员工考评操作管理制度

员工考评操作管理制度（精选6篇）

1.员工考评操作管理制度 篇一

湖北博盈投资股份有限公司企业标准

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部门及员工绩效考评管理制度

为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。

1.目的

通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。

2.适用范围

适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。

3.职责和权限

3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。

3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。

3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。

3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。

3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。

4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则

4.1绩效考评、考核管理程序

4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。

4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。

4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表q/bw·g0802-04

现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录

2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。

4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。

4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。

4.2考评、考核管理办法

4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。

4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。

4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。

4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.4考评、考核结果的处理

4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数

为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与

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各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。

4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：

部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额

+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数

＝∑部门员工工资

部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖

+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数

员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+

∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）

(“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资)

4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。

4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。

4.2.4.3.2综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。

4.2.4.3.3综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。

4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。

4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.2考核经考评100分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。

4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。

4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶性行为，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。

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4.3考评、考核实施细则

4.3.1 员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。

4.3.1.1 对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；

4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司

减少或免受损失的；

4.3.1.3遇到非常事变，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；

4.3.1.4 研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；

4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；

4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。

4.3.2员工奖励种类和标准

4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。

4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。

4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨计算。

4.3.3员工处罚条件: 凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。

4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；

4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；

4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；

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4.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；

4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；

4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；

4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；

4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；

4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；

4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。

4.3.4员工处罚种类和标准

4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。

4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。

4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。

4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。

4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。

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4.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。

4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。

5.相关文件

q/bw·g0205-04质量管理工作考核办法

q/bw·g0305-04安全生产奖惩条例

q/bw·g0306-04环境保护奖惩条例

q/bw·g0702-04成本管理工作实施细则

q/bw·g0801-04员工聘用管理规程

q/bw·g0803-04员工薪酬方案

q/bw·g0805-04考勤管理制度

6.记录文件

gj0802/01绩效考核表（员工）

gj0802/02绩效考核表（部门负责人）

gj0802/03绩效考核表（部门）

附加说明

本制度由人力资源部编制

本制度由人力资源部负责解释

本标准主要起草人：

本标准主要审定人：

发布日期： 04 年 5 月 30 日

版本号： g-a

受控（编号/章）：

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附录

1、绩效考核表（员工）

编号：gj0802/01-

（样表）

年 月 日

姓名： 部门： 职务：考核时间 考核人： 考核人职务：考核项目 考

核 内 容 加减分标准 该项扣分 考核得分厂纪厂规

1、迟到、早退-1分/次

2、中途外出（未经请假）-1分/次

3、串岗、脱岗-1分/次

4、其它违纪被公司扣罚或通报批评-3分/次

5、会议迟到、早退、旷会-0.5分/次工作主动性

1、不服从安排（包括临时性抽调）-3分/次

2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时-2分/次

3、服务态度差、有投诉-4分/次

4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调-2分/次专业水平

1、进、销、存信息反映不完全-2分/次

2、储存信息和实物不相合-4分/次

3、保证24小时手机畅通，发现联系不上-4分/次

4、错发、不按计划收货-5分/次

5、帐、卡、物记录不完全、不完整-3分/次

6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)-2分/次

7、不按工作程序办事-2分/次

8、每月大件盘存表不按时交纳-2分/天

9、每月积压不合格明细表不按时交纳-2分/天

10、货物摆放不整齐-2分/次职业素养

1、思想不端正，有投诉（查情况属实）-10分/次扣

分 合计奖励情况

1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳 +3分/次

2、为公司工作提供建设性建议并采纳 +5分/次

3、公司级奖励+5分/次

4、经评议服务态度好+3分/次

5、在公司《博盈园地》上发表文章+4分/次加 分 合 计最 后 得 分（≤120）说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

综合评价结果：

分

级总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。考核人评估：

考核人签名：

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附录

2、绩效考核表（部门负责人）

编号：gj0802/02-

（样表）

年 月 日

姓名： 部门：总经理办 职务：考核时间： 考核人： 考核人职务：

考核项目 考 核 内 容 评

2.员工考评操作管理制度 篇二

绩效和绩效考评的相关理论及综述

绩效, 也称为效绩、成效、业绩等, 本文主要研究的是员工绩效。目前国内学术界对员工绩效的概念较为一致的看法是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果。它体现了员工对组织的贡献大小和价值大小。顾名思义, 绩效是业绩和效率的统称。由此可以看出, 员工绩效可以分成两部分, 一部分是员工在工作过程中作为行为特征的绩效, 包括日常工作的熟练程度, 个人的工作态度, 努力程度以及对制度和纪律的遵守等。另一部分则是工作结果的绩效, 例如工作的关键成果, 工作的职责任务和活动以及最终表现出来的工作能力等。

绩效考评也称绩效考核、绩效评估, 是指对工作行为的测量过程, 即用一套既定的标准来测量员工的工作表现并将结果反馈给员工的过程。绩效考评是人力资源管理的重要组成部分, 反映员工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改进等, 并且能够为管理工作提供参考和依据。还可以把员工过去的实际绩效与计划绩效之间的差异进行正式的评估, 以探寻如何改进和提高今后的绩效, 是对员工工作进行定性和定量评价的过程。绩效评估是否合理、公平, 直接影响着企业的整体业绩和员工的后续努力程度。

A物流企业员工绩效考评的研究

A物流企业员工绩效考评的现状及问题

A物流企业是一家成立于2000年的中小型物流企业, 最初只是个体的仓库拥有者和管理者。后由家族成员的加入逐步发展成为中小型物流企业。通过调研, 发现A物流企业目前的绩效考评主要存在以下问题:

第一, 绩效目标的制定缺乏明确合理的规章制度。目前基本上没有明确规定, 绩效目标的缺失是制度造成的, 也是观念和技术造成的。从制度上看, 没有设立制定绩效目标的流程;从观念上看, 认为绩效目标就是对上司命令的执行和服从;另外从技巧上看, 此类技巧实践性较强, 短时间取得大幅提高比较困难。

第二, 考核的主观性太大。公司的考核基本不需要相关部门提供数据。上级对下级没有工作日志的记录, 对员工的考核主要凭主观感觉打分。由于沿用家族式的管理方法, 考核中常常出现任人唯亲的现象, 对家族外成员很难做到公平公正, 不能以客观事实为依据, 凭主观臆断或者掺入了个人好恶等感情成分。使得人员的流失现象严重, 无法吸引和留住优秀人才。

第三, 考核流于形式, 没有达到员工绩效提升的目的。由于A物流企业处于成长时期, 还没有科学合理的管理机制, 导致绩效考核缺乏有效的制度, 流于形式, 绩效考核成为一个没有实际用处的尴尬角色, 仅仅是记录员工考勤和重大责任事故的工具。

公司考核部门没有建立考核是为了提升组织、部门、员工绩效的思想。不重视对于实现绩效目标的工作计划的过程控制, 不重视考核评价后的如何改进研讨、制定改进措施。

完善A物流企业员工绩效考评的对策

1. 中小型物流企业员工的特点

与知识型员工和关系型员工相比, 物流企业员工有以下特征:

首先, 中小物流企业经营管理人员学历水平普遍偏低, 企业经营管理人员及员工的学历分布以大专、职高及以下为主, 高层管理人员具有本科以上学历的非常少, 更不用说物流专业的人才了。

其次, 由于先进管理技术的缺乏, 招募的新员工上岗前得不到系统的培训, 具备熟练技术的人才一般也向大型物流企业流动了, 造成了人才的严重不足。所以在中小型物流企业一般是“君主集权制”, 因为老总找不到可以放权的二级管理者, 造成管理层和员工的严重脱节。

最后, 中小物流企业现在非常缺少具有实际操作能力的人员, 由于大学生在学校学的都是理论, 这些理论许多是从国外照搬过来的, 与中国实情并不相符, 进入物流公司以后, 很多东两都要从头再学。但很多物流专业的毕业生在基层工作时不踏实, 嫌苦嫌累, 根本坚持不下来, 造成频繁的跳槽现象。

2. A物流企业员工绩效考评的原则

(1) 考评与企业战略相一致的原则

绩效评估应该与企业发展战略相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标, 它是员工行为的导向。考评内容是组织文化和管理理念的具体化和形象化, 在考评内容中必须明确:组织鼓励什么, 反对什么, 给员工以正确的指引。

(2) 公平客观的原则

考评过程要做到公开、公平、公正, 力求避免个人主观因素带来的负效应。考评标准的制定要通过协商和讨论完成。在设计考评方案时应考虑从多角度、全方位考评, 以保证考评的客观与公正。对被考评者的评价有明确的评价标准与事实依据, 客观地反映实际情况, 避免由于印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。不管哪种考评方法, 最终都要通过人评分或定级, 这就要求考评者在考评员工时要以客观事实为依据, 不能凭主观臆断或者私交, 不掺入个人好恶等感情成分。

(3) 反馈与沟通原则

在考核结束后, 考核结果必须反馈给被考核人, 同时听取被考核人对考核结果的意见, 并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。考评者要肯定成绩, 指出不足, 并提出被考评者今后努力改进的方向。被考核者认为有失公正的地方, 可进行必要的解释或申诉。

3. 完善A物流企业员工绩效考评的对策

首先, A物流企业作为家族式物流企业, 必须克服家族式管理的弊端, 建立起现代合理的管理机制。可以选择实行职业经理人制度。应采取企业委托代理方式, 聘请职业经理人来帮助企业经营。这样就能很好地避免由于关系的远近亲疏而造成的绩效考评中的不公平、不公正现象。

其次, 要制定明确合理的绩效考评规章制度, 合理有效的绩效考评制度是实现有效的绩效考评的前提, 在绩效考核的过程中要有章可循, 有据可依, 才能将绩效考评的作用最大限度地发挥出来。

最后, 考核要运用目标考核法, 在目标的管理制度下对员工进行考核, 将员工完成的目标的具体实际情况与预期目标及绩效评估标准进行相互对照, 以此做出评估, 更好为员工创造发展空间。

4. A物流企业实施绩效评估改进的做法

对员工的考核主要分为四方面: (1) 职业素质是指员工在工作中所表现出的诚信的品德、对企业的忠诚、声誉的维护等; (2) 工作能力是指员工按职位要求所必需的专业知识、技能; (3) 工作态度是员工在工作中所体现的责任性、积极性、协调性、纪律性等; (4) 工作业绩是指员工在工作中所取得的工作成果。

绩效考核系数的分配如下:绩效考核得分在90-100分之间的, 考核系数为1.5;考核得分在80-90之间的, 考核系数也为1.5;考核得分在70-80之间的, 考核系数则为1;而考核得分在50-70之间的, 考核系数为0.8;考核得分在0-50之间的, 考核系数为0.5。

例举:某高管的业绩考核计算方法

说明:该高管的绩效考核得分= (12+18+8+16.8+9.5) x80%+职业发展潜力得分x20%=64.3x0.8+95x0.2=70.44分。对应的绩效考核系数为1, 也就是说如果该高管的绩效工资为5000元, 则他最后得到的工资就是5000x1=5000元

3.经营部员工奖罚考评制度范文 篇三

一、须遵守上下班时间，不得迟到早退，凡迟到早退二次以上扣罚30元。

二、月休假三天，统一调休，除规定休假三天外，缺勤按旷工处理，扣罚30元/天，有特事写请假条，请假经同意不扣罚，全月未休假，奖励50元。

三、上班时间严禁打牌、赌博、上网聊天,发现一次扣罚50元。

四、票据开错、货物清点差错、货物发错扣罚50元/次，造成经济损失，由当事人追讨，追讨无效应由当事人承担全部经济损失。

五、未能按工作职责做事或对领导下达工作任务未能完成的员工扣罚30-50元/次。

六、车辆使用必须做到安全第一，造成人为交通事故或罚款由本人承担。未经领导同意不得私自借用他人，违规50元/次处罚。

七、送货人接到电话通知，如不按时送货（接电话30分钟内不能到仓库）扣罚10元/次，无故旷工，一天处罚30元，有事或特殊情况应及时告知仓库。

八、仓库必须有人值班，发现有漏岗不按时在岗扣罚10元/次，就餐后有醉酒行为扣罚20元/次，未及时上报需求货物扣罚30元/次，造成经营部经济损失全部责任由本人承担。

九、报货员要及时查找库存数，如延误上报需求货物，造成给业务单位供货不及时，扣罚50-100元/次。

十、不遵守经营部管理制度，违反制度的员工进行教育和处罚30-50元/次。

十一、经营部工作人员无事不得聚众闲谈非事，工作时不得将无事人员带入公司，员工之间要团结互助，不得斗殴、吵架，如双方吵架发觉类似情节每人处罚50元/次，造成人员伤害由过错方承担全部责任。

十二、货物运输员安全行车一年，对货物运送无差错，能按时送货、无客户投诉，年终给予奖励。

十三、仓库出入库员工在一年内无发现货物出入库误差，月盘点准确，货物整理整齐，年终给予奖励。

十四、每月对员工实行绩效工资考核，基本工资+绩效工资。

十五、每位员工必须遵循以上奖罚制度，并根据月岗位执行情况年终执行考核，考评后根据实绩给予奖励。

以上奖、罚管理制度，望全体员工认真执行。

员工签阅：1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、15、常州市博特气弹簧有限公司

安吉经营部

4.员工考评操作管理制度 篇四

美容师是美容院管理的基础和核心，美容师管理的所有问题上，建立一套完善的美容师绩效管理系统对于提高美容院美容师的积极性、主动和创造性，提高美容院的核心竞争力，起着相关重要的作用：

1.应当将美容院绩效管理与岗位配置管理和薪酬管理有机地结合起来

正确与科学的岗位职责描述是绩效管理的基础，美容院在进行绩效考评的时候必然涉及到美容院每个岗位职责及岗位分析的内容，因此首先必须确定每个岗位的职责，对每个岗位的职责进行描述，建立每个岗位的职位说明书，否则无法设定各岗位绩效考核的指标。而根据德、能、勤、绩的模式进行考核则意义不大，不能适应现代美容院管理的要求。通过正确的职责描述，对美容师的行为建立起一个正确的引导和导向，从而为激励措施的制定和绩效考评的实施奠定基础。绩效考核的作用。绩效考核的结果应对美容师的薪酬带来影响，否则为了考评而考评毫无意义。通过与绩效密切相关的绩效工资、奖金等激励性报酬，激发美容师的工作积极性，提高工作绩效，这是绩效管理的真正目的所在。

2.将美容院的战略管理同绩效管理有机地结合起来

从美容院绩效管理的实践来看，多数美容院在绩效管理中往往注重于成本、销售指标等财务指标和顾客满意度等结果指标的考核，这种绩效评估方式强调的是结果，是一种事后和短期的评价，缺乏对美容院战略和远景的考虑。

平衡积分卡作为一种新型的绩效管理系统，已经在企业中得以广泛应用，在国内的一些美容院也在应用平衡积分卡方面做了一些有益的尝试，平衡积分卡以组织的战略为核心，根据对组织的战略框架的描述，从财务、内部经营过程、客户、学习与成长等4个方面设置组织的关键绩效指标，建立绩效管理系统，并将组织的战略在组织的各个层面进行层层分解和落实。平衡积分卡的优点在于它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程有机地结合起来，从而实现过程管理与目标管理并重，并且兼顾长期和短期、内部和外部绩效指标，从而为组织的战略管理和绩效管理之间建立系统的联系提供了思路和方法。

对于大型的综合性美容院来说，可以根据平衡积分卡的思路对现有的绩效管理系统进行梳理和完善，适当增加内部经营过程、客户、学习与成长方面指标的权重。例如在服务质量管理方面，不仅应当注重结果指标，还应当增加环节质量管理指标，在注重技术质量考核的同时，也要增加对服务质量及内部服务流程的合理性等方面指标的考核。在客户指标方面，应当加强对顾客满意度、顾客投诉、客个关系等方面指标的考核，从而使美容师服务更加适应顾客的需要和市场的需求。在学习和成长指标方面，应当加大对新技术、新项目、继续教育等方面指标的考核力度，是美容院和美容师持续发展形成核心竞争力的有力支撑。

将美容院的战略管理同绩效管理有机地结合起来

从美容院绩效管理的实践来看，多数美容院在绩效管理中往往注重

于成本、销售指标等财务指标和顾客满意度等结果指标的考核，这种绩效评估方式强调的是结果，是一种事后和短期的评价，缺乏对美容院战略和远景的考虑。

平衡积分卡作为一种新型的绩效管理系统，已经在企业中得以广泛应用，在国内的一些美容院也在应用平衡积分卡方面做了一些有益的尝试，平衡积分卡以组织的战略为核心，根据对组织的战略框架的描述，从财务、内部经营过程、客户、学习与成长等4个方面设置组织的关键绩效指标，建立绩效管理系统，并将组织的战略在组织的各个层面进行层层分解和落实。平衡积分卡的优点在于它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程有机地结合起来，从而实现过程管理与目标管理并重，并且兼顾长期和短期、内部和外部绩效指标，从而为组织的战略管理和绩效管理之间建立系统的联系提供了思路和方法。

对于大型的综合性美容院来说，可以根据平衡积分卡的思路对现有的绩效管理系统进行梳理和完善，适当增加内部经营过程、客户、学习与成长方面指标的权重。例如在服务质量管理方面，不仅应当注重结果指标，还应当增加环节质量管理指标，在注重技术质量考核的同时，也要增加对服务质量及内部服务流程的合理性等方面指标的考核。在客户指标方面，应当加强对顾客满意度、顾客投诉、客个关系等方面指标的考核，从而使美容师服务更加适应顾客的需要和市场的需求。在学习和成长指标方面，应当加大对新技术、新项目、继续教育等方面指标的考核力度，是美容院和美容师持续发展形成核心竞争力的有

力支撑。

3.实现从绩效考核向绩效管理的转变

无论在观念还是实践上，人们往往将美容师的绩效考核和绩效管理混为一谈。绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈4个环节，绩效管理是管理层面的事情，而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。

在实施美容师绩效管理过程中，尤其应当注意沟通这个重要的环节。沟通实际上贯穿于美容师绩效管理的全过程。例如在制定美容院的绩效计划时，美容院应当首先和顾问进行沟通，取得顾问的承诺与支持，在此基础上与顾问签订月目标责任书；顾问在制定本团队月发展计划时，也要取得本团队成员的承诺与支持，否则再好的绩效计划也不能得以贯彻和落实。在绩效计划的实施过程中，应当保持动态持续的沟通，对绩效计划进展情况进行全程追踪并及时排除障碍，必要时修订计划，这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段，通过沟通对被评估者平时的绩效情况进行回顾和总结，并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段，通过沟通与辅导，提高美容师的知识与技能，促进美容师的成功与进步。因此美容院绩效管理的目的不是为了批评与处罚，也不是关注绩效低下的问题，而是通过平时投入大量的时间防患于未然，更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，从而帮助美容师个人、团队乃至整个美容院院提高绩效。

4.完善美容师团队和美容师个人两个层面的绩效管理

5.员工绩效考评方案 篇五

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件 考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；

u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议；

l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则（待定）

十、各种附表（待定）

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）

2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）

3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）

6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；

2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）

3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）

4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；

5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；

7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。

2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：

6.知识型员工绩效考评方法初探 篇六

由于知识型员工掌握一定的专业知识和相关技能,具有较强的学习能力,能通过创造性思维,不断形成新的知识成果,并将所获得的知识成果转化为企业不断增长的价值。因此,如何科学评价知识型员工的工作绩效,加强对知识型员工的管理,从而激发知识型员工的潜力,成为提高企业创新能力的重要举措。但是在实际操作中,由于知识型员工的绩效具有模糊性,灰色特征明显,很难对其进行测度并考核。从相关文献来看,目前的研究方向主要在知识型员工的界定、知识型员工的特征以及知识型员工的工作环境的变化等方面,而对于知识型员工绩效考评方法的研究却涉及较少。基于此,笔者从知识型员工绩效考评的特征出发,综合各种绩效考评方法的特点,初步提出高校知识型员工绩效考评体系。

二、知识型员工绩效的特征

在人力资源管理工作实践中,绩效一般是指某个员工在一定时间范围所做的与组织目标相关的可评价的行为以及结果,其考评的效标主要包括特征性效标、行为性效标和结果性效标三种。和普通员工相比,知识型员工在个性特征上更加重视个体成长和自我实现,关注职业生涯的长远发展,看重对职业的忠诚;在工作行为上表现出较强的独立性和自主性,强调自我控制和自我管理;在工作产出上体现一定的创造性和专业性,工作结果是无形的、模糊的、灰色的,难以量化。概括起来,其绩效特点如下:

(一)专业性和创造性

知识型员工所从事的多数工作往往要求上岗人员具备一定的专业背景和资格,而不同领域的知识成果之间往往没有统一的衡量标准。因此,“圈外人”很难对“圈内人”做出客观准确的评价。同时,知识型员工绩效的实现是一个创造的过程,直接通过劳动创造新知识,或者运用知识创造性地解决问题是知识型员工绩效实现的重要标志和重要依据。

(二)双重性和弹性化

知识型员工的绩效具有双重性。一方面,知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作非结构化,重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则。因此,知识型员工的劳动成果往往没有明确的评价标准,无法用完全固化的衡量指标进行考量;另一方面,知识型员工的绩效又在一定程度上具有可视的、客观的表现形式,但是不像评价工人绩效那样精确、数量化。此外,工作结果的弹性化使知识型员工的绩效评价多侧重在定性分析指标,存在较多的主观因素。

(三)集体性

知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和团队成员的努力密不可分,但很难量化地界定出成员贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。

三、知识型员工绩效考评方法选择

常见的绩效考评方法很多,如排列法、成对比较法、强制分配法、关键事件法,强迫选择法等行为导向型考评方法;目标管理法、绩效标准法、成绩记录法、态度记录法、关键事件法等客观考评法以及平衡记分卡、360度绩效等各种综合性考评方法。在选择绩效考评方法时首先要考虑各种绩效考评方法的应用范围,其次要识别不同类型知识型员工的绩效表现特征,最后在选择绩效评价方法还须具有一定的弹性。

知识型员工的绩效是多维的、弹性化的。因此,无论是从理论研究还是从实际管理来看,采用综合评价模型对知识型员工的绩效进行评价成为主流的选择。综合评价是一种多属性(指标)评价,即根据某种评价准则对某一事物或对象的方案集进行评价,确定出各方案的优劣次序,能够体现评价过程中的弹性。综合评价模型的建立包括两个关键的步骤:一是评价指标体系的建立和指标的量化,目前采用较多的方法是KPI方法或360考评方法;二是采用何种方法确定指标的权重,并将指标进行综合。这一阶段可以采用的模型有很多,如常规评价法,模糊综合评价、DEA和灰色综合评价方法等。合适的方法取决于评价对象的性质、评价模型的适应范围和评价的目的。例如,常规方法是指不涉及模糊数学、运筹学、多元统计分析等其他学科的评价方法,在实际中运用较多。在确定了指标的权重之后,常规综合评价法涉及的主要问题是指标转化方法的选取,即采用合适的方法将实际值转化为指标值,实现各个指标的可加;模糊综合评价是应用模糊关系合成的原理,从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行评价的一种方法,该方法不仅可以对评价对象按综合分值的大小进行评价和排序,而且还可以根据模糊评价集上的值按最大隶属度原则去评定对象所属的等级,较好地解决了判断的模糊性和不确定性问题;其不足之处是,它不能解决评价指标间相关造成的评价信息重复的问题,隶属函数的确定还没有系统的方法,而且合成的算法也有待进一步探讨。DEA(数据包络分析)一个直接和重要的应用就是根据输入、输出数据对同类型部门(DMU)进行相对效率和效益方面的评价,特点是完全基于指标数据的客观信息进行评价,剔除了人为因素带来的误差,从而确定各个决策单元的DEA有效性,缺点是只表明了评价单元的相对水平,无法衡量实际水平。灰色关联分析的目的是定量地表征诸因素之间的关联程度,从而揭示灰色系统的主要特征,其实质是利用各方案与最优方案之间的关联度大小对评价对象进行比较。构建最优评价对象可以用多种方法,如可用行业标杆水平、有关部门规定的标准值或评价对象的最优值等。

四、知识型员工绩效考评实例

A校1989年设立,是珠三角地区有影响力的民办普通本科院校之一,其专业涉及到工、管、经、法四个学科。现有在校学生16000余人,教师752名,其中硕士及硕士学位以上者所占比例为70%,副高及以上职称者的所占比例为56%。

对A校而言,知识型员工主要是指从事教学或科研的高校教师。在以往的管理中,A校对教师绩效的考评主要以职称评定为基础,在人事处、教务处和科研处的主导下,每个学期采取成绩记录法对教师的工作绩效进行考评,考评的指标只是涉及到教学和科研两个方面,考评指标不是很全面,考评过程中缺乏反馈,教师流动率高,效果不是很理想。为此,A校决定对原有的教师绩效考评方式进行调整。

(一)A校教师主导需求分析

为了使调整后的绩效考评指标和指标的权重更加合理,A校对教师的主导需求进行了调查。本次调查采取匿名形式,通过学校办公管理平台发送问卷752份,回收732份,其中有效问卷712份。问卷中所有问题为5级量表。问卷调查结果如图1所示:

从图1可以看出,和其它因素相比,A校教师主要关注的是个人职业的长远发展、薪酬奖金、业务成就等三个方面。同时,被调查者对这三个方面的满意度也比较低。

(二)评价指标体系的设计

知识型员工工作绩效的双重性特征决定了评价指标既要选取基于环境变化的弹性绩效指标,如思想素质和业务素质等,也要选取基于绩效和业绩的刚性指标。两者构成了知识型员工绩效考评体系的关键维度。通过以上分析和问卷调查结果,结合A校实际情况,以岗位分析为基础,应用KPI方法的基本思想,对A校教师绩效考评选取的指标如表1和表2所示。

在表1中,评价采用定性方式,评级等级由低到高分成7个等级,综合成绩由教师自评、同行评价、下级评价、系部评价等按照一定的比例综合构成。为了避免评价中出现宽厚误差、苛严误差和趋中趋势,各项评价采用强迫分布法。

在表2中,各个指标的计算方式如下:

1. 校内教学工作当量。校内教学工作量以授课班级人数多少、课头、是否本科等按一定的系数折算。

2. 论文/专著/专利当量为考评期完成数量。

3. 科研项目以合同金额为核算基础。如果项目由科研团队完成,则根据团队各成员实际贡献大小按一定折算系数分摊。

4. 校外教学工作当量。计算方式和校内教学相同,但是系数比校内教学高。

5. 科技成果获奖等级。按照国家级、省(部)级、地(厅)级、院级按照一定的基数折算分值;团队项目按照团队成员实际贡献分摊分值。

6. 论文/专著水平。论文按照发表期刊的级别评定;专著按照字数,实际影响综合评定。

7. 管理效果。对担任管理职位教师的评定,分数等级为10级,根据下级、上级评价结果综合评定。

8. 学生、督导评价等级。根据学生、督导实际评价得分综合评定。学生评价所占比重为40%,学校督导评价所占比重为60%。

9. 特殊贡献或业绩。主要反映本年度对学校发展做出特殊贡献的教师的特殊成绩。本项目以公开、公平、公正为基本原则,采用民主评议的方式进行。

(三)评价应用实例

综合A校师资管理实践,A校教师绩效的考评应包含两个层面:一是体现教师之间绩效的绝对水平;二是反映各个教师的相对绩效。从前文的讨论来看,灰色关联评价可以实现上面两个目标。

1. 灰色关联度评价简介

E为各指标的评判矩阵,

矩阵中各元素为第i个方案的第k个指标与第k个最优指标的灰色关联系数。最后根据R的数值进行排序。灰色关联分析法的基本步骤如下:

(1)确定最优指标集(F*)

设F*=[j1*,j2*,…,jn*],式中为第k个指标的最优值。此最优值可以是各个方案中的最优值,也可以是评估者公认的最优值。最优值的确定要从先进性和可行性两个方面考虑。选定最优指标集后,可以构造矩阵

式中jk*为第i个方案中第k个指标的原始数值。

(2)指标值的规范化处理

对于多指标评价而言,各个指标在数量级和量纲上存在差异。为了保证评价的各个因素指标值具有同序性,需要对样本数据进行灰色变换。

灰色变换的方法很多,如初值化、均值化、区间值化等。本文的采用区间化法进行灰色变换。即:

这样D可以转化为C矩阵如下。

(3)计算综合评价结果

根据灰色系统理论,将C矩阵的第一行作为参考序列,其余各行作为比较序列,则用关联分析法分别求得第i个方案的第k个指标与第k个最优指标的关联系数

ρ的取值范围在0和1之间,一般取ρ=0.5。

通过计算各个指标的灰色关联系数,可以得到E,从而可以得到向量R。评价的规则是:如果ri较大,则表明该评价对象和理想评价对象较为接近,该评价对象优于r值较小的方案

2. 绩效考评结果

由于绩效考评是一个多层评价系统,因此最终关联度的计算方法如下:将第k层各个指标的关联系数进行合成,分别得到它们所属的上一层即k-1层各指标的关联度;然后把这一层所得到的关联度作为原始数据,继续合成得到第k-2各指标的关联度;依次类推,直到求出最高层指标的关联度为止。各个指标的权重由人事处、教务处、科研处和各职能部门协商确定,各个指标的最优值取相似院校的标杆值而定。基于数据保密性要求,本文只是给出A校某个系11个员工的灰色关联系数(ρ=0.5),即绩效考评值。该结果如图2所示。

3. 绩效考评结果的应用

绩效考评的关键是向各级考评对象反馈考评结果,而不是绩效考评结果本身。因此,在各期绩效考评之后,需要向各位教师反馈自身考评结果以及在整个组织所处的位置,并针对考评结果中出现的问题,制定改善绩效或促进职业生涯发展的行动计划,同时加强培训,促使其不断提高工作绩效,实现学校和教师的双赢、协调发展。

五、结论

知识型员工的绩效考评有其特殊性,是一个系统化的工作过程,需要根据组织类型和不同类型知识型员工工作绩效的具体特点选择相应的评价指标和方法,并在实际管理中注意评价指标体系的弹性和动态性,才能取得较好的效果。

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