件进行全面评审，并对部分文件进行适当调整修改。

第六阶段：评价改进

评价改进阶段主要开展以下工作：

1)由活动专业组提交试点成果，包括标准体系表、标准目录、标准文件，自我评价报告，标准化良好行为确认申请报告以及本次标准化建设工作总结报告等。

7.企业标准化体系评价与改进管理办法 篇七

1 企业管理体系运行现状分析

在社会主义市场经济建设进程中, 企业生产经营涉及到质量、环境、职业健康安全、人力资源、产品营销等内容, 管理体系覆盖面广, 管理细节日渐增多, 各管理单元之间融合交汇日渐密切。应该说, 企业在由计划经济时代的管理模式向市场经济条件下的管理体制创新的转变中, 已形成了较为完备的制度体系。但是, 由于各管理职能单元自成体系, 致使一些交叉环节出现管理真空, 出现了不协同的情况, 从而弱化了各管理单元的力量。随着企业生产规模的不断扩大, 生产经营活动需要稳步推进, 工程建设项目需要有序开展, 这给企业的高效管理提出了更大的挑战。企业迫切需要改进管理体系, 使各管理单元在同一组织内优化组合、协调一致运行, 形成强大的管理合力, 提升工作效率和企业效益。在企业管理过程中, 要重视标准的执行和管理。标准是管理的基础和依据, 科学的标准必须随着管理实践的深入而及时完善、提升。企业要对现行的各类标准进行精简、整合、补充、完善, 达到更全面、更简化、更规范。在体系审核过程中, 需要不断的提高企业的审核管理水平。审核方法包括现场观察、交谈、抽样等方式, 在具体应用中, 由于审核时间和工作量的压力, 现场认定问题过程中容易草率“收官”, 缺乏对体系运行质量的真实评价, 难以达到应有的审核效果。如何促进审核评价由数量型向质量型转变, 是一个需要切实解决的问题。

2 提高企业管理体系运行效率的措施分析

2.1 建立管理体系持续改进的环境

首先要重视领导作用。最高管理者对持续改进的认识是组织建立持续改进环境的关键因素, 具有决定性的作用。领导既是决策者, 又是执行者, 其应掌握体系在建立、实施、保持和改进方面的相关理念和方法, 并率先垂范参与企业管理体系各项工作。要把管理体系持续改进作为企业的重点工作, 主要领导亲自安排、部署、协调、推动, 坚持月度例会制度, 重点解决管理体系改进过程中出现的疑难问题和突出问题。加强体系宣贯, 坚持全员继续教育和培训, 上至企业最高管理者, 下至现场员工, 都应在管理原理和实践、改进方法的应用方面得到教育和培训, 树立起管理意识与持续改进的思想。要在全厂范围内分批次、分层级开展质量、环境、职业健康安全、能源和测量等方面的宣贯培训, 加深相关人员对体系的认识, 并对培训效果进行考核。要建立走访座谈机制, 定期到基层单位进行走访, 了解管理体系的运行情况, 及时解决体系存在的问题。强化信息化管理作用, 在企业管理过程中的各个环节要充分利用信息化管理, 例如在文件管理、法规管理、记录管理和表单管理等方面, 利用一体化的信息管理系统, 实现体系文件的起草、审批、查阅, 法律法规及其它要求的识别、确认、下发和生成合规性评价报告, 对记录进行分类、提交、审核、保存, 实现各级体系受控文件的审批、发放、存储、查阅功能, 从而满足体系文件管理的要求。

2.2 与时俱进提升标准的执行力

针对企业生产管理过程中面临的新环境、新形势, 及时组织对管理手册、程序文件等体系文件进行相应修订、审核、发布, 确保体系文件内容涵盖企业产品的开发、生产、销售和服务过程及产品所涉及的各部门、场所的质量、环境、职业健康安全和能源管理等活动。对管理体系涉及的标准进行梳理, 对技术标准和管理标准进行分级、分类, 能够满足企业当前需要的予以保留, 已不满足企业现状的予以提升, 对交叉、重复的予以合并, 对上级新要求予以补充, 对新增加的业务及时制定标准。要深入基层调研, 使工作标准更加明确、量化、可操作性强, 并与考核挂钩, 保证企业在用标准务实有效。

2.3 构建多层次的人才培养机制

针对企业内审员队伍专职人员少、专业背景单一的实际情况, 建立内审员数据库和培养机制, 采取“阶梯式”递进的方法, 加强内审骨干人才的培养和统一使用。确立“在实践中学习, 在学习中实践”的思路, 以内部审核为平台, 以提升实际技能水平为目标, 采取以老带新、加强目标考核的方式, 培养一批内审骨干人才。内审结束后, 要进行集中研讨, 促进内审员实务经验系统化。定期开展审核技巧与审核理论相结合的培训, 加深对管理体系标准和应用的理解程度, 不断提高内审员业务素质和审核水平, 确保审核的有效性和深度, 提高企业管理体系运行的自我诊断和自我改进能力。

2.4 加强内部审核的相关过程监测

内部审核是评价管理体系运行符合性和有效性的重要手段, 审核范围覆盖企业全部单位和业务。通过内审可以了解体系各个过程和活动实施的效果, 查找管理体系运行的薄弱环节和潜在改进机会, 通过实施纠正措施和预防措施, 使不合格不再发生或者不发生;同时为数据分析、评审、纠正提供输入信息, 为企业最高管理者和其他利益相关方提供反馈和保证。

2.4.1 事前细化调查, 明确内部审核重点

为保证审核的效率和质量, 应按照“精简、融合、统一”的原则, 依据审核活动和区域的状况、重要程度以及以往审核的结果, 编制审核方案、审核计划, 确定审核范围、目的、频次和方法。针对不同单位的业务特点, 认真调查、分析, 确定不同的重点检查内容, 保证部门或条款不漏项。

2.4.2 明确工作职责, 实行工作质量评价

根据内审员专业背景和业务特长, 合理安排内审人员、工作任务和审核时间, 针对内审员的检查条款, 编制工作指引, 对各自的检查内容、检查方法等进行明确界定, 形成制度化应用。完善管理体系考核办法, 加大对单位及内审员的考核力度, 调动各单位在体系管理方面的主动性和积极性, 保证工作高效开展。

2.4.3 问题核实制度, 确保结果客观准确

严格执行检查结果现场签认制度, 验证收集信息的准确性, 确认审核证据的充分性和适宜性以支持审核发现和结论。评价不符合报告描述的准确性和判标的正确性, 保证发现问题描述的完整准确, 确保检查结果客观公正、证据充分。要求各单位对不符合产生的原因进行分析, 制定和实施纠正措施和改进建议, 并督促落实, 防止不符合的再发生。

3 结语

管理体系的持续有效运行对企业的发展至关重要, 要充分重视领导作用, 加强管理体系宣贯, 强化信息化管理作用, 要重视企业标准的执行和管理, 保证标准明确、量化、具有较强的操作性, 要构建多层次的人才培养机制, 提高内审人员业务素质和审核水平, 要加强内部审核的相关过程监测, 确保管理体系的适宜性、充分性和有效性。通过研究对于充分认识企业管理体系持续改进的现状, 不断规范管理过程, 强化绩效监视测量, 将管理创新和精细管理落到实处, 提高企业的管理效率和管理绩效具有重要的作用。

摘要：管理对于企业的稳定发展至关重要, 企业通过高效的管理体系, 可以有效提高企业运行效率, 降低企业运行成本, 充分利用现有资源, 促进企业持续发展, 因此建立一个良好的企业管理体系非常重要。文章通过调研分析, 研究了企业管理体系的运行现状, 针对存在的问题, 制定了持续改进管理体系的措施方法。通过研究对于优化企业管理体系, 提高企业管理效率, 促进企业经济效益的提升具有重要作用。

关键词：企业,管理,体系,措施,机制

参考文献

[1]肖海有.国有企业经营管理者队伍建设的现状、问题及对策[J].中国纺织经济, 1998.

[2]邱金玉, 潘淑君.企业党组织工作职能发挥的实践与探索[J].内蒙古石油化工, 2003.

8.企业标准化体系评价与改进管理办法 篇八

1石油企业绩效管理普遍方法

绩效管理得到了中油所属企业的普遍重视，各地区公司普遍制定了本单位的绩效管理制度，建立了以党政一把手为主要领导的业绩管理领导小组，每年度，以集团公司与本单位党政一把手签订的业绩合同内容以及本单位重点工作为依据，以业绩合同为载体，由相关指标主管部门将生产经营发展指标分解至各下属单位，并由各下属单位将所承担的指标分解至基层单位、岗位、员工，建立包括关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的绩效目标、指标链，将企业目标、部门目标、个人目标紧密相连。多年来经过不断的完善与改进，中国石油所属企业普遍建立了明晰的绩效管理框架，多数企业分别建立了月度、季度、年度进行全员绩效考核、定期进行绩效结果奖惩兑现的绩效管理体系，绩效考核结果成为企业兑现薪酬、奖励、员工职业发展的重要考核内容。

2存在的问题与不足

2.1战略层面

个别企业对绩效管理宣贯与培训不够，基层单位和员工，尤其是非生产部门处于被动接受绩效管理的初级阶段，对于个人目标与企业战略目标的联动作用体会不深不透，绩效管理并没有真正起到使员工承受压力、感受动力，产生部门合力的作用；业绩奖兑现存在二级单位員工均摊的现象，导致部分员工单纯将绩效合同的完成情况与奖金发放相联系，认为只要是部门的业绩指标完成了，自己有没有违章违纪就可以全额兑现业绩奖，孤立地将业绩考核与违章违纪相联系，认为效益类、营运类、组织类指标的完成都应由车间控制，而不是自身可以改进和完善的，因此，不了解、重视自己的绩效合同内容，业绩优先意识在员工中没有深入人心。

2.2战术层面

很多单位重考核轻管理，重结果轻过程，缺乏对员工持续性帮助，个人职业生涯设计没有与绩效管理相结合，认为做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理，过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪；绩效管理工作处于推广期，较大程度停留在形式上，一是对员工的触动不够，存在着高级管理岗位只奖不罚，管理和专业技术人员考核走过场，操作岗位考核完全由基层自主操办等现象；同时，由于没有将绩效管理视为事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统，没有认识到绩效考核本身不是目的，而是考核目标达成的过程，是一种手段，应该重视考核结果的运用，存在单纯为绩效考核而绩效考核的现象，影响绩效考核的有效性。

2.3执行层面

目前管理人员在绩效管理过程中存在畏难情绪，不作为，擅自变更考核指标的考核标准及目标值，导致考核结果失真；多数单位领导在绩效沟通与反馈中经验欠缺，不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，尽管企业制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用；员工在从绩效指标制定、实施到改进与提高的全过程绩效管理中缺乏主动参与精神，绩效考核找到了问题却解决不了问题。

3改进措施

3.1加强业绩理念的宣贯和培训

对管理层主要培训绩效管理相关理论、绩效考核、绩效沟通反馈技巧等内容，对操作服务人员重点学习公司制定的绩效考核管理办法，要通过学习和沟通不断向员工灌输绩效优先的绩效观，加强员工对绩效管理工作的认识，引导员工关心个人、部门、企业绩效，在整体绩效与局部绩效、部门绩效与个人绩效发生冲突时，有大绩效观念，鼓励员工积极发挥主观能动性，要让员工认识到开展绩效管理给他们带来的好处，要让企业优秀人才看到通过绩效管理给他们创造的用武之地，为员工尽职尽责完成本职工作提供保障。通过对绩效管理的反馈与总结，不断完善绩效指标体系、标准体系的建设，使之适应战略发展需要，使绩效管理真正成为推动企业战略发展的核心竞争力。

3.2以“SMART”为原则，优化指标体系

要建立以企业整体目标为导向的关键绩效指标体系和绩效标准体系，并要求其符合SMAR了原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。通过企业整体目标的深度分解，将结果管理转化为过程管理，让每名员工清楚自己的职责和任务，消除员工工作的盲目性，提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。针对管理人员和专业技术人员考核走过场的现象，可在绩效考核中增加员工满意度考核的内容，通过组织员工满意度测评，重点考核其面向生产的服务意识，提高和培养部门间团结协作的大局意识。操作服务岗位则可以采取全员设备管理、全员安全管理的形式，将部门考核指标层层分解至员工，实现责任、压力的传递。

3.3由绩效考核变为绩效管理

要在员工中树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念，建立PDCA的绩效管理循环系统，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。并使管理者承担起绩效管理的责任，对部门的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的考核。

3.4以持续沟通为手段，健全绩效调整、反馈机制

在指标制定上，公司要采取自上而下与自下而上对接的方式，组织职能处室与各单位进行指标对接，使双方达成共识；要采取绩效指标季度预兑现，年度总兑现的办法，将结果管理与过程管理相结合，定期由人事部门根据各单位的绩效完成情况，下发书面反馈，并将各单位的绩效考核结果及奖罚情况上网公布，接受员工监督，同时，由发约人与受约人进行面谈，发约人根据受约人履行绩效合同的情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划：对未完成的或无法完成的指标要进行原因分析，制定并采取保证措施，为各项生产经营指标的完成尽可能创造有利条件。

3.5以绩效结果的应用为导向，建立科学的激励机制

9.企业标准化体系评价与改进管理办法 篇九

标准化管理体系对规范企业的管理水平具有重要作用，也是标准化管理体系这么多年来逐渐风靡全球的有力佐证。但是由于一些审核员专业知识的局限性和个人素质的问题，审核时给企业带来一些误导，甚至让企业无所适从。这里笔者不妨来举几个案例。

案例一：专业知识欠缺，审核脱离生产工艺的实际

国内某知名食品发酵企业，为了掌握发酵过程中的温度变化情况，多年来该企业一直在日常生产中沿用一种叫“发酵温度曲线图”的记录，每两天记录一次发酵温度。随着发酵天数的增加，发酵温度在不断变化，总体呈上升趋势，上升到一定温度后保持数天时间，然后呈下降趋势。温度在上升过程中，为了控制好温度上升的速度，保证发酵质量，根据发酵情况，要及时的调整发酵过程中的温度。而温度在上升过程中，可能有一些不确定因素影响温度的变化，画出的温度曲线可能有一些波动，这是很正常的一种变化，体系建立之初，进行初审时，由于一些审核员专业知识的局限性，认为该企业的发酵过程处于“失控”状态，判定为不“不合格项”。

为了避免类似情况的发生，第二年该企业的“发酵温度曲线图”全部用直尺划线，但是这种用直尺划的温度曲线图已经完全失去了它的记录意义，成为一种应付审核时的“记录”。沿用了多年的用于指导生产的“发酵温度曲线图”，本来是一种很科学的记录，但是由于审核员自身的素质和专业知识的局限性，把这种记录一下子就给毙了，成为一种形式上的记录。

案例二：审核员高高在上，指出的问题点缺乏科学性

某热电厂汽轮机的发电量和供热负荷曲线图是微机自动记录的曲线图，每过一段时间它就自动打印出来。无论发电量的曲线图，还是供热负荷曲线图，这两种曲线图都直接反应了当时外界用电的负荷和用热负荷的大小，因此，它的变化幅度比较大，尤其夜间和白天这种负荷差距更多，在曲线图上峰谷之间的这种差距也就同样相当大。这种正常的差距被一些审核员认为是过程控制处于失控状态，应该制定相应的运行控制程序。

这样的“运行控制程序”既不能指导企业的生产管理，也不好制定。

案例三：不问青红皂白，“不合格项”无法体现导向作用

某热电厂的耗煤总量与同期相比呈大幅度下降趋势，这本是件好事，但在年度监督审核时，由于没有相应的数据分析，却被开了个“不合格项”。在不合格项整改过程中，对不合格项的原因进行分析，该热电厂能源统计部门和技术部门进行了相应的分析，这主要是企业充分利用峰谷电价的差额，对热用户的生产结构进行了调整，取消了夜班生产，将三班制生产改为两班制，企业锅炉每天少运行8个小时，夜间不供应蒸汽，由于夜间电价低，利用网上电能进行企业供电。这样20与20同期相比，煤耗量就呈大幅度下降;同时，把年单位的发电煤耗折算成标准煤耗，不仅煤耗量没有增加，反而呈下降趋势，经过进一步的分析，原来该热电厂对两台锅炉的燃烧结构进行了改进，增加了分层燃烧装置，效果十分显著，

对审核员开出此种类型的“不合格项”，不仅不利于受审核方的整改，也不能指导和促进受审核方进行生产管理的改进和管理水平的提高。

案例四：有意无意在窃取受审核方其它信息

某企业自建立ISO14001环境管理体系以来，一直将废旧电池、废旧日光灯管等危险固废进行集中回收，但是由于在当地一直未能找到有资质的单位来处理这些固废，该企业一直将这些固废暂存在一间专门的库房内。该企业很重视环境保护工作，曾多次和环保部门联系，但一直没有回音。

审核人员在初审时也曾提出过对这些固废处理的要求，但是当地环保部门也一直未能找到有资质的处置单位，暂存也无可厚非。可是年度监督审核时，审核人员再次询问处理情况，得知仍没有找到处置单位时，便要求对方出示危险固废暂存协议或证明等相关材料。当受审核方一再请求审核员能提供关于有资质处置危险固废单位联络信息时，审核组成员是非常尴尬，原来他们也不知道这方面信息，只是当地另外一家被审核企业也正在为此事犯愁，希望他们在该企业审核时能得到有关这方面信息，以便告知另一家受审核企业。

案例五：擅自拍照，索要电子版文件

一些审核员进入审核现场后，以保留审核证据为名，未经受审核方允许，将受审核方的一些先进的化验仪器、设备和生产工艺，用相机拍摄下来。对此受审核方是敢怒不敢言，也因此导致受审核方不敢将一些现场向审核组敞开。

更有甚者，一些审核员向受审核方索要电子版的管理体系文件，这不仅违背了受审核方的意愿，也有碍于审核员的自身形象。

案例六：审核员一意孤行，唯我独尊

一些审核员到审核方进行审核时，不是在审核管理体系的运行情况，而是抓住受核方体系运行中存在的一些不足和发现的问题点，对受审核方领导和体系管理人员进行“怒发冲冠”的批评。这样的审核员究竟能审核到企业的多少内容?面对这样的审核员，受审核方的领导和体系管理人员还敢说多少企业的生产经营等有关情况?

这样的审核员既得不到受核方的积极配合，也不能指导企业的生产管理和标准化体系的运行。

案例七：审核前后矛盾，企业无所适从“文件审核通过，现场审核又说文件条款描述不正确。”这是受审核方经常遇到的事。更有甚者，同一个审核员对同一个标准条款的内容在企业体系文件中的描述，今年认为“这样做，这样写”;在标准和企业所有条件不变的情况下，第二年又认为应该“那样写，那样做”。另一种情况，今年这个审核员来审核说：“文件应该这样写，应该这样做……”，企业就改一边改文件，一边改操作;明年换个审核员来审核，说：“文件不应该这样写，也不应该这样做，文件应该那样写，应该那样做……”。如此种种前后矛盾情况，企业显得疲惫不堪，无所适从。作为企业，在搞好标准化管理体系运行的同时，每年花上大量的人力和物力来修改体系文件，而这样修改文件并非是因为外界标准、法律法规或企业的其它要求的变化而修改文件，仅仅是为了关闭所谓的“不合格项”，服从审核员的指令，尊重审核员的意见，适应审核员的口味而已，以便顺利通过审核机构的审核，这样进行的文件修改，似乎显得有点得不偿失，也背离体系建立的初衷。体系运行游离于企业管理，运行效果究竟如何?也是不得而知。

结论