制药企业视频监控系统管理制度

制药企业视频监控系统管理制度（精选8篇）

1.制药企业视频监控系统管理制度 篇一

薪资制度——合资制药企业

目录：

一、总则；

二、工资形式；

三、工资标准；

四、加班、缺勤工资；

五、退休、退职工资；

六、工资计发；

七、其他；

附表

一、岗位工资标准；

附表

二、技术工资标准；

附表

三、年龄工资标准；

附表

四、职务补贴标准；

附表

五、工资性补贴标准；

附表

六、组织机构图。第一章 总则

第一条 根据中华人民共和国有关法律法规，按照本公司一届一次董事会会议纪要第八条规定精神特制定本制度。

第二条 本制度经本公司董事会审议批准后，自199×年×月份开始执行。

第三条 在本制度规定工资种类和工资标准范围内，公司经营会议可根据每位员工的学历、工龄、工种、技术职称、工作能力、业务水平和劳动业绩，核定工资职、级和档次，或决定晋级和晋档；公司经营会议可根据公司每个的经济效益状况，确定工资调整方案及工资增长幅度。

第二章 工资形式

第四条 实行计时工资制度，采用名义工资和实际工资两种工资形式。

第五条 中方高级管理人员按照与×方高级管理人员对应或对等的原则实行名义工资。即：中方副总经理 的工资，按低于外方总经理工资的5%对应；中方总会计师的工资与外方总工程师的工资对等；中方其他高级管理人员的工资与外方其它高级管理人员的工资对等。以不记名的形式，以人民币从公司帐户支付到中方帐户后，按核定的各自实际工资计发。按名义工资计算应交的个人收入调节税，由中方帐户交纳；按各自实际工资计算应扣的个人收入调节税，在计发本人实际工资时扣除。名义工资与实际工资的差额，留在中方帐户按规定用途使用。

第六条 日工资（一日工作八小时、一周工作五天），按全年计发工资日数××天算。计算公式如下：

日工资 = 月标准工资（元）21.5天

时工资 = 日工资（元）∕8（时）

第三章 工资标准

第一节 中方人员工资标准

第七条 本公司中方人员的工资标准由四部分内容组成，即：基本工资、特别工资、经常性奖金和工资性补贴，总称谓“标准工资”。

第八条 基本工资包括岗位工资、技术工资和工龄工资。

1.岗位工资：岗位工资分为三个职别、十二个级别。即：一般职（1级、2级）、中级职（3级、4级）、上级职（5级、6级）、管理职、专门职（1级～6级）。各级分为23个档次（详见附表一）。岗位工资以学历、工龄和从事本公司工作的岗位为主，核定职、级工资；根据业务能力和工作表现核定工资档次。

2.技术工资：技术工资的职别、级别和档次分类，与岗位工资相同（详见附表二）。

技术工资套用岗位工资核定的职别和级别，工资档次根据员工本人的技术水平和工作熟练程度的差别，分别核定。

3.年龄工资：年龄工资套用岗位工资核定的职别。年龄档次自19周岁步入公司开始，至60周岁退休年龄止，每一周岁作为一个工资档次（详见附表三），自然递增。

第九条 特别工资包括职务工资和差额工资。

1.职务工资：公司正式任命的班组长以上职务的各级领导干部，按职务不同，分别核定职务工资（详见附表）。

2.差额工资：公司员工凡按生产期工资标准核定的岗位工资、技术工资、年龄工资和职务工资，加经常性奖金，工资性补贴和非工资性补贴的总和，低于筹建期的实际工资总和者，均作为差额工资予以保留。待以后各进行工资调整时，其调增的工资额，首先抵减差额工资，抵减有余部分，作为调增工资计发；不足抵减部分，仍作为差额工资继续保留，直至抵减完毕后，即行取消差额工资。

第十条 经常性奖金，视本公司经济效益状况，届时由本公司经营会议商定。

第十一条 工资性补贴包括粮贴、房贴、副食品贴、书报费、粮油提价贴、高温贴、中班、夜班津贴（详见附表五）。

第四章 加班、缺勤工资

第十二条 本公司员工凡符合本公司《职工守则》第二章第二节第十二、十三、十四条、第五节第二十四条第6款规定精神的，经总经理、副总经理批准，均依据职工考勤记录作为加班加点，按下述计算公式加发工资：

1.法定节假日加班加点工资（元）=加班加点日（时）数×本人日（时）工资×300%

2.周未休假日、工作时间外加班加点工资（元）=加班加点日（时）数×本人日（时）工资×200%（150）

第十三条 凡属本公司《职工守则》第二章第三节第十八条规定范围内的无故迟到、早退或旷工；以及超第五节第二十四条第6款规定的事假，均依据职工考勤记录作为缺勤，按下述计算公式扣减工资：

缺勤应扣减工资（元）=缺勤日（时）数×本人日（时）工资

第十四条 本公司员工凡属本公司《职工守则》第三章第一节第二十六条规定范围内的非因工伤病而离岗缺勤，依据职工考勤记录作为离岗位缺勤，按下述计算公式扣减工资：

离岗缺勤应扣减工资（元）=离岗缺勤超规定日（时）数×本人日（时）工资×40%

第十五条 本公司员工因公伤病或职业病在诊治及疗养期间的工资，按本公司《职工守则》第六章第五十条规定执行。

第五章 退休、退职工资

第十六条 本公司员工凡符合本公司《职工守则》第三章第二节第三十二条规定的退休年龄而退职，必须按第三十四条规定办理手续。

第十七条 本公司员工凡属本公司《职工守则》第三章第二节第三十一条规定范围内的退职，按《职工守则》第三十三条或第三十四条规定办理手续，其退职补偿金，按《职工守则》第三十八条、第三十九条规定执行。

第六章 工资计发

第十八条 本公司员工的月份工资，采用上发工资形式。即根据上月考勤于当月10日计发当月工资。支付日如为节、假日时，可提前一天计发。

第十九条 月末三天内，有关计发工资的依据（含职工考勤表、加班加点加发工资表、缺勤扣减工资表、中班、夜班津贴表、奖金扣发表等），由办公室负责审查、汇总或填制后，统一集中提交财务部。

第二十条 财务部计发工资的程序采用：

1.财务部根据职工考勤等有关资料，接部室别编制工资表，计算每一职工的实发工资额。工资单及现金分别装入工资袋，经审查签章后待发。

2.由各部室确定的专管人员，按规定时间到财务部办理领取、交接手续。

3.各部室按每位职工分发签收后，将工资单及工资代交回财务部。

第七章 其他

第二十一条 因工作需要而调整工作岗位的公司员工，按变动后的工资标准于次月执行。

第二十二条 社会招聘的应届高中毕业生，上岗前必须经3-6个月的培训（含在岗培训），在培训期间只发年龄工资。

第二十三条 被本公司录用的非在职员工，凡上半月到职者，当月计发全月工资；凡下半月到职者，当月计发半个月工资。

第二十四条 被本公司录用的在职员工，凡到职时，原调出单位未发给到职当月工资者，由本公司按本公司工资标准核定的工资计发；凡到职时，原调出单位已发给到职当月工资者，按本公司核定的工资找补当月在本公司工作天数的工资差额。

第二十五条 本公司员工，凡上半月退职者，当月计发半月工资。凡下半月退职者，当月计发全月工资。退休、死亡者，当月计发全月工资，次月停发。

第二十六条 本公司员工，因工作需要派往国外为期三个月以上的进修，其进修费用由国外接受方提供的，国内工资待遇及归个人支配的国外包干费用，按本公司《派遣海外研修生规定》执行。

第二十七条 本公司招聘录用的中方在职员工，均按原工作单位转来的工资类别、等级标准和组成内容，建立中方职工工资档案。

第二十八条 为使中方员工与国内工资改革、工资调整同步进行，可按政府有关文件规定，调整中方职工档案工资。

第二十九条 本公司员工（含外籍员工）按本公司工资标准核定的工资，以及今后的工调整，都要建立本公司员工工资档案。

第三十条本制度由本公司经营会议组织实施并负责解释.

2.制药企业视频监控系统管理制度 篇二

对于制药企业而言,产品质量始终是一把悬在头顶的“达摩克利斯”之剑。 从原材料进厂到产品生产出来并经检验合格,中间牵涉到生产工艺及质量检验的诸多环节, 只要其中有一个环节出现疏漏,都可能给药品质量造成严重影响。 制药企业产品质量的保证依赖于企业内部的生产质量管理体系, 它包括三大要素:一是硬件,如厂房、设施、设备、仪器等;二是软件,如工艺、文件、记录等;三是人员。 三者当中,硬件是基础,是平台,软件是保障,人员则是关键。 《药品生产质量管理规范》(GMP)对这三大要素都作了原则规定,但如何把GMP的要求变成制药企业的实际行动则是一项复杂的系统工程。

伴随着对药品质量认识的深入, 制药企业相应制定的流程规范也越来越细致。 然而这些流程规范的实际执行效果最终是取决于“人”,人员操作的不稳定性增加了药品质量的不稳定性在出现质量问题时,流程中不同人员互相推诿,责任难以界定的现象经常会发生。 因此,药品生产企业都希望建立一套类似于企业资源计划(ERP)的管理系统,对影响药品质量的硬件、软件、人员等要素进行综合集成,“软”、“硬”兼施,对各项制度和流程固化,从而增加药品质量的稳定性和可控性［1］。

2LIMS用于制药企业质量管理

2.1 关于LIMS

LIMS, 即实验室信息管理系统(Laboratory InformatioManagement System), 是一种基于关系型数据库的信息管理软件。 LIMS包括两个方面的技术:一是现代管理思想在实验室管理中的应用模式; 二是实现这一应用模式的技术手段或平台LIMS技术通过提供一种合理、规范和高效的管理模式, 来帮助管理人员在现有软、硬件基础上,优化和提高实验室整体管理水平［2］。 LIMS以实验室样品的传递、数据的采集、录入、处理、检查判定、存储、传输、共享、报告发布为核心,实现实验室的人员、材料、设备、技术、方法、资料档案等资源的综合管理,标准操作过程(SOP)的规范化管理,成为全面监控产品的质量的一项管理手段,从而保证产品的质量。

作为一项集现代化管理思想与计算机技术为一身的应用技术,LIMS的产生能够把实验室的管理水平提高到与信息时代相适应的水平。 LIMS技术的出现迎合了实验室在以下四个方面的需要:(1)管理海量信息;(2)加强质量保证;(3)减少数据输入错误;(4)缩短样品分析周期。 正是由于这些技术优势,LIMS在全世界范围内各行各业迅速得到推广,目前已经广泛应用于制药石油、化工、环保、供水、医疗、冶金、检疫、海关、烟草、饮料、食品、商检、教育和科研等行业的实验室［3－4］。 实践证明,LIMS是实验室提高生产效率、全面提升管理水平的“利器”。

2.2 LIMS在制药企业质量管理中的应用

LIMS具有广泛的特性保证实现制药企业质量管理目标,包括采用多种标准的测试方法、分析人员的培训证明、仪器维护的记录册、仪器标准及控制图表等等。 这些特性被组合在LIMS的工作流程中。 例如,当指派进行某一测试时,该测试就会分配给指定的分析人员, 这个分析人员会被自动检测是否具有相应的资格。 LIMS还加入了为每个资格认证过程设置的内容、问题的功能。 LIMS的仪器维护模块可以创建仪器的日常维护调度表跟踪所完成的维护操作, 并进行仪器的标注;LIMS还可以实现实验室安全管理,对所有变动的审计跟踪,包括变动的时间、变动人及变动原因等均被记录［5］。上述功能可以促进制药企业符合GMP的要求。

若将药品质量管理的诸多因素融入到LIMS的流程中,充分利用各种计算机网络技术,可以更科学地、自动地贯彻执行药品检测中的质量管理体系。 近十年来,伴随着经济全球化浪潮,各大制药公司掀起了一股并购浪潮,医药企业之间的竞争加剧。 对于跨国制药企业来说, 如何在全球范围内保证相同的产品质量和服务、提高竞争力,以实现“全球化”的梦想,成为每个公司的首要任务。 作为质量保证的主要工具,LIMS被推到了“全球化大潮的前沿,各大跨国制药公司为此投入巨资,以在全球范围内保证其产品质量和加速新药开发的进程。 在全球范围内全部采用同一套LIMS,这样保证公司下属的所有工厂的产品都采用完全相同的质量标准和检验流程, 公司总部也能够对下属的所有工厂的药品质量进行全方位的监控, 并且可以在同一时间下发统一的质量标准, 公司的研发中心可以随时访问其全球各个实验室内的任何一个数据以供研究之需。

3LIMS在我国制药企业质量管理应用中的问题分析

近年来基于LIMS的质量控制与质量管理也越来越受到我国制药企业的重视,然而实施LIMS系统要获得理想的效果却并非易事,可以认为它是一项复杂的系统工程,从系统的设计、开发、实施到后期的改进和维护都需要精心的策略安排。 据笔者了解,国内有很多制药企业因为种种原因,实施LIMS系统的效果并不理想,甚至个别企业因为LIMS系统的实施打乱了原有的工作节奏,不得不中途放弃。

分析国内制药企业LIMS质量管理系统效果不佳的原因,可以归纳为以下几个方面:

(1)系统的业务功能、操作流程不能满足实验室的工作业务开展的需求。

(2) 系统在初期设计上, 没有充分考虑大数据量的应用,所以系统的运行速度非常慢,严重影响到正常业务的开展。

(3)系统操作方面不够人性化［6］。

(4) 系统的扩展性较差, 不支持客户的个性表单自定义, 细微的表单格式变更都将要修改程序。

(5)系统没有完整的工作流支持,无法支持复杂多变的业务审批单据流转［7］。

(6)系统是一套完全独立的管理系统,独立于ERP管理系统之外,数据信息分散,容易产生数据重复录入,数据不一致。

(7)系统数据的安全性得不到保障。

(8) 因为管理模式、文化内涵以及计算机应用水平等方面的差异,员工出现抵制情绪,使得该系统难以发挥应有的作用。

国外这些先进的管理工具在中国的一些企业水土不服,决定制药企业LIMS项目成功实施的关键因素到底是什么,在LIMS项目设计、开发和实施各个阶段是否有一些可以借鉴的策略,这些问题值得认真思考。

4制药企业构建基于LIMS的质量管理信息系统的策略

4.1 选择适当的LIMS系统解决方案

结合医药企业实际需求,选择适当的LIMS系统解决方案是成功构建质量管理信息系统的关键。 制药企业LIMS系统的解决方案可以分为三种。 方案之一是自己开发一个LIMS系统;方案之二是在LIMS市场寻求成熟的解决方案;方案之三是与软件供应商联合开发。

笔者建议选择第三种方案, 即联合专业的管理软件供应商来共同开发LIMS系统,而不要直接购买商业软件,这样做可以使开发出的系统最大限度地满足企业的实际需要, 并与已有的ERP系统衔接。 软件公司具有丰富的软件开发经验,同其合作可以使开发出的系统稳定性更强, 降低系统出现漏洞甚至崩溃的风险。

4.2 LIMS与ERP的集成

LIMS本身是一个供实验室使用的和质量管理有关的应用软件,它只是在公司局部范围内使用,因此必须使它能够与公司的各种管理软件系统集成, 使它成为公司信息管理整体架构中的一个组成部分,为决策者提供准确、及时的质量信息,并且使生产、供应、销售一体化［8］。 否则,LIMS系统的许多功能都将成为摆设。

ERP通常也包含有简单的质量管理模块,需要与LIMS进行数据交换。 在开发设计LIMS系统时,通过接口软件来实现LIM与ERP的集成,使用户可以通过LIMS软件来访问质量信息,也可以通过ERP进行查询LIMS的报告信息。

在设计LIMS系统时, 注意将LIMS的功能模块与目前在用的ERP系统模块联接, 使二个系统构成一个整体, 从而能够使LIMS系统的各个辅助模块的作用得到充分的发挥。

4.3 系统开发策略

制药企业的LIMS系统应该是一个开放的分布式体系,为实现实验室管理水平整体提高提供各方面的技术支持, 是连接质量检测实验室、药品生产车间、质量管理部门、中高层管理领导及相关部门、客户的一个综合信息平台。 伴随着人们对药品质量认识的深入,相应制定的流程规范也越来越细致。 LIMS系统应将药品质量管理的诸多因素融入到流程中, 在其功能模块的设计中充分考虑实验室规范化管理及药品质量管理的需要, 以满足GMP等相应的法规的要求。 制药企业LIMS系统的开发应以需求为导向,在需求调查的基础上进行LIMS系统功能模块的设计［9］。磨刀不误砍柴工,项目组深入一线,调查了解基层实验人员的需要, 设计出符合基层实验室人员现实需要的功能和文档格式是LIMS项目成功的关键。 对基层实验室人员开展功能需求调查既可以保证后续软件开发过程少走弯路,也是LIMS系统被基层实验人员接受的重要保证。 因此项目组在需求调查阶段工作要做得非常细致。

4.4 LIMS项目实施策略

LIMS系统开发完成仅仅是成功的第一步,要使项目付诸实施还将面临许多挑战,需要掌握一些策略方法。 笔者认为,有两个策略是至关重要的,一是由点到面、循序渐进的实施策略,二是适时引导用户适应和接受LIMS系统带来的工作变革的策略。由点到面分步实施的策略体现在两个方面: 1整个项目的推进要先试点后铺开, 首先选取基础条件比较好的子公司(实验中心)进行试点,总结经验,然后再向其他子公司(实验中心)推广2LIMS的各个功能模块不是一起上线, 而是应该先从LIMS的核心功能模块,即样品分析模块先行上线试点,调试妥当后再将其他功能模块上线。 由点到面、循序渐进的项目实施策略可以减少LIMS项目失败的风险。

组织的任何变革如果没有雇员的支持是不会产生效果的变革的阻力可能是公开的或潜在的、直接的或延后的。 公开和直接的阻力相对来说容易处理; 而处理潜在或延后的变革阻力会面临较大大的挑战［10］。 LIMS系统的使用人员主要是实验室的检验人员,他们对系统开发和试运行过程的参与非常必要。 基层实验室人员对于新系统如何运行有最直接的期望值和发言权。 系统用户需要从一开始就参与到项目中来, 这有利于充分收集他们对系统功能的诉求,降低日后实施过程中的阻力［11］。

现代LIMS一般都包含有一系列令人眼花缭乱的功能,当实施一个新系统时, 循序渐进的培训是让使用人员接受新系统带来的改变的重要途径。 加强对基层实验室人员的指导和培训,保证项目应用后能给实验室现有工作带来切实的利益, 使实验室工作人员和服务对象都能感受到应用LIMS后给他们工作带来的便利,从而使LIMS系统真正融入实验室的日常事务,在项目的实施和应用过程中自然地实现实验室管理模式的转变, 达到成功应用LIMS的目标。

按照科特·卢因的理论,要使变革持久,还需要有一个“再冻结”的过程。 项目组要提醒各个使用单位在LIMS系统运行一段时间之后认真总结,及时修订部门工作规程,使之与新系统相适应,从而保证变革的持续性。

5结语

LIMS质量管理信息系统的设计与实施是一项复杂的系统工程。 选取契合制药企业实际需要的软件解决方案,并根据基层用户需求来安排界面和功能模块,是LIMS系统设计的两个关键点。 遵循由点到面、循序渐进的实施策略和引导基层实验室人员适应和接受系统带来的工作变革是制药企业成功实施LIMS系统的两个关键策略。 本文作者根据自己参与国内一大型制药企业推行LIMS项目的经历,结合组织行为学理论和对制药企业实施LIMS系统的思考,归纳出几点经验,希望能对我国制药企业改善质量管理有所启发与帮助。

摘要：LIMS是网络与信息时代实验室管理的一项先进管理工具,可以应用于制药企业质量管理工作。LIMS质量管理信息系统的设计与实施是一项复杂的系统工程。选取契合公司实际需要的软件解决方案,并根据基层用户需求来安排界面和功能模块,是LIMS系统设计的两个关键点。遵循由点到面、循序渐进的实施策略和引导基层实验室人员适应和接受系统带来的工作变革是成功实施LIMS项目的两个关键策略。

3.制药企业的生产管理经验 篇三

一、人员的管理

最大限度提高人员素质，从生产、生活等多方面给职工以关心。建立明确的奖惩机制，一视同仁。建立畅通的人才提升渠道，给每位员工提供适合自己的培训、学习机会，给他们提供发挥自己特长的舞台，在各个方面注重选拔，使人才能上能下，建立的竞争淘汰机制要做到公开、公正、公平，用人唯贤切忌用人唯亲。这样才能激发每位员工的生产热情。

二、各相关部门的协调配合要想企业能够顺畅生产，各个部门的默契配合、协同作战必不可少。如果各个部门之间勾心斗角，划分势力范围，消耗企业资源，整个企业就会处于混乱无序的纷争之中，生产、经营就会陷入困境。企业应该制定明确的各部门职责，完善的奖惩制度，各部门职责要进行有效衔接，企业利益高于一切，不允许存在推诿扯皮现象和官僚作风。部门之间应该像兄弟姐妹间相处，在认真履行自己职责的同时，注意关心相关部室工作，给相关部室的工作提供方便而不是埋下隐患。

三、建立学习型企业，不断提供所有员工的各种素质

不断总结学习新的GMP知识和各类管理知识、生产技能，将先进的管理手段应用于企业管理之中，循序渐进，不断提高，建立学习培训、检查考核、总结推广、奖惩激励机制，使企业全员形成学习、创新、进步的氛围。

四、完善企业的各项管理制度并监督执行

4.如何做好制药企业的生产管理 篇四

GMP的中心指导思想是“药品质量是设计和生产出来的，而非检验出来的”，可见生产管理在制药企业中的重要性。下面就本人对此的理解，以及如何做好制药企业的生产管理发表的一些愚见。

一、首先做好人的工作。一个操作人员的素质高低可以基本决定一个人的操作技能水平，也基本能决定一个产品的质量水平；而人的素质中，操作技能可以通过实践加以培训和锻炼，其技能的提高是时间长短——量的积累；一个脚踏实地认真工作的操作员工，其技能水平大概为3年时间相当于一个中专生水平，5年时间可以充当一个大专生水平，这是实践出真知的伟大体现；但是，一个人的思想素质才是决定一个人的最终成就。思想素质欠缺的人，工作表现一般较差，拈轻怕重，偷奸耍滑，对生产工艺的严格执行打折，对工作质量漠不关心是其通病。究其原因，不外乎下面几种情况：工资分配或者发放没有达到其预期目标；领导不重视，没有体现其个人价值；上级对事情的处理缺乏公平、公证、公开等原则，引发无端猜疑；家庭关系恶劣，引发员工思想情绪波动等等。针对上述问题，本人以为第一，把员工当作自己的家人予以对待，真正关心员工的生存状态，做到对员工的家庭情况、生产技能、思想素质了如指掌，生产中才能做到人尽其材；第二，做好员工的技能培训工作，制定个人培训、考核成绩、思想等综合评定与工资提级相结合，最大程度的提高员工的生产积极性；第三，制定一个竞争淘汰机制，包括岗位负责人的竞聘，让绝大多数的员工有表现个人价值的机会；第四，争取公司的政策支持，比如福利待遇、工资定级等必须要与人力资源部配合才能完善与执行。应该说，所有的管理中，人的管理是比较困难的，人有思想、会思考，但是也有感情！在自己无法做好人的素质问题情况下，自己力争在管理上与公司站在一起，处理问题上与员工站在一起，既要把握好原则尺度，又要掌握好灵活，否则劳心费力不讨好。得不到公司的支持，处理不好棘手问题；得不到员工支持，自己的政策与管理就失去了执行的基础。告诫一条：管理中千万不要因为员工与某个领导的私人关系而放纵了对其的错误处罚；也不要因为某员工对你有意见而打击报复，此乃蠢人之举！记住，群众的眼睛是雪亮的，管理人，一定要攻心为上！

二、搞好与其他相关部门的工作关系。都知道公司为销售服务，部门为生产服务的经营管理理念，但是现实中并非如此。任何部门都可以借各个环节来遏制生产，必要时可以使整个生产进程严重受阻！这绝非危言耸听，包括伙食堂的师父。一个制药企业其经营目标是在保证药品质量的前提下，最大程度的追求其利润最大化和市场占有量。因此，生产部门就成为销售部门的直接后勤保障部门。如果建立一个部门关系金字塔：最高层为销售部，第二层为生产部，第三层为物料供应、工程设备、质量保障、人力资源等相关部门。由此可见，物资供应的不及时、设备检修的不及时、物料质量的检测不及时等，其中的任何一种情况都有可能打乱生产计划——此乃正常生产情况下；再者，加上部门主管之间的矛盾、斗争，消耗企业的资源而满足个人的私欲，这是目前中国企业的一个丑陋的通病。所以，一个生产主管需要花费不少的心思与精力去搞好相关部门的关系，而且还是部门主管的关系。但是，记住一条：切记卷入部门纷争的是非之中，免得惹火上身，殃及池鱼。

三、加强直接下属的业务培训与指导。所有的生产环节，不可能事事都亲历亲为，自己再能干，精力与时间总是十分有限的。一个好汉三个帮，确实只有自己的贴心助手鼎力支持，才能把自己的施政措施逐渐到位。但是，下属的能力又需要不断的锻炼和培养，必要的时候还需要点拔点拔，让他们学会管理，还要授权让他们大胆管理，让他们学会计划、组织、实施、检查、反馈等管理手段，并且注意各个阶段的重点注意事项；同时，自己还要随时为下属的过错承担责任，切记逃避责任，推诿过错！否则，将逐渐失去你的助手而沦为孤家寡人！出现的过错，并不可怕，但是要仔细分析：属于工作程序问题，修改工作程序；属于人员问题，注意加强教育。只要做事，就有出错的可能，问题关键是找出出错的原因加以改正。另外，直接下属的业务能力、素质也决定了其言行的影响力，必须加以适时教育与指导。

四、加强自我能力的提高，不断加以提高理论和实践水平。一个企业要想获得长足的进步，必须时时注重学习和加强学习。学习别人的经验，弥补自己的不足，学习别人的教训，警戒自己加强管理；通过学习，弥补自己的理论缺陷；学习的对象有很多，但是最直接的最有效的还是向自己的一线员工学习，他们的长处在于实践的经验总结，而且最适合本企业实

际情况。千万不要低估了员工的能力！生产中出现的任何技术问题，解决问题的每个时机都是学习提高实践水平的一个机会，千万不要逃避！如何正确理解和运用GMP，其实就是一个不断学习的过程。

制药企业如何破局

目前的态势对大多数制药企业来讲，绝对是个困局：政府为了缓解民众就医吃药难对医药市场重拳出击，降价风潮与整顿医生的商业贿赂并举，一定程度上延缓了医院的医药购销非常趋势，同时对制药企业与药品经销商也是一种刺激，使销售额的上升趋势得以遏制甚至下滑，利润空间正在不断压缩；而国家局因齐齐哈尔假药事件和安徽华源事件正处于漩涡中心，同时结合监管弊端对制药企业的整顿也采取了连环击杀，从24号令开始清理整顿一药多名开始，规范与严格审察药品申报资料，为期一年的药品GMP检查采取上查上游原料供应，下查市场不良反应，中查生产现场的三面合围，另外对药品广告加大审查力度，通过药品普查、飞行检查等多种方式，多层次，形成立体交叉，加大对制药企业的产品质量的监管力度，规范企业的生产经营行为。据说，力度之大，检查之严，绝对空前。

摆在监管部门和制药企业面前的就是一盘玲珑棋局，也是一把双刃剑，措施方法得当，双方皆可圆满收场；稍有闪失，则前功尽弃，全盘皆输，对监管部门而言落下酷吏之责难，对多数制药企业而言轻者损失利润和发展空间，重者关门停产，员工失业，部分国有资产流失至少不能增值——绝大多数的制药企业都与银行有着千丝万缕的联系；对中国的制药行业而言，又是一次重新洗牌的机会，决定谁有资格进入下一轮游戏。作为制药企业而言，夹在政府与监管部门－医院商家或者经销商之间，如何生存？同时面临原料涨价－银贷关系紧张－政府降价，本身都需要输血又如何资金运作和发展？等等一切，无一不牵涉每一个企业老总的神经，无一不牵涉每个制药员工的切身利益，看来，我们真的该反思与总结一下自身存在的问题，该认真思考破局之举了。

首先，要保住药品GMP证书，此乃生存之基，发展之源，其重要性无需多谈。想当初GMP现场认证，企业削尖脑袋，采取贿赂检查官，请客送礼，笑脸迎奉，甚至不惜卑躬屈膝不就是想得到这张纸吗？企业拆资，重金购置设备，进行厂房技改，熬更守夜，呕心沥血不也是为了这张纸吗？企业上下，进行卫生清洁，吃苦耐劳还是为了这张纸。而现在，为了这张纸，全体人员还得为之而团结一心，众志成城，查缺补漏，争取以最小的代价换取检查官员的理解与仁慈。当然，其中的曲折过程也非三言两语所能讲述清楚的，一句话，不论采取何种手段，争取关键项目一个都不要出漏洞，一般项目也尽量少出纰漏；现场检查，陪同人员态度谦逊，头脑灵活；原则上，一般不会有多大难堪，提出整改的地方用心努力，应该说证书还是有希望保住的。

第二步，切实规范自身的生产经营行为。全体行业人员应当以此为警钟，药品质量从源头开始抓起，坚决杜绝劣质原料进入生产环节，生产过程的质量监控严格把关，流通环节加强对药品质量的后续跟踪，尤其是售后服务历来为薄弱环节，应当加强这方面的管理，对产品的市场不良反应要及时反馈，主动配合调查，不要生米做成熟饭，至时补救也为时已晚。其中最为重要的，就是狠抓质量管理，苦练内功，对已有的行之有效制度必须坚决执行，对不合理的制度、程序或者工艺条件、检测手段等进行修订、上报、备案等。人的素质与灵活性在此步中尤为关键。

第三、企业领导人必须组织学习企业危局的攻关技巧，以备不时之需。常言道„天有不测之风云‟，企业的产品质量会因为研发、生产或者储存、使用等方面，存在一些细微的漏洞，造成企业产品质量在一定程度上受到置疑或者挑战，此时需要企业对产品市场反应立即作出应急策略。但是，很多企业老总习惯于出事以后用金钱封口、堵嘴，这是一种实用但是初级、危险、短视行为。防民之口甚于防川，企业老总应当好好学习一下当年“康泰克胶囊”的危急攻关策略，仔细钻研一下当时的攻关技巧，变被动为主动，用实际行动与诚恳态度认真对待媒体与民众，切忌糊弄与搪塞。

第四、加大对外来资金的融资力度，争取为企业的日常运作和发展筹措一定的资金。企业开工，原料、水电气、工资、税务等等等等，缺少一定的资金难以运作。不论采取任何手段，所有的资金优先保证生产系统花费所需，对于原料尽量采取滚动付款的方式，对于能耗的供

应部门尽量多做平时沟通，便于欠款过多时能与以方便；对于生产过程，则应采取保证产品质量的前提下，精打细算，合理组织，降低一切可以降低成本的机会，其中和我们的程序文件规定有很大关系，需要仔细琢磨与斟酌。

第五、改善产品的营销模式，尽量立足于现金交易，防止货款拖欠。企业营销不外乎两种：一种为厂家组织营销人员进行店铺、医院促销，此种方式企业获利较为丰厚，但是促销的费用较大，商家容易拖欠货款，造成表面盈利的虚假现象，现在，很多企业采取营销人员片区买断销售的方式，将企业货款风险转嫁于营销人员，企业的利润相应有所下降，但是激发营销人员的营销热情，但是串货等管理难题相应而出，一旦营销人员离职或者跳槽，势必造成营销资源成本的增加与风险；其次，采用经销商营销的方式，这种方式企业可以节约一定的营销成本，风险较低，但是企业获利率更低，没有较大的获利空间，产品的市场推广则比较困难，可以这样说，产品价格有50－60％是被经销商所占有，企业唯有规模化生产才可能获得一定的利润。企业能否采取两条腿走路，已经开发和培育得比较成熟的市场由自身营销人员管理与运作，而另外待开发的区域交由经销商管理，前者可谓主战场，确保企业的获利稳定；后者可谓敌后武工队，确保产品市场占有率的不断攀升。当然，其中涉及与经销商的分层谈判，免得到时河水犯了井水，致使双赢变成两败俱伤。

第六、加大现有产品的工艺研发力度，药理、病理、药效毒理、临床试验数据要经得起市场与实践检验。说实在的，这是为原来的一些产品申报进行扫尾，也是为旧有的药品申报制度遗迹进行剪切。比如，板蓝根颗粒的提取工艺有水提醇沉和水提两种工艺，有些制药企业在申报产品时，不作中试试验，简单仿制，导致其中某些工艺的漏洞无法得以解决，结果拿着批准文号还不得不用造假的方式生产。所以，企业应该针对已有的生产工艺，进行重点和难点研发，重新申报或者备案，否则就是更改生产工艺，罪名不小啊！

第七、制药企业应当成立或者组织类似于工会的一种组织，维护制药企业的合法权益，最好能以法律的形式确立其地位。这是一种设想。因为国家政策的宏观调控不会因为某个企业——即便就是华药集团或者哈药集团、广药集团等著名企业——而影响其左右，但是如果是一个组织，情况可能会好一些。关键是政府方面会如何考虑？代表政府的国家局和药典委员会以及检验所又如何考虑？这不是一个简单的思维过程。但是，目前的各个制药行业协会，还无法具备维护制药企业本身利益的能力，处于夹缝中生存的企业的确很难。

第八、加速我国中药现代化的研究步伐，切实做好中药现代化的研究。这是一个高屋建瓴的策略，但是却是一个系统工程，涉及到各个门类学科的研究与发展，其中最为精华的就是我国的中药基础理论与现代基础学科的结合。就以甘草药材为例，现代研究表明含有各种化学成分，但是何种成分为治疗成分，单独使用未见其疗效多大，但是很多处方里面——尤其是老中医处方，大多数又有甘草！多药材协同作用与化学成分的提取，一直就是中药现代化的死结！如何解开这个死结，这就是困扰中药现代化进程的国家级难题与攻关项目。如果不能改善现状，投入的巨额研究资金打水飘不说，就将陷入中药现代化走不出国门的怪圈，同时对于现有的提取工艺产生置疑，尤其是中药注射剂这种剂型。

5.制药企业视频监控系统管理制度 篇五

对于多数制药企业来说, 有的以地下水为生产和生活用水, 将各水源井水集中到蓄水池, 再向各用水单位供水;或者有的利用水厂供给的水源, 整个厂区形成一个单独的供水系统。在供水过程中, 如何保证整个供水系统的稳定经济运行, 并能够适应生产用水变化的需要是一个关键问题。如果能够恰当配备水泵的容量, 则有利于提高调速供水系统的稳定性及运行效率。

1 供水系统调速水泵的效率分析

在实际工程应用中, 计算水泵的扬程公式常常简化为如下公式:

式中H———水泵的扬程 (m) ;

PV、PR———水泵进、出口压力表读数 (m) 。

根据压力单位换算1 MPa=101.97 m水柱, 在实际工程运算中简化后按压力表读数1 MPa≈100 m水柱计算, 所以本文中压力单位均以水柱高度计算。根据公式 (1) , 即可直接从压力表差值中读出其扬程。

公式 (1) 简单表达了水泵的扬程H与其出水压力PR有一定的关系, 影响水泵出水压力PR的因素主要有2个: (1) 水量改变会引起扬程波动, 从而导致出水压力PR发生变化; (2) 如果此时水量保持不变, 进口压力PV变化, 也会导致出水压力PR发生变化。用流量Q—扬程H曲线来表示水泵的工作曲线, 平常是以水泵出水压力PR作为调速水泵的控制参数, 而在此以水泵的流量Q—出水压力PR曲线作辅助分析, 将该曲线称为工况曲线, 曲线上的点称为工况点。

1.1 供水量改变时调速水泵的运行效率

在恒压供水系统水泵的速度调节方式下, 利用工况曲线对供水量改变时引起水泵扬程波动的情况进行分析, 当进口压力PV=0时, 则PR=H, 如图1所示。工况曲线SH表示调速水泵全速运行状态, 工况点为A, 供水压力为PB;当供水量下降时, 调整调速装置, 降低水泵的运行速度, 则水泵的工况曲线为SL, 工况点为B, 供水压力也为PB。由图1可知, A、B两点压力相同即扬程相同, 但不是等效率工况点, 曲线ηH、ηL为对应于曲线SH和SL的水泵效率曲线, 显示各工况点所对应的效率点。根据比例定律得出, 曲线SH上的C点与曲线SL上的B点等效, 如下式:

图1中, PC、PD为C、D点对应压力 (m) ;η为运行效率;Qa～Qd为A～D点对应的水量 (m3) ;PB为供水保证压力 (m) 。

由图1可知, C点位于A点与B点之间的位置, C点对应流量Qc和压力PC, 大于B点的流量Qb和压力PB。调速装置如果没有投入使用, 在供水量减少时, 图1中D点则为水泵的工作点。当供水量减少, 水泵效率点左移;和没有调速装置的工况点对比, 有调速装置的工况点相对靠右。

1.2 进口压力变化时水泵运行效率

从公式 (1) 可以看出, 当水泵出水压力保持恒定时, 不考虑水量改变, 水泵进口压力升高, 则水泵扬程下降。SH、SL表示前后变化的水泵工作曲线, A、B为工况点, 如图2所示, 结合图1中的分析, B点和C点为等效率点, ηH、ηL是其对应的效率曲线。也就是说, 当水泵进口压力升高时, 速度降低, 不考虑水量改变, 水泵的效率点逐渐向右移动。

通过1.1和1.2的分析说明, 从水泵运行效率看, 没有调速装置的水泵运行效率要低于有调速装置的水泵。

2 如何合理配备调速水泵与定速水泵的容量

笔者针对接触的一些设计方案, 考虑到调速水泵价高且难维修, 多数为1台调速水泵配多台定速水泵的供水系统, 有些调速水泵与定速水泵容量配比甚至是1:1, 从实际使用中可以发现, 不恰当的容量配比往往会导致供水系统运行效率降低。下面笔者结合上一节中对供水系统运行效率的分析结果, 谈一谈调速水泵与定速水泵容量配比为1:1时的系统运行。

由于调速水泵的运行效率随着水泵供水量的降低而逐渐降低, 在定速水泵容量设置过大时, 则调速水泵只能在很小范围内调整水量, 但实际上供水量因为用水户的需要是不断发生变化的, 供水量稍有减少, 系统即执行定速水泵停机操作, 使定速水泵出现频繁操作现象。对已经投入使用的调速水泵的运行数据进行分析, 一般情况下当调速水泵出水量在40%以下时, 则运行效率较低。这种容量配比为1:1时的供水系统, 会因定速水泵容量过大, 导致整个系统运行不稳定, 容量过大的定速水泵投入运行后, 调速水泵在低效区运行, 起不到应有的节能效果。

调速水泵理论上可在0～100%的范围内调节水量, 但通过以上分析, 当调速水泵出水量小于40%时, 则在低效区运行, 综合考虑水泵运行效率, 得知调速水泵应在出水量为60%左右时来调节水量。我们设定定速水泵参数为:在保证额定供水压力的情况下, 定速水泵供水量为调速水泵可调节水量的50%, 即定速水泵的容量按设定参数确定, 当调速水泵少于40%的出水量时, 设置调整调速水泵在最低速度运行, 而在供水量出现继续减少的情况下, 定速水泵才会停机。也就是说, 调速水泵下调幅度可以达到30%, 从而提高了运行效率, 而且不会出现频繁操作定速水泵的现象。

3 结语

综上所述, 保证供水系统的稳定运行, 减少频繁启停水泵的关键在于如何合理配备调速水泵与定速水泵的容量, 当调速水泵与定速水泵的容量配比为1:0.3时, 可以促使水泵高效运行, 而且调速水泵在定速水泵启用后有充分的调节余地, 上下调整幅度可以达到额定容量的30%左右。在供水系统中, 应从提高供水系统的稳定性及运行效率2方面综合考虑, 以合理配备调速水泵与定速水泵的容量。

参考文献

[1]陈次昌.流体机械基础[M].北京:机械工业出版社, 2003

[2]李振东.城镇供水工程[M].北京:中国建筑工业出版社, 2009

6.制药企业视频监控系统管理制度 篇六

摘要：在制药企业发展的过程中，预算管理是非常重要的一个环节，预算管理质量将会直接影响到企业经济效益，实现制药企业的长远稳定发展，必须高度重视加强制药企业的预算管控。本文针对制药企业预算管理，首先概述了预算管理相关概念以及在制药企业内部实施预算管理的重要性，并深入分析了预算管理原则要求以及在制药企业内部实施中的常见问题，最后就加强制药企业预算管理进行了详细论述。

关键词：制药企业;预算管理;内部管理;经济效益

在企业内部预算管理方面，主要是采取全面预算管理的模式。具体来讲，也就是以企业的战略发展目标作为核心目标，将预算方案涵盖到企业生产经营的各个流程，在具体实施过程中，主要是运用科学合理的方法对企业预算期间各种各样的经营、投资以及财务活动等开展的预测计划，并对预算具体执行过程进行全程有效控制，对企业的预算结果进行必要的调整、分析以及考核评价等，通过全面预算管理实施，进一步强化企业的内部控制活动，促进企业经营绩效的提升。

1、预算管理主要内容

1.1企业的业务预算

企业的业务预算主要是对预算期间内企业各项生产经营活动的具体详细的安排，业务预算是企业全面预算编制的起点工作，业务预算内容主要包括了企业的生产活动预算、销售预算、营业收入预算、生产制造费用预算、产品成本预算、采购成本预算、营业成本预算以及期间费用预算等几项预算内容。

1.2企业的资本预算

企业的资本预算主要是在预算期间内开展的各类资本性的投资活动的预算，在内容上主要包括了企业的固定资产投资预算、债券投资预算以及权益性资本投资预算，在资本预算管理方面，一般要求企业的资本预算必须与企业的资金预算实现匹配。

1.3企业的资金预算

资金预算主要是企业预算期间内与现金流量相关的各项预算，在资金预算内容上主要是与企业的业务、资本和预算关联的各项日常资金收支以及筹资预算等，资金预算管理的关键是确保实现预算期内的资金收支平衡。

1.4企业的财务预算

财务预算则主要是企业预算期间内汇总的各项关系企业的现金收支、经营成果以及财务状况的预算，重点是通过预计现金流量表、预计利润表以及预计资产负债表等形式进行反映。

2、制药企业内部实施预算管理的重要性

2.1全面预算管理是确保制药企业战略目标实现的重要保障

现阶段，随着医疗行业市场的不断发展变化，制药企业的市场竞争压力不断增加，作为制药企业扩大发展规模、实现效益全面提升，面临着巨大的市场风险。在这种形势下，对于制药企业来说更有必要改进强化制药企业内部的.全面预算管理，尤其是按照企业既定的战略发展目标，层层进行细化分解，进而以全面预算管理目标作为依据，在制药企业内部建立具有预算、控制、协调以及评估等在内的管理体系，这可以有效提高制药企业的内部管理效率，对于制药企业的战略目标实现具有重要意义。

2.2全面预算管理是促进制药企业管理工作提升的关键

全面预算管理是一项系统复杂的工作，涉及到制药企业经营管理的各个方面，包括企业生产经营活动的各个环节、各个部门以及各个岗位。在企业内部开展全面预算管理，能够紧紧围绕制药企业的资金收支两部分内容，依靠预算的规划和约束作用，对企业内部的各类资源尤其是财务资源进行有效整合和合理的调整分配，同时通过预算的责任落实与考核，激励制药企业内部各个部门严格按照预算规定强化内部管理，进而促进企业管理水平的提高。

2.3全面预算管理可以有效提升制药企业的财务风险应对能力

与一般企业有着很大的不同，制药企业在生产经营过程中存在着较多的长期投资项目，除了必要的生产设备、原材料以及固定资产投资之外，同时制药企业还需要在产品研发方面投入大量的资金。由于这些长期投资具有投资总量规模相对较大、投资回收时间相对较长以及投资风险较大等一系列的特点，因而制药企业在经营发展的各个阶段同样面临着较为严重的财务风险问题。在这种形势下，在制药企业内部实施全面预算管理，可以综合考虑制药企业生产经营过程中的收益和风险，进而以企业的经济效益为重点，以制药企业的效益最大化为目标，对制药企业生产经营活动各个阶段的现金流进行控制，进而优化企业资金流向，降低制药企业的生产经营风险。

3、当前制药企业预算管理中出现的常见问题

3.1制药企业预算管理的组织结构不够健全

确保制药企业全面预算管理的有效开展实施，必须在制药企业内部建立系统完善的全面预算管理组织机构。但是目前，不少企业在预算管理的组织开展方面存在着较多的薄弱环节。有的制药企业规模虽然相对较大，但是仍然没有整合力量设立全面预算管理委员会，仅仅是由企业内部的财务部门开展全面预算管理工作，但是财务部门由于综合性、专门性以及权威性等多方面的限制，因而有时难以牵头落实全面预算管理目标，造成了企业的全面预算管理的一些目标任务在制药企业没有有效地落实到位。

3.2制药企业的全面预算编制与战略目标结合不紧密

在企业内部实施全面预算管理，非常重要的一方面原因就是确保企业战略发展目标的顺利实现。但现阶段，一些制药企业在全面预算管理目标的确定上，没有结合企业的战略发展实际进行确定，而且预算目标在制定的过程中也没有动员企业内部各个部门共同参与到其中，一定程度上出现了企业的全面预算管理目标与企业的经营发展实际脱节的情况，造成了企业的全面预算管理可操作性差，难以真正执行到位。

3.3制药企业的全面预算编制不够科学

预算编制工作是整个全面预算管理工作的起点，预算编制对于制藥企业预算的有效性有着直接的影响。目前制药企业在全面预算编制方面还存在着较多的问题，企业的全面预算编制内容非常单一且不够细化，在预算编制方法上也相对较为单一，没有针对不同的预算项目选择更加科学合理的预算编制方法，而且整个预算编制过程中没有与预算落实责任主体进行良好的沟通反馈，以致于预算编制完成后可行性不高。

3.4制药企业的全面预算执行不到位

很多制药企业在全面预算管理方面存在的突出问题就是没有对全面预算管理进行完善的责任分解落实，因而难以充分调动企业内部各个部门各个岗位参与到预算管理工作中的积极性。同时，在企业全面预算管理的开展实施过程中，对于全面预算管理的具体执行缺少必要的跟踪分析，对于预算执行过程中脱离预算目标的现象，没有及时进行预算调整，造成制药企业的全面预算管理效果不明显，全面预算管理执行存在随意性的问题。

3.5制药企业的全面预算考评体系不完善

保证企业全面预算管理目标的顺利实现，必须结合制药企业的实际情况，在制药企业内部建立完善的预算绩效考评体系，但这正是不少制药企业在全面预算管理实施过程中所缺乏的。有的即便在预算管理方面建立了考评体系，但是考评指标主要集中在财务指标方面，非财务指标缺少，造成了全面预算管理绩效考评机构不够准确，难以准确真实的掌握全面预算实际执行情况，这同样会对全面预算管理目标的实现产生不利影响。

4、改进提高制药企业预算管理的措施

4.1以战略目标为指导构建企业全面预算管理体系

在制药企业内部建立完善的全面预算管理体系，是强化医药企业全面预算管理的首要工作和基础环节。具体实施过程中，首先应该根据企业的实际情况，建立完善制药企业的全面预算管理委员会，可以由制药企业的董事长负责，企业内部各个部门负责人作为全面预算管理委员会成员，共同负责全面预算管理工作，定期分析预算管理活动开展过程中出现的各类问题，确保全面预算管理工作顺利推进实施。其次，应该进一步明确企业全面预算管理部门的工作职责，对制药企业的全面预算进行全面的分析、计划、管理、督促以及考核，在全面预算管理的具体负责部门方面，可以根据企业的实际情况，单独成立预算管理责任部门或者是由制药企业的财务部门牵头负责。在全面预算管理职责任务方面，重点是完善全面预算的编制汇总以及上报下达，并开展预算计划实施的执行、跟踪和控制，按照预算执行实际情况进行预算方案的调整，督促各部门严格按照预算责任落实预算计划，同时对预算绩效进行相关的信息收集和考评分析。

4.2构建科学有效的全面预算管理制度

增强制药企业全面预算管理的有效性，还应该注重根据制药企业的实际情况，进一步落实制药企业内部各个层级各个部门在全面预算管理方面的责任，并充实完善全面预算管理的相应制度。具体来说，制药企业的全面预算管理制度在内容方面应该重点包括以下几方面：建立完善收入预算责任管理制度，重点是对销售部门完善收入预算管理，确保制药企业销售目标的实现，保证各项销售货款的回收，同时防范坏账问题的发生。建立完善成本预算管理制度，尤其是对于不存在收入、不形成利润的部门等，应该充分通过预算管理制度促进提升资金使用效果。建立完善费用预算管理制度，强化对费用支出的管控，以预算促进提升费用使用效率。建立完善资金预算管理制度，进一步强化资金产生领域和流通领域的预算管理，确保制药企业内部各部门资金占用合理、周转顺畅。建立完善投资预算管理制度，依靠投资预算管理制度，确保投资过程中经营权和决策权的有效履行。

4.3改进优化制药企业预算编制工作

在制药企业的预算管理方面，应该把提高预算编制的精准性科学性水平作为关键内容。预算的编制应以制药企业的预算目标为基础，结合企业自身情况和特点，选择适合的预算编制流程，并建立和完善预算编制制度，明确制药企业预算编制的基本依据、编制方法、编制程序，确保预算编制做到全面、系统、完整。

首先，应该根据企业内部治理结构进一步理顺预算的编制流程，一般来说，企业的预算管理委员会应该按照企业的战略发展实际情况，细化明确企业全面预算编制的基本原则和要求，进而由企业预算管理部门或者是财务部门组织制药企业的生产、经营、销售、管理、采购、仓储等部门编制企业的全面预算管理草案，然后由制药企业的全面预算管理部门进行汇总审核以后，上报制药企业的全面预算管理部门审核调整并经过批准以后，对全面预算方案进行分解落实，明确全面预算管理执行的责任划分。

其次，在企业的预算编制过程中，应该注重选择科学合理的预算编制方法。对于在预算期内费用支出与业务量关系不大的或者是整体相对稳定的预算项目，比如制药企业的人员工资、职工教育经费、工会费以及差旅费等，可以采用固定预算的编制方法。对于与企业的业务量有着密切联系的预算项目，比如生产制造费用等可以采取弹性预算的编制方法。对于不确定因素相对较多，预算期间不长的预算项目则可以采取滚动预算的编制方法，在一个阶段预算编制完成后补充编制另一个相应阶段的预算。

总之，在预算的编制过程中，应该注重根据不同的预算编制项目，选择最为科学合理的预算编制方法。

4.4强化制药企业预算控制活动执行

确保制药企业全面预算目标的顺利实现，关键还应该进一步强化全面预算的执行过程控制。

一方面，应该重点提高制药企业全面预算分析水平，准确地掌握全面预算的执行动态。重点是通过预算执行、分析等，对照预算收支任务，对于预算执行过程中出现差异的情况，准确及时分析原因。一般来说，制药企业全面预算执行过程中出现差异问题，通常是由外部客观环境因素变化和企业内部自身经营管理等方面因素所导致的，应该根据不同的项目，区别分析对待，明确造成预算差异分析的主要原因。在预算差异分析方法的选择上，按照现阶段制药企业的生产经营实际，较多的是在对比分析、比率分析和趋势分析的基础上，结合制药企业业务特点和分析指标确定计算公式，采取结构分析、多维分析、平衡分析和数据挖掘分析等方法，从定性和定量两个层面进行分析，准确地掌握分析制药企业全面预算执行过程情况以及出现的问题和原因。

另一方面，应该注重做好制药企业全面预算的调整。通常来说，为了为确保制药企业预算对于财务管理的严肃性和权威性，强化预算的执行力和约束力，预算在经过主管部门的批准下达后，应尽可能地避免进行调整。对于企业的预算责任主体，在预算执行中由于整个医药行业环境市场出现的变化或者是由于有关的政策发生重大调整，再或者是其他的不可抗力等因素，导致预算编制基础发生根本性变化的，在经过预算管理部門的研究后可以进行预算调整。对于预算的调整，应该坚持预算调整事项不能偏离制药企业总体的发展战略规划;制药企业的预算调整方案应当在符合制药企业的经济实际情况基础上实现最优化;制药企业的预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要、非正常、不符合常规的关键性差异方面。在形成预算调整方案以后，还应当经过层层审批后进行预算的分解落实。

4.5建立预算绩效考评和激励机制

为了进一步提升企业全面预算管理的有效性，还应该进一步健全完善制药企业的全面预算考核体系，对预算执行情况进行全面的评价分析。首先，制药企业应该结合自身实际建立全面预算管理考核体系，可以根据制药企业生产经营活动开展以及内部组织结构等，从财务维度、客户维度、运营维度等几方面选择预算衡量指标体系，既应该包含财务指标也应该包含非财务指标，对全面预算管理推进实施具体情况进行系统全面的信息归集和评价分析，掌握关键指标的具体落实情况。其次，应该健全完善制药企业的全面预算考核评价机制，突出权威性、严肃性与客观性，并与激励措施有机结合，实施科学合理的预算考核评价，提高预算控制的有效性。重点是应该将预算考核作为企业综合考核体系的重要组成部分，纳入企业经营业绩和员工绩效考核范围，与薪酬计划挂钩，并综合运用长期激励和短期奖励，进一步增强预算考评的效力，更好地保障预算目标的实现。

5、结束语

预算管理对于制药企业的生产经营发展具有非常关键的作用，在制药企业全面预算管理推进实施过程中，关键应该针对预算组织、编制、执行、分析以及考核等几项关键环节，有针对性地制定管理完善措施，进而促进制药企业全面预算管理的有效开展，确保预算目标的顺利实现。

参考文献：

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[5] 张爱洁.浅议生物医药企业预算管理存在的问题及对策分析[J].企业导报，，(5)：49- 50.

[6] 马洁.基于战略导向的高新技术企业全面预算管理研究[J].财会通讯，2012(17)：100- 101.

7.制药企业视频监控系统管理制度 篇七

制药企业的目标是生产出高质量、低成本的药品，满足人民的用药需求。在制药企业中，生产车间是企业的基本单位，车间管理是企业管理的源头。车间管理包括生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、成本管理、劳动组织管理等，但笔者认为车间管理的核心是质量管理和成本控制。1 质量管理

1.1为什么质量管理是车间管理的核心

质量是企业的生命，只有保持稳定的质量才能保证企业的长盛不衰。而药品是治病疗伤、维护健康的特殊物质，其质量更是与人的生命息息相关。因此，对制药企业来说，药品质量是企业的头等大事。药品质量不是检验出来的，而是设计和生产出来的。药品生产企业的质量管理是依据GMP的要求，实行全过程的质量管理。而药品形成的过程在生产车间完成，其质量的优劣受生产过程的很大影响，生产车间是决定药品质量关键环节。GMP要求把不合格品消灭在质量形成的过程中，贯彻以预防为主的管理原则，百分之百的保证产品质量。由此可见，生产车间是制药企业质量管理体系中最重要的环节，加强生产车间质量管理，是保证药品质量的基础。1.2车间质量管理的内容

（1）审核原辅料、包装材料

生产过程使用的一切原料、辅料、包装材料均应按规定的方法进行检测，其结果与质量标准进行比较，作出合格与否的判定。不合格的原辅料、包装材料不准投入使用。原辅料、包装材料的质量检验，一般由企业质管处负责。化验报告交库房，车间领料时随物料发放。审核原辅料、包装材料和化验报告经车间质量员审核后，物料方可向小组发放。

（2）检查、督促标准操作规程的执行

在药品的生产工艺确定后，药品的质量就取决于生产过程了。标准操作规程是经反复实验，长期总结，并经验证而确立的，它的每一个操作都与药品质量息息相关。只有严格按照既定的规程操作，才能保证药品质量的稳定。做为车间质量员，其中一项重要工作就是进行日常检查、掌握操作规程的执行情况，尤其是检查影响质量的关键岗位，如精制岗位、包装岗位、分装岗位及各岗位的清场，加强生产过程的质量管理消除产生不合格品的种种隐患，做到“防患于未然”。如果疏于过程管理，等到检验不合格后，再去查，就很难发现问题，而且会造成很大浪费。

（3）中间体（半成品）质量检验

进行中间体（半成品）的质量检验是加强过程控制的重要环节。通过中间体（半成品）的质量控制，才能对在生产过程中质量波动的情况和范围，进行有效的、及时的控制，以使将要产生的质量问题消灭在萌芽之中。中间体（半成品）的检验由车间化验室负责。化验员取样应遵循经批准的取样规程，取样方法应能使所取样品代表所取的那一批。检验操作规程由各级化验室、技术负责人根据质量标准组织编制，经质检部门负责人审核，总工程师（或厂技术负责人）批准，签章后由企业行文颁布执行。检验人员应按规定做好检验操作记录，检验结果由检验人签字，化验室技术员（或组长）复核。检验操作记录、检验报告单须按批号保存三年或药品有效期后一年。

（4）产品清场管理

生产车间在更换生产品种或者更换生产批号时，在投料前后要对作业场所、设备、管道、容器进行彻底清理，不允许有上一个生产品种或上一个生产批号产品的痕迹。清场岗位填写清场记录，由质量员检查清场结果并签字，最后发给清场合格证，方可进行生产。

（5）成品放行审核

成品检验合格后，由质量员下达批包装指令。包装完毕，由技术处和质管处专业人员进行成品放行审核，填写成品放行审核单。审核的内容有：

①、起始物料是否有合格报告书；

②、批生产记录中主配方、称重、抽料、标准操作、工艺控制、半成品交换、记录填写、物料平衡、清场记录、包装指令是否符合要求；

③、偏差处理是否符号要求；

④、生产流动卡是否完整，是否与批记录一致；

⑤、半成品检验是否按规定取样，是否符合半成品质量标准，记录是否完整、准确无误，有无复核；

⑥、成品是否按规定标准程序取样；

⑦、成品检验是否执行批准的检验规程，检验记录是否完整、准确，报告书是否齐全，结论是否正确；

⑧、质量检查、各质量控制点监控记录是否完整、准确，抽查是否合格。审核通过后，由技术处和质管处专业人员签字放行，成品方可入库。（6）质量工作总结

企业下达到车间的质量指标有一次性合格率和优级品率，按月度进行考核。一次性合格率一般要求为100%，其质量标准为国家法定标准，即中国药典标准或局颁标准。优级品的质量标准高于法定标准为企业内控标准，优级品率根据实际情况而定。车间质量员月末要填写质量月报，上报质量指标完成情况，分析车间存在的质量问题，提出质量改进的建议，拿出解决问题的措施。

小组技术员月末要就中间体（半成品）或成品的质量完成情况进行书面总结，对比指标，分析问题，不断提高产品质量。

车间每月要召开质量分析会，会议由车间技术主任召集质量员、工艺员、小组技术员、化验组长（或技术员）参加。会议解决当前质量管理工作中的紧迫问题；通报车间、小组质量指标完成情况，肯定成绩，指出问题；不断强化质量意识，提高岗位责任心，防止质量事故发生。2 成本控制

2.1 为什么成本控制是车间管理的核心 随着医药市场的激烈竞争，药品质量上的差距将逐渐减小，而竞争的焦点将转向成本，谁拥有较低的成本，谁将拥有较高的利润空间。对于制药企业来说，成本是企业的竞争力，是企业得以生存和发展的基础。药品成本由生产药品所花费的原材料费用、动力费用、人员费用、管理费用等组成，其高低收技术水平，管理水平的影响。2.2 成本控制的内容 2.2.1制药车间成本的组成

制药车间的成本包括以下方面：原材料成本、动力成本、人工成本、设备折旧成本、其他制造成本。

（1）原材料成本

原材料成本是生产单位药品所消耗的原料、辅料、包装材料的价值。原材料成本主要由技术水平决定，其控制指标是由公司技术处下达的收率和单耗。每月末生产任务完成后，由公司生产管理处、技术处等部门组织专业人员对车间物料的盘存情况进行现场检查，汇总出本月原材料领有量、期末盘存量、在产品结存量（正在生产中的物料数量）和成品的交库量。以此数据做为计算原材料成本的依据。

（2）动力成本

动力成本是指单位药品所消耗的水、电、汽、冷（冷盐水）等动力的价值。每月底由机动能源处与车间共同查表，汇总出水、电、汽、冷消耗量，以此数据做为计算动力成本的依据。

（3）人工成本

人工成本是指单位药品所消耗的人员工资的价值。它是由全车间员工当月的工资总额除以当月的交库量。

（4）厂房设备折旧

在新建车间时，厂房、设备等固定资产一次性投资往往很大，在车间投入运行后，厂房设备逐渐磨损，直至报废。因此固定资产折旧也应计入成本。厂房设备的折旧金额一般由企业根据车间的具体情况，计算出一个定额，车间依据这一数值计算当月的厂房设备折旧成本。

（5）其他成本

对于生产车间，除以上四项固定的成本组成外，还有一些因素影响成本。如生产设备发生故障，进行修理所产生的费用；员工发放劳保用品的费用；产品化验的费用；车间零购产生的费用；进行实验产生的费用；办公用品费用等，这些因素都是生产药品时所产生的支出，所以都应计入成本。企业根据车间的规模，每月下拨一定的车间经费，以经费本的形式管理，用于以上诸多因素的支出，同时便于公司的费用控制。2.2.2成本分析

成本依其是否随产量而变动，又可分为以下三种：（1）变动成本

变动成本是指成本的高低随产量的变动而发生正比例的变化，例如原材料成本、动力成本、随产量的增加而增加。

（2）固定成本

固定成本是指在短期某一生产能力下，成本高低不受生产量的多少所影响者，例如厂房设备折旧。

（3）半变动成本

半变动成本是指随生产量的变动而增减，但其增加不呈现正比例关系者。例如人工成本，人工成本与生产规模有密切关系，如果产品规模小，其人工成本在总成本中占的比例就大，是制约成本的主要因素。车间有时为了降低成本，往往会在完成企业下达的产量后进行适当超产，其目的就是减少人工成本，以期在经济责任制考核中加分或不扣分。又比如用于零购、检修、劳保、化验、实验、办公用品所产生的费用，即属于车间经费控制的费用，随生产量的增加，它们都不是呈正比例增加，而是小于正比例关系。

成本分析就是利用所收集的成本数据资料，加以分析比较，作为成本控制的依据。制药企业的生产车间常用的分析方法是平均成本法，即以总成本除以总产量。平均成本一般是随产量的增减而做反方向的变动，即产量增加时，平均成本就降低了，这是由于平均固定成本随产量的增加而降低之故。另外，大规模的生产，由于资源的充分利用及大批量订购与采购的因素，有时也可降低平均变动成本。例如重新调整车间员工的班次与作息，而使员工工作效率提高，因此使平均人工成本降低。大批量采购原材料，而使平均原材料成本降低，这种利益是由于生产规模经济所形成的。2.2.3成本控制

成本控制就是运用以成本的资料及成本计算方法，设定成本的标准值或上限值，再与实际发生的成本相互比较，由此而找出异常的成本项目，针对这些异常项目，通过工作改善，管理程序及一些降本方法来降低其成本。因此，成本控制的目的在于控制成本，使其降低至一适当合理的水准，并因成本的降低而提高利润。

（1）成本控制的方法

对于生产车间来说，其成本目标一般由公司强制下达，车间要做的就是通过科学管理，降低各项成本，达到或优于目标成本。成本考核是公司经济责任制考核的重要内容，其完成与否，完成的优劣直接与车间员工的效益挂钩。因此成本控制也是调动员工工作情绪，激励员工工作热情的一个手段。

降低成本的方法，可由成本结构上去努力，即由降低原材料费用、人工费用、动力费用、厂房设备折旧费用及其他制造费用上着手。

降低原材料费用可通过工艺的优化提高收率；通过工艺的控制减少不合格品的产生；通过严格物料管理，减少损耗来实现。

降低人工费用可采用自动化机器取代人工；通过简化或优化作业流程减少操作人员；通过调整班次或调整生产进度，提高员工的生产效率；通过教育培训提高工作绩效，从而减少人工费用。

降低动力费用可通过加强日常巡查，减少跑冒滴漏，防止意外发生；通过照明的改善来节省电力；通过能源（水、汽、冷盐水）的再生与利用，来降低成本。

降低其他制造费用方面应从节省支出及彻底排除浪费方面着手。（2）实施成本控制要遵循的原则

①全员经营。只有全体员工上下一心，共同努力，成本才能降低。

②提高成本意识。将正确的成本意识灌输给全体员工，唤起员工的成本觉悟，主动加入到降本的行列中。

8.制药企业视频监控系统管理制度 篇八

大型集团性企业面临着人员众多、业务系统庞大、位置分布较为分散、沟通成本较高等问题。随着社会的进步和技术的发展,越来越多的企业管理者通过利用科技手段提高效率、降低成本。视频会议系统在大型集团性企业中应用就是其中之一。视频会议系统可以实现应急指挥、工作部署、决策会议、业务研讨、调度及培训等功能。为公司总部与分支机构进行沟通交流提供多媒体网络平台,在提高管理及行政办公方面产生了极好的效果,降低会议和培训等各种费用开支。不但提升了企业的沟通效率,同时也取得了良好的经济效益和管理效益。

某大型集团性企业于2014年下半年投资建设了视频会议系统并于2015年1月正式上线试运行。本文通过阐述该企业视频会议系统的建设模式、运维方法、使用情况等浅析视频会议系统给大型集团性企业带来的经济效益和社会效益。

2 系统建设方案

对于大型集团性企业来说,因其具有业务领域广、执行模式多,分支机构规模层次不齐等特点,视频会议系统在建设期间要结合公司发展实际考虑,使其既能满足企业综合需求又不浪费资金。

下面以一般大型集团性企业公司总部与分支机构之间的视频会议系统为例,以实现语音、视频、图像、文字等信息的传递,实现远程会议、管理培训、项目沟通等视频应用为建设目标,具体阐述系统建设过程。

2.1 系统架构

系统架构分为两级,总体架构如图1所示。

2.2 系统功能

视频会议系统是架构在一个完善的、高性能的TCP/IP网络基础之上的。本次包括公司总部主会场和多家分支机构,并可随时按照需求进行扩容。系统建成之后应能够实现以下功能:

(1)支持公司总部与各分支机构召开如生产经营工作等多点视频会议等;支持多种会议控制模式,如语音激励模式、导演控制模式、轮巡模式、多分屏模式等;支持会议预约管理;支持会议加密管理;支持会议的存储和直播;可控制远端会场摄像机,包括镜头的上下、左右、拉近与拉远。

(2)支持公司总部与各分支机构召开管理制度宣贯解读,人力资源管理、财务管理、公文管理、信息化管理等多种培训,可同时进行培训人图像及培训内容的传递(如PPT、Word、Excel、Pdf、rmvb等格式);能够将培训进行录制,方便存档、点播。

2.3 设备方案

2.3.1 公司总部

公司总部配置1台高清MCU、1台高清录播服务器、1套高清视频会议终端。其中,MCU、录播服务器置于机房。由于公司总部中心节点数据流量较大,作为整个会议系统的枢纽,MCU直接连接到网络系统的核心交换机上,避免下级交换机负担过重数据流量时出现性能瓶颈,影响视频数据流的传输质量。一套高清视频会议终端置于主会场礼堂会议室、一套高清视频会议终端置于小型会议室。两套视频会议室可分别召开不同会议,通过楼层交换机接入网络。

2.3.2 分支机构

分支机构分别配置一套高清视频会议终端设备及其配套的摄像系统、发言系统和显示系统,通过信息专网实现与公司总部连接。

考虑到经济性等因素,一些周期短、规模小的公司采用桌面软终端方式进行试用,通过VPN接入的方式可接入到公司总部主会场参与会议。使用软终端的分支机构需在PC机或笔记本安装桌面终端软件。

2.4 网络方案

2.4.1 公司总部

为了保证公司总部主会场视频会议效果,总部在召开会议时需要限制其他系统大数据量的传输,需要配置一台网络流量控制设备保障视频会议的带宽条件。同时,总部要配备一条专门用于视频会议网络组建的路由器一台,用于专线接入。

2.4.2 分支机构

与视频会议系统同步,公司需要开展连接公司总部与分支机构信息专网的建设。建成后,总部到分支机构将具有一条2M SDH专线,为视频会议系统的运行提供了良好的网络条件。在闲时,此部分带宽也将能够用于公司总部与分支机构之间其他业务相关数据信息的传递与共享。分支机构需配置一台与总部同型号路由器,用于专线接入,并配置一台交换机用于视频会议设备单独VLAN划分,以保证视频会议效果。

3 系统建设及运维情况

3.1 系统建设

某大型集团性企业视频会议系统自2014年9月起,经过了市场及需求调研、确定立项、供应商招标、方案设计、系统实施及测试等阶段首批建设单位于2015年1月实现视频会议系统上线试运行。

全系统建设分为两步开展。一期视频会议系统建设范围包括某大型集团性企业总部及10家下属项目公司,项目公司视频会议系统区域涵盖率达到45%,覆盖该企业主要项目公司。根据该企业实际业务需要,二期陆续有12家单位跟进视频系统建设。截至2015年底,公司视频会议系统共设置23个视频会议终端,其中11个为视频会议硬件终端,12个采用视频会议软件终端。视频会议系统已实现该企业所属项目公司所在区域全覆盖。

3.2 系统运维

为加强该企业视频会议系统管理,保障视频会议系统规范有序使用、安全稳定运行,确保视频会议质量和效果。该企业于2015年初制订并印发了《×××公司视频会议系统管理办法》,各单位设置2名视频会议支持人员,并建立“视频会议管理”即时通信联络机制。

4 系统使用情况

自视频系统启动运营以来,多次参加上级单位组织的各类会议,多次召开企业内部会议。会议过程声像清晰、系统运行稳定、应用效果良好。截至2015年底,使用视频会议系统召开各类会议33次,其中上级单位会议11次、企业内部会议22次。视频会议系统的应用有效地拓宽了信息传递渠道,增强企业总部工作调度和应急指挥能力。

5 效益分析

目前,该企业视频会议系统已实现对所属项目公司全部区域及与集团视频会议系统的互联互通。该系统自建设、上线运行以来,取得了较好的经济效益和管理效益。

5.1 经济效益

在系统建设方面,该企业视频会议系统一期建设预算250万元,通过有效的项目过程管控。在满足实际需要的前提下,优化系统配置及设计。最终一期工程实际建设费用196万元,节约54万元。二期陆续有12家单位采用软终端的方式跟进视频系统建设,节约费用235.2万元。视频会议全系统建设共计节约289.2万元。在系统运维方面,采用软硬终端结合的方式构建的视频会议系统,有效节约了专线链路费用。12个软终端的设置,仅链路费用较硬终端每年就可节约64.8万元。在系统使用方面,根据该企业的视频会议记录,2015年通过视频会议系统举办的各类会议33次,京外参会人数超过2 500人,节约差旅费用百万元以上,有效地降低了会议成本。

5.2 管理效益

视频会议系统的建设与应用,弥补了传统现场会议的局限,除了节约差旅成本,也带来了显著的管理效益。一是提高信息传递时效性。有利于所属项目公司快速了解上级单位和该企业有关精神和要求。上级单位每年召开的重要会议和组织的重要培训,可通过视频会议系统直接传达到项目公司,便于项目公司及时贯彻落实。二是实现远程的“面对面”沟通。企业分管领导和业务主管部门可通过视频会议系统,随时了解运营项目生产经营情况,并提供指导和帮助,实现了有问题实时汇报、及时处理。达到了降本增效、开源节流的效果。

6 结语

视频会议系统已经改变了传统的会议模式并带来深刻的变革。在跨公司、跨地域的不涉密的各类精神传达会、应急指挥、工作部署会、专项工作会、学术报告、业务讨论和业务培训会等方面均可通过视频会议系统进行,为企业进一步转变管理方式,提升管理水平提供了强有力的技术支持。同时,可做到降低时间成本、节省开支、避免不必要的差旅和接待、提高效率,实现经济效益和管理效益双赢。

摘要：大型集团性企业面临着业务系统庞大、人员众多、分支机构位置较为分散、沟通成本较高等问题。随着信息技术的发展,为实现降本增效,越来越多的大型企业开始尝试采用视频会议模式召开会议。本文通过阐述视频会议系统的建设模式、运维方法、使用情况等浅析视频会议系统给大型集团性企业带来的经济效益和管理效益。

关键词：视频会议,企业应用,经济效益,管理效益

参考文献

[1]王振宁.软件与硬件视频会议系统在集团型企业应用中的经济效益分析[J].中国管理信息化,2014(19).

[2]乔龙巴特,刘菊,刘馨霞.油田企业硬件视频会议系统管理模式及经济效益浅析[J].中国管理信息化,2015(15).