供应商管理降本增效

2024-11-04

供应商管理降本增效（共9篇）

1.供应商管理降本增效篇一

降本增效管理办法

一、严格生产过程中的物料管理，杜绝物料多下、错下情况出现；加强运转过程监督，减少物料运输过程中的丢失损耗。

二、开展生产现场监督检查，制止水、电、气方面的各种跑冒滴漏行为出现。

三、规定照明时间，及时关闭车间电灯；合理控制通风设施开关时间，减少电量浪费。

四、对砂轮片、钢丝刷、割嘴、导电嘴、绝缘套等常用配件原材料，实行“以旧换新”制度，对节约显著的班组或个人给予适当奖励，以逐步减少配件材料的消耗。

五、对常用配件原材料集中存放，专人管理，凭票领取。尤其是设备配件及工具的“以旧换新”上，必须持分厂设备主管、分厂主管领导签字的报废单方可领取。

六、车间内设置专门回收区，收集旧拉筋、背板、砂轮片、钢丝刷等，集中回收处理。

七、严格焊丝管理，逐步减少半盘焊丝，提高焊丝利用率。同时加强质量管理，避免出现焊缝超宽超高浪费。

八、结合设备点检工作，提高设备日常养护水平，及时查出设备违章，减少不必要的设备损耗，降低设备运行维修成本。

九、办公室控制空调、电灯等电器的使用，做到无人时及时关闭，采取双面打印等措施降低耗材消耗量，进一步降低运行成本。

2.供应商管理降本增效篇二

一、积极推行持续改进管理

这一管理模式以目标管理、绩效管理等现代化管理理论和方法为依据，以追求更高的整体效益和效率为目的，以求存于市场为改进动机，不断寻求对企业运营有效性和效率的改进机会，通过全领域、全员、全过程的持续改进，并采取渐进的日常改进和战略突破性的改进相结合的方法，主要技术经济指标在国内行业领先，经济效益显著提高。在企业内被称为ECI (E-every，全领域、全员、全过程;C-continue，持续不断、坚持不懈地;I-Improve，改善、改进和创新)管理。在开展的持续改进项目中，制定以改进目标为核心的管理细则，按照企业领导讲的“持续改进的落实那才叫创新，是真正的创新”，坚持用持续改进的思想，运用PDCA管理循环经常总结，不断提高各级领导独立自主开展工作的能力。

二、全员参与，组织持续改进

1. 更新观念，树立全员持续改进的观念。

一个企业要在市场竞争中取胜，就必须重视持续改进工作，通过不断的创新和改进，使企业的管理和技术始终处于领先地位。持续改进管理认为管理不是少数领导者的事情，而是企业全体职工共同参与的、旨在实现一定目标的实践活动。而且自始至终坚持全员参与，充分发挥每一个职工的聪明才智，通过宣讲、培训等形式，把持续改进的理念融入到职工的思想中去，使各级人员从思想上认识到持续改进的重要性，领导树立全员持续改进的观念，把广大职工动员起来，组织到持续改进的活动中来。

2. 多种形式组织职工参与，日积月累持续改进。

职工是企业创新和发展的根本动力，是促进管理和技术进步最活跃的因素，把持续改进作为各项工作的主旋律，营造良好的环境和氛围，创造条件让职工积极参与持续改进。企业以生产经营为中心，开展劳动竞赛和合理化建议、班组自主管理、课题攻关、QC、“职工先进操作法”等群众性创新活动，设立劳动竞赛奖、个人项目奖等多种奖励方式，使职工充分参与到持续改进中来，为持续改进提供坚实的基础。

三、建立持续改进长效运作机制

1. 以降本增效为目标，实施厂、车间、班组三级持续改进。

为了保证持续改进管理灵活、高效地运行，企业建立厂、车间、班组三级组织网络，设计工作流程，将持续改进的运行体系运用到多个管理环节中。工作流程分为自我分析、确定目标、制定措施、最佳实践等四个阶段，明确各阶段的工作目标、主要工作内容及工作要求。持续改进是一个永无止境的过程，其起点是改进目标的设立，以满足顾客需求和赢得市场竞争力为终极点，以国内同行业先进水平为标杆，以实际生产过程和管理水平为出发点，制定出持续改进的起始和递进目标，在需要与可能、理想与现实之间取得平衡。按照系统化运筹、阶段性推进的持续改进思路，实施厂、车间、班组三级持续改进计划制度，找出持续改进的切入点，制定优化的措施计划，使过程处于不断的改进之中，以实现降本增效目标。

2. 经常进行阶段性总结，建立持续改进的长效运作机制。

把管理创新活动纳入经营管理重点，对管理创新项目的组织、进度、效果等情况组织自查，通过经常总结阶段性工作，运用PDCA管理循环模式，查找不足，分析原因，制定各自的改进措施，在制定改进方案的过程中，各个层面进行充分的讨论与沟通，坚持在比较中学习，在学习中创新，扎扎实实地开展工作，不断提高解决问题的能力。建立持续改进评价体系，坚持激励性、导向性原则，将持续改进的评价结果与单位、个人奖惩挂钩，从而建立起持续改进的长效运作机制。

四、设立改进目标，创建持续改进平台

创建一流的目标不可能在短期内实现，综合竞争实力的提升也不可能逾越其必经的发展阶段，要实现这些目标，必须实事求是，客观科学地进行每一步的持续改进。因此在设立改进目标和改进项目过程中，以成本、质量为核心，将持续改进的运行体系运用到多个管理环节中。

1. 认真研究分析，制定分阶段改进目标。

通过持续改进计划，以PDCA管理循环、目标管理等管理理论和方法为依据，分析原因，找出持续改进的切入点，分阶段制定改进目标，坚持成本与质量这两个核心，不断拓展改进的目标对象，进行目标的横向扩展，直达影响竞争力的每一个构成要素，并且根据市场要求的变化和持续改进取得的阶段性成果进行固化，以实现持续改进分阶段目标。

2. 抓住重点突破“瓶颈”，带动全方位持续改进。

以降本增效为目标的持续改进管理是全领域的，但在工作安排上，以当前水平为起点，针对企业的薄弱环节，每时期选择一个重点作为突破口，结合自身实际情况，大力抓好，以带动全方位持续改进。因此，企业将优化生产组织和执行工序自动服从原则两大措施作为突破口。为实现成本最低、效益最好的目标，在企业内执行工序自动服从的原则，即按照“以客户为中心”、“上道工序服从下道工序”、“协办者服从主办者”等原则，实现单位与单位、专业与专业、工序与工序、员工与员工之间的和谐、流畅的交流互动，按照相互之间的地位和作用，在处理业务和工作时，自动以实现工作目标为原则。自动服从已成为全体员工认清自己位置、把握公司大局、强化服务意识的共同价值取向，并通过实践不断修正，形成了制度化、规范化，从而成为以降本增效为目标的持续改进管理中的一个重要支撑点。

3. 依靠科技进步持续改进，加大节能减排力度。

解决成本高、效益低的重要手段是科技进步，重大的工艺、设备改进能使持续改进跨出一大步。企业的持续改进不仅要坚持每天进步一点点，更要注重依靠科技迈大步。在实施清洁生产工程时，注重生产效益与环保的相互影响和相互作用，注重全领域、全过程的改进。在加大节能技改的同时，进一步加强资源的综合利用和循环利用，提高资源和能源的利用效率，注重把节能减排工作与技术创新有机结合起来，采用技术革新改造、清洁生产等措施，切实做好污水、大气、固体废弃物等污染防治工作，有效地提高能源和资源的整体利用水平。

4. 以降本增效为目标，不断攻关，持续改进。

为了降本增效，不断开展科技攻关，不仅对不同的工艺、设备不断攻关，而且是在同一工艺设备上攻关取得效果后还继续攻关。随时寻找自身的弱点和弱项，采取措施、持续改进。在制定改进方案的过程中，各个层面进行充分的讨论与沟通，坚持在比较中学习，在学习中创新，扎扎实实地开展工作，不断提高解决问题的水平。只有持续地实施改进，暂时没有解决的问题，其后逐步解决，与过去相比进一步提高，不放过任何一个能促使企业进步的改进机会。

5. 按照“车间是第一责任者”的管理思路，深入推进持续改进。

按照“车间是第一责任者”的管理思路开展工作，对整体工作起到了积极的推动作用，开创了企业发展时期管理工作的新格局，促使工作程序更加合理、工作流程更加顺畅，形成了谁的范围谁负责，避免和减少推委扯皮现象，深入推进持续改进。同时，结合“车间是第一责任者”的管理思路，在全厂范围开展“优秀班组创建”活动，不仅仅是在硬件上做好，还下大力从软件上下功夫，将优秀班组创建的落脚点放在提高职工素质上，从职工的日常行为上入手，通过抓住某一点，见到效果后，推动其它工作向纵深发展。

五、持续改进管理实现降本增效目标

企业通过统一思想、组织发动、实际操作和总结改进，以降本增效为目标的持续改进管理在企业全面展开，形成制度，有力推动各项基础管理工作。

1. 成本指标大幅度下降，经济效益良好，企业竞争力明显提升。

通过实施以降本增效为目标的持续改进管理，企业主要技术经济指标能够大幅度提升。在成本管理方面逐步形成纵横约束、全员参与、奖罚分明的新机制，实现了成本目标明细化、成本管理全员化、成本控制制度化、评价考核定量化，成本指标大幅度降低，经济效益快速增长。

2. 科学经营管理机制基本建立，企业管理水平明显提高。

规范了企业行为，堵塞了管理漏洞，使管理更加精细，提高了企业管理素质，提高了经济效益。竞争机制、激励机制、约束机制、考核机制的逐步建立，建立健全了各项管理机制，夯实了管理基础，使各项管理实现科学化、系统化、标准化、现代化。

3. 社会效益明显。

3.强化成本管理实现降本增效篇三

【关键词】成本管理；降本增效

面对日益激烈的市场竞争，企业要想生存与发展，必须提高产品在市场上的竞争力，只有在确保产品质量的前提下，通过降低成本进而降低产品销售价格，才能占领市场。这就需要企业进一步挖掘潜力，强化成本管理，实现降本增效。笔者现就制造企业如何实施成本管理，主要从以下几方面进行简要阐述。

一、开展宣传，树立全员降本增效意识，

公司领导重视降本增效工作，通过简报、内部报刊、网站等形式进行广泛宣传，使员工正确认识企业目前所处的经济环境和市场形势，公司降本增效举措，推广、实施优秀成本管理办法，增强员工大局意识、责任意识，以降本增效为出发点，从我做起，从岗位做起，从身边的小事做起，节约一张纸、一滴水、一度电，精打细算，降低消耗。树立过“紧日子”的观念，与企业共渡难关，充分调动职工降本增效积极性，形成公司上下全员参与成本管理，人人关注降本增效的浓厚氛围。

二、严格考核，细化 “降本增效”指标

为了全面实现降本增效工作，公司每年根据各单位生产情况，下达降本增效指标。针对各机加工单位、毛坯单位、技术中心、采购供应部、运输销售部、机动分厂各责任部门，从自身实际出发，成立对标挖潜、降本增效专项工作小组，层层分解指标，制定有效的保证措施，并要求对完成情况进行落实，签字确认，避免指标流于形式。公司技术中心负责对各单位涉及工艺、技术、材料代用、质量方面降本增效的落实。设备工程部负责对各单位涉及能源、设备维修方面降本增效的落实。财务部负责公司降本增效工作方案的制订，对各单位降本增效措施执行情况的检查，组织对各单位降本增效的确认，总结、考核。并要求各单位明确主管领导、联系人、责任人，建立完善的原始记录，确保责任部门便于落实。公司每月要求各单位上报指标完成情况，并多次召开专题会议，落实对标挖潜、降本增效指标，实行严格考核，使降本增效指标落到实处。

三、全员、全过程管理参与降本增效工作

1、设计阶段，依靠科技创新，优化设计、工艺

企业在产品的开发、设计阶段,通过重新审核生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。公司技术部门以产品面向生产率高，节约能源，污染小，无金属损耗、成本低为开发研究重点，不断提高图纸质量，降低图纸差错率，通过优化设计、优化生产工艺、材料代用等方法降低毛净比，改进传统的编程工艺，利用公切边、套料等方法，最大限度的利用原材料，提高钢材等各类材料的利用率，实现降本增效。

2、降低采购成本

在工业企业中,原材料所占成本一般占整个成本的50-70%。降低原材料采购成本对于降本增效工作意义重大。制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。公司采购部门通过信息化手段实行集中招标采购，存货零库存管理模式，与供应商建立长期战略联盟，资金支付采用商业信用、对材料适时储备等形式，降低采购成本。同进利用盘活库存积压，加快库存周转速度，在技术部门的支持下，采取替代性原材料的方式降低采购成本。

3、生产过程全员、全过程控制

生产机加工单位根据全年降本增效指标，层层分解，对生产成本、期间费用进一步细化分析，加强对项目过程的成本控制，细分到每一个生产班组，每一道工序，开展班组成本核算，落实责任，奖罚分明。使每一位员工都能自动自觉地控制成本，对每一道工序把好质量关，减少资源耗用，废品和返修率，降低了生产成本。同时加强对设备的维护、保养、提高设备的运行效率。

毛坯制作单位通过优化生产工艺，降低能源消耗，降低毛净比，提高各类材料的利用率，控制可控费用，严把生产过程，提高毛坯及产品的一次交检合格率，提高产品质量、合同履约率，达到降本增效的目的。

4、修旧利废，变废为宝

公司通过降本增效活动，增强了员工的成本意识，充分发挥了每位职工的创造性和积极性，促进了修旧利废工作的开展。如在产品加工过程中，经常产生一些边角余料，毛坯单位对长期不用的余料进行有效再利用，通过改变切割技术、方向，使闲置钢板变“废”为“宝” ，增加钢材利用率；同时加强对钢屑、各类有色屑的回收，增收节支；通过回收炼钢用的样勺、砂斗、模具等进行改制、拆卸重新利用；自主完成“老旧报废设备”维修改造任务；对报废汽车等废钢进行切割清理送往毛坯制作单位再利用；对于资金耗量大的进口刀具，利用收集废旧棒铣刀和其它废旧刀具，进行加磨、开刃处理后用于粗加工，等到精加工时再换上新刀，有效节约了资金，降低了生产成本。

5、合理降低运输包装费用

公司运输销售部门通过优化包装、涂装工艺，提高包装材料利用率，回收旧的包装箱进行再次利用，降低了包装材料。同时加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，降低百公里油耗，加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，核算运输运费通过对产品的分解运输，尽量采用铁路运输的方式，达到降低运输费用的目的。

6、降低能源消耗和修理费用

设备工程部、机动分厂加强对能源消耗合理控制，杜绝水、电、油、气等能源“跑、冒、滴、漏”现象。提高机床利用率及维修人员的业务素质，确保设备机台的正常运行，加强对管件等材料的回收利用，降低维修费用，达到降本增效目的。

7、严格控制可控管理费用

公司根据管理费用特点将管理费用分为可控费用和不可控费用。可控费用中的五项分为重点可控费用。分别为办公费、差旅费、业务招待费、公务用车费、维修费。对于重点可控费用建立严格的授权审批制度，要求财务部门按单位、按项目进行分类核算，严格按预算进行考核，不允许超支，鼓励节约，并且与单位责任人的奖金直接挂钩，实行奖惩制度。同时对于重点管理费用实行集中管控，部门负责的双向管理模式，由公司办公室负责全公司办公用品的采购、电话费用的管理、车辆的统一安排调度，减少公车私用，降低油耗，根据使用单位下达费用，统一管理，互相监督。

制造型企业只有不断提高企业的管理水平，强化成本管理，实现降本增效，才能把企业做大做强，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献

［1］何学银. 班组在企业成本管理中的作用[J].冶金财会,2010(12)

（作者单位：中钢集团西安重机有限公司财务部）

4.管理经验分享降本增效篇四

做好成本控制、降本增效的大事

今年以来，世界经济疲弱，油价不稳，全国物探行业也进入了低谷。东方公司的发展也受到了相对影响，陷入了大萧条的行列。对于当前新常态下，综合物化探处今年也面临复杂的形势和严峻的挑战。机动设备服务中心做为担负着全处野外车辆的调配、维修保养等各项服务，在这段非常时期也做了大量的工作。我们也清醒地认识到公司形势的严峻性，扑下身子做实事，做好过紧日子的准备，积极落实各项应对措施，就一定能够同公司一起共度难关，来迎接新的明天。

降本增效，首先就应“降本”，即“节流”。在节约资源、控制成本的基础上，提升单位的盈利能力。设备中心专门就进一步做好降本增效工作做了动员，并结合各岗位的实际情况，要求全体员工牢固树立过紧日子的思想。切实注重细节，把降本增效工作变成全员的自觉行为和良好风尚。养成从点滴节约，从小处入手，精打细算，节约一度电、一滴水、一张纸。营造有利于“降本”的良好氛围。

经典案例1：

设备中心为了减少车辆的修理成本，又要保障野外生产用车的出勤率、完好率，是设备中心重要工作，也想了好多办法。以往修理工为了不让车辆在野外出故障，经常在维修保养时对可换不可换的部件都换新件，从而降低故障率的发生。可是这种做法需要大量资金的支持。现在设备中心精打细算，狠抓成本控制，制定修理计划，提高零件的使用率。能维修的坚决不允扔掉，按照技术要求在修理。能更换

局部的绝不允许更换总成。修旧利废，最大限度的提高设备零部件的使用效率。杜绝可换不可换的部件都更换的现象。在油品方面：因为野外没有很好的保养条件，以前驾驶员为了省事，只要出工车辆就要求更换全车油。现在成本控制，依照行车记录情况，根据车辆运行周期和地区的使用环境，合理的更换油品，避免资产浪费。通过合理的节约，办公费用及维修费用比往年同比明显减少。

其次，就是“增效”最为关键。降本增效，除了需要加强成本控制，积极推动降本之外，还应充分发挥科学技术的作用，以科研攻关、技术革新、专业服务、不断提高修理水平为依托，提升工作效率。在现场针对技术难题及工作中遇到的困难，机修站专门成立QC攻关小组，以改进质量、降低消耗、技术创新，提高经济效益。力争成本最低化、效益最大化。

经典案例2：

我设备中心现有庆铃车辆近百台，凭借着良好的越野性能，不仅可满足内地的使用，而且在新疆浮土地区、半沙漠及戈壁滩也可使用，成为我处野外生产的主力车辆。但生产中经常出现发动机动力不足，轻微的烧机油且曲轴箱窜气呈白色现象。公里数最少34860公里，最多113760公里。经拆检仔细观察得知：进气道有很多油泥，活塞环间隙变大，个别汽缸第一道气环已折断烧结。而且多台车都是第三缸（离进气道最近）损坏最严重。导致发动机使用周期明显较短，维修成本较高。根据这一情况，机修站专门成立技术攻关QC小组，对所有庆铃车辆进行生产跟踪调查，并做好各项记录，查原因，找问题，想办法。

经过小组分析，最终确定是进气系统出了问题，空气滤芯上盖与空气滤芯间的密封不严，为干式滤芯自身的缺陷所导致。主要原因是：由于所处工区地型复杂，环境恶劣，尘土较多，涡流式空气滤清器设计问题；导致末过滤的空气经滤芯顶部密封圈处直接进入进气道；使涡轮增压器叶片轴严重磨损，致使气体进入进气道，由于三缸离进气道最近，它所进的尘土较多，磨损相对严重。尘土进入汽缸后，有一部分沉积沉淀活塞槽中，导致第一道气环卡死，散热不良，最终烧结断裂。

针对这个课题，经过小组的集思广益，不断研讨，并经发动机制造商的认可，我们在发动机舱的右后部位空闲地方加装了一个油滤器，再经由内置钢丝的橡胶管与原空滤的进气口相连。这样既不影响发动机的动力性，也可以达到进气清洁度。并对原车干式滤芯密封不严的问题，进行了改进，通过一条串心螺丝将滤芯上盖与干式滤芯固定一起，做到完全密封的效果。油滤的工作原理：它具有金属质的滤清芯子，其过滤方式是将进入的空气经由中心管向下导通至油杯內，以高速冲向油面并改变方向,此时空气中的尘埃在惯性下即猛击油面，大部分的杂质被机油所捕集而沉积于油杯底部。油面由于汽流的作用涌起和飞溅,附着在金属网格上，形成一道油膜。当空气经过金属网格时,尘埃即被沾在机油表面而空气进入发动机。空气经过油滤后，百分之九十多的杂质沉淀到了油杯内。湿式滤清器的用油和发动机润滑油相同，定期更换清洗。

经过增加一套湿式滤芯和对原车干式空滤的改进，进气系统的噪音和进气参数对发动机性能的影响都需要试验来确定，小组为做到万无一失，确保改进后的合格率。先在库尔勒对六辆庆铃汽车进行初步改进实验，经过半年的实践和多次的修改最终确立了该方案。

经过大半年的攻关，对我处所有庆铃车辆统一改装完后，继续对车辆进行了野业施工作业跟踪式观察，并定期进行检测。在几个月的施工过程中，进气效率、进气质量等各方面满足发动机的标准要求。通过改进4JB1发动机的进气系统，庆铃汽车的行驶公里数明显提高，大大增强了工作效率。同时节约了修理成本又提高了在野外施工用车的出勤率。

经过这次活动，大大降低了庆铃发动机大修的修理费用。以前修复好一台发动机要约为1万元人民币，通过改进后所需配件：内钢丝橡胶管一根（约200元人民币）；油式空气滤清器总成（约300元人民币）；固定架子即附件（约70元人民币）；改进干式空气滤清器（40元人民币）；共计610元人民币。我们综合物化探处庆铃车辆近百台，经攻关后，直接就可以节约80多万元人民币。

5.精细管理降本增效活动方案篇五

（讨论稿）

贮木场为了更好的完成2010年承营指标及各项工作，保证各项工作的顺利开展和实施，增强全场员工的责任感和使命感，进一步树立忧患意识和大局意识，促进贮木场整体管理水平和经济效益的提高，根据《泉阳林业局“精细管理、降本增效”活动方案》的要求，结合贮木场工作实际，特制订贮木场“精细管理、降本增效”活动方案。

一、指导思想

深入实践科学发展观，以局的活动方案为指导，紧紧围绕局的重点工作，以单位的各项工作为主战场，以降成本，增效益，争先优为目标，细化我场各段站内部运行机制，不断创新管理模式，用现代的管理思想、理念、方式方法进行管理，以严、细、实的管理，进一步完善贮木场的经营管理工作，逐步促使我场各项管理工作步入规范化、制度化、科学化的轨道，掀起“精细管理、降本增效”活动，完成局下达的各项工作任务。

二、基本原则

按局制定的基本原则执行。

1、坚持制度至上，规章必行的原则；

2、坚持政令必通，另行禁止的原则；

3、坚持违者必究，奖罚分明的原则；

4、坚持节能增效，科学降本的原则；

5、坚持文化育人，精细管理的原则；

三、活动目标及主要内容

通过“精细管理、降本增效”活动，2010年要实现以下目标：

1、完成2010年单位承营指标和局下达的各项工作任务，按照局预算内变动费用节余指标，必须确保节余5%指标的完成，力争完成节余10%指标。开展好“无借口月”活动，转变以往为了完成任务不惜成本付出的观念，树立以最小的代价达到最好结果的理念，使职工牢记“结果原理”。

2、在推进精细化管理过程中，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，把新的经营管理理念运用到我们的管理和生产经营中去，在工作中，要采用“修路”的管理方法，针对问题、漏洞和不足，查找解决问题的办法，不断完善经营管理方式方法，努力提高经营管理水平，降低工作成本，紧紧围绕争创效益这个中心，加强木材产品质量管理，努力实现木材生产效益最大化。

四、具体实施措施

1、推进精细化管理，做好基础管理工作

一要转变管理观念，做到认识到位。要克服各种消极思想，树立推进精细管理的决心和信心。要转变工作作风，管理人员要经常深入段队现场、严密掌控各个生产环节，理顺工作程序过程，明确目标任务，做到事事有安排。管理人员要不断加强学习，提高精细化管理知识和专业技能知识，在安排各项工作中做到科学合理，细致周到，以利于工作任务的完成。

二要强化管理责任，做到事事有人管。责任是推动各项规章制度和任务落实的根本保证，因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通

过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，实现从部门到个人都要权责清晰、责任明确。确保层层有压力，工作有动力，事事有落实，事事有人管。

三要严格奖惩，做到事事有考核。要通过考核、奖励、处罚等手段，激励和约束全体员工。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则。一是考核要具有层次性；二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核；三是考核要做到严格标准、严格要求，四是考核要真实有效，一切从实际出发，实事求是的进行考核，做到数据准确、过程真实、结果可靠，让被考核者信服。五是要根据考核结果，严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。

2、加强三项费用的管理，做到费用量化到段队

根据场实际成本费用情况，对工资、材料、电费精细分解。按各段站的实际情况不同程度的将工资、材料、电费分别承包下去，明确降本增效的方向，制定合理具体可操作的保障措施，把三项费用指标纳入内部承营中。

3、完善财务核算体系

首先要科学合理地编制年度财务计划，根据局年度计划指标将费用指标全部纳入计划，实行计划硬约束，对场各个环节实行全面的计划管理，最大限度地压缩非生产开支，加大对成本费用支出的监督力度。其次，优化成本定额，降低直接成本，严格控制主要生产要素、生产成

本、管理成本、非计划支出，合理安排使用人工费、材料费、管理费，该花的钱要花，不该花的钱一分也不能花。加强招待费、差旅费、办公费用等管理费用的支出，努力降低管理成本，坚决完成结余5%的指标，努力争取结余10%的指标。

4、加强劳动工资定额包干管理

各段站月末填写过工单后，要由主管场长审核签字核算员方可作工资表。各段站全年工资额的核定，要由场按岗位定编人数核给。严格控制不合理用工和人情工资，年末按承营指标兑现，结余部分场三段七。各段站发生计划外用工，也就是场安排临时性工作，年末由发生用工段站书面请示场长确认后按情况给予核定。要加强人员管理，减少非生产性开支，尽可能地把人员充实到生产一线。

5、强化物资消耗管理，严格控制材料成本

从材料管理入手，实行统一领料制度，做到材料进库有审核手续，领料有领料计划，用料有监督。开拓市场搞好市场调查，做到货比三家，少花钱购优质的料。为了降低材料成本，回收废机油，对农机和森工配件实行以旧换新，杜绝跑冒滴漏，最大限度地挖掘节约潜力。

6、继续狠抓木材产品质量，实现木材生产效益最大化

一要对木材检验员、电锯手进行岗位培训，提高他们的岗位技能水平。二要对原条进行合理量材、造材，合理选材，对原木进行合理改锯，杜绝坏材带好材的现象。三要加强木材缺陷的修复工作，提高原木等级。

7、加大检查监督力度，严细木材拨付工作

继续加大检查监督力度，要认真做到日检、旬检、月检总结，及

时发现问题，及时反馈整改，保证产品质量。在木材拨付上，要实行火车由质检科预检，检验站二次拨付，汽运由质检科定时不定时抽检，门卫进行总检，保证账货相符，做到层层把关，防止木材的流失。

8、节能降耗、修旧利废、革新挖潜、增收节支

一要加强用电管理，各段站要严格认真执行场制定的相应用电管理办法，要加强对输电线路、电器设备的维修保养。场对夜间不用电回路进行拉闸控制，减少线损和无功损耗，要节约用电、安全用电，对各段站用电设备严格控制容量，从而达到节电增效的目的。二要各段站要坚持以人为本，充分调动员工参加活动的积极性，鼓励大家集思广益，发挥员工的潜能，从不同方面进行挖潜，增收节支。加大自产配件的生产，减少成本支出，做好电机、开关、卡钳轮、废旧轴、轴承再利用、旧钢丝绳再利用、回收机油再利用，达到降本增效的目的。

9、加强护场工作的管理

争取在场区内安装监控设备，对场区起到监督作用，堵塞漏洞、减少经济损失。进一步完善护场工作管理办法和规章制度，来保障设备、零部件、剩余物不失窃。

10、加强安全防火管理

以人为本，构建和谐单位的基础是安全，认识到安全工作是科学发展的保障。我们要把员工生命安全和企业财产安全作为头等大事来抓，一是树立安全就是效益的理念，从上到下全员高度重视安全防火工作。二是落实安全生产责任制，要形成网络化管理，层层落实责任。三是加大安全检查力度，严肃查处违章行为，尤其在木材生产量不饱和的情况 5

下，对于安全生产不能掉以轻心，及时消除隐患和安全死角，要加强对特殊工种、危险工种岗位的检查监督。

五、实施步骤

各段站在停产前，组织职工群众学习并动员，提高他们对“精细管理、降本增效”活动的认识，积极宣传并参与活动中来，组织并号召他们充分发挥各自的才能，献计献策，增强员工的责任感，加强精细管理，实现将本增效目标，将目标细化，层层分解，责任落实到班组、到各个岗位、到个人；具体实施步骤按方案中活动目标及主要内容进行，场主管领导以及主管科室要深入段站进行指导，针对段站管理工作中存在的种种问题，采取有力措施加以改正，及时完善各项管理办法和规章制度，建立健全新的管理规范和行为规范，逐步健全适应现代化企业制度的各项管理体系，不断提升我场的管理质量，管理水平和管理效益。

六、有关要求及达到的效果

1、高度重视，加强宣传。

今年的“精细管理、降本增效”活动是在多年基础上的深化，要求更严，标准更高，各段队、科室务必高度重视，切忌懈怠。各段站要进一步宣传活动的目的和意义，要切实提高对精细管理、降本增效”活动重要性和紧迫感的认识，牢固树立过紧日子的思想，从转变观念入手，努力降低生产成本，压缩非生产性费用支出，充分调动广大员工参与活动的积极性，形成全员参与，推进我场各项管理工作向精细化迈进。

2、严密组织，狠抓落实。

各段队、科室要按照我场确定的重点内容，在总结以往工作经验的基础上，明确活动的工作目标、重点和要求，严密组织，狠抓落实，严格考核。各段站在木材生产经营的过程中查找出薄弱的环节，提出改进意见。在生产的全过程找出能减少消耗降低开支，提高工资效率的好办法；在管理的程序中，更好地完善工艺流程，搞好工序衔接，提高精细化程度，提升控制风险能力，要坚持以人为本，充分发动和调动员工参与活动的积极性，鼓励大家集思广益，多提合理化建议，携手共谋节能降耗、增收节支的大计。

3、突出重点，务求实效。

各段队、科室要结合自身实际，找准增收节支、成本控制的重点，真抓实干，力戒形式主义，坚持从实际出发，务求实效，开展好“精细管理、降本增效”活动关键在于抓好落实，要把资源消耗的主要生产环节也就是量材设计和合理造材为监督的重点加强管理，按场制定的考核指标加大监督检查力度，进一步完善各项规章制度并切实落到实处。确保《精细管理、降本增效》活动扎实有效开展。

4、完善制度，建立机制。

《精细管理、降本增效》活动需要全员参与并持之以恒，各段队、科室要对照检查全场性和本段队自用的各项制度，针对那些不切实际、不合时宜、不便操作等问题进行修改完善或提出意见和建议。我们还要建立长效的激励机制和约束机制，并探索新的管理模式。逐步达到集团“以文化提升人，以制度管理人”管理理念的要求。

5、努力实现预期效果

通过开展《精细管理、降本增效》活动，强化全场员工管理意识，把不断改善和加强管理作为保证我场可持续发展、不断提高效益的必备条

件加以重视；通过各项管理制度的修订与日臻完善，使全场各项工作有规可守，有章可循，员工工作有方向、有目标，进而增强我场的凝聚力和向心力，在场内基本形成一个全覆盖性的管理制度网，开创我场各项工作规范化、制度化、科学有序的新局面；通过开展此项活动，促进今年工作任务的完成和奋斗目标的实现，并在计划指标的基础上争取有较大突破、实现2010年管理和效益的双丰收。

六、组织机构

为保证切实有效开展“精细管理、降本增效”活动，特成立领导小组：

6.加强企业财务管理降本增效篇六

企业是由生产管理、行政管理、人事管理以及财务管理等管理活动有机组成的组织，要使其在激烈的市场竞争环境中生存下去，不断提高其竞争能力，健康、持续的发展下去，就必须加强企业各方面的管理，在企业的各项管理活动中，财务管理是核心，财务管理的好坏，关系企业是否能健康良性的发展下去。

企业的目标是生存、发展和获利，而财务管理要完成的目标是使企业的价值最大化，利润最大化，这体现了财务管理在企业管理中的重要性。财务管理得好，能使企业的各项工作顺利的开展，企业的资金流量和利润水平就会按照预定的目标发展，否则，就会产生很大的财务风险，成本不能控制，利润不能实现，导致企业丧失信用或破产清算。加强财务管理达到企业利润最大化，那么最重要的是加强财务成本管理。

比如我矿今年利润指标是6270万元，生产经营困难，任务之重，如何完成指标，如何盈利让利润最大化，那么最重要的就是加强成本管理，降低成本、提高效益。

一、充分认识加强管理、降本增效的重要意义。降低成本、提高效益是企业经营管理的重要目标。树立现代成本管理理念，抓好成本核算与分析等基础性工作，推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，提高经济运行质量和效益，增强核心竞争力。

二、强化全面预算管理，严格控制成本费用。全面推进预算管理工作，将生产经营各个环节纳入预算控制范围，切实做好预算的编制、执行、分析、评估和考核工作，严格控制无预算资金支出。按照各项费用的开支范围、标准和用途做好预算工作，严格履行申请、审核、审批、支付程序。严格控制非生产性开支，压缩办公费、会议费、招待费等管理费用，杜绝奢侈浪费，大力压缩和控制非生产性工程项目建设预算。

我矿从2002年开始实行全面预算管理至今，在成本管理方面取得了较好的成绩。我矿这几年不断增强大家的成本意识，也不断完善考核依据，明确各个车间的责任，建立起以班组核算为基础、车间核算为桥梁、矿级核算为指导的核算体系，并将成本、费用指标层层分解到车间、班组和个人，从而形成了全员参与、全过程控制的成本目标责保体系，实现成本核算与全员目标管理紧密结合，还实行了全员目标考核。我矿对成本费用指标的完成情况进行考核，增强全员成本费用控制意识。为保证这一套作法顺利实施，我矿还根据生产特点设置灵活多样的考核奖励形式，既有成本降低奖，又有单项奖，有效调动了生产人员的积极性和创造性，力争将成本降到最低。如我矿这几年把可控费用进行切块管理，并实行奖惩挂钩办法。年初核定费用指标，例如对办公用品按人核定；差旅费按照处室的性质和对外联系业务的多少进行核定。在上述基础上，再将各项费用的控制与各单位的奖金挂钩考核，如果超支则否决该单位的奖金，从而有效地控制了可控费用的支出，近几年来可控费用的比例每年都有所降低。

三、切实抓好技术改造，降低工程项目成本。紧密结合产业调整和振兴规划，广泛采用新工艺、新技术、新设备和新材料，重点在节能降耗、环境保护、装备水平和安全生产等薄弱环节加大改造力度。抓住机遇，增加技术改造配套投入，针对制约企业降低成本的关键环节，优化技术改造方案，集中力量攻关，改造传统生产工艺，淘汰落后产能和设备。强化工程项目成本管理，控制工程采购成本，严格执行工程核算，确定合理工期，节省工程费用，切实做到少投入多产出。

冯利

7.供应商管理降本增效篇七

一、目标成本的确定、分解和落实

2006年初, 该厂通过与同类企业对标, 并结合上年完成及当年的实际情况, 遵循先进可行的原则确定了2006年的生产经营目标, 全年钢产量365万吨, 成本降低额17420万元。

目标成本确定后, 为保证其实现, 须将目标成本进行分解和落实。目标成本分解是指把企业总的目标成本分解为小目标, 用具体数字下达到各责任单位或职能部门, 明确各自的成本责任, 进行控制、分析和考核。目标成本要按纵向和横向两方面分解。横向分解也叫指标归口, 是把企业的目标成本分解到同一层级的各职能部门。纵向分解是把目标成本按照企业组织结构的上下级层次关系自上而下地层层进行分解, 也就是把目标成本分解到车间、班组直至个人。在企业内部形成了一个横向到边、纵向到底, 上下左右、纵横交错的控制网络, 使各部门、各单位的成本责任具体化, 从而做到任务明确, 形成“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标”局面。

目标成本的分解并不等于目标成本的落实。为确保目标成本的落实, 需编制好成本计划。 (1) 结合该厂的总目标, 发动广大职工, 针对生产和技术上的薄弱环节, 提出降低成本的方案, 并进行科学的论证, 判断各项方案的合理性和可行性, 对不成熟的和效果差的予以剔除。 (2) 结合实际, 该厂在分析成本潜力的基础上, 制定先进合理的技术经济定额。 (3) 定额制定后, 进行试算平衡, 即试算各车间按此定额能否超额完成或完成各自的目标成本, 如果达不到目标成本, 各车间还需进一步采取措施。在此基础上首先按车间编制产品成本计划, 然后再把各车间产品成本计划汇总起来, 编制厂部产品成本计划, 从而形成了目标成本自上而下、层层分解落实、由下而上逐级保证的目标成本管理网。

二、多种形式控制成本, 确保目标成本完成

(一) 、加强原材料供应过程中的目标成本控制

该厂的原材料供应渠道有两种:一是部分材料由公司供应处按计划价格供应, 二是部分材料该厂自己选定厂家供应。对自选厂家供应的材料, 采用比价采购方法, 在保证规格、质量的前提下, 尽量选择最低价格, 严格控制采购成本。对从公司领用的材料, 该厂采用计划领料的方法进行控制, 即各用料车间据生产情况向辅供车间报次日材料领用计划, 辅供车间按计划组织进料, 对不按计划进料的责任人严格考核。用料车间和辅供车间根据材料磅单分别对当日领用的材料登记原材料台账, 每月分上中下旬汇总核对, 确保两车间数量相符, 发现问题及时上报。当月领用的材料, 领用量、消耗量、库存量对应关系必须相符。

(二) 、加强生产过程中的目标成本控制

1.加强专业技术管理, 努力控制钢铁料成本。钢铁料消耗是该厂的主要消耗指标, 占全厂成本的80%左右。该厂采取了技术、管理两方面的措施, 技术上严格工艺纪律, 加强转炉标准化操作, 吹炼过程中减少喷溅、返干现象, 不后吹、过吹, 减少回炉、废品的产生, 降低出钢温度, 降低钢铁料消耗。连铸提高铸机作业率, 减少各种甩坯。管理上强化转炉浇注连铸一条龙稳定生产, 确保各工序间的协调配合。

2.加强原材料管理, 努力降低原材料成本。首先, 根据原材料消耗定额, 控制原材料的耗用量, 如转炉各小组合金料采用中下限配料, 合理入炉物料配比来降低消耗。其次, 提高原材料利用率, 降低产品成本。第三, 在保证产品质量的前提下, 用价格低的材料代替价格高的材料, 如用矽锰合金粉代替矽锰合金, 用铝矾土代替精炼渣, 用短寿命塞棒代替整体塞棒等。

3.加强风、水、电、氧、煤气、丙烷气等能源的管理, 严格执行各自的使用、停开制度, 加强煤气回收, 实现煤气回收量105m3/吨钢, 在控制能源消耗的同时, 加强能源的计量管理, 计量有误差的, 及时与公司主管部门联系, 保证结算数量的准确, 使能源耗量控制在目标成本之内。

4.加强制造费用中固定费用的管理。该厂的制造费用中绝大部分是固定性费用, 为了有效的控制这部分费用, 该厂采取月初进行预算, 归口管理的方法, 采用物资专用领料单由专人保管审批, 限额领料的方式进行控制, 并结合各车间材料考核指标进行控制, 收到了较好的效果。

5.强化班组基础管理, 加强班组经济核算。班组是企业进行生产活动的基层组织, 是企业一切工作的落脚点。因此该厂把班组经济核算作为一项重点工作来抓。财务科对新班组核算员进行分期分批培训, 建立班组核算台账, 各班组对当日消耗情况进行记录, 逐日核算, 并将当日实际成本与计划成本进行比较, 分析影响成本的主要因素。月末对全月情况进行分析, 找出影响成本的主要原因, 提出改进措施。

(三) 、加大目标成本考核力度

定期考核目标成本和成本计划的完成结果, 全面评价目标成本管理工作的实绩。该厂以财务科为目标成本控制中心, 每月都要召开以成本完成情况为主要内容的经济活动分析会, 对当月成本完成情况进行分析总结, 进行严格考核, 兑现奖惩。。

三、动态管理, 确保成本目标实现

目标成本测算确定后, 并不是一成不变的, 随着产品品种、消耗、季节、生产环境等诸因素的变化, 根据前一阶段目标成本的完成情况和下一阶段的预测分析, 适当提高或降低目标值, 实行动态管理是非常必要的。目标成本动态管理, 还体现在日常的生产中, 每周该厂财务科对全厂全月成本完成情况进行预测, 及时发现偏差和不利因素, 采取措施进行调整, 确保目标成本的完成。同时该厂不断与同行业先进单位进行指标对比, 寻找自身的差距, 挖掘潜力, 不断降低成本。

8.供应商管理降本增效篇八

关键词：项目化管理；降本增效

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 10-0005-01

2012年，世界三大经济体处于不景气状态，国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍然很突出，经济增长下行压力不断加大。国资委要求央企“必须眼睛向内，将工作重点放在基础管理上，开源节流、降本增效，向管理要效益”。中国石化股份公司河南油田分公司作为大型央企，充分贯彻国资委要求，解放思想，创新管理，大力推进降本增效项目化管理，走出了一条提升企业价值创造能力的新路子。

一、建立降本增效项目化管理组织机构

河南油田分级设立降本增效项目化工作领导小组，形成主要领导亲自抓、分管领导归口抓、部门单位具体抓的领导体系，各级领导全程参与降本增效项目化运作。推行生产经济技术一体化，将生产、科技、经营等系统纳入降本增效项目化工作之中，构建形成全覆盖的管控体系。

二、做好降本增效宣传工作

推行降本增效涉及企业的方方面面，需要对全体员工灌输“每一个环节都是价值链的关键”、“每一名员工都有降本增效的智慧”的理念，充分利用报纸、内部网络、会议、座谈、调研等多种形式，发挥舆论宣传的引导和推动作用，让广大干部职工充分认识实施降本增效的必要性，推动降本增效管理工作深入开展，使挖潜增效观念入脑入耳入手，见之于日常岗位工作中，形成“人人关注成本、时时控制消耗”的降本增效格局和氛围。

三、完善降本增效项目化管理体系

通过项目立项、论证审核、检查实施、总结考核四个环节，将降本增效项目化管理逐步融入到生产经营中，建立起合理完善的长效降本增效管理运行机制。

（一）抓实论证立项，增强可行性

1.明确降本增效立项原则。一是坚持突出重点原则。结合实际，以及成本构成中比例较大的项目进行重点立项。二是坚持解决难点的原则。要围绕本单位成本管理上的一些老大难的问题进行立项，破解降本难点，努力把物耗、能耗等降下来，实现项目管理目标。三是坚持效益优先原则。立项要算经济效益账，正确处理局部与整体、近期与远期、投入与产出的关系，提高综合效益。四是坚持切实可行原则。立项要考虑现有的管理体制、经营机制和技术条件等，通过加强组织和协调，合理配置各种资源，项目必须是可实施的，相关的措施必须是可落实的。

2.确定降本增效项目。开展立项工作前要做好充分的准备，加强调查研究，组织专业部门、干部职工开展讨论，寻找本单位的潜力空间，选准降本增效的方向。通过召开经济活动分析会、预算分解会、降本增效工作研讨会等，将降本增效指标层层分解至具体项目上，降本增效项目措施要具体简明，工作量要量化，效益目标符合实际。

（二）抓实项目审核，增强科学性

由财务部门汇总各单位上报的降本增效项目，并组织生产、技术等职能部门对降本增效项目逐一论证，分级签订责任状，层层落实任务，局级重点项目以文件形式进行明确，厂级项目由厂行政负责人与项目负责人签订责任状，矿大队级项目由矿大队长与项目负责人签订责任状。

（三）抓实项目运行，增强可控性

1.实行项目长负责制，负责整个项目的实施工作，对关键问题进行决策，协调各方关系，检查项目实施进展，分析项目实施效果等。坚持“三个到位”加强管理，确保每个步骤、每项措施都受控。

2.科学制订降本增效阶段性目标、项目运行计划和保障措施，逐项抓好落实。对运行效果好的项目及时进行奖励，对运行不畅、效果不理想的项目，及时分析查找存在的问题，加快项目的实施进度，确保实现项目管理目标。

3.建立项目管理和技术经验交流平台，及时调研总结各项目实施情况，总结推广各单位好的经验和做法，互相交流，寻找差距，提高项目化管理水平，提升项目经济效益。

（四）抓实项目考核，激发积极性

建立“项目＋效果＋奖励”激励机制。局、厂两级对项目进行两次验收评审，每年年底组织有关专家组成评审委员会，对降本增效项目逐一评比和量化打分。按照“有投入的项目有奖有罚，没有投入的项目只奖不罚”办法，将效益评价与激励机制挂钩，颁发降本增效成果证书，给予不同等级奖励。

四、降本增效项目化管理的效果

目前，降本增效项目化管理已成为融合“勘探开发、工程技术、节能降耗、安全生产、成本管理”等方方面面管理工作的综合平台，成为提升企业管理水平、推进各项工作、提高经济效益、促进文化建设的重要载体。企业生产经营管理实现了“四个转变”。

（一）在组织方式上由“经营部门单打独斗”转变为“多部门联合作战”