职业经理人谈职业规划：如何制订职业目标？

职业经理人谈职业规划：如何制订职业目标？（通用12篇）

1.职业经理人谈职业规划：如何制订职业目标？ 篇一

职业经理人是一个团队的领导者，他们必须能够为自己的团队提供一个明确的工作目标，并且能够影响、激励和约束每一个成员共同向既定的方向努力。现代企业中，仅凭业务能力和从业经验，已经不能成为一个合格的经理，现代职业经理人必备的职业素质，由管理潜质、领导能力、影响和左右他人的能力、分析和判断能力、智商、情商等多种素质特点综合构成。成为一名合格的职业经理人对很多中高层管理者来说实在是迫在眉睫。

首先一名合格的职业经理人必须懂得如何管理下属并且树立自己在下属心目中的威信。经理人要想带领好下属，首先要了解下属，并在了解下属的同时给下属了解自己的机会。对下属的了解有三个层次。

◎第一层次

首先要了解下属的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握下属的基本情况。能够深入到下属的内心世界中，知道其工作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。

◎第二层次

根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。

◎第三层次

真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力。部门经理应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。

管理下属的四个原则

以身作则的原则

说得再多，还不如亲自做一遍，经理人要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去影响员工，在实际行动中教育员工。

要特别提醒的是，作为经理人在工作中是没有特权的。相反，因为我们站在一个比较高的位置，这个位置要受到很多人的监督，所以我们要更加注意自己的言行。

担当责任的原则

有的时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。作为经理人来讲，为员工担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是一个称职的经理人；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。

支持员工的原则

经理人必须了解自己的下属，知道员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。对新入职的员工或者是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习体会到更多的内容。当然部门经理要注意控制这个错误的成本。

纠正错误的原则

我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。纠正错误时要讲究方式和方法，既要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性。

只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬对他们的夸奖；要多加强感情上的交流，并为他们制定个人发展计划，让他们感到部门和公司都非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动力；　定期帮助他们总结；犯了错误要进行引导给以相应的惩罚，实行“萝卜加大棒”政策。

智力、监督力、自信、积极主动的态度、果断，一个人要有成就，这5个条件少不了，而成功的职业经理人就应该具备某种或几种特质。所谓职业经理人，就是要具备现代化的多元观点，具备专业技能，这样属下的员工就自然而然地服从你，自然呈现出经理人的权威。

其次一名合格的经理人应懂得培养团队精神。培养一支充满团队精神的高绩效团队,是企业决策层的管理目标之一。如何打造团队精神,企业应该做到以下几点:

营造相互信任的组织氛围。有一家知名银行,其管理者特别放权给自己的中层员工,一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱,可事实上,员工并没有乱花钱,反而维护了许多客户,其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下,有些管理者,把钱看得很严,生怕别人乱花钱,自己却大手大脚,结果员工在暗中也想尽一切办法谋私利。在这个案例中,我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响,尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给员工一种安全感,员工才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。

在组织内慎用惩罚。从心理学的角度,如果要改变一个人的行为,有两种手段:惩罚和激励。惩罚导致行为退缩,是消极的,被动的。激励是积极的、主动的,能持续提高效率。惩罚是对员工的否定,一个经常被否定的员工,有多少工作热情也会荡然无存。组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同,而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用,进而也会否定企业。

建立有效的沟通机制。在日常工作中要保持团队精神与凝聚力,沟通是一个重要环节,比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流,使团队的每个成员间不会有压抑的感觉,工作就容易出成效,目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标,或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候,员工就容易产生对公司的信任,士气才会提高,凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属,并保持沟通和协调。这时,企业团队成员都有较强的事业心和责任感,对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲,乐意积极承担团队的任务,工作氛围处于最佳状态。

逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范,这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全,在这方面可起辅助的作用,而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素,通常我们所说的以身作则,就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行,逐步建立起领导的威信,从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己,形成团队良好的风气和氛围。

进行人性化管理。团队精神的培育是对管理者的要求。据统计,管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧,来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重,这一点高层领导首先要把握和提高。在此基础上,加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实,团队精神与企业凝聚力才能得到弘扬和巩固,企业的潜在创造力才能发挥,企业的整体目标就能顺利地实现。

经理人还必须营造好的企业文化氛围。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。而一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。

2.职业经理人谈职业规划：如何制订职业目标？ 篇二

信誉是职业经理人价值认知和评价体系的一个重要组成部分。对于民营企业来说, 它有助于民营企业主对职业经理人做出客观而公正的评价, 选拔合乎需要的职业经理人, 提升民营企业的竞争力, 促进民营企业的健康发展;对于职业经理人自身来说, 职业经理人的信誉是衡量职业经理人的重要标尺, 有利于增进企业主对职业经理人的信任。职业经理人信誉受很多方面的影响, 具体包括:

一、企业所有者与经营者所追求的目标不一致

在企业所有权、经营权两权分离的情况下, 企业所有者和经营者对企业经营目标的追求不一致, 对于企业的所有者或投资人来说, 他所追求的个人效用最大化目标可以简化为企业利润最大化。而职业经理人所选择的企业经营目标与所有者追求的企业利润最大化目标往往是不一致的。经理的效用函数包括薪金、津贴、自行支配的投资基金、安全、权力、地位、威望和职业的优越条件等变量。经理可用三种方式之一增加其效用:以牺牲所有者利益为代价、靠扩大销售和企业规模来增加薪金、通过增加不必要的非生产性开支或多报成本的方式侵蚀企业利润, 达到个人效用的满足。可见, 在存在利益差异的情况下, 由于职业经理人掌握了企业的实际控制权, 经理利用控制权失信于所有者的可能性就会产生。

二、委托代理契约总是不完善的

一个完善的委托代理契约, 能够发挥对代理人足够的激励和约束。完善的委托代理契约必须同时满足三个条件:参与约束条件、激励相容条件以及代理人在执行契约后, 委托人的利润最大化。事实上, 这三个条件总是不能满足的。

三、所有者与经营者之间存在着信息不对称问题

由于经营者掌握企业控制权, 他们拥有企业经营过程各种收入和费用的真实信息, 这种信息可能被经营者据为私有信息, 为了获取自己的经济利益而向所有者隐瞒或谎报。而作为委托人的所有者, 由于不直接参与实际经营, 除非付出很高的成本, 一般无法获得或验证相应的信息。由于这种信息的不对称性, 即使管理者不百分之百地按所有者利益行事, 要抓住管理者把柄也很困难。这就可能使经营者失信于所有者, 将损害所有者权益的动机行为化。

四、职业经理人的人力资本价值得不到认可, 激励不足

在实际生活中, 很多民营企业主认为职业经理人是一种必要的生产要素投入, 而不是一种可以与他们的货币资本相提并论的资本。因此, 这些民营企业主认为在新创造的财富中, 他们作为货币出资人应该拿走大部分甚至是全部的新增加值, 而职业经理人只是应该得到最初合约所规定的那些工资。反映到实际经营和管理中, 职业经理人就会对这种不公平做出非理性的反抗, 而不是选择与出资人进行谈判。职业经理人会利用手中的权力, 通过吃回扣等各种不正当的手段来满足他们认为自己所应得到的那部分利益, 而这部分利益的取得往往是损害出资人利益的。

五、所有者对经营者信任不足

企业内部“信息分享风险”限制了委托代理机制的实施范围。为了防止代理人获取专利技术、营销网络等信息后自立门户, 转而成为竞争对手, 企业主对这些信息严加保密, 甚至很少有系统的文字记载, 几乎都集中在个人记忆中。因此, 代理人无法获取足够信息, 难以展开有效的工作, 往往选择另谋高就;另一方面, 由于企业主对信息、尤其是财务信息的垄断, 导致财会活动不规范, 或者主观上为了防范代理人的道德风险, 企业主普遍直接控制和管理财务活动。这样的财务活动无法提供真实的信息, 当企业经营活动不断复杂, 单凭企业主原始的个人记忆根本无法有效把握财务活动, 这又恰恰为代理人的败德行为提供了温床。

六、企业主的诚信问题

民营企业比较普遍地存在两本账, 以合法或非法地减少纳税。而这种偷税的信息和证据就有可能变成从外部引入的经理人的一个“人质”来进行要挟。雇主职业诚信的丧失, 又间接地导致了职业经理人诚信的恶化, 这种“示范效应”将极大地降低经理人败德行为的心理成本。

七、公司治理结构不完善

如果公司的治理结构没有得到合理的改造, 则控制权的交接同时也意味着权威的转移, 经理人可能利用权威和忠诚而形成内部人控制。在经理人不拥有或很少拥有企业的剩余索取权时, 经理人可以利用信息不对称而使得自身的利益最大化而偏离委托人的目标。一般情况下, 职业经理人会按照企业的规章制度办事, 可是若没有约束或约束很小, 他一次性不合作带来的诱惑非常大的时候, 他“叛逃”的动机就非常大, 因此, 对于它的监管和审计也是很重要的。

八、来自职业经理人市场的竞争压力

完善的职业经理人市场有助于职业经理人规范自身的经营行为, 努力克服短期化经营行为, 使其通过树立良好的信誉来保证自身长期利益的获得。培育充分竞争的经理市场, 充分的市场竞争机制是保证经营者声誉“质量”最有效的措施, 是避免信誉机制扭曲的根本保证。只有在重复博弈的情况下, 股东和经理才会有追求长远利益的动机, 才不会为了短期的利益而损害自己的声誉。“重复”是市场上的重复, 不一定是固定对象的重复。

九、信息的传播速度

信誉绩效与信誉信息传播速度呈正相关关系。如果信誉信息传播速度很慢, 信誉的作用就会受到约束;反之亦然。当事人的欺骗行为如果不能够被及时观察到, 当事人就可以进行连续的欺骗, 被发现的时间愈晚, 当事人在这一段时间里的既得利益越多, 从而就可以在一定程度上抵消失信后被发现的损失。这一过程越长, 当事人越有可能延续欺骗行为。一般说来, 信息反馈越滞后, 信誉的建立越困难, 因为机会主义行为会获取更大的收益;当然, 抵制这种诱惑的概率就会降低。交易信息尽可能完美的另外一层更重要的含义是, 交易过程能尽快被局外人获知。如果代理人选择欺骗, 不仅局内人以后不再与其交易, 而且局外人也不会与其合作, 这对违约者无疑是最严厉的惩罚。

十、失信惩罚机制

职业经理人违规操作后, 让老板有一个可以讨回公道的地方, 有一个让职业经理人受到处罚的地方。美国成为经理的发源地和经理职业化最完善的国家, 与其对职业经理在行为规范和激励与约束方面完善的法律体系是密不可分的。而我国有关保护私有财产及职业经理人的立法十分滞后, 大大增加了委托人的代理风险。目前, 我国法律没有明确保护私人财产, 职业经理人对民营企业的资产侵吞至今还没有列入刑法制裁的范围, 委托人通过法律途径惩罚败德代理人代价非常高昂。

十一、社会整体信用水平低下

我国信用社会的建设才刚刚开始。社会信用是通过制度立法及其实施形成的信用治理, 道德规范则确立了一套价值判断标准和行为准则, 这两者都是通过惩罚 (经济的与社会的) 和约束力发挥作用。制度和道德规范的建设是具有很强社会外部性的公共产品, 其经济价值部分地在于它节省了个人建立私人信任的成本。

3.职业经理人如何扎根“东土” 篇三

现代职业经理人制度诞生于以“逐利”、“冒险”、“契约精神”和“严刑峻法”为代表的美国，要想使之在以东方文化为基础的中国落地生根，我们应该做好怎样的理论准备？

“两权分离”的动态调整

现代公司治理中的“两权分离”，是指所有权和经营权（控制权）的分离。它是股份制大公司成立的内在要求，也可以说是西方职业经理人制度的逻辑起点——如果没有经营权和所有权的分离，就不会出现所谓的职业经理人。

我们似乎可以这样看，西方人对财富的追逐和勇于冒险的精神，促进了现代大公司的诞生；而其契约精神和严刑峻法的系统保障，则为两权分离提供了制度基础。这与中国有着很大区别。

且不说中国人看“人品”、讲“人情”、重“然诺”，法律法规有待进一步完善，单从经营目标上看，我们的国有企业就与西方企业有着很大的不同。美国人“逐利”、“冒险”、“短期导向”的文化倾向，以及相对成熟、透明、机制完善的市场环境，促使企业更加注重收入、利润、增长率等硬性指标，否则股东们就会选择“用脚投票”——卖出股份，将公司一脚踢开。而我们的国有企业，除了要增收节支之外，还有很多其他的重要目标，诸如：促繁荣，稳就业，保障国计民生，等等。

在这样的“内隐目标”之下，国有企业就很难实现完全的两权分离。在个别时候，政府的间接调控乃至直接干预都是无法避免的。比如，在失业率居高不下时，你就不能随便裁员，甚至还要强制接受一定比例的军转干部、残疾人员、应届大学毕业生等；在物价持续飞涨时，你就不能囤货惜售，更不能哄抬物价，而应该平价供应、稳定市场。

因此，纯粹的两权分离在中国的国有企业是难以实现的。多数情况下，它都会处于动态调整之中——在经济正常运行时，就放一放；在特殊情况下，就收一收。有经济学家称之为“国有企业的悲哀”，而笔者更愿意将其视为国内特定情境下的必然。道理很简单，当企业财务状况不佳时，美国股民可以随时把手中的股票卖掉，中国政府能吗？如果企业一亏损，政府就将其推向市场，那我们还是社会主义国家吗？现代管理强调“责权利对等”，我们既然有责任承担一定的社会职能，就应该在特定条件下拥有一定的干预经营的权力。

“决策机构”的多重角色

在大型股份制公司，每个股东都参与公司管理是不现实的，大家只能通过“股东大会”行使权力。如果由成千上万的股东直接招聘职业经理人，一方面未必所有人都具有伯乐的眼光；另一方面，多数人也未必有这个时间，而且意见也难以统一。因此，由全体股东投票选出董事，再由董事会依照法律及公司章程的规定来代表股东行使决策权，就相应成为一种现实的必然。在西方国家，董事会向股东会负责，是公司的法定代表，也是公司日常经营的最高决策机构。除法律和公司章程规定应由股东会行使的权力之外，其他事项均可由董事会投票决定。

这一制度安排，在中国显然也不够完整。原因有三：一是国有股从本质上说是属于全国人民的，但国企的董事显然并非由全国人民（最终的股东）选出，而多是由全体人民的代表机构（如国资委、财政部等）选派；二是国企的董事会名义上是代表股东利益，而实际上则是代表着相关政府部门的意志，这里面有个中间环节；三是国企的董事会既是委托人——委托企业经营班子代为管理企业，同时又是代理人——受相关部门委托，代为行使股东权力。

在这样复杂的制度安排下，如果仅仅以日常经营活动的最高“决策机构”来要求国企董事会，显然是不够全面的。国企应该着力扮演好以下三种角色。

1.政策辅助。作为政府部门的派出机构，国企董事会首先应该向政府负责。其重要工作之一，就是要扫描行业前沿，把握发展动态，在如实汇报公司经营状况的同时，更要向派出机构积极建言，为其下一步科学决策起到政策辅助作用。

2.决议执行。无论自己的建言是否被采纳，对于相关政府部门形成的决议，董事会就必须要不折不扣地予以执行。

3.决策创新。现代国企董事会，不应该成为被动执行、得过且过的代名词，而应该在“制度框架”内，依法、依章行使自己的权力，研究性、创造性地开展工作，积极实现决策创新，圆满完成既定任务。

“人性假设”的刚柔之道

如果说两权分离是现代公司治理的“制度起点”，那人性假设就可以说是现代公司治理的“人性起点”，两者相辅相成，共同构成了西方职业经理人制度的“双链基因”。

关于人性之善恶，不同民族、不同国家的人有着不同的看法，有说黑的，有说白的，不一而足。目前比较公认的观点是，西方经济学和管理学普遍将人视为“理性经济人”，即在多数情况下，人们都以理性的方式追求个人利益的最大化。

依照这种观点，人们就会顺理成章地做出这样的推论：既然是“理性经济人”，那职业经理人就有可能萌生贪污挪用、假公济私等道德败坏的动机。最起码，也要为自己争取高额薪酬和高职务消费，同时还怀揣偷懒耍滑、延长休假等能使自己更为“舒服”的美梦。同理，股东也是人，他们也追求个人利益的最大化，因此希望职业经理人积极敬业，在带领公司高速成长的同时，也为股东创造更多的财富。由于两者目标不一致，就催生了经济学和管理学中一个新的分支：怎样的制度安排，才能使经营者和所有者建立起相对一致的“共同信念”？

美国人所推崇的较低的固定薪酬，较高的绩效薪酬，非常高的长期激励（如股票期权、股票赠予、模拟股权等），正是基于此人性假设所设计。其背后的逻辑很简单：如果职业经理人不努力工作，公司效益差，那你只能拿较低的基本工资和较少的绩效薪酬，至于丰厚的长期激励，想都别想。如果想得到丰厚的报酬，那你只有一条路可走——想尽办法为公司多挣钱、挣大钱。

美国经济公平研究所的调查数据显示，美国大公司的CEO， 2006年的平均年收入为1080万美元，是普通劳动者年收入的364倍。其收入的大致比例为：基本工资12.9%，年度奖金24.3%，长期激励62.8%。透过此薪酬制度，典型“美国梦”的痕迹依稀可见。从跨文化的国际视角看，“理性经济人”假设是一种“中性偏黑”的观点，与中国也有很大不同。endprint

在中国，主流观点是将人视为“复杂的社会人”。简单来说，就是金钱和荣誉，我之所爱；权力和地位，亦我之所爱。如果能够兼得固然很好，而如果不能兼得，就两相权衡取其重。而且，年轻时什么都想得到，中年时只想自己能得到的，年老之后什么都想要（十全老人），也什么都可以不要（保命要紧）。贫苦时，想挣大钱，享受人间富贵；殷实后，有的人还想挣更多的钱，也有的人则想着为祖国、为人民做一番轰轰烈烈的事业，以赢得生前身后名。

从这个角度看，中国人的人性观是“中性偏红”的，既有与美国人相同的部分（金钱、荣誉等），也有与美国人不同的部分（修身齐家治国平天下），刚柔相济，阴阳互生。所以对中国职业经理人、特别是国企职业经理人的激励，不能照抄美国的做法，也不能照搬德国、日本等国的制度（与美国有很大不同），而应该有我们独特的思路和办法。

“行为方式”的中国逻辑

西方人习惯逻辑思维，喜欢可衡量的数据，这使得职业经理人和董事会很容易（相对于中国）达成一致而又定量化的经营目标；而严格的法律环境与共同的契约精神，又使得大家能够形成基于文本约定的相互信任。

在这一环境之下，西方的职业经理人会把工作和生活分得很开。该工作时，就开动脑筋、激情工作，而属于自己的休息或休假时间，则是“神圣不可侵犯”的。他们既不把家庭私事带到工作中去，也不会在自己家里或度假期间谈论工作。

在工作中，西方职业经理人始终考虑的是“如何才能达成目标？”而对于工作之“外”的事则不予过多挂怀。诸如，老板会怎么想？谁是老板的亲信？要不要和同事交朋友？这些在中国人看来至关重要的问题，在他们看来反而是无足轻重的。而且，他们主张理性决策，一般不追求“跨越式”发展；他们严格依照契约规定行事，对已谈妥的事项绝不轻易改变；他们努力把工作做得非常专业，而不是靠“早出晚归”“三十年如一日”等来赢得老板（董事会）的信任。

这样的行为方式，给人的感觉像“甩手掌柜”，轻松、率性、洒脱，那么令人神往。但在中国就行不通。无论是国企出身的张瑞敏、柳传志，还是民企出身的任正非、鲁冠球，都不会容忍这样的人在自己的公司里身居高位。张瑞敏：“管事先管人，管人带作风”“管理者要是坐下，部下就躺下了”；柳传志：“如果一个CEO不能从‘情感和血脉上跟过去一起创业的联想员工共荣辱，那他只是一个标准的职业经理人，但并不是联想所需要的理想的领导者”；任正非：“合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的”。你要经常问自己，“虽然已经改进很多了，但还能改进吗？还能再改进吗？”；鲁冠球：“只要你尽心、尽责、尽力去做一件事情，当别人工作5天，而你365天都不休息，别人在过年初一，而你还在接着干，那么你一定能成功。”

从上述国内大牌企业家的言谈中，我们似乎可以总结出这样的规律：虽然你只是一个职业经理人，但你要把企业当成自己的事业来干，要像个企业家那样，撸胳膊、挽袖子，一身汗、两腿泥、三过家门而不入，勤勉敬业、身先士卒，带领大家往前冲。

国内很多企业家不喜欢西方职业经理人的做派，有关政府部门更不会喜欢。也许只有一个人例外，那就是想当年有着“王老虎”之称王石，他从骨子里欣赏西方职业经理人的专业、率性与洒脱。但他只是“另类”，属于绝对的少数。在中国，这样的老板凤毛麟角。

4.如何挑选高级职业经理人 篇四

公司发展壮大以后，民企老板肯定要引进一些高级管理人才，并冠以CEO、COO、CFO、CHO等头衔。这些人才的引进，对企业的风险与成本都带来严峻的挑战，因为任何一项人事决策都是一项赌博行为，万一赌输了，轻者破财消灾，重则倾家荡产，甚至于家破人亡；另外也因为凡是带C×O的，年薪高者数百万，低的也要几十万，他们的一举一动，都会对企业各项关键的经营活动产生重大的影响。

德鲁克先生也曾经告诫过中国民营企业的老板们：任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是从外面聘请的新人不宜用于风险最大之处，例如：高层职位，或主持某一项新工作的职位。任用新人，可用在比高层职位略低的职位上，用在已有成规或者目标明确的职位上。

所以，对于那些高薪聘请了职业经理人的老板们，我们首先要向他致以崇高的敬意，因为只要做出了这些人事决策，老板们的勇气和商业智慧都必将接受痛苦的纠结和严重的挑战，而很多人是不愿意忍受这些痛苦的。

所以，企业里面的HR非常有必要在筛选简历后、推荐人选前做一些有意义的工作，来帮助企业老板挑选合适的高层管理者，缓解老板们在做这项工作时的痛苦与挑战程度。

高级管理人才在通过猎头的推荐与包装后，其简历都会写得非常之漂亮与职业。摆在HR面前的一道挑战性工作就是：如何透过这份漂亮简历的事实，挖掘出他过去工作表现的真相。

穿透事实，还原真相之前，非常有必要了解高层管理者关键的素质指标。一谈到高层管理者的素质模型，HR势必会陷于专业的怪圈：即对高层管理者设置了非常多的能力指标：如沟通、组织协调、计划、影响力、团队领导、团队协作、成就导向、客户导向等等。

如此下来，这个高层管理者变成了一个理想的、完美的职业形象了，这可不是常人所能担当的职位。继而，这个职位就会挂在人才网站上一年、两年、甚至是数十年；又或者，猎头公司在这个职位上为这家公司的老板推荐了1个人、10个人、100个人，甚至更多。最后的结果是：这家公司招的不是人，而是神仙；而对于那些真正适合这家企业的高级人才来说，他们只能路过、路过、再路过。

更要命的是，HR自己也在给自己下套：面对N多条要测试的能力指标；要设置大量的访谈的问题；要选择N多种面试的方法与工具；要浪费自己和高级人才，包括面试官和求职者大量的面试时间；最后，企业还要面对招进来了一群不胜任的高级管理人才。

有人说：这怎么可能，我都搞得这么严格了，这么多测评的胜任指标了，招进来的人怎么可能不胜任呢。

那好，我就告诉你理由吧：①、胜任指标，全是重点，就等于没有重点，没有重点，就等于没有标准，你自然就无法在大量的求职者里头挑选出胜任的人才；②、你花了那么长的时间来搞各种人才测评的工具，在这个过程中，我通过行为面试法唯一能够判定出的就是被你面试的那位求职者耐心很好，而耐心的好坏与是否胜任高层管理岗位永远是八杆子打不到边的两码事。

那么，高层管理者关键的胜任指标到底是哪些？

首先一项必须是诚实正直。这项胜任指标是风险项，是个否决指标，它是做任何事情的前提条件。虽然一个诚实正直的人不一定适合做高层，但如果这个高层根本就不诚实正直，那么企业聘请他，绝对是一个错误的人事决策，每一个老板都不愿意雇佣下一个陈晓，当然找合伙人可以考虑的。

如何判定高级人才的诚实正直？很简单，打个电话做个背景调查就行了。假装你是一名猎头、假装你是他过去服务的公司的一家供应商或者一个客户、也可以说你是某某银行客户经理现需要对这位高级人才进行信用审核……利用这些小技巧，可以很快的得知他过去服务的公司对他的评价。

其次就要看他过去的战略眼光，又叫大局观、系统思考。聘请高层很多时候就是让他过来做决策的，或者是帮助老板做决策。那么对候选人的战略素养就有相当高的要求。

什么是战略？很简单，战略就是他知道在对的时候做哪些对的事情。HR只需要结合他的简历，询问他在过去服务的公司做了哪些事情，并重点探析他为什么要决定做这些事情，就可以评估他在过去的工作行为中所表现出来的战略素养或者大局观了。评估的依据就是他能否把握事情发展的趋势、变化点。很多人都知道事情发展的大方向，但只有少部分人知道什么时候开始发生变化，以及如何应对这些变化了。

再次，就是看他能否做到用人所长。因为知道了什么时候该做什么事情，却未必能够保证这些事情全部实现或者达成设定的目标。所以，如果要保证他所决策的这些事情能够顺利的落地执行与全部实现，这些高级管理者就必须做到用人所长，惟有充分发挥了人的长处，才能产生对应的成果。

那么，HR就要问了，在这件事情上，你交给了谁来做，为什么要交给他做，结果怎么样。通过这样的追问，我们可以评估高级管理人才是否能够识别他人的长处，以及利用别人的长处。

最后，还要看看他在处理一些关键事情上能否做到顺势而为。这是一个比较微观的测量动作，即使很多有战略眼光的人的确都很清楚地知道在什么时候做哪些正确的事情，也知道应该找什么样的人去做这些事情，但是却未必能够做到：在执行每一项正确的工作时，能够结合企业的实际情况，因地制宜的去用人所长去落实这些事情。究其因，他忽略了对企业内部形势的判断。企业的内部形势通常总会和我们的决策相冲突与背离，高管面对这种状况最常用的招式就是妥协。但妥协的背后应该是一个抓主放次，一系列的判断、选择、借势的动作。

换句话说，顺势而为的能力就是高层管理者能够帮助团队在企业内部建立起工作与任务的开头、起点，给下面的人搭起那么一张舞台，否则无法用人所长，否则无法实现战略决策。

那么，HR就要问了，在做这件关键的事情之前，公司内部有什么问题，存在哪些困难，你是如何解决的，你选择哪个作为突破口，为什么要选择它（他）做突破口，你都创造了哪些条件来发挥×××干部的特长，为什么要创造这些条件呢。通过这样一系列的追问，你就可以评估高级管理人才能否在企业内部做到顺势而为，而不是生搬硬套、纸上谈兵的赵括、马稷。

金山公司前总裁雷军曾经说过自己是这样做CEO的：看五年，想三年，认认真真做好一两年。这句话的意思就是作为高管，必须有战略眼光，而且也需要具备顺势而为的能力，这样才能认认真真地、在一两年内、在企业的内部做好各项工作。

5.《财务经理人如何提升职业高度》 篇五

财务经理如何提升职业高度

说明： 内容主要是针对最近好多学员和网友提出的问题，给予的一些综合解答，给大家来说一说，高度是什么，怎么样来提升高度，很多人总是感觉无从下手，很困惑，学了很多专业知识，却发现在工作中却很难用上，今天都一起来跟各位学员网友探讨一下。

主要内容：

第一部分：什么是职业高度

1、财务经理人们在职场上，也是所说的“财务职场”总会遇到各种问题，在不断解决的过程中，我们的老板又总是觉得高度不够，那么怎么样才能提升高度呢，其实说白了也就是我们要能力提高，那么这里所说的“能力”不单单是专业能力，这里所说的“能力”包含了很多方面。我们要从四个层面提升能力

1）技能层面---知识功底

这一层面就是我们平时所说的专业知识，但是好多财务人习惯了一味的考证，一直认为只有不断的考证才是唯一的出路，但是大家有没有想过，在你考证的过程中，是在为了考试而学习，那么书中的知识是否自己真的学到了脑子里面？职场上需要的是能力，而不是你有哪个证书，当今的社会，可能证书是财务人进入一家企业的敲门砖，但绝不会因为你证书多，给你晋升的机会，一定是因为你有能力，公司才会给你上升的空间。所以说证书有一个代表性的就可以了，用其他更多的时间看有用的书，长长学问才是真的，并且在看书的过程中，一定要把书上的知识付诸实践，用实践检验自己是否学到了东西，并且根据企业实际用到经营管理中。

2）观念层面---职责扩展 这一层面决定着一个人的思想和眼界。好多财务人认为只有分内的事情才是应该干的事情，不愿意去干其他不属于自己职责内的工作，但是在企业里，往往都是那些干事情多，精力多的人得到了更多的信任和机会。

3）视野层面---职业平台

很多人看事情都是看短期的，不能看到长远的发展，很多机会摆在自己的面前却没有好好珍惜，那么什么是机会呢，一定不是自己每天都做的事情，往往都是一些有挑战，有困难，不容易做到的事情，那么这个时候就看我们是否能够勇于接受。

4）思路层面---更多视角

就是说我们在考虑一件事情的时候，一方面要多角度分析，另一方面也要站在别人的角度去想这个问题是否可以这样做，当你站在别人的角度的时候看事情又是另外一种情形了。例如：财务部给其他部分的同事做差旅费报销，不能一味的完全苛刻的按照公司制度，一定要根据实际情况，不违背公司利益的条件下进行解决。

第二部分，如何财务更多业务

好多财务人觉得能力是只学习专业知识就可以获得了，但是并不是，知识功底，只是其中的一部分，70%的能力都是来自于敢于接受新的挑战，慢慢的练就出来的。那么我们怎么样才能参与更多的业务呢？那就是我们财务人应该走出财务部，多去跟业务部门交流，看看他们每天都在干什么，想什么，从那里出发才能真正的制定出符合公司实际情况的制度和规范，要有超越于职位之上思想和高度。像是销售会计，可以帮助公司做应收应付款的分析，协助销售催款，分析库存等，解决公司实际出现的问题。

在公司平时开会的时候尽量能够多表达自己的观点，主动发言，而不是默不作声，这样就会慢慢的被大家遗忘，觉得不会有好的意见和看法，同时要弄懂公司的商业模式，在理解的基础之上，才能说得出符合公司实际的看法。

第三部分，如何用更多视角看问题

6.如何成为一个成功的职业经理人 篇六

合理分权合作、实现人本管理

管理一门十分复杂而且深奥科学任何一家成功公司都有其制胜法宝任何一个想成功经理人也都在苦苦探索着成功路在何方通过几天学习感觉到自己知识匮乏与不足面对目前公司发展现状我始终坚信“知识改变命运、学习成就未来”word.org.cn作为一名管理人员应该做到思路清晰、眼光独到、视野开阔、知识渊博、能力超群、魅力无限

一、超越自我勇气

面对每天工作我们总会渐渐形成一种习惯从好一方面来说这表示我对工作逐渐上手、越来越熟练了碰到各种情况都基本知道应该如何去处理；但从另一个角度来看如果我们每天面对每一个状况都用同一种思考模式、同一种方式来处理很可能我们会成为整个团队向前迈进障碍只有象莱钢精神那样做到“学习、超越、领先”才能促进自我成长和企业发展时刻保持旺盛市场开拓力强大资产内蓄力和资本扩张力培养企业适应力正如李名岷总经理在全国企业管理创新大会上发言时所说那样“学习基础心智改善关键创新核心持续发展目

所以要注重培养自己建立自我挑战习惯常常自我挑战、自我超越凡事眼光长远一些切不可急功近利要时刻站在行业发展前沿勇气和胆魄不断关注、搜寻、学习新管理方法新知识点

二、追求卓越勇气

最近有一本书在中国相当流行那就《从A到A+》这本书有一个重点说卓越领导很多都通过后天努力成功而们取得成功过程即使不领导者人也都值得借鉴；一个人能成为卓越领导人关键应一个有勇气追求卓越人不随便妥协也不轻言放弃并不过分自傲对事务非常执著而且勇气十足地去追求卓越世界上众多成功企业和人士几乎没有一个不由弱到强、由小到大通过数以千记失败后百折不挠、坚持不懈最终取得了非凡成绩海尔如果没有砸冰箱壮举就不会有今天国际著名品牌

三、与众不同实力

与众不同就在市场竞争中努力使自己成为产业价值链链主成为掌控关键环节企业即能在整个生产、经营产业链中成为关键一环具有不可替代性要么向上掌控资源要么向下掌控客户形成自己竞争优势

四、主动沟通勇气

在工作上同事之间或与客户之间每天互动频繁往往会出现不愉快事当不愉快事情发生后又经常不见得能够有机会、有时间好好去处理这样常常会影响公司业务发展于多数人只好把这些不愉快放在心里而且总忘不了日积月累、久而久之我们工作就变得很不快乐这种时候如果能够放下架子、加强沟通相互之间加强了解没有过不了火焰山其实上下级之间、同事之间甚至与客户之所以出现不愉快主要就缺乏诚实面对对方勇气缺乏沟通气度

但沟通说起来容易真要做起来却很困难通常我们会面临需要原谅别人状况就说那些得罪过我人如今落在我手里了这时候我趁机好好报复呢还不计前嫌、真心去帮助？能否唯才用？因为我们累积了太多伤心往事在内心深处潜意识里已经深埋着对这个人怨恨原谅们真需要极大勇气和胸襟有这种勇气人往往也朋友最多人作为想成为成功职业经理人人就要大肚能容天下难容之事一个执掌一方成功职业经理人确需要博大胸怀和气度用人格魅力影响自己所在公司用影子管理公司

五、克难制胜勇气

在日常工作中每个人难免会遭遇种种困难最让大家气馁往往越在这种时候往往“福不双降、祸不单行”这就要求我们有面对困难去设法克难制胜勇气俗语说自助者天助当我们具备自己设法去克服困难勇气时事情也往往就会出现转机

当遇到困难时候首先一点就镇静明确目标理清思路并把遇到困难当成锻炼成长机遇只有经过风霜雨雪考验才能担当起更重大责任当前运输市场竞争激烈对我们来说一个不小冲击这种情况下就必须进一步解放思想用发展市场观点参与竞争用实力说明一切下一步莱钢改制以后竞争将更加激烈我们在竞争中如果不能一路领先甚至培养了几个较有实力竞争对手那么我们将在莱钢失去主导地位

六、勤于学习勇气

在工作上有许多可以学习机会可以从书本上、网络上、实践中甚至我们对手那里好好学习不只领导者所有员工都应该认认真真学习有些人认为工作忙没时间学这因为我们没有发现学习重要作用其实越忙人越要挤出时间学习因为你越忙说明你责任越重大只有权力大责任重人学好了公司发展才能如虎添翼正所谓“火车跑快全靠车头带”因此有人可以单单因为工作上所累积(与学习)经验就能成为出类拔萃好手可同样工作经历、同样收入却有更多人表现平平其差别就在于“勤”与“勇”否

“勤”代表我们主动、自动、自发、积极与努力不懈勤能补拙机遇总垂青那些有所准备人除了要“勤”之外还得要有勇气这种勇气指一种选择了一条与别人不同道路宁愿孤独也不放弃勇气要勇于学习、善于学习发挥自己比较优势寻找增长才干、脱颖而出着力点要结合企业需要与自身成长成才勤奋学习、积极思考“学而不思则惘思而不学则怠”要学思结合七、坚持不懈勇气

成功属于智者工作中必须具备坚持不懈勇气有许多时候

八、以人为本思想培育浓厚企业文化

企业管理与行军打仗一个道理团结出力量团结才能打胜仗要重视每一名员工积极在力所能及范围内为所有员工创造好工作、生活、学习环境用人性本善观点去与人共事相信每一名员工本质上好也充分相信每一员工都有干好工作愿望从关心人、理解人、爱护人、尊重人等多方面开展人力资源管理让员工感到经理人关心与信任对违反纪律员工也要从员工角度出发做好思想工作晓之以理、动之以情达到既惩前毖后又化解矛盾效果因为一次失败合理惩罚往往今后犯更大错误隐患用人不疑还体现在管理者要具备敢于让职工说真话勇气如果哪一个单位职工都敢和们上级说真话那么这个单位生命力和战斗力可想而知目前

九、敢于打破常规勇气

每一个公司之所以存在都在过去管理中积累了不少成功管理经验促进公司蓬勃发展但在整个国民经济迅猛发展时期要在利用传统管理方式方法同时学会并善于运用资源运作、资源整合、培育品牌发展壮大自己

7.职业经理人谈职业规划：如何制订职业目标？ 篇七

职业经理人, 是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任, 全面负责企业经营管理, 对法人财产拥有绝对经营权和管理权, 由企业在职业经理人市场 (包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场) 中聘任, 而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

二、经理人约束机制存在的问题

(一) 上市公司治理结构严重扭曲。

由于董事会存在决策权和执行权不分的弊端, 所以也招致职业经理人的怨言。例如常见的抱怨是老板干涉职业经理人的决策, 老板把职业经理人当助手来使用, 老板经常当“救火队队长”, 架空职业经理人, 老板仅凭信任就把自己的司机升为公司副总等。造成这一问题的根源在于公司的决策权与执行权混淆, 作为股东的老板把自己放在执行人的位置, 同时他自己就是决策人。

(二) “新三会”和“旧三会”的矛盾。

如果说上市的民营公司和国际公司在董事会的运作还存在如此之多问题的话, 那么在国有企业改制为公司以后, 问题就更为严重。最明显的就是, 出现了所谓“新三会” (股东会、董事会、监事会) 与“老三会” (党委会、工会、职工代表大会) 的矛盾。这个问题的症结之一, 是《全民所有制工业企业法》对工会和职工代表大会在企业领导班子中的地位和作用与《公司法》对公司治理结构的组成原则有不同的规定。

三、经理人约束机制存在问题的原因

(一) 约束主体泛化。

21世纪初, 特别是2005年以后, 由于中国改革进程的演进, 社会主义市场经济的发展与社会结构、社会观念、传统文化、社会利益关系等矛盾运动呈现出复杂的态势, 公共产品供给的稀缺, 社会基本保障体系的不健全, 收入差距的扩大, 既得利益与改革的矛盾冲突, 制度变革的边际效应递减。

(二) 约束原则多样s化。

随着企业多样化、国际化的潮流, 在社会主义市场经济下, 充分发挥工资分配的激励和约束作用, 调动各级各类人员的工作积极性, 是每一个企业集团在进行工资分配制度改革时必须考虑的问题。

(三) 约束形式简单化。

在实践中, 中国国有企业企业家约束的形式过于偏好行政约束、道德约束和员工约束, 相对忽视正当自我利益约束、财产关系约束、组织关系约束和市场约束;过于注重“人”的约束, 相对忽视制度和环境的约束;也没有把约束形式与激励形式结合起来。

四、解决经理人约束机制的方法对策

(一) 建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度。

绩效考核是现代企业必不可少的管理工具, 作为一项评估员工工作表现的管理制度, 它不仅能确定每位员工对组织的贡献, 打破“平均主义”的局限, 激励士气, 更能为员工培训、升迁等方面提供有效的参考依据, 从而增强企业整体活力, 促进工作绩效全面提高。

(二) 有效约束激励员工, 确定富有人性化的约束激励机制。

激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。从诱因和强化的观点看, 激励就是将外部适当的刺激 (诱因) 转化为内部心理动力, 从而强化人的行为;从内部状态来看, 激励激励即指人的动机系统被激发起来, 处于一种激活状态, 对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看, 激励主要是指由一定的刺激激发人的动机, 使人有一股内在的动力, 向锁期望的目标前进的心理和行为过程。

(三) 采用人性化的人才管理方式。

以人为本就是以人为中心。传统的人事管理主要是以事为中心, 讲究组织和人员的调配, 多注重于事的管理而忽略了人的积极因素, 因此多见“人浮于事”。它要求因事择人, 过分强调人适应工作, 而不重视员工潜能的开发和利用, 更忽视了人是一种“资源”的战略意义, 往往是对其短见而没有节制地利用, 却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时, 它只重视物质的奖惩, 忽视了对人的重视和尊重, 忽视了人是管理之本。

(四) 建立沟通与反馈机制。

由于企业各种工作分工的固有特点, 部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会, 而且上级与下级之间无法频繁交流。同时, 由于沟通反馈渠道的不畅通, 领导难以了解下面的情况, 一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止;而管理层的意图也难以完全落实, 传达的层级多, 难免出现曲解, 并且存在为别有用心者误传的可能。

(五) 有效实施约束的手段、方法和技巧。要想实现有效地约束, 要做到以下三点:

1、律之有道。即约束要合情、合理、合法, 使受约束的人理解这种约束的意义, 认同这种约束。

2、自我立法。

即让受约束人参与约束条款的制定, 使之感到这种约束并不是外部强加的, 而是自我约束。因而可起到减少受约束人逆反心理的作用, 进而减少受约束人的抵制。

3、有禁有罚。约束仅仅靠一般的号召是难以起作用的, 没有相应的处罚也就不会有真正的禁止。

摘要：现代人力资本理论将职业经理人与技术创新者共同称为人力资本, 也就是说, 职业经理人属于人力资本的范畴, 研究经理人约束机制的理论意义十分有价值。作为职业经理人, 必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能, 但在约束机制中还存在着诸多问题, 约束机制从原则和形式上不断变化。这些变化的因素需要经理人制度建设中约束机制起到监管、保障、控制的作用。经理人约束机制要内部约束和外部约束相结合, 强调和使用好约束机制, 在完善职业经理人制度上具有重要的意义。

关键词：职业经理人,企业家,约束机制,人力资本

参考文献

[1]李永禄.《现代企业概论》, 成都:西南财经大学出版社.1994[1]李永禄.《现代企业概论》, 成都:西南财经大学出版社.1994

[2]曹大勇, 冯天中.职业经理人的跳槽现象分析及对策研究[J].西北工业大学学报 (社会科学版) , 2005 (1) [2]曹大勇, 冯天中.职业经理人的跳槽现象分析及对策研究[J].西北工业大学学报 (社会科学版) , 2005 (1)

[3]武勇.民营企业家与职业经理人的协调与约束机制[J].当代经济研究, 2005 (8) [3]武勇.民营企业家与职业经理人的协调与约束机制[J].当代经济研究, 2005 (8)

[4]王丽等.约束机制在企业改革中的应用[J].商业研究, 2006 (18) [4]王丽等.约束机制在企业改革中的应用[J].商业研究, 2006 (18)

[5]魏杰.谈职业经理人制度建设中的约束机制[J].工业企业管理, 2001 (5) [5]魏杰.谈职业经理人制度建设中的约束机制[J].工业企业管理, 2001 (5)

8.如何与职业经理人打交道 篇八

案例分析

温州某印刷集团曾经进行过一次引进职业经理人的尝试。2003年，为了建立现代企业制度，公司引进了职业经理人张某担任总经理。张某曾任某大型国有企业的营销副总，研究生学历。上任之初，董事会曾对他寄于厚望，希望他能够带领公司上一个新的台阶。但是经过一段时期的工作，公司却毫无起色，而且张某的一些工作思路引起了许多人的反感。比如，他曾经发出豪言壮语，要让公司在三年内上市，而明眼人却很明白，按照当时公司的规模和实力，谈上市简直是天方夜谭。最后这位经理人黯然收场，悄悄离开。实际上，温州的许多企业都曾经历过上述一幕。因此不少企业家说，外来的和尚也难念好经，还不如用自己人！

然而，外来的和尚有时确实会念经。在中央电视台《对话》节目中，温州夏梦服饰有限公司董事长陈孝祥畅谈自己在引进职业经理人过程中的甜酸苦辣。夏梦服饰迎来了一位洋人CEO，这位新官在公司烧起了“三把火”：给全员职工上保险；支付加班工资；将财务透明化。据统计，这“三把火”将让陈孝祥每年多开支2000万元。如何处理这件事情，陈孝祥是这样回答的：“我认为没有必要去干涉，因为引进职业经理人这一步是很难跨出去的，既然做出了这个痛苦的决定，之后的具体实施过程就不要干预太多。”朴实的话语博得了全场观众的掌声，而夏梦服饰的这段跨国“姻缘”也成为温州民营企业发展中一段佳话。

民营企业在引进职业经理人的实践中，有成功，也有失败，这与职业经理人制度在国内发展尚不成熟有关。西方企业经过几百年的实践，已经形成一套成熟的制度化体系，在职业经理人和董事会的关系处理上有法可依，有制可循。此外，西方社会有着健全的信用环境，制约着每个人的行为。而在中国，社会的制度化和法制化还有待完善，尤其是缺乏信用体系建设，在企业主和职业经理人双方信息不对称的情况下，引进职业经理人大多经过“相见恨晚、互相猜疑、不欢而散”三个阶段，善始善终的很少。

在前文的两个案例中，温州某印刷集团在引进职业经理人时的失败在于，老板对职业经理人的能力有怀疑，没有很好地放权。而夏梦服饰的成功在于老板大胆放权，充分信任。不过，前者虽然失败，但是企业不会有任何风险，而后者虽然成功，却隐含着一种豪赌的风险成分。不放权，无法充分施展才华；放权太多，又担心会给企业经营带来风险。企业主们应如何处理与职业经理人的关系呢？

处理好五组关系

从企业的实践来看，企业主与职业经理人相处融洽，需要把握好以下几组关系。

1.上与下的关系

“上”为创业元老，曾为公司立下汗马功劳的功臣，资格老，对公司感情深。引进职业经理人后，若让他们突然放权给新来的人，确实是一件极其困难的事情。如果处理不当，这些元老们会联合抵制，严重的话，企业也许会解体。文章开头那家印刷企业在引进职业经理人时就曾犯过此类的失误，职业经理人张某到公司后就申明，他只对董事长一人负责。该公司董事会由六位董事股东组成，本身对引进职业经理人就没有好感，加上一年来没有很好的业绩，最后其余五位董事联合要求解聘这位职业经理人。尽管董事长欣赏他的才华，但也无可奈何。倘若企业主能做好这些元老的思想工作，许以较高的待遇，劝其退居二线，或让这些高高在上的元老扮演督查的角色，以此来为职业经理人清除前方的“绊脚石”，局面也不会如此。

2.内与外的关系

在一家民营企业中，不可避免地有与老板有裙带关系或者血缘关系的员工，他们是“内人”，难免有一种“欺生”的情绪，对新来的“外人”本能地投以不信任的眼光，加上职业经理人的薪酬一般比他们高出许多，心里自然不会平衡。于是，他们在工作中表现为消极怠工，不予配合，对职业经理人的工作挑三拣四，制造麻烦。若搞不定这些“内人”，职业经理人往往会受其控制，工作难以开展。因此企业主要关注这些现象，如果这些“内人”是年轻人，最好外送他们去培训深造，再酌情录用；如果实在不学无术，专门制造麻烦，那么企业主就要大义灭亲，劝其离岗；对极少数能力尚可但与职业经理人无法共事的“自家人”，也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。

3.轻与重的关系

引进职业经理人后，企业主往往重视他们的要求，给予较高的待遇，而忽略原有的员工，导致老员工有失落的情绪。最好的办法是一视同仁，要一碗水端平。许多企业家迷信“相马”，按照个人的喜好和兴趣挑选职业经理人，然而在实践中却总会有偏差。企业主最好是在企业里推行“赛马”精神，即制订公平的规则，靠业绩说话，靠实力说话。

4.新和旧的关系

职业经理人一般接受过良好的教育，懂得先进的管理理论与方法，因此，企业主往往会推翻自己原来的制度，完全照搬职业经理人的方案，结果在企业的管理上，员工会感觉不适应。其实，职业经理人的理论和方法并不是完全普遍适用的，而企业原来积淀下来的制度和文化也不会是一无是处，因此企业主要做好“新”和“旧”相结合，采取的最佳办法是进行局部改良，而不是暴风骤雨式的改革。

5.老和少的关系

在许多企业，掌握一定技术和客户的职业经理人突然“变脸”，或集体提出离职，或“反客为主”要挟企业主，这样的事情在民营企业中屡屡出现。在引进职业经理人时，最好为其配备年轻又善于学习的员工，通过传帮带，掌握其技术或客户资源，这样突然发生变故之时，不至于惊慌失措。

当然，职业经理人尽管在智力水平、知识结构、经营视野等方面存在优势，但毕竟不是企业的主人，因此必须要按照董事会的意图执行，善于与企业主沟通，在具体的企业实践中，思路与老板结合、感情与员工磨合、工作与同事配合、作风与企业吻合。现在大多数职业经理人犯同一个毛病，就是夸夸其谈、纸上谈兵，没有务实的心态，很难获得老板和员工的信任，因此在选择职业经理人时，企业主必须进行深入的考察，不被表面现象所迷惑。

9.职业经理人如何开展企业危机管理 篇九

职业经理人如何开展企业危机管理

企业危机管理是指企业为了预防或转化危机而采取的一系列维护企业的正常运行、使其摆脱逆境、减少损失或将危机化为转机的一种积极行为.它既可以有效防范危机的`发生,又能及时解决突发危机.企业危机管理包括三个方面:建立危机预警机制;危机处理;危机过后的企业重振.

作 者：梁红波  作者单位：濮阳职业技术学院工商管理系,河南,濮阳,457000 刊 名：经济师 英文刊名：CHINA ECONOMIST 年，卷(期)： “”(3) 分类号：F272.9 关键词：企业   职业经理人   危机管理  

10.如何有效地制定职业目标规划 篇十

1从实际出发

这是显而易见的，但令人惊讶的是：有许多的高级人才虽然制定了职业目标规划，但并不真正了解如何去实现这些目标，花多长时间实现，作为高级人才，一定要确保您的职业目标规划是与您当前的能力相适合的，并且在一个合理的时间范围内能够实际达到。

2 把职业目标写下来

首先，把你要做的事情和不喜欢目前职业的原因写下来。包括最基本的事情，比如您的工作与生活的平衡是否需要改进。尽量要具体，比如您目前的雇主是否鼓励创新。您可以以此来决定你职业中的哪些领域需要关注，哪些不需要关注。

3 检查您的动机

对高级人才而言，追随其他人的职业梦想可能看起来是个好的想法，但最重要的是要花些时间思考你真正想要什么。职业目标的不断提升是否会给您的朋友留下这样的印象，就是你工作的时间越来越长而与他们相处的时间却越来越短？检查您的职业目标背后的真正的动机，以确保您花时间和精力制定职业目标规划是真正为了自己而不是为了取悦别人。

4 组织有序

谈到成功的职业目标规划，组织有序是至关重要的。所以要注意确定需要采取的具体步骤，以使职业目标规划更好地为您服务。修改本年度您想要达到的目标，然后使用SMART（即Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time－based）目标管理原则，以确保你的雄心计划是具体的，可衡量的，可实现，现实的和有时限的`，

5 弄清楚优先次序

为了充分利用时间，您必须制定出哪些职业目标需要您优先执行，哪些职业目标可以随后完成。要考虑的事情包括：哪些职业目标可以将它们分解成较小的、更易于管理的步骤，哪些步骤应当按照怎样的顺序努力完成，以最终实现您的主要目标。

6 对成功的设想

想想如何实现你的职业目标规划才能改善您的生活。你是愿意在薪酬方面获得更大的提升以拥有自己的房子？还是愿意有更多自由支配的时间与您的家人和朋友在一起呢？空出一天时间，好好设想一下您将从你的成功中获得怎样的快乐。

7 采取积极步骤

请记住，您的职业目标规划并不会自动执行。实现这些目标的最好方法是通过承诺，行动和辛勤的工作来完成。此外，您的职业目标规划越有条理，您赢得的职业机会就会越多。因此，如有可能，要严格按照您制定的职业目标规划执行。

8 评估您的进展

随着职业目标的向前推进，重要的是要监控您的计划执行进度，以确保您向计划的下一个步骤推进，一切需要做的事都要事先安排好。如果可以，要每周评估您的职业目标规划的进展情况，以期获得最好的结果。

9 请求帮助

你的动机减弱了吗？争取其他人的支持可以提升您的能力水平，并帮助您更多地推动自己。您可以考虑寻求职业专家的指导，也可以积极寻求来自家人和朋友的反馈意见。

10 庆贺您取得的成绩

最后，不要忘记为你取得的每项职业成绩而庆贺。不管取得的成绩多小，都要为自己祝贺，因为它毕竟是您向职业目标迈近的又一个步骤。

11.如何实现职业生涯规划目标 篇十一

关键词：职业生涯规划 目标 个人需要

职业生涯规划（简称生涯规划），又叫职业生涯设计，指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行分析、判断、总结的基础上，对自己的兴趣、能力、特点进行综合评价，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

对每个人来说，特别是刚毕业即将踏入社会的大学生来说，每个人都有无尽的憧憬，内心深处都有一个对自己工作和前程的设想和预测，其实就是我们通常所讲的职业生涯规划，只是好多人没有落实到书面层次而已。职业生涯规划就是对自己一生的各个阶段所从事的工作、职务和事业发展所进行的设计和规划。也就是说，每一个人在职业生涯发展历程中，需要对个人的特质、职业环境进行探索，以逐渐发展个人的生涯认同，并建立生涯目标；在面对各种选择时，针对各种机会进行生涯评估，以形成生涯决定；进而投身到职业生涯当中，最终获得自我实现。科学的职业生涯规划不仅能帮助个人按照自己的客观条件找到一份合适的工作，实现个人职业生涯目标，还能帮助个人真正了解自己，正确评估自己的能力，明确自己职业生涯中的发展方向。

1 确定职业发展目标

俗话说：“志不立，天下无可成之事。”“我想当科学家、老师、警察……”小时候每个人都有自己的理想，想必大家一定还记忆犹新，虽说不一定有多少可行性或可信性，可这毕竟是孩童心里最初的纯真的志向。立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观。每个人开始规划自己的职业生涯时都是胸怀大志的，就像我们小时候都有自己美好的愿望一样，只是在成长过程中有实现的也有没实现的，志是要立的，但要符合实际，不能脱离现实，否则就会形同虚设。在准确地对自己和环境做出了评估之后，我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展目标时要注意注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的匹配，更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应，不能妄自菲薄，也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果，是制定职业生涯规划的关键。

2 如何制定职业发展目标

职业规划每个人都有的，正规的或不正规的，我们自己心里都有一杆秤。但现实生活中职业规划经常会随着时间和周围环境的影响而改变。为了真正有效的实现自己的目标，有必要根据不同的任务和目标将规划划分不同的阶段，同时每个阶段有不同的短期目标，一步一步的实现，这样实施起来也有一定的方向和自我约束力，更好的实现目标。

2.1 根据职业生涯规划的期限，划分为短期规划、中期规划和长期规划。短期规划，为三年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。中期规划，一般为三至五年，规划三至五年内的目标与任务。长期规划，其规划时间是五至十年，主要设定较长远的目标。

2.2 分解细化规划目标，参加可行性的培训和教育。从无名小卒一跃成为成功人士的可能性实在微乎其微，那么制定能逐步实现的阶梯式具有可操作性的目标，无疑是每个职场人士最切实可行的职业规划方案。当然，具体时间划分还要因人而异，制定什么样的目标，可根据自己的具体情况量体裁衣。同时要注意，制定短期细化的目标必须有利于执行和实现，目标不能过低、也不能、更不应过于琐碎，否则都会不利于职业目标的实现，正所谓凡事过犹不及。因为职场风云变幻无常，未知性和不可预测性通常会打乱自己的发展计划。

人力资源是一个企业无形的财富，现代企业都比较注重员工的培训和教育，提高员工的文化素质和技能水平。在职场中要积极参加本企业的培训教育，因为企业的培训教育比较有针对性、直接性，更易于职场新人快速的融入到工作当中。并在今后的工作过程还要不断的给自己充电，不能满足于现状，因为在现代职场竞争日趋激烈的现实情况下，不与时俱进就会被社会所淘汰。根据个人需要和职场需求参加一系列的继续再教育，使自己的知识和能力不断得到更新、补充、拓展和提高。

2.3 根据个人需要和现实变化，不断调整职业发展目标与计划。

我们经常会有这样的感慨，计划赶不上变化快。对于自己碰到的问题和环境，需要及时调整发展规划，一成不变的发展计划有时形同虚设。

任何事情都不是固定不变的，每位职场员工不可能自始至终从事一种工作，即便从事同一性质的工作，也会随着时间和机遇的不同，调整不同的工作岗位。所以，要想适应更好更高的岗位要求，就要随时根据个人需要和现实变化，不断调整自己的短期或阶段性目标，以便更好的实现中长期目标规划。

3 如何实现职业生涯规划

在制定好了自己的职业生涯规划目标后，如何保证实现它就成了关键所在。通常我们要实现一个目标就要有所行动，既然行动就要有具体的措施，在职场中重要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。措施如何落实？先将目标分解有利于监督检查，同时可以根据实际情况的变化不断调整自己的行动计划，并有针对性的对具体计划目标采取有效措施。

在职业生涯中要达成既定目标，就要在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面下功夫。行动计划要对应相应的措施，要层层分解、具体落实，各个击破。各个击破原为军事术语，是指集中优势兵力将被分割成相对弱势的敌军逐个消灭。应用到实现职业生涯目标还是挺实用的，一口吃不成胖子，先实现近期小的目标，不断在实践中总结经验教训，虚心向前辈请教，等有了进一步的实力，再实现下一个较大目标。一步一个脚印，脚踏实地，就像盖楼一样地基必须打好这样才能盖成高楼大厦。

总之一个人的成长不能脱离社会，不仅要制定适合自己的职业生涯规划，还要将自己的成长与社会的需要紧密结合起来，在追求个人需要的同时，最大限度的满足社会需求，增强社会和历史责任感。努力提高自身的技能和能力，使自己有一技之长，才能在各种社会职业中找到适合自己的职业，才能在不断的实践探索中实现自己的人生目标。

职场生涯是一个人生命中的宝贵历程，设计和制定一份优秀的切实可行的职业生涯规划方案，在日趋激烈的职场竞争中实现自己的规划目标，实现自我价值和社会价值。

参考文献：

[1]郭蓉.《职業生涯规划》.国家行政学院出版社.2009年6月1日.

[2]亚商.《年终职业规划设计很重要》.快乐工作网.2007-01-15.

[3]彭澎.《生涯规划实务》.清华大学出版社.2008年8月.

12.职业经理与职业经理人的素质 篇十二

一、职业经理

职业经理起源于20世纪50年代的西方国家，美国是世界上最早出现职业经理人的国家。19世纪后半叶，随着资本主义社会生产力的不断积累与发展，规模迅速扩大，生产经营规模和资金空前膨胀，科技成果在生产中广泛应用，使得企业经营管理复杂起来。引发了企业管理模式上的革命。于是，美国诞生了最早的经理人。

在经济高度发展、管理日益追求科学化的今天，对职业经理人的素质要求也在不断专门化、科学化。什么是职业经理，一般是指在企业或其他经济组织中，运用现代管理理念，具备一定职业素质和职业能力，负责企业管理中的生产、经营、技术等企业管理工作，以完成企业或其他经济组织的生产、经营、技术等经营管理目标为任务的专业化、职业化的专门经理人员。

职业经理在西方发达国家有一个相对统一的概念，但在中国还处于初级阶段。职业经理的实行是中国参与国际竞争，与国际接轨的必经阶段。职业经理人的队伍建设是中国企业面临的一大难题，一项艰巨的任务。

职业经理，不单是将经营管理工作作为职业的人，还应是具有职业素养、能够带动他人共同实现企业目标的经理。它包含两方面的内容：一方面是经理的职业化，随着市场经济的发展，企业经营管理已成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有着专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与绩效已逐渐被社会广泛认同;另一方面是具有经营管理职业资格的经理人员，将经营管理活动视为职业生命，并有相应的社会角色标准与约束机制，在社会选择机制的作用下，不仅追求自身价值和社会价值，更重要的是，要体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营管理者创造智慧与培养奉献精神，企业的战略和制度才能得到长期、稳定、专业地执行与发展。

根据中国职业经理人资格认证制变CCMC中的规定，分为四个层次：助理(初级)职业经理人、(中级)职业经理人、高级职业经理人、特级经营管理大师。

二、职业经理人应具备的条件

所谓职业经理人，通俗地讲就是以经营管理企业为职业，将所经营企业的成功视为自己人生的成功，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。在新形势下，我们的职业经理人离世界一流水平的管理团队尚有较大差距，无论是从数量上，还是从质量上来看，都远远满足不了企业高速成长的要求。全力打造高素质、高水平的职业经理人队伍就成为企业当前迫切需要解决的重大课题。

作为一个职业经理人，必须深知管理工作的第一步就是计划和谋略，即进行科学决策，确定正确方向。规划未来目标，进行科学决策，明确正确方向是职业经理人从优秀走向卓越的重要修炼项目，每个经理人都应该深知决策的重要性。

企业之兴衰在于职业经理人。高层经理人必须从宏观上调控整个企业的方向，这种宏观调控对企业来说至关重要。要达到此目的，我们的职业经理人必须要对自己的角色以及定位有清醒的认识。在进行决策时，有市场动因和竞争者的变量，时间与资源的限制，信息、不足或错误的可能，道德上的压力、人情上的包袱，因而要确定正确方向。制定重大决策，是职业经理人十分重要的工作。

职业经理人进入职场，首要任务是培养自身的职业素养和核心能力。如何才能成为合格的职业经理，根据现今的现代管理思想和经验，真正的职业经理人应符合以下六个基本要件：

(1)具有良好的职业素养：(2)是一个出色的整合家、策划家：(3)是一位优秀的宣传家、组织家，有较强的沟通技能：(4)具有渊博的管理知识，很强的管理能力和团队合作精神;(5)具有良好的职业心态，有奉献精神：(6)有良好的个人形象，非凡的个人魅力和宽广的胸襟。这些条件要求都非常高，要想成为合格的职业经理，不经过努力学习，是很难做得到的。

三、职业经理人的素质

从中国职业经理人资格认证标准中所提的要求来看，职业经理的素质要求主要分为基本要求和职业要求。基本要求为职业道德、职业知识、基本能力三个方面。职业要求主要是对职业功能上的能力要求。涉及自我认知、领导艺术、决策管理、组织管理、控制管理、资源管理、企业文化建设以及企业国际化经营等七个方面。这是从测评角度对职业经理人的素质规定。

号召力、决策能力、知人善任，以及工作中的创新能力，是描述了职业经理人素质结构中最具特色的几个方面。有一家公司，从白手起家，成为拥有固定资产4 000多万元的外销出口企业。老板原本是个农家女，却有着超群的决策能力。有一年她家乡遭遇洪水，许多姐妹没活干闲在家里。原本自己也是为了解决温饱在学手艺的她，大胆地作出决定，组织那些姐妹办厂。这一大胆的决定，使她拥有了一家小小的加工厂，本已可过上不愁温饱的日子，但她不安于现状，力排众议，押上全部家当还贷款，办起一家自产自销的工艺品厂。面对激烈的竞争，为使企业不被市场大潮颠覆。她又作出了一个更大的决定，依傍大企业，抢占上海滩。经过多次奔波，终于拿到上海一家绣品厂的订单，从此使她的企业跃上了一个新的台阶。职业经理人还需要具备创新能力。据2001年披露的对中国企业经营者成长与发展问题的调查报告，对“最能体现企业家精神的是什么?”的问题，选择“勇于创新”的比例最高，达到47.7%。经营者只有在从事创新活动时，才能使企业立于不败之地。

职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层。他们通常需要运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验。独立对一个经济组织或一个部门、开展经营或进行管理。他们是以经营管理企业为职业的职业管理者。可以说职业经理人就是企业的“保姆”。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验。更重要的是他们对自己职业的忠诚。职业经理人应该非常重视能力的培养和职业道德的修行，职业经理人应具备较高的专业技能和管理才能。较强的敬业精神、创新意识、冒险精神，职业经理人应具备自信果断和强烈的事业心。

目前，中国还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人市场评价还在探索，职业经理人规则还有待建立。然而，中国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，要求必须尽快加强职业经理人的培养、提高职业经理人的素质，健全职业经理人制度。

摘要：通过对职业经理的阐述和层级的理解,浅析职业经理的素质及其需要具备的能力,中国经济市场化发展的迅猛态势以及对职业经理人需求迅速增长的现实。要求必须尽快加强职业经理人的培养、提高职业经理人的素质,健全职业经理人制度。

关键词：职业经理,经理人,素质

参考文献

[1]曾涛.浅析职业经理的角色定位[J].广东科技,2006,(10):142-143.

[2]刘小华.职业经理人的自我修炼[J].管理探索,2006,(10):77-79.