项目部经理职责

项目部经理职责（共10篇）

1.项目部经理职责 篇一

项目经理项目职责

1.主要负责跟进公司发布的相关合作意向，洽谈外接品牌的接入。

2.针对其他同类企业的商务合作谈判。

___多维度追踪项目执行，把控项目进度，质量和风险。

4.有良好的沟通能力及团队协助能力

项目经理项目职责21、根据公司情况合理安排部门工作;

2、针对标讯组织评标会议确定投标方案;

3、标书制作及审核;

4、跟进、提交投标项目进度，确定中标信息;

5、公司各地代理商管理工作;

6、对公司各个项目进行备案登记及管理相应的项目信息;

7、与各地分公司沟通相关事宜。

项目经理项目职责31、负责协助分公司总经理制定市场发展计划;

2、负责实施并完成公司销售目标预算;

3、计划并实施新的物流电商服务产品,为客户制定解决方案;

4、负责销售团队的建设和管理。

项目经理项目职责41、有环保废水废气工程经验者优先

2、负责环保工程部组织和能力建设，保持工程部资源满足项目需求;

3、建立部门工作流程以及配套的制度规范，督促有效执行;

4、部门技术能力的培养，包括工程部所需技术、工程、预算、项目管理等能力的建设与完善;

5、建设和完善工程部管理制度，对员工进行考核，对部门整体负责;

6、保障工程项目在预算范围内的高质量快速交付;

7、部门间的工作协调，与其他部门建立良好的合作关系;

8、部门日常管理、任务分配、资源协调等;

9、领导交办的其他任务;

项目经理项目职责51、组织模具方案评审，掌控模具各阶段的进度;

2、与各部门充分沟通，制定项目开发计划(包括进度计划和质量计划);

3、组织或参与模具各阶段的评审，站在客户立场对模具设计和制造过程的意见和要求;

4、及时向各先关部门反馈模具进度及存在的问题，并促使问题得到及时解决;

5、项目部们工作的计划、分解、执行与监督;

6、部门人员的考核与管理;

7、客户的维护与开发工作;

8、上级领导交代的其他事宜。

项目经理项目职责61、对接合作楼盘相关事宜;

2、促成渠道、直销客户的成交;

3、管理项目部的日常事务。

项目经理项目职责71、组织项目立项

2、进行前期项目规划并进行项目跟踪，根据费用计划进行费用跟进

3、解决项目开发过程中遇到的问题

4、协调内外部关系

5、协助商务部开拓市场

2.项目部经理职责 篇二

1用严格的标准来要求自己

对于项目经理而言, 在现场施工过程中应该充分意识到自身的地位和职责, 只有找准定位才能够做好自己的本职工作。首先应该端正对于安全生产和经济效益的态度, 千万不要为了经济利益, 盲目的追赶工期, 置工作人员的生命安危于不顾, 应该持有安全生产才能够促进经济效益的理念, 同时还应该充分了解国家颁布的和安全生产管理相关的法律法规进行了解和掌握, 只有了解政策才能够找到解决施工安全问题的方法。对于项目经理而言, 还应该将安全生产的理念传达到项目的其他负责人和施工人员那里, 只有整个项目部能够将安全生产的理念去落实执行, 整个项目部的安全才能真正有所保障。不断的增强施工人员的安全生产意识, 保证施工人员能够将其思想真正落实到施工中, 真正用安全生产的理念来指导自己的行为, 花心思去了解施工人员的想法, 了解下属的工作性质和工作习惯, 对于施工人员的建议应该认真听取, 对于好的意见还应该及时的采纳, 并且给与适当的鼓励。

2抓好安全教育, 增强自身的自我保护能力

对于项目经理来说, 要想让施工现场不同层次的领导和工作人员都能够提高自身的安全生产素质, 就应该于全体工作人员的生产规范和思想教育常抓不懈, 定期去进行安全教育培训。只有将安全教育做到经常化、系统化, 才能够让员工真正具备安全生产意识。在进行安全生产培训的过程中, 应该注重针对不同的群体, 采用差异性的培训方式。管理人员和施工人员所从事的工作和职能分工是不一样的, 同时安全生产管理人员和具体的施工人员自身的文化素养不同, 对于事物的理解能力也是不一样的, 所以说只有采用差异性的培训内容, 才能够将安全生产理念真正落到实处。通过进行安全生产教育, 一定要达到让每一个工作人员都能够从思想上认可安全生产的理念, 只有这样才能够从本质上增强职工自身的自我保护能力。

3完善安全生产管理体系

项目经理除了负责现场施工的安全管理工作, 还应该着手构建并不断完善安全生产管理体系, 充分发挥其整体的作用。安全生产管理体系是保证安全生产工作的重中之重, 落实建设安全生产管理的相关制度, 做好现场的防护措施和保护工作, 认真的完成每一个项目。在具体分工的时候, 应该落实好每一个工作人员所负责的工作内容, 只有明确工作人员的职责, 才能够在项目部达到以点带面的效果。不断健全项目安全管理体系, 健全达标班子, 保证工作人员和其他管理人员的责任心和业务水平。构建安全生产管理体系, 应该注重安全生产监督检查部门的构建, 在生产管理体系中团结一批敢说真话, 敢于执行安全生产管理规章的工作人员。真正好的政策和措施, 最终还需要具有执行力的人来执行。

4落实制定好的政策措施

项目经理在项目施工过程中, 应该根据项目的特点, ( 其中包括人员机电设备、条件材料、环保卫生等方面) 制定相关的安全生产制度, 再好的政策最终还需要落实实施。只有落实政策才能够将先进的规制用于保证项目顺利完成, 不出现安全事故。对于政策的实施人员来说, 发现现场施工人员不按照规章制度实施, 应该及时的去纠正。监督检查小组应该用严格的制度去惩治敢于触碰安全底线的违规人员。严格的制度需要一丝不苟的落实, 杜绝实施者充当老好人的事情发生, 只有从点滴做起, 从身边的小事做起, 才能够及时有效的纠正安全生产管理中出现的现象和行为。才能够用政策规制员工养成正确的工作习惯。 除了惩罚那些触碰安全红线的工作人员和管理人员以外, 对于遵守规章制度的管理人员和工作人员也应该及时的给予表扬和鼓励, 只有弘扬安全生产的传统, 才能够有效纠正不正确的施工行为, 对于管理人员来说, 只有严格的进行管理才能够让员工养成遵守纪律的习惯, 才能够有效促进安全生产工作顺利进行。

5落实安全生产, 争做安全项目工地

争创文明生产, 不断改善施工现场的精神面貌, 用规章制度约束人们的行为, 这是促进安全生产重要手段。落实安全生产应该从以下几个方面着手实施: 首先, 应该加强现场动态管理, 这是创建安全生产工地的关键环节。动态的管理模式能够更具包容性和灵活性。项目经理应该抓好相关的机器设备的管理工作, 用严格的标准和要求去规范施工人员的行为。对于发现的违规操作的施工人员, 应该及时的给予严厉处罚, 及早发现及早杜绝安全事故发生。对于特殊性质的工作人员, 比如吊塔安装人员、吊塔操作人员, 应该明确其自身的工作责任, 确保工作的任何一个步骤不出现丝毫差错。用制度去约束施工人员的行为, 实行动态的管理方式, 这样能够保证安全防护工作真正落到实处。 其次, 做好施工现场的监督检查工作, 应该注重监督检查的力度, 用行动诠释项目经理自身对于安全生产的重视。项目经理亲自落实现场监督检查工作, 一来能够向下面的管理者和施工人员传递自己对于安全管理工作的重视, 二来能够通过检查发现施工过程中容易出现问题的地方, 及时的发现及时的处理能够有效消除事故的隐患。出现安全事故以后, 项目经理是安全管理的责任主体, 只有不折不扣的落实安全生产的规章制度, 用严格的标准要求自己。同时用严格的标准要求施工人员, 对于危险点, 一经发现立刻消除, 对于危险源, 发现一处消除一处。项目经理还应该做到将监督检查工作常态化, 不定期的带队检查, 同时监督工作组、队的落实力度, 安全生产管理工作责任重大, 只依靠项目经理自身很难完成好, 只有在项目部建立一个监督检查小组, 该监督检查小组的人员需具备敢于执行、敢说真话的性格, 只有这样才能够促进文明工地、安全工地的工作真正得到落实。最后, 项目经理应该自觉接受公司上级领导的监督检查, 自觉接受上级领导的监督检查, 同时还应该保证正确的态度, 对于领导给予的意见和建议, 应该正确的对待, 对于在检查过程中出现的问题, 应该认真的梳理, 将这些问题充分落实整改, 同时还应该正确对待领导给予的鼓励和肯定, 安全问题不容忽视, 一旦出现问题将会造成非常严重的后果, 只有时刻保持清醒谨慎的态度, 才能够将安全生产管理工作做到位。

参考文献

[1]朱友科.浅谈项目日常安全管理[j].建筑安全, 2013 (11) .

[2]马勋.项目安全生产存在的问题及其对策[j].科技信息, 2013 (24) .

[3]付志霞, 陈花军, 苏强.建筑施工企业信用信息平台建设研究[J].价值工程, 2014 (04) .

3.项目部经理职责 篇三

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

4.项目部经理岗位职责 篇四

1.组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目工地施工、运营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。

2.负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实。督促施工材料按时进场，并处于合格状态，确保工程顺 利进行。

3、负责施工现场管理，合理使用物料、机械设备和劳动力，控制各工程项目的施工成本按工程进度的“急、慢、先、后”制订材料申报表、成品及半成品计划应提前计划、提前订购，以不影响施工连续性为关键。

4.严格质量管理，严密组织施工确保工程进度和质量。保证施工质量达到国家规定的标准或合同的要求。督促班组搞好自检、互检工作，进行项目质量管理，做好工程质量信息的收集、整理、反馈工作，参加项目工程质量评定工作。

5、合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责，保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。

6、执行安全规章制度，做好职工的安全思想、安全技术知识、安全标志、安全规章制度以及用电、防碰、防坠、防火的教育工作。坚持安全第一原则，若生产和安全矛盾，应服从安全，不违章指 挥并监督工人按章作业。

7、及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目工程的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。

8、协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的关系，确保工程项目正常进行；

9、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作；

10、按照图纸、合同要求组织施工，确保按期交付竣工，赢得业主的满意；

5.项目部经理职责 篇五

1、对本单位项目工程质量及安全生产工作负全面责任。

2、依法建立安全生产管理机构，配备安全生产管理人员。

3、建立健全安全生产责任制和各项规章制度、操作规程。

4、确保资金投入满足安全生产建设的需要。

5、依法从业人员参加安全生产教育和培训。

6、如实告知从业人员作业场所和工作岗位存在的危险，危害因素、防范措施和事故应急措施。

7、为从业人员提供符合国家标准或行业标准的劳动防护用品，并监督教育从业人员正确佩戴、使用。

8、对重大危险源实施有效监测、监控。

9、按规定对特种设备定期进行检测、检验。

10、预防和减少作业场所的职业危害。

11、及时发现、治理和消除项目工程建设中存在的安全隐患。

12、积极采用先进安全的生产技术、设备、工艺、材料，提高项目建设的安全保障水平。

13、依法制定生产安全事故应急救援预案，并组织演练。

14、保证各类安全设施与项目建设同步进行。

15、依法参加工伤社会保险，为从业人员足额缴纳保险费。

16、认真贯彻执行上级指示，命令和决议，并检查落实，负责召开项目部各项会议。

17、坚持安全生产方针，严格督促各队执行各项规章制度，抓好工程质量，确保安全生产。

18、组织建设正常的生产秩序，及时解决生产中的关键问题。

19、协调各副经理之间的关系，做到分工明确，各负其责。20、法律、法规规定的其它安全生产的职责。

二、安全副经理岗位职责

1、在经理领导下，负责项目部工程建设全过程的生产安全工作。

2、制定本项目部安全管理制度，并保证制度的落实。

3、负责质量标准化建设，完善安全措施，提高安全技术装备水平。

3、负责制定项目部安全技术培训规划和培训计划，经常对职工进行安全教育。

4、负责项目部安全管理目标的制定和实施。

5、负责识别项目部的危害因素，制定重大危害因素目标，指标和管理方案；

6、组织编制事故应急救援预案，可行时组织演练，适时评审应急预案。

7、参加各类事故的抢险、抢救，组织进行事故调查分析，对事故调查处理坚持“四不放过”原则，找出原因，制定整改措施，并负责实施；

8、对项目部建设存在的问题、隐患，使用各种检查手段，发现隐患，并督促相关单位进行整改。

9、组织每周的安全大检查，并对发现的问题按照“五落实”的标准进行完成，并安排专人进行落实。

10、组织每月的安全例会，对本月存在的安全问题进行剖析，并通过制定措施、制度达到整改的目的。

11、分管安全科及安检队，并督促其履行职责，保证全矿项目建设的安全生产。

12、监督项目建设是否按照制定的作业规程、安全措施进行，发现问题及时纠正。

13、对安全资金合理使用和分配，达到“专款专用”。

14、保证项目部工程建设中的安全设施与建设同步进行。

三、工程质量副经理岗位职责

1、在项目经理领导下，负责项目建设施工管理、质量控制工作，对各项工程的施工质量、工期、生产安排负直接领导责任。

2、负责项目建设工程质量控制，组织有关技术人员向施工队进行工程质量技术交底。

3、负责制订项目建设月度计划，并落实计划的实施情况。

4、根据工程进度情况调整资源配置，确保各阶段及整体工期目标的实现。

5、负责协调各施工队交叉施工中工序的衔接与工作配合，定期或不定期组织工程项目检查，及时统计与总结，提出建议和决策意见，对不合格和不经济的施工方案，行使否决权。

6、负责项目建设协调，处理项目部与矿方、项目部施工队的业务合作，确保按期完成项目建设工期。

7、严格按照施工及验收规范，技术标准，设计文件及施工程序组织施工。

8、在检查工程完成情况的同时，检查工程质量指标完成情况，分析质量动态，采取措施，保证和提高工程质量。

9、认真落实安全措施，按主管部门要求抓好安全生产，积极推广新技术、新工艺，结合生产实际开展科技创新和创优工作。

10、认真执行项目部制定的规程、规定及各项质量保证措施。

11、建立工程质量交底、检查、验收等相关资料。

12、参与阶段性工程质量验收，对存在的问题要予以提出，并要求改正。

13、在施工过程中审查工程质量，随时掌握工程质量动态，提出审批意见，起到指导、监督、检查作用。

14、负责督促隐检、预检工作，核查质量保证资料。

15、协助组织职工的质量教育培训工作。

16、参加质量事故的调查、分析提出处理意见，检查技术处理方案的执行情况。

四、技术副经理岗位职责

1、在项目部经理的领导下负责项目部技术管理工作，直接管理地测、防治水、生产技术、通风等技术部门。

2、组织本项目部工程技术人员熟悉承建工程项目的地质水文资料，设计文件，并进行施工图纸会审和技术交底。

3、严格按照设计院的设计技术要求进行矿井建设，对不按要求进行施工的及时予以制止并要求改正。

4、组织编制项目工程的施工作业规程、安全技术措施，并经常检查执行情况。

5、根据项目设计，组织编制煤矿、月度项目建设计划。

6、组织制定建设期间防治水、火、瓦斯、煤尘、顶板、机电、运输等事故的预防措施，预防重大事故的发生。

7、组织编制、审批矿井灾害预防和处理计划，制定相应的应急预案，并组织演练。

8、深入现场，加强技术业务指导，解决施工中的技术问题；

9、发生重大事故灾害时，参与抢险救援工作，为救援提供技术上的服务和保障。

10、推进新技术、新工艺、新装备、新材料的应用，提高建设技术管理水平。

11、定期召开项目建设技术会议，对建设中存在的问题及时进行修正。

12、参加生产调度会，安全大检查和安全质量事故分析会，从技术上搞好安全生产，工程质量的保证能力；

13、组织分布分项工程质量检验和隐蔽工程的检查审批工作，并负责单位工程竣工资料的绘制、整理、归档。

14、参与项目建设工程质量的验收。

五、机电副经理岗位职责

1、在项目部经理的领导下，主抓项目部机电技术管理工作，对本单位机电设备负全面主任；

2、负责组织、指导对机电作业规程、措施、制度、操作规程的编制工作，进行审核把关，并督促严格按照制定的内容执行。

3、负责机电大型设备检修计划的编制，并按计划实施。

4、对机电人员进行业务培训，提高业务素质。

5、组织人员对机电设备进行检查，发现存在的问题和隐患，并及时进行落实、处理。

6、负责机电材料计划的组织编制、审核把关工作。

7、负责机电大型设备的定期性能测试工作，保证设备有效、安全运转。

8、定期组织召开机电安全例会，并对生产过程中存在的机电问题进行强调，制定措施，落实责任。

9、发生机电故障、事故时，及时组织人员进行处理、抢修，保证不影响生产。

10、参与机电事故的调查处理，对安全事故发生的原因，经过和结果进行调查，分析和处理，对类似事故隐患写出切实可行的预防措施并督促和落实。

中国十四冶金建设公司 驻明鑫煤矿项目部

管 理 人 员 岗 位 职 责

6.项目部经理职责 篇六

关键词：项目经理,管理,计划,组织

项目管理是一个矛盾的综合体。一方面要制定一个全面而详细的计划, 另一方面还要对突发状况保持高度的灵活性;一方面不能忽视那些能够使一切正常进行的关键细节, 另一方面还要着眼全局, 即把注意力集中在终极目标上。它是一门学科、一种商业行为、一项策略, 当然, 也是一种职业。作为项目经理, 应具备人际交往的技能、沟通技巧、计划技能, 还要有远见卓识和一通百通、举一反三的知识和技能。

1 如何计划项目

一个项目的生命周期包括四个明显的阶段: (1) 计划阶段; (2) 组织阶段; (3) 实施阶段; (4) 完成阶段。每一个阶段都有其自身的目标、工作任务、工具和技能。项目经理需要认识到这些目标, 并随时准备采取具体的行动, 而且在必要的情况下, 还要运用每一套工具和技能。

在计划阶段, 主要包括: (1) 确定真正的问题。 (2) 确定利益相关者。 (3) 设定项目目标。 (4) 随时准备做出取舍。 (5) 细分项目的工作任务。其中确定真正的问题是最关键的一步。利益相关者是指任何一个得益于项目结果的人。相关责任者、顾客、经理和财务人员都是利益相关者, 因此, 由他们来判断项目的成功与否。确定了利益相关者之后, 你就可以清楚而详细地说明项目的最终成功对于他们意味着什么。在这一阶段, 最重要的任务之一就是要把所有利益相关者的期望值变成一系列协调一致、容易管理的项目目标。还应尽量想办法得到上级领导的支持。通常情况下, 客户或上级领导对于所需完成任务的结果都存在一种不切实际的幻想。而作为项目经理, 就必须对所有这些要求和资源进行公平、合理地分配, 否则所负责的项目就可能失败。一般情况下, 要经过反复几次协商才可能使项目所要完成的任务与所需的资源相匹配。

设定项目目标时, 要尽量做到SMART, 也就是目标应当是具体的、可测量的、以行动为导向的、现实的、有时间限制的。在设定项目目标时, 要牢记以下几个方面: (1) 质量。确定几个与项目有关的质量标准, 并确定如何测量及达到这些标准。 (2) 组织。确定项目的角色分工和任务分工以及彼此之间的关系, 并保证为项目管理安排最为合适的人选。 (3) 沟通。要知道每一个利益相关者需要什么样的信息, 并知道如何传达这些信息。 (4) 风险。确定可能会影响项目的那些风险, 并估计一下应该采取什么样的措施来应付。

时间、成本和质量是决定你能否取得成功的3个最关键的变量。质量=时间+成本。改变其中的任何一个变量, 结果都会发生变化。比如, 要缩短时间的话, 那要么就降低质量, 要么增加成本。要学会如何在这三者之间进行取舍也是项目管理的重要内容之一。一般情况下, 一个工作分解结构包括3~6个细分级别。项目越复杂, 细分级别就越多。一个普通项目一般不可能超过20个细分级别。经常作估计可以降低风险, 是被广泛认可的一种方法, 但是要公开做, 还要把这么做的理由清楚地告诉利益相关者。

2 如何组织项目

有了计划之后, 就要开始采取行动了。在项目的组织阶段, 就要把所设计的计划付诸实施。在这一阶段, 时间预测就变成了日程安排, 活动方案变成关键路径, 成本估算变成项目预算, 而项目经理要把项目组紧密团结在一起, 收集所有相关资源, 并和大家一同努力。因此, 组织阶段主要包括以下几个关键步骤: (1) 组建项目组。 (2) 制订日程安排。 (3) 制订预算。

2.1 组建项目组

估计项目所需技能是组织阶段的开始, 这个估计是根据计划阶段对项目的结构分解。在计划阶段, 已经对所需要完成的任务和活动进行了最佳判断。根据这个估计, 目前的团队可能并不具备项目所需的某些技能, 因此要吸收一些具备这些技能的人员, 他们可以是临时工作人员, 也可以是公司内部员工。

一般情况下, 部分甚至全部项目组成员都要由项目经理来确定, 当然也可能安排一个项目经理去领导一个项目组。而作为项目经理, 应先了解一下这个项目组成员分别具备哪些不同技能, 然后根据技能与任务的最佳搭配关系进行任务分配, 并对那些有必要为完成项目而掌握一些额外技能的人进行培训。事实上, 项目经理和项目组成员都需要参加一些培训来弥补技能上的不足, 但是也要对所花费的时间和金钱进行预算。

分配任务:如果已经建立了项目组, 如果项目经理和项目组成员曾经合作过、比较熟悉的话, 那么可以根据组内成员的个人的能力分配任务。而如果是新手, 则必须先对项目组成员进行一番了解, 然后再给他们分配任务。给一个新的项目分配任务时, 可以采用以下方法: (1) 列出所有项目组成员名单。 (2) 列出所有所需技能。 (3) 让每一个团队成员分别谈谈他们各自的技能。 (4) 对技能和任务进行最佳分配。这种方法有利于促进团队沟通并增加团队凝聚力。

2.2 制订日程安排

在现实中, 大多数项目都有固定的开始和结束日期, 但却完全不考虑现有的资源。比如, 虽然你希望马上就开始做项目, 但至少还需两周时间才能配齐所需的人员或材料。因此, 制订日程安排事关全局, 而且每个项目都要有日程安排。制订方法有:关键路径法、流程图、条形图。

2.3 制订预算

预算是指一个项目的财务计划或者行动计划, 也就是把计划变成一些可测量的量的过程, 这些可测量的量是指在特定时间内所需资源的成本和预计得到的回报。多数项目经理在做项目预算时都会给自己留有余地。然而在有些行业 (如非营利性的资金赞助行业) , 其预算就不如其他行业那么灵活。在这种情况下, 预算就是一纸契约, 如果没有事先征得同意, 用于一个项目的资金不可以被挪用到另一个项目上去。

预算不仅要列出实施项目所需的全部成本, 还要判断项目的收益是否值得花费这些成本。在制订预算时, 应该问的第一个问题是:“在这个项目的实际执行过程中需要那些资源?”为了确定项目成本, 应将其细分为以下几类:人员、差旅、培训、办公用品、住宿、调研、资本支出、管理等。预算, 无论计划得多么精心, 它终究只是一个最大限度的估计。而在实际操作中, 实际发生的费用会与最初的估计有些偏差。这时, 要尽量在所规定的时间、所要求达到的质量和全部可支配的资金所允许的范围内灵活处理。

3 如何管理项目

把计划付诸实施是项目实施阶段的开始, 这就意味着工作真正开始了, 项目的进展情况是显而易见的。但是这个阶段也充满了让人感到乏味的细节, 因此只有处理好这些细节问题, 才能使项目进行得更加顺利。

这些细节问题包括: (1) 不要偏离要径; (2) 作好授权的准备; (3) 监控项目实施过程; (4) 监控项目预算; (5) 保证质量管理; (6) 向利益相关者报告项目进展情况。

4 如何进行问题管理

大多数意外事件都可以迅速而有效地得到解决。除了无法预料的变化之外, 项目经理还经常要面对一个内部压力, 即变更项目范围。当利益相关者要求变更项目范围时, 应清楚地告诉他们这些变更会对项目成本、时间和质量造成哪些影响。但要注意千万不要绞尽脑汁去解决那些超出项目范围之外的问题, 即使是目前急需解决的问题。时间延误问题管理:在项目管理过程中, 最常见的一个问题就是项目开始落后于计划。某种程度上的时间延误是不可能避免的, 但是一般情况下, 可以采取一些补救措施, 或者至少可以改善。人员问题管理:人员问题常常是项目经理必须要面对的一个最棘手的问题。因此, 要随时准备处理人员问题, 并立刻采取行动, 千万不能耽搁。

5 如何做好项目收尾工作

在项目完成后, 除了庆祝外, 还要进行项目后评价, 写总结报告。

6 结语

随着时代的发展, 项目管理的流程也在不断变化, 以期更加有效, 因此项目经理也是一个不断学习的职业。

参考文献

[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2006.

7.如何做好ERP项目经理 篇七

关键词：ERP项目经理素质要求

如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。

再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。

第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。

最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。

作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。

8.4项目经理职责 篇八

1.在公司总经理领导下，会同有关部门协商组建项目经理部。2.对项目施工生产、经营管理工作全面负责。

3.贯彻实施公司质量方针和质量目标，领导本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目经理部管理职责，确保质量目标的实现。

4.负责组织各种资源完成本次项目施工合同，对工程质量、施工进度、安全文明施工状况予以控制。

5.主持召开项目例会，对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、监督和调节。

6.负责组织本工程项目的施工生产，建立项目安全保证体系对施工过程质量负责。

7.负责优化施工组织工作，领导安全文明施工，组织实施本质量计划确保满足合同要求和实现质量目标。

8.分管本项目物资管理和工程分包工作，负责协调施工生产所需的人员、物资和设备的供给。

9.负责纠正和预防措施的组织实施。

10.以企业法人委托人身份处理与工程项目有关的外部关系及签署有关合同等其他管理职权，对总经理负责。

陕西环保集团水环境有限公司

9.高级项目经理职责 篇九

岗位职责:

1、负责项目前期的客户技术交流，挖掘客户潜在需求，提供详细定制化的解决案；

2、负责编写项目的投标方案和讲标资料，参加招投标会，负责讲标和答疑工作；

3、全面负责项目工程实施的组织工作；

4、对所负责项目的实施工作制定详细可行的计划，定期完成工作汇报，并组织执行；

5、对整个工程项目进行组织管理，做好目标、进度、质量、安全、风险等管理的把控工作；

6、组织完成工程各阶段的测试及验收；

7、与甲方、监理及相关管理部门等进行良好的沟通与配合，确保为客户提供满意的服务。

任职资格:

1、大学本科及以上学历，工程管理、土木工程、电气工程、自动化专业、机械电子、建筑环境与设备专业； 2、5年以上项目管理经验，具有大型工程管理经验者、具有一级建造师执业资格；

3、热爱项目管理工作，具有良好沟通协调能力和人际理解力，责任心强，有凝聚力；

4、具有独立从事项目管理的能力，能够适应项目出差；

10.让中国的项目经理更抢手 篇十

曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。

从美国核潜艇军官到

PMI组织业务副总裁，本身就是传奇

与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。

在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。

新官上任两把火：

加强政企联系，推进区域发展

PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。

2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。

中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。

“在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。”

也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。

柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。

对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。

看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。

钟情中国城市、中国文化与中国同事

2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。”

“我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。

PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。

在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合

作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。

看好中国产品、

中国市场与中国未来的项目经理

一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。”

“不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。”