建立公正高效的审判运行机制研究与分析

建立公正高效的审判运行机制研究与分析（精选2篇）

1.建立公正高效的审判运行机制研究与分析 篇一

一、高职院财务运行机制的构成和内容

高职院财务运行机制，是指高职院财务系统中各种要素、各职能部门、各教学系部的耦合方式及其与高职院内外部理财环境的衔接形式和协调程度。高职院财务战略活动涉及到高职院教学和管理活动的各个方面、各个层次和各个环节，包括资本筹资、资金耗费、资金节余等。以上财务各要素、各职能部门、各教学系部和环节之间耦合方式不同和耦合程度的差异，形成了高职院财务运行机制的不同特点。

1、自主经营机制。所谓自主经营就是保证自主安排，自动运行。具体表现在高职院所需资金必须由高职院自主选择筹资渠道和筹资方式，确定合理的资金结构，以最小的筹资成本获得最多的资金。

2、自我发展机制。高职院发展是高职院作为有机体的一种功能，在管理活动中不断发展壮大。随着经济体制和教育体制的转换，旧的财务体制必须改变，要保证高职院有充分的发展资金，增强高职院自我发展能力。

3、自我调节机制。高职院在整个运行过程中需要通过自我调节机制的作用理顺高职院内外各种关系，以健全自身的功能。

4、资金筹措机制。指高职院筹措规模、筹措方式、筹措渠道、筹措机机、资金构成及筹资成本的分析和决策。

5、财务预算机制。指高职院财务预算组织机构的设置、预算编制程序、预算编制方法、财务预算政策以及相关措施等方面运行机制。

二、高职院现行财务运行机制存在的问题

(一)预算管理侧重于年度预算，缺乏中长期预算管理，导致财务预算缺乏稳定性和连续性。高职院预算管理比较重视年度预算。从当年7月份起就要考虑下年度的招生计划、师资建设、教学仪器设备等项目。程序上采取“一下一上二下制”，“一下”指总量由学院确定后下达;“一上”指各系部根据下年度事业发展申报预算;“二下”指财务部门与有关系部充分协商后，分别向主管财务和主管业务的院领导汇报，最后经院党政联席会议研究批准下达执行。说明了高职院对年度预算的重视。但一个突出问题是高职院的中长期战略规划不够。总体上缺乏科学的中长期的战略规划的指导，导致年度财务预算缺乏稳定性和连续性。财务预算以年度为限，往往只考虑年度内的收支平衡，不能够有效地与学院近中期发展规划相匹配。

(二)重视目标制定与分解，轻视财务预算执行过程中监督和控制。目前大多数高职院已开始实施财务预算管理制度。高职院的年度财务预算通过计划的编制、分解、下达、监控和考核，已基本具有财务调控的雏形。但由于对各个环节的重视程度不一样，导致各环节彼此之间自律和他律失衡，影响了整个财务调控过程的效率和效果。

1、预算执行不力。财务预算管理制度在执行过程中，一是得不到主要负责人的支持，财务预算最终还是让位于领导的“我批准”和财务部门的“你办理”的旧有模式。二是执行系部的惯性作用。即实施财务预算管理后，虽规定“先审后批”，但实际上仍是“先批后审”。三是缺乏财务预算执行责任体系，任意变更预算。

2、预算管理粗放化。主要是定额较粗，难以实现细化预算管理的目的。按细化预算管理的要求，各项经费的核定应落实到具体的科目上，至少应落实到“节”级或更细的项目上，但目前大部分预算定额仅按“项”级科目进行。

(三)重视外部风险，轻视内部风险。高职院外部风险主要是债务风险、学生就业风险、招生风险等，从目前来看最根本的是发展过程中的债务风险。这种外部性的债务风险，对高职院的稳定与发展具有非常重要的作用，因而在高职院内部也是比较重视的。但也只是侧重于债务的延期，并非有什么有效的解决之道。高职院内部风险主要是决策失误、管理粗放等。对高职院内部风险现在已经逐步引起的重视，并在内部风险控制上取得了一定成效，但落后的技术手段、高度官僚化的管理体制和不完善的内部制度，难以使内部控制风险降低到应有的水平。

(四)业绩评价乏力，激励约束不足，导致业绩考核机制的功能弱化。高职院的激励机制主要存在以下问题：

1、高职院内部缺乏有效的激励制度。在现有的规章制度中，大部分是约束性制度规定，规定考核对象该做什么和不该做什么，而且只有惩罚，没有奖励，实际上是一种惩罚制度，起警示作用，代替不了激励制度的作用。由于没有制度性的激励措施，使得对管理层和教职员工的激励缺乏制度依据，而且由于没有激励预期，教职员工不知道自己的工作努力会带来什么样的结果，容易诱发教职员工的机会主义行为，干多于少一个样，干好干坏一个样的现象。

2、激励存在简单化和形式化的倾向，没有切实从激励效果出发，认真分析各种激励措施。如奖金，应该是一种比较有效的激励方法，但在高职院内部往往将奖金普遍化和级别平均化，失去了激励的作用。再如评比先进，操作得当，效果理想，但遗憾的往往也是轮流作庄，评比时不是看谁干得多和干得好，而是看谁还没有当过先进，这次就尽量评谁当先进，等等，使激励完全失去意义。

3、激励与约束机制没有很好地结合在一起，两者之间相互脱离，影响业绩考核机制功能的发挥，导致业绩评价工作由于没有激励办法作保障而流于形式，激励措施由于没有业绩评价为前提而成为无源之水。

三、高职院建立高效财务运行机制的建议

(一)短期预算与中长期规划相结合，科学制定中长期发展战略和财务战略，为高职院的财务运行机制建设指明方向。高职院的财务运行机制必须改变重眼前，轻未来的状况。财务预算管理既要从实际出发，立足现在，更要统筹事业发展的中长期战略问题，逐步建立起以发展目标为根本的.滚动性财务运行机制，才能保证财务预算的稳定性和连续性。

高职院中长期发展战略影响到中长期财务战略的制定和规划，而中长期财务战略又直接影响到财务运行机制的效率;如果没有发展战略和中长期财务战略的引导，高职院财务活动将失去方向，财务运行机制的建设也就无从谈起。要解决高职院财务运行机制中存在的问题，就必须重视高职院的发展战略和财务战略，主要是：

1、制定正确的发展目标。制定正确的发展目标是财务战略管理的首要环节，国内部分高校盲目发展，草率扩张，带来了许多后遗症。

2、制定切实可行的发展计划。在当前高职院资金普遍短缺的情况下，发展计划要实行步步为营、滚动发展的方式，不可脱离实际盲目追求过大的规模、过快的速度，保证使高职院在整个发展过程中都处于良性循环状态。

3、选择发展机遇。在高职院的发展历史上有扩招热时金融政策的大力支持，抓住者即形势颇好，失去者发展缓慢。现在国家重视职业技术教育，高职院又面临一次良好的发展机遇。高职院财务必须适应外部环境的变化，就要求高职院战略发展系统正确分析面临形势，做出正确的抉择。

(二)建立高职院财务预算管理机制。首先，要在强化财务信息的集成、做好财务分析、测算、调整的基础上，制定先进合理的财务目标，在目标下总目标下制定教学、后勤、行政、学工、人员等各项子目标。其次，要制定确保目标实现的财务控制措施和财务约束制度，使高职院的各项活动、各个环节都能围绕预算目标规范有序地开展。再次，要按照责权明晰的要求，制定相应的财务考核政策，以发挥高职院人力资源的潜能，充分调动实现财务目标的积极性。最后，要健全高职院信息反馈系统，建立预算目标完成分析制度和财务预算系统，发现偏差及时予以纠正和调整，确保财务预算机制的有效运行，实现财务目标。

(三)建立高职院完善的资金管理机制。高职院财务管理通过对资金运动的掌握，据此做出合理的判断和选择，进行科学的财务预测与决策，通过对资金的流量和流向的控制与调节，改善高职院管理活动，实现财务目标。首先，要完善资金的筹集机制。高职院要综合考虑收益和风险的关系，选择最优资本结构，使资金成本最低。要合理确定信贷种类、期限和规模，利用票据结算方式作为高职院筹资的补充形式，合理利用应付账款等进行适度的负债经营，把资金成本和风险降到最低。在资金筹集的预测、决策和融通方面建立有序高效的运行机制。其次，要加强资金使用的控制，严格控制事前、事中的资金流入和流出，一方面要最大限度地加强资金的科学使用，另一方面加快各种收入资金的回笼，通过资金的流入实现其补偿性的内在要求。

(四)建立高职院财务调节机制。高职院在资本使用过程中，由于受内外部财务环境变化的影响，不可避免地会出现各种各样的偏差，需要发挥财务调节的功能对出现的偏差进行调整和纠正，就要建立资本运营调节机制。财务调节机制主要包括财务战略调整、资本运营计划调整和管理过程调节等。高职院制定的发展战略，由于客观形势的不断变化，原有战略方针已不能适应新的竞争和发展要求，需要作出财务战略调整，以避免出现战略上的失误，造成不可挽回的重大损失。要通过财务管理调节的功能，调节高职院资本经营系统的运行质量，加强资本运营全过程的管理，达到最佳的运营效果。

(五)建立高职院财务管理信息化机制。以先进的计算机信息技术为手段，推进高职院财务与业务一体化管理，为高职院核算、监督、控制提供可靠保障，实现财务管理信息化。在全面实现会计电算化的基础上，建立高职院内部局域网。借助先进的信息网络实现实时监督、管理、控制，减少人为因素，提高财务信息传递的速度和质量，为高职院管理和决策提供高效、准确的财务信息。

(六)建立健全内部财务管理制度，规范高职院财务活动。大多数高职院虽然有一套财务制度或财务管理办法，但是客观地讲并不太健全和科学。比较侧重于财务管理体制，如组织机构设置、授权、分工、惩罚等，而不太重视具体的财务预算管理、财务调控、财务风险控制、激励约束机制等财务运行机制方面的内容。致使高职院在实际理财活动中，不能形成一套或成熟、稳定、规范的运行机制，理财效率和理财效果普遍不太理想。通过财务管理制度明确高职院内部财务主体之间的关系，划分内部财务岗位与相应责任，确定具体之的财务管理内容和方法，包括资金的筹措、使用、预算管理、财务调控以及财务风险控制，规定内部责任的划分、核算、控制，业绩的评价程序、方法、指标设置以及激励的方法和方法式，从而保证各项财务风活动的协调一致。

2.督导机制的建立与运行 篇二

关键词督导机制;创新

中图分类号F272 文献标识码A文章编号1673-9671-(2009)112-0088-01

2005年,是公司正式运作,向着公司整体发展目标奋力推进的一年,作业一大队广大干部职工紧紧围绕公司领导班子明确的“奠定基础、抢抓发展”的战略思维,解放思想,开拓创新,创造性地建立了督导机制,以解决大队各项管理中的热点、难点问题,形成一级为一级负责的工作格局,积极稳妥地推进生产经营建设的发展,取得了显著的经济效益和社会效益。

1建议提出的原因和依据

作业公司整合前,作业一大队是胜利采油厂独家修井作业单位,与采油厂外部作业队伍没有对比,自我感觉良好,就算是有什么问题也是采油厂内部问题,“家丑不会外扬”。许多工作只是做了,但没有“一次做对,一次做好”。整合后,随着公司各项工作不断的深化,我大队越来越感觉到管理上的压力,同时也有了对比对象,与作业二大队、作业三大队相比各有所长,但我们看到更多的是差距。因此,2005年伊始,大队领导就开始筹划成立大队长、教导员直接领导下的督导办公室,对大队整个管理行使督导职能。

2建议改进的具体内容和措施

建立督导机制是2005年大队立项的一项主要内容,从2005年7月份立项开始,经过了论证、调研、人员组织、实施、改进等过程,到目前为止基本完善。

2.1改进内容

由大队长和教导员亲自挂帅任总督导,任命两名政治素质过硬、工作态度端正、业务经验丰富的同志为督导员,形成督导组织机构。督导员的工作直属于大队长、教导员,上对大队长、教导员负责,下直接面对班组职工,中间协调机关各职能办公室主任和基层队领导,因此督导员最能直接的发现问题和反映问题,能更快得解决问题和帮助职工克服困难,所以更能让广大职工所接受和支持,是职工和领导沟通的最便捷的桥梁。

2.2措施

2.2.1加强治理各项标准和行政命令贯彻落实情况的督导

对贯彻不力的,予以批评督促。对不能及时整改重大隐患,或者寻找借口拖延整改、拒绝整改的,要向有关部门或领导提请采取措施;并根据事实,实施问责制。

2.2.2不符合标准的要坚决停工整顿

经整顿仍然达不到标准要求的,要提出建议,追究主要领导的责任。对无视规章制度,无视工作安全,违章指挥的责任人,要按规章制度严厉惩处。同时运用曝光栏、公报、督导会等形式,进行教育。

2.2.3加强调查研究,及时发现问题和解决问题

各基层队人员结构、队伍工作性质、考核机制等存在的差异都是影响管理的因素。要深入现场调查研究,抓好工作中的共性问题和薄弱环节,研究提出对策措施,为作业生产创造有利的硬件和软件条件,为职工创造安全、舒适的生活工作环境。

3建议采纳单位与实施过程

作业一大队2005年7月开始酝酿成立督导办公室,前身为安全现场监督。督导办公室成立后,首先明确了以“坚持标准,保证质量,把握政策,正确导向”为工作方针,指导各单位明确标准要求。同时加强检查督促,突出重点,细化动作,保证工作质量。坚持“依靠领导,紧密配合,坦诚沟通,当好帮手”的工作原则,将“一次做对,一次做好”的工作思路渗透到大队各项管理当中。

督导工作采取巡回督导的方式,强化落实,对被督导单位进行督导、指导和服务。督导员每周对施工现场井控管理、安全管理、质量管理、环境保护管理等等进行不间断的抽查,发现问题,现场立即指导整改,杜绝隐患,整改不了的直接反映给机关职能办公室和基层队主要干部限期整改并记录;在现场发现各队有好的做法也同样记录,同时,利用照相机、和录象机等手段取证。在每周五下午召开的由各队队长和办公室主任参加的督导会上将不符合标准、违反操作规程的行为动作进行曝光并同时落实整改情况;发现好的做法也通过督导会进行宣传。半年多的时间,督导办共深入现场550井次,共督导整改问题1800个,召开现场会5次,召开督导会30次,洗照片300张,曝光典型问题120个,推荐好的做法50个,发公报6期,补充管理规定7个。利用以上做法,检查督促、批评教育、引导帮助、激励先进、鞭策落后,涌现出了14队、11队、2队、20队等多个标准示范队。

通过督导机制的建立与半年的运行,一方面干部、职工依“标”施工意识得到增强,规章制度,标准要求在职工的认识中更加具体化。另一方面,通过严格依据标准进行督导,边查边改,队伍的行为得到规范,规章制度进一步健全,为我大队今后可持续发展,站稳市场打下良好基础。更重要的是,职工对大队的宗旨、发展目标、优势特色、现有困难等都有了更清晰的了解和认识,对领导的工作思路、工作方法和措施有了进一步的理解,上上下下更加和谐,凝聚力更强。

4解决的主要问题与经济效益

督导机制的建立对大队各基层队的管理由单直线式管理变为双直线式联合管理,形成双重管理力量共同作用,使管理更细化、更深入、更到位。强化了QHSE管理的检查、控制、整改等工作。杜绝了施工过程中脏、乱、差现象,减少了事故及事故隐患。对大队行政命令执行情况进行督促,对机关各职能办公室也同时作用,杜绝了推委现象,提高和转变了机关的工作作风。对队伍“低、老、坏”作风的转变起到了根本性作用。提高了机关干部、基层队干部的办事效率,促进了整个大队的管理水平。

4.1直接效益

2005年实现“四杜绝、三不超、一稳定”的目标。

4.2间接效益

现场QHSE管理水平有了大幅度提高,安全、质量、环保隐患有了大幅度下降,职工的自我保护意识有了进一步的提高。现场问题由原先的13.3个/井次下降到目前的2.1个/井次,并且大多数井能够得到公司QHSE督查办公室的好评。

4.3社会效益