论企业物流模式的选择

论企业物流模式的选择（共8篇）

1.论企业物流模式的选择 篇一

1)自建模式。这是国内日前生产、流通或综合性企业(或企业集团)广泛采用的一种物流模式。企业(或企业集团)通过独立组建物流中心，实现了对内部各部门、场、店的物品供应 就目前来看，它在满足企业(或企业集团)内部生产材料供应、产品外销、零售厂店供货或区域外市场拓展等企业向身需求方面发挥着重要作用。业内许多传统企业在长期的经营实践中，为了企业自身的运作，往往都建立了比较完善的物流体系。这些物流体系作为公司营销战略的一部分，积极有效地实现r公司的经营思想。而将这些物流体系按照系统化的原则进行重新整合，自己建立物流配送公一J，开展电子商务，也是传统企业适应电子商务时代新形势的一种积极措施。

(2)TPL模式。TPL(Third Party Logistics，第三方物流)是指在电子商务时代由物流服务的供方、需方之外的第一方去完成物流服务的运作方式。第二方物流模式的运作即是将物流配送业务外(outsourcing)给第 方物流服务提供商(third paayLogistics service provider)，TPL以签订合同的方式在一定期间内为企业提供物流服务并依靠信息的集成化产生增值效应，从而获取经济效益。在国际化趋势日趋明显的今天，这是成功的跨国公司管理物流的通常做法。专业物流企业建立电子商务系统，即在原有业务的基础上，积极顺应电子商务运作的要求，利用新渠道进一步拓展业务。它完全有可能利用现有的物流和信息刚络资源，使两个领域的业务经营都做到专业化，在不增加很多运营成本的基础上，完全利用企业原有的资源，实现企业资源的最大利润，增加企业效益。区域性或全球性的专业物流企业具有物流网络上的优势，尤如市场经济条件下所有企业运作道路一样，它们大到一定规模后，也想将其业务沿着主营业务向供应链的上游或下游延伸：向上延伸到制造业，向下延伸到{『lj售业。专业物流企业建立电子商务系统，是我困专业物流配送 业集团化大规模运作的新趋向。在电子商务时代，我国的专业物流配送企业利用电子商务系统，实现跨越式运作，不失为赶超国际物流配送企业的一条捷径。

(3)4PL模式。4PL(Fourlh P y I~ogisties，第四方物流)是对TPL的扩展。4PL是一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商。第四方物流基于第三方物流，但不同于第三方物流。第 方物流最大的附加值是基于自身特有的信息和知识，而不是靠提供最低价格的一一般性的无差异服务，其主要利润来自效率的提高及货物流动时问的减少。第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它依靠业内最优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案，这是任何一家第三方物流公司所不能单独提供的。它能对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，并提供一整套供应链解决方案。这些新型的服务供应商可以通过其影响整个供应链的能力来为客户提供更为复杂的供应链解决方案和价值。第四方物流可以使迅速、高质量、低成本的产品运送服务得以实现，将实现零库存的目标距离进一步缩短。

(4)物流一体化模式、物流一体化就是以物流系统为核心，从生产企业经由物流企业、销售企业直至消费者的供应链体系的整体化和系统化，它是在第三方物流的基础上运作起来的新的物流模式。这是一种物流企业之间为实现整体配送合理化．以互惠互利为原则，互相提供便利的物流配送服务的作型配送模式，也是电子商务运作到目前为止最优化的物流再配送模式。物流一体化包括配送的共同化、物流资源利用的共同化、物流设施设备利用的共同化以及物流管理的共同化。在这种模式下，物流企业通过与生产企业建立广泛的代理或买断关

系，与销售企业形成较为稳定的契约关系，从而将生产企业的商品或信息进行统一组合处理后，按部门订单要求配送到店铺。这种配送模式还表现为用户之间的广泛交流供应信息，从而起到调剂余缺、合理利用共享资源的作用。在电子商务时代，这是一种比较完整意义上的物流配送模式，是物流业运作的高级形式和成熟阶段。物流一体化是企业横向联合、集约协调、求同存异、效益共享、发挥集团型竞争优势的一种现代管理方法。这种模式的组建可以是企业之间联合运作，如中小型零售企业联合投资兴建，也可以是某一系统或地区共同规划

建设，达到本系统或本地区内企业的物流一体化，或是多个企业、系统、地区联合共建，形成辐射全社会的物流网络。

2.论企业物流模式的选择 篇二

关键词：家电企业,物流模式,第三方物流

尽管只有短短20余年的发展史,中国家电业所取得的成绩却令世人瞩目。目前,中国已名副其实地成了世界家电第一大国,是当之无愧的“家电世界工厂”,国际市场80%的家电产品均来自中国,世界市场80%的知名家电品牌也都“Made In China”[1],家电业已成了中国发展最迅猛,市场化最早,市场化程度最高,最具国际竞争力的行业之一。

经过十几年的高速发展之后,从90年代末开始,我国家电业迎来了一个“寒冬”。家电产品的同质化趋势严重,不同品牌的产品之间的差异日渐减少。家电产品从严重供不应求到严重产能过剩,行业利润从暴利到微利,产品从简单到丰富,家电行业步入了激烈的竞争时期,加上最近几年的原材料和燃油电力成本的不断攀升,多年来的行业价格大战,使得家电企业的销售利润不断下滑。靠大规模生产、扩大销售来降低生产成本获取利润的空间也非常有限。这一严酷的现实,迫使我国家电企业不得不开始重新认识物流。中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势,但是总成本的另一个组成部分——交易成本却很高。目前整个家电业的现状是原材料的制造成本只占总成本的53%,而与流通、营销有关的成本则占46%[2]。因此物流被看作是中国家电业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地,成了家电企业共同追求的目标。家电企业向物流要利润,要竞争力,要生存空间。在这种背景下,有很多家电企业开始了其家电物流的发展、创新之路。

1 我国家电物流的发展特点

(1)是要求物流供应商提供全国性的服务。比如,我国大中城市冰箱的家庭拥有率已超过95%,有个别城市达到99%,城市冰箱趋于饱和,而农村冰箱的普及率很低,还不到10%。因此,三级市场特别是广大的农村市场将对家电产品需求的增长速度加快。家电企业市场争夺战已经从城市蔓延到农村、从发达的沿海城市蔓延到发展中的中西部地区。可以预见,在今后,这种现象将变化更快,这就要求物流供应商能提供全国性的服务。

(2)是家电渠道朝多元化发展,要求物流供应商提供多元化的服务。目前我国家电销售渠道构成比例为:电器专营店46.2%,百货商场20.1%,家电专业连锁17.8%,品牌专卖11.6%,综合性连锁0.3%,其他4%。不同的销售业态,具有不同的采购策略要求,有不同的物流服务。多元化的流通渠道导致产品流量、流向等更加复杂,进而使得物流规划和运作难度增加。

(3)是家电技术更新非常快,产品更新换代周期缩短,对库存管理提出了非常严格的要求。为减少家电产品的无形的损失,对物流供应商的速度、安全库存、信息共享等要求也越来越高。

(4)是消费者对家电服务的要求越来越高,包括门到门服务、限时服务等等,必须满足不同层次消费者的要求。

(5)是家电产品的出口增长较大。随着中国家电业产能的过剩,中国家电业的企业过剩的产能必将向国外市场寻找机会。考虑到国际化的需求,中国家电业将逐步与国外物流企业结盟。

(6)是家电销售季节差异明显。比如说空调,其销售旺季在每年的4~7月之间,在高温季节的销售高峰日出库量比淡季多十几倍,形成鲜明对比。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例,在“金九银十”(指9、10月)和春节前后,彩电的销售会猛增,随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

2 我国家电企业的代表性物流模式

2.1 海尔物流模式:自营物流

1999年海尔成立了物流推进本部,将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合。海尔集团的7大生产基地,42个物流区域配送中心全部联网在海尔物流的网络流通平台上运作,300多万平方米仓储资源,300多家运输公司,整个网络通过世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES物流执行系统进行联网,全过程透明的、系统化的追踪。服务网点1500家,产品销售网点1000家,可调配16000多辆车辆,对于服务的承诺是:全国主干线分拨配送平均在2天,物流中心城市8小时配送到位,区域配送24小时到位。以上强大的网络优势构成了海尔物流以客户为中心的全方位物流服务的核心能力:快速、准时、高效。除了硬件的高度专业化外,海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”(订单信息流、计算机信息网络、全球供应链资源网络、全球配送资源网络)和“同步模式”(“三网”同步运行,为订单信息流的增值提供支持)。

海尔历来的一大特点就是自控能力比较强。比如在营销方面,它就很少依靠分销商,全都是自己在做。在物流上自然更不会放手。这是海尔具备足够大的企业规模才能做到的,别的家电企业是很难复制其模式的。所以海尔物流运作的高起点、高投入与高成本的自营模式并不适合所有的中国家电企业,毕竟庞大的物流网络建设和维护费用对企业来说,是一笔庞大的费用。像海尔这样有能力把此高额成本以规模经济的方式进行分摊的企业并不多见。

而且海尔的物流运行并没有社会化,还在走“小而全”、“大而全”的模式。虽然海尔花了很大成本在青岛建立立体仓库,但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能过多投资进行货架、托盘、叉车和仓库的改造。面对物流信息系统、卫星定位系统(GPS)、电子地图(GIS)和电子数据标准化(EDI),海尔更不可能进行大规模投资。因为海尔的企业战略目标是成为一个世界知名的家电企业,而不是物流企业。

2.2 美的模式:剥离物流业务,组建安得物流公司

2000年1月美的集团把物流业务剥离出来,成立了安得物流公司。公司作为美的集团的一个独立的事业部,成为美的其他产品事业部的第三方物流公司,同时也作为专业物流公司对外开展业务,美的可以使用安得物流,也可以选择其他的物流公司。

安得物流的第一服务对象首先是美的集团。安得对美的的直接作用体现在:由于安得参与竞争,使其他物流供应商不得不降低价格和改善服务,使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标——降低集团的物流成本。安得也可以寻找其他客户,共享物流操作的低成本优势;一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况,美的集团内部的结算中心可以提供融资帮助。

从一开始,美的就强调安得物流是完全市场化的第三方物流供应商,而非美的集团内部的物流部门或物流供应商。而安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的,美的作为安得的大股东,对安得为其提供的物流服务要求相对其它物流供应商更加严格,这就促进了安得的物流专业化水平的迅速提高和快速发展。在美的集团各独立事业部的物流服务招标中,直到现在,安得承接的业务只占美的集团物流业务的一半而已。安得外部服务的营业额已经占总营业额的50%。

然而,发展到后来,美的发现,安得物流体系虽然给企业节约了成本、带来了市场竞争力,但是也存在很多问题,最突出的就是美的要花费大量的人力、物力和财力,重新组建全国的物流网络、搭建网络快运、成立安得供应链技术公司等等。等待对安得的投资取得回报更需要时间,这样一来,美的自身核心能力的发挥就要受到一定的削弱。

而且,尽管安得建立的目标是专业的第三方物流公司,但仍然被深深地打上了“美的”的烙印。很多家电制造企业对其“第三方物流企业”的身份持怀疑态度,从而直接导致了它们的家电物流业务不敢放心地外包给安得。很多家电企业本身就是美的的竞争对手,如果选择安得为其提供物流服务,那就等于把自己的许多商业机密向美的公开了。

因此,近年来,为了安得品牌和未来业务的发展,一方面,安得物流一直在努力淡化自己与美的集团的资本与业务纽带关系。但能否彻底转型成为完全独立的第三方物流,目前还尚未可知。另一方面,安得开始尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求,以便与家电业务形成互补。但是由于快速消费品、建材等物流业务与原有的家电物流在产品特性、物流渠道上存在着差异性,这些业务也增加了安得物流系统的复杂度和难度。

2.3 长虹模式:与重庆民生集团共同组建以家电企业为主导的家电物流平台——四川长虹民生物流

2007年1月,四川长虹集团与重庆民生集团合资成立四川长虹民生物流公司,该公司的注册资本为1亿元人民币,重庆民生实业集团有限公司占30%的股份。民生实业是中国最大的民营航运企业集团和综合物流服务供应商,在中国沿海、长江沿线各主要城市和海外设有40个子公司和分支机构,服务领域涉及江海航运、公路运输、国际货代、国际船代、现代物流等。

该合资公司的目标市场是家电物流以及与家电业在业态上相近的市场。根据四川长虹宣布的物流社会化计划,长虹民生物流计划在2年内立足四川长虹的物流资源,逐步整合社会物流资源。3年内,将长虹家电物流的专业化和社会化的物流资源有效结合,立足长虹主业,不断整合四川、西南乃至全国的社会物流资源。5年内成为我国西部一流的第三方现代物流服务企业。可见四川长虹力图将公司的物流资源社会化,为每一台在西南部地区运输的家电产品服务,也希望合资公司被打造成长虹新的利润奶牛。

但是,其他家电企业出于行业竞争、商业秘密、商业信誉的考虑,他们很难接受长虹的物流公司为自己服务。另外,四川长虹本身为家电制造企业,其战略目标在于成为世界知名的家电生产商,而不是物流企业,这意味着长虹不可能在物流方面投入过多的资金以支撑庞大的物流基础设施建设。

2.4 科龙、小天鹅模式:与中远共同组建以第三方物流为主导的家电物流平台——安泰达物流

广州安泰达物流有限公司成立于2001年8月,由冰箱行业领头雁广东科龙电器股份有限公司、物流巨头中国远洋物流公司(COSCO)、以及洗衣机行业龙头小天鹅共同联手打造的家电物流平台。其中,中远集团投资占股60%,科龙和小天鹅各投资占股20%。

安泰达物流以第三方物流机构——中远集团为中心,在家电生产企业与物流服务商之间构建了家电物流平台。中远物流是大股东,在经营管理方面起决定性的作用,它不仅拥有专业化人才,社会化物流的经验也较丰富。科龙和小天鹅的加盟,使内部资源得到有效地利用,使得安泰达物流在家电物流方面驾轻就熟。安泰达公司采取国际流行的物流资源重组的办法,让物流社会化。对科龙、小天鹅的产品供应链进行一体化改造,将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去,最大限度地降低物流成本,并使科龙、小天鹅集中精力进行技术开发和市场开发,以提升企业的核心竞争力。而且同一行业的家电企业存在相似的物流需求,有利于第三方物流机构集中社会分散的物流获得规模经济,提高物流效率,减少社会物流资源的浪费。公司成立初期以股东的物流业务为主要业务来源,随着它的发展和成熟,已逐步引入了其它家电企业。

严格来说安泰达模式并非第三方物流外包。这种模式既想能够借助专业物流力量,又想以参股的方式更直接地切合企业对于物流的需求,是一种没有完全市场化的“中庸之道”。另外,由于对小天鹅和科龙业务的依赖过大,所谓直接获取企业需求其实也只有家电这一个行业的经验优势,更何况其他家电企同行出于竞争和商业保密的原因,也不见得会将物流交给其运作。如此一来,规模优势自然无法充分体现出来。更何况由于多方合作所带来的多方责任、信任、核算和效益等问题同样无法回避。

2.5 伊莱克斯模式:与第三方物流合作,全面外包物流业务

一般外国家电企业在中国多采用这样的方式。伊莱克斯进入中国以来,业务拓展突飞猛进,伊莱克斯冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12%,这与其物流外包的运作模式分不开的。伊莱克斯曾尝试自建过物流体系,但后来觉得麻烦,不太划算,又慢慢分包出去了。1995年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建了伊莱克斯—中意电冰箱有限公司,经过全面考虑,公司最终决定采用物流外包策略,将公司物流业务全部交给第三方物流企业去做,伊莱克斯只负责产品生产,而中意电冰箱厂也只全权负责产品的销售与售后服务工作,从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术,拥有的规模经济和灵活性,适应企业对物流环节的各种需求。为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业受到牵制,伊莱克斯将其物流业务分别外包给了多家物流公司,并让他们之间相互竞争,优胜劣汰,而伊莱克斯只需负责全面统筹,收到了很好的效果。

3 家电企业物流外包可以获得的优势

在当今竞争日趋激烈和社会分工日益细化的大背景下,第三方物流具有明显的优越性,具体表现在:

3.1 企业集中有限的资源,专注于核心业务,培育核心竞争力

由于任何企业的资源都是有限的,很难成为业务上面面俱到的专家。为此,家电企业应利用物流外包策略,把资源集中于自己擅长的主业,建立自己的核心能力,并使其不断提升。

3.2 减少固定资产投资,加速资本周转

企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备,建设仓库和信息网络等等。这些资源对于家电企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资,还大大减少了仓库和运输车队方面的资金占用,加速了资金周转。

3.3 减少投资风险

现代物流的信息快速反应要求在物流建设上要有追加投入,例如更换最新的软件、信息系统等。通过物流业务外包,企业极少或不需要在物流的硬件与软件上大量投资,在市场不确定的环境下提高了企业经营灵活性,同时降低了企业的投资风险。

3.4 降低成本

物流业务外包可帮助企业实现规模经济。因为通过第三方物流企业的整合,物流成本能得到有效降低。比如,在一定情况下可以减少变动成本,这对季节性的家电厂家来说尤为明显。如果家电制造商在旺季需要聘用更多的仓储和运输管理人员,使用更多的仓库和运输车辆,到淡季则面临如何安置这些人员、场所、设备的问题。如果把物流业务外包出去,就不必担心人员、场所和设备的增减问题并可减少变动成本。

3.5 快速进入新市场

通常情况下,企业进入新市场需建自己的物流渠道,这不仅耗费大量资金与精力,而当物流网络建立起来时,产品已可能进入衰退期,已无市场可言。而通过与专业物流公司合作,利用其已建立的物流网络,企业可以减少市场壁垒,迅速进入新市场。

3.6 提供灵活多样的顾客服务,为顾客创造更多的价值

现代物流服务与传统物流的区别之一是现代物流是以顾客的需求为导向的,可根据顾客需求提供灵活多样服务和个性化的服务。专业的第三方物流公司一方面引导物流服务朝综合化、一体化方向发展,把物流诸多环节、服务类型进行系统整合,将不同货运公司、仓储公司及社会资源进行物流资源整合,为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务。另一方面,能适应个性化服务的需要,为客户“量身定做”物流解决方案,提供一体化综合服务以及其他增值服务,为客户带来更多的附加价值,使客户满意度提高。

4 家电企业的物流模式应该选择外包

随着经济的发展,专业化已经是企业发展的大趋势了。家电企业的战略目标永远是成为一个优秀的家电企业,而不是成为一个物流企业。所以第三方物流和外包的形式是未来的发展方向。家电企业把物流业务委托给第三方物流公司,就可以把资源集中在企业自己核心竞争能力上,以获取最大的投资回报。而第三方物流企业拥有灵活性、专业性和规模效益,能够适应家电企业对物流不同环节的需要。当前包括中远物流等众多的物流企业已经进军家电行业,并且取得了较大的份额。此外,以国美和苏宁为代表的专业家电零售渠道商的崛起也加快了第三方物流的发展。因此,将物流外包,采用第三方物流企业的服务,是我国家电物流发展的大趋势,也是我国家电制造企业提高自身经营效率和竞争能力的必由之路。

当然,目前一些家电企业选择外包,存在一些担心和障碍。比如,前面所提到的第三方物流市场不完善,企业担心如果过分依赖第三方物流公司,会造成企业市场主动权的丧失,地方保护主义,政府物流管理的条块分割、企业怕触动既得利益等等问题。这些问题导致中国的第三方物流尽管发展迅速,但还没到家电企业完全可以依赖的地步。从风险学的角度来说,不能把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。所以在当前的情况下,一些家电企业还是要依靠自身的物流渠道和第三方物流相结合的途径来实现。但是可以肯定的说,第三方物流是家电物流发展的方向。相信随着家电第三方物流发展的政策环境的不断完善、我国家电第三方物流企业的迅速成长和第三方物流行业内部的竞争,这些问题都能迎刃而解。

总之,随着经济的发展,社会分工日益细化,物流外包己被认力是一种智慧型的战略选择,一条缩小战略目标与资源条件差距的重要途径,是企业培养核心竞争力,获得市场竞争优势的有力手段。

参考文献

[1]陈方建.中国家电物流:步入发展快车道[J].物流技术,2006,(2):104-107

3.如何选择企业的物流模式 篇三

人、财、物和信息是企业的四大要素，对应着分别是人流、资金流、物流和信息流，构成了企业发展的关键，因此物流是企业发展不可回避的问题。企业的物流不仅包括物流行业的物流，也包括其他非物流公司的物流，如生产型企业和流通型企业等，虽然物流不是它们的主业，但又是不可缺少的一块，并且所占成本比例非常高，有的高达30%。而由于各个企业发展水平参差不齐，许多企业不可能完全依靠自有资金来建立自己的物流系统，也没有必要建立自身的物流系统。为此企业在发展的过程中除了自身加大物流管理、降低物流成本之外，还要制定合理的物流战略，以物流战略来指导物流模式的选择，实现降低物流成本，优化社会整体物资资源配置的目的。

2.企业物流模式

物流模式是指企业物流配送的方式，是由企业自己来完成还是借助外界力量，这些都是要从战略层次上来考虑，目前物流模式通常有：（1）第一方物流（自营物流）。这种物流模式是指物流配送的任务由生产商或者货物供应商自己来完成。其好处就是生产商的利润在企业内部流动，而且不会依赖其它物流商，从整体上保证了公司的效益。（2）第二方物流。其将生产企业的销售物流转嫁给了用户，变成了用户自己组织供应物流的形式，货物在成交的时刻，销售商就没有对货物运输的义务。（3）第三方物流。是指物资的供给方和需求方以外的第三方专业化的物流企业或配送公司去提供物流配送业务的运作方式。（4）第四方物流。从定义上讲，第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案，集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。第四方物流开始承接多个供应链职能和流程的运作责任，其工作范围包括制造、采购、库存管理，供应链信息技术、需求预测、网络管理，客户服务管理和行政管理。

3.企业物流模式的选择

企业选择物流模式，研究的主体是企业自身，物流战略下的物流模式的选择主要考虑以下因素：企业的物流成本、企业处理物流配送的能力、物流配送在企业中的战略地位、配送效率和企业资金的宽裕量等。

3.1物流战略下的物流模式的选择需考虑的因素

（1）物流成本在企业整体成本中所占的比重。企业对物流有较高需求，物流成本在经营成本中占较大比重.而企业对物流配送也具有较强管理能力和业务处理能力，因而采用自营物流配送模式，如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力，否则很难达到降低物流成本的目的。（2）企业自身的物流能力。物流配送对企业的经营活动有着较大重要性，如果企业物流能力强，可以采取自营物流模式；如果企业自身的物流管理水平较低、处理配送业务能力较弱，此时一种基本思路是寻求物流伙伴，通过它来弥补自身不足，也可采用第三方物流配送模式，另一种基本方式就是对客户让利，让客户自己来完成物流服务，即所谓的第二方物流模式。（3）物流配送在企业中的战略地位。战略地位不重要，但企业的物流管理水平较高、处理物流配送的业务能力也较高，此时如果企业将自身物流资源仅用于处理自身业务，势必会造成浪费，因而既可以与其他企业组建物流配送联盟，也可将物流业务部门分出，自己向第三方物流发展；如果企业物流水平低，就没有必要建立自身的物流系统。反之亦然。（4）企业物流配送的效率。如果企业反应快、配送效率高，而物流在企业中战略地位高，就要考虑建立自营物流系统。（5）企业的资金实力。当企业自身资金实力较弱时，而且物流对于企业本身来说比重不大，这时完全可以采取第三方或第四方物流模式，使得企业可以把精力放在自己的强项方面。

3.2企业物流战略对其物流模式的选择物流国际化战略下的物流模式

由于企业此时把物流已经作为其重要的一环，战略地位高，这个时候选择第一方物流模式较为合适，一方面。在于企业在追求国际化的过程中，一般也积累了很多的物流经验，且物流成本占了较大的一块，如果采用物流外包会极大地分散企业的整体利润；另一方面，企业可以利用自己的物流设施和技术为企业的主业提供极大的方便，并在主业不景气的情况下可以弥补其导致的亏损。

海尔集团采取第一方物流是为了适应海尔集团的国际化战略目标而发展起来的，海尔集团在追求国际化的过程中，发觉随着企业的不断扩大，技术非常成熟的情况下。企业压缩成本提高核心竞争力的关键因素不再是生产资料.而是物流。如今海尔物流已经形成独立的品牌，不仅在全球支撑着海尔生产的需要，而且还对外进行业务外包，在物流领域创造了极大的价值。

物流信息化战略下的物流模式。物流信息化是提高物流服务水平的关键，企业的物流信息都通过网络传输和处理，这大大降低了企业的物流成本，当信息化后物流成本所占比重较小时。企业没有必要建立自己的物流系统。这样可以大为降低对资金的占用，此时一般采用第三方、第四方物流模式。如实行电子商务的企业、各种实现网上交易的企业，信息化程度较高，企业的主业在于利用电子商务平台，搜集客户的需求信息，并对信息进行实时处理，电子商务下的物流和配送需要对整个体系进行统一的信息管理和调度。可以提高服务质量、降低物流成本、优化库存配置。如果物流成本比重较大时就另当别论了，此时企业就需要考虑建立物流系统，采取第一方物流模式。

亚马逊（Amazon）就是一个非常成功的例子，起初，位于美国西雅图的亚马逊只是一家网上书店，物流配送采取第三方物流模式。后来将产品销售范围延伸至CD、DVD等音像制品以及电脑、电子游戏、软件、照相器材和电子产品等，随着业务范围和业务量的扩展，为了满足客户对于及时交货的要求，亚马逊从l999年开始建立物流设施，随后逐步扩展为完整的供应链系统。

物流系统化战略下的物流模式。物流系统化的效率比较高，企业追求系统化，又可以借用外界比较成熟的物流服务，降低自己的物流设施建设资金，所以一般选择第三方、第四方物流模式或者采取顾客自己配送的第二方物流模式。实现这种模式的企业比较多。如各种生产制造型的企业。其原因也不一而足，如企业规模、资金、物流技术、产品市场前景、全球化等。如世界上最大的化工企业杜邦公司将它在北美的物流业务外包给了APL公司（东方海皇的一个分支机构，第三方物流公司），APL分支每年为杜邦400个运输点和上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售。

专业化战略下的物流模式。走专业化的企业就是要建立自身的物流系统，随着国际分工日益细化，物流甚至成为企业的主业，此时为了应付竞争日益激烈的市场，企业需要投入大量的资金，来建立物流配送所需要的软件硬件设施，而专业化的物流企业已经积累了充分的物流服务经验、技术和所需的资金。所以此时宜采取第一方物流模式。实际上海尔物流如今已经象海尔品牌一样也成为了一个专业的品牌，其就是一个走专业化物流的典型。

4.结束语

4.论企业物流模式的选择 篇四

四川交通职业技术学院经济管理系

毕

业

论

文

苏宁物流配送模式的选择分析

年

级： 2011级

学

号： 201114160

姓

名：

专

业： 物流管理

指导教师：

职称：

论文提交日期：2010年

月

日

论文答辩日期：2010年

月

日

论文答辩通过日期：2010年

月

日

****年**月**日

四川交通职业技术学院毕业论文

目录

1.引言...................................................................................................................................3

1.1 选题的背景和意义..................................................................................................3

1.1.1 选题的背景....................................................................................................3 1.1.2 选题的意义....................................................................................................3 1.2主要内容...................................................................................................................4 1.3苏宁物流配送系统...................................................................................................4 2.配送的相关理论知识.......................................................................................................5

2.1配送的概念...............................................................................................................5 2.2配送与物流的关系...................................................................................................5 2.3配送在物流系统中的地位和作用...........................................................................6

2.3.1 地位................................................................................................................6 2.3.2 作用................................................................................................................6 2.4配送模式...................................................................................................................6

2.4 配送模式的种类...............................................................................................6 2.5配送模式选择方法.........................................................................................................7

3.苏宁配送模式的分析.....................................................................................................8

3.1大型家电连锁企业配送模式现状...........................................................................8 3.2苏宁配送模式...........................................................................................................9 3.3苏宁配送模式的特点.............................................................................................10 4.苏宁配送模式的选择...................................................................................................10 4.1影响物流配送模式的因素.....................................................................................10 4.2配送模式的选择程序.............................................................................................11

4.3对苏宁配送模式改进的建议................................................................................12 5.结论与不足...................................................................................................................13 5.1结论.........................................................................................................................13 5.2不足.........................................................................................................................13 参考文献.............................................................................................................................14

苏宁物流配送模式的选择分析

1.引言

1.1 选题的背景和意义

四川交通职业技术学院毕业论文

1.1.1 选题的背景

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。

物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁点起在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到2015年将完成全国60个物流基地的布局。

1.1.2 选题的意义

随着我国经济的发展，物流配送作为挖掘“第三利润源泉”的突破口，受到了极大重视并得到较快发展。改革开放以来，中国连锁零售企业发展很快，但中国加入世界贸易组织后，随着外资连锁零售企业的进入，中国的连锁零售企业面临着较大的竞争。2005年是中国零售业全面开放的第一年，商务部批准设立的外资企业达1027家，这个数字是前12年批准设立的外资商业企业总数的3倍。截至2005年底，全球50家最大的零售企业中的80％已经进入中国。外资零售业的大举进入，虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和营销方法，但也加剧了国内连锁零售市场的竞争。连锁零售业的发展与物流配送紧密相连，配送水平成为衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准，配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的配送水平，选用何种配送模式对连锁零售企业来说是一个重要的问题，也是一个战略上的问题。现阶段，连锁零售企业使用哪种配送模式也是一个讨论的热点问题。

苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。在进行物流配送时一定谨慎选择配送模式，正确的配送模式是提高连锁企业配送经济效益的首要前提。家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善系统为主要任务，在更深层次和更广范围内，实现突破性的发展，其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企业急需

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解决的问题之一。

1.2主要内容

本论文主要研究内容如下：

第一章 引言。简述了本文选题的背景和意义，同时了解苏宁物流配送体系，现状，提出相关的一些观点。第二章 配送的相关概念。包括配送的模式，类型的研究，比较。

第三章 苏宁配送模式的分析。先对家电企业的现状进行分析，再对苏宁配送模式进行一个整体分析，企业配送的特点。第四章 苏宁配送模式的选择。影响企业选择配送模式的因素，选择配送模式的程序，基于层次分析法的苏宁配送模式的选择和建议。

第五章 本文的结论和不足

1.3苏宁物流配送系统

苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完善的配送系统。当时，苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升物流系统的网络化，在国内商业零食领域首屈一指。随着苏宁经济实力的不断增加，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。

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物流管理决策物流管理中心区域物流配送管理及作业区域物流中心区域物流中心城市物流配送城市物流中心城市物流中心城市物流中心城市物流中心 图1-1苏宁物流配送体系结构

2.配送的相关理论知识

2.1配送的概念

配送一词来源于英文“Physical Distribution”(货物配送)，最早见于1920年左右。1935年美国销售协会给出了配送(PD)的概念，“货物配送是包含于销售之中的物质资料和服务在从生产场所到消费场所的流动过程中所伴随的种种经济活动”。在R本学术界等，日本文部省审定的教材中将配送定义为“最终将物品按指定的日期安全准确交货的输送活动”

配送是指“在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达到指定地点的物流活动”[物流标准术语（2006）]

2.2配送与物流的关系

配送是物流系统中由运输派生出来的功能，是短距离的运输。它有如下特点：

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（1）配送的距离较短，辐射范围小。

（2）配送位于供应链的末端，处于支线运输，一般发生在靠近最终消费者的地方，而物流涉及整个供应链上的运输。

（3）物流是商物分离的产物，而配送则是商物合一的产物。

(4）物流处理的流体具有少品种、大批量、少批次等特点；配送具有多品种、小批量、多批次等特点。

配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是上流与物流的紧密结合，既包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干要素功能要素。

从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某个小的范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动的完成将货物送达的目的。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同。一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货。分拣配货是配送的独特要求，也是配送活动中有特点的活动。

2.3配送在物流系统中的地位和作用

2.3.1 地位

(1）配送是物流系统功能的基础。(2）配送是物流系统功能的核心。(3）配送是物流合理化的关键。

2.3.2 作用

(1）配送有利于降低物流成本。

(2）配送能够促进物流资源的合理配置。(3）配送是客户的后勤保障。

(4）配送有助于提高物流系统的宏观调控能力。(5）配送能够有效促进流通的组织化和系列化。

2.4配送模式

2.4配送模式的种类

配送的主要模式有四种，分别为自营配送，第三方配送、共同配送和供应商

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配送。

(1）自营配送。自营配送是指企业配送的格格环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。自营配送通常是由企业通过独立组建配送中心，实现各部门、厂店的商品供应的配送模式。

(2）第三方配送。第三方物流配送是与自营配送相对的一种配送模式，也称外包配送，是指具有一定规模的、专业从事配送服务的第三方配送企业，利用其自身业务和资产优势，承担客户在规定区域内的配送业务。

第三方配送企业所从事的是配送代理业务，本事并部购销商品，专门为客户提供如货物保管、分拣、加工、运送的服务，如图2-1所示。

供方工商企业、网站等第三方专业配送公司、企业需方工厂企业、消费者

图2-1第三方配送

(3）共同配送。共同配送也称协同配送，指生产企业，商业企业或配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送合作。共同配送可分为以货主为主体的共同配送和以配送业务为主体的共同配送两种方式。

(4）供应商配送。供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。

2.5配送模式选择方法

企业配送模式的选择方法包括定性分析法和定量分析法(1）定性分析法 ①经验选择法

配送模式的正确选择需要根据企业自身的特点和实力而定，不能仅凭感觉做决策。传统的决策方法是完全经验性的，传统的决策依据是企业是否有能力自营配送，如果企业有设施，有技术就自营，方便控制；如果某项物流功能自营有一

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定困难就外包。

②SWOT决策法

用SWOT分析进行物流配送模式决策，强调根据企业经营目标，将对企业配送活动及起发展有着重大影响的内外部因素列出，并根据所确定的标注对这些因素进行评价和系统性的分析，从而判断企业配送活动所面临的优势，劣势，机会与威胁，随后企业在对各项利弊因素进行分析权衡之后，选择出符合企业发展需求的配送模式。

机会供应商配送Ⅱ自营配送Ⅰ内部优势第三方配送Ⅲ共同配送Ⅳ内部优势威胁图2-2配送模式选择的SWOT决策图

(2）定量分析 ①比较决策法

比较决策法分为确定型决策，非确定型决策和风险决策三种类型。企业通过对不同配送模式的成本和预期收益进行比较作出选择。②层次分析法

层次分析法（AHP）是一种多目标决策分析法，将决策者的经营判断加以量化，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下使用更为实用，尤其适合于对决策结构难以直接计算的场合。

3.苏宁配送模式的分析

3.1大型家电连锁企业配送模式现状

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在我国，近些年来连锁经营业蓬勃发展、形势喜人，其中家电零售连锁经营的发展更是如火如荼，家电销售渠道已由百货商场、家电大市场与专卖店三分天下的竞争格局，逐步向以市场为导向，大型零售商与制造商共同携手的大型家电连锁经营为主流的方向转变，大型家电连锁经营已成为专业连锁经营成功的代表。家电连锁企业成功的关键在很大程度上取决于它有完备的物流配送网络与强大的物流配送能力。

大型家电连锁企业基本上采用了集中配送的方式来实现大家电终端物流配送的。具体说，在一定的范围内，家电连锁企业无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机。销售实施时，各零售点完成交易操作与结算任务，同时将购买者信息和售出商品信息传递到配送中心，根据购买者所处地理信息和货物信息统一调度运力，安排送货车辆，将售出商品从配送中心运送达到购买者指定的收货地点，送货的同时完成搬运、检验、安装、调试等服务。

3.2苏宁配送模式

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资源，如苏宁1999年开设的南京新街口店，店铺1平方米一天的租金可以达到3元钱，而在其他地方只要3毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。

苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国90多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。据悉，杭州基地占地50亩，其中纯仓储面积约10000平方米，总投资数达千万元。

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全

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程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

3.3苏宁配送模式的特点

(1)时效性，必须快速及时地响应顾客的需求。

(2)方便性，家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。

(3)沟通性，家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。

(4)安全性，必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。

(5)经济性，做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送,以此降低经营成本。

(6)季节性，家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的4—7月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”(指9、10月)和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

4.苏宁配送模式的选择

4.1影响物流配送模式的因素

苏宁作为大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，应考虑以下关键因素:（1）物流的总成本。大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，必须核算各种物流系统的总成本，因为选择物流配送模式的目的就是为了降低成本，减少物流费用支出。由于物流配送系统运作存在着“效益背反”关系，即不同物流配送作业之间在成本目标、运作上存在冲突，因此，在研究物流配送模式时，不能独立考察物流配送各作业对总成本支出影响的最小化，而是应该从整体的角度，考虑各作业之间的相关关系，综合考察企业物流配送的总成本的支出情况，在整个物流配送活动过程中采取相应控制措施，以期用高水平绩效提供高质量物流配送业务。

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（2）企业自身的规模和实力。企业应根据资金和管理资源的情况，是否有能力建立自己的物流配送系统。

（3）配送对企业的影响程度，也就是配送对企业的重要性程度。

（4）企业对物流配送的管理能力。由于家电产品配送的特殊性，对物流配送的要求较高，这就要求有很高的物流配送管理能力，比如对到货时间、产品损坏程度的控制。

（5）配送必须有利于物流合理化。是否有利于物流合理化可以从以下几个方面判断:①是否降低了物流费用；②是否减少了物流损失；③是否加快了物流速度；④是否发挥了各种物流方式的最优效果；⑤是否有效衔接了干线运输和末段运输；⑥是否不增加实际的物流中转次数；⑦是否采用了先进的技术手

4.2配送模式的选择程序

苏宁选择物流配送模式的过程是企业物流战略的问题，综合以上影响物流配送模式选择的因素，可将决策程序按照以下几个步骤开展:（1）评估现有物流配送模式，对企业的物流配送成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流系统运作本身的问题；

（2）根据审计结果，发现企业物流配送能力和业务需求之间的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向；

(3）根据企业的内部能力和外部环境，结合企业物流改进方向制定物流配送模式或模式组合；

(4）对拟订的物流配送模式进行评价；

(5）根据评价的结果选择适合企业的配送模式。物流配送模式选择程序如图4-1所示

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企业内部能力确定选择模式所要达到的目标企业外部环境成立物流决策团队拟定备选配送模式方案的实用性方案的可行性评价各种模式方案的接受性选择配送模式实施情况决策实施

图4-1物流配送模式选择程序

4.3对苏宁配送模式改进的建议

(1）苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。但是自营配送模式的成本相对较高，苏宁可根据实际情况结合些第三方配送，或成立苏宁自己的物流公司，承接斜其他企业的物流配送，获取利润，将自己的物流配送做大做强。

(2）目前，苏宁在全国拥有9个物流基地，90多个配送中心，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。加强对物流配送中心的规划和管理也是苏宁的一项重要任务。(3）苏宁配送模式已经建成，还要做好的就是与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，提高配送效率。

(4）配送做为物流的末端服务，苏宁的配送能力强是毋庸置疑的，它的配送不经仅仅是给顾客送货，还给顾客上门安装等售后服务，所以苏宁可在加强配送的效率的同时，也不断加强配送的服务质量管理。

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(5）在配送的系统管理上和配送人才的素质和技术管理上也是苏宁不可忽视的一项任务，好的配送团队才能有高效率和高质量的服务。

(6）苏宁还应对配送信息技术进行提高。苏宁总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存储数据可以时时在线查询。苏宁销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。

5.结论与不足

5.1结论

中国现有的家电零售网络中，家电连锁店在数量上已经成为了家电营销网点的绝对主体。家电渠道主体由百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规模、专业综合、专业连锁发展。物流配送是家电连锁企业正常运行的保证，在家电连锁企业飞速发展的今天，研究家电连锁企业的物流配送模式对家电连锁企业在更深层次和更广范围内、实现突破性的发展具有重要意义。

苏宁作为国内大型的家电连锁企业，在家电连锁企业的物流配送模式有着表率和带头的作用。本文从对苏宁配送模式的研究分析中得出以下结论:(1）深入了解目前国内物流配送情况，清楚了解家电连锁物流配送的主要模式和不足，有利于促进家电连锁企业的发展，开拓新的领域。

(2）依据大型家电连锁企业的配送特点，对我国大型家电连锁企业的配送进行深入研究，构建一个完整的物流配送体系。

(3）联系国内外的物流配送模式的发展情况，考虑我国家电连锁物流配送的发展现状及存在的主要问题，对苏宁及我国大型家电连锁企业采取的配送模式进行模型分析，提出合理的解决方案。

5.2不足

（1）本文主要论述的是苏宁的物流配送及配送模式，不能涵盖整个家电连锁企业的配送的，可能还有很多为考虑为涉及到的问题。

（2）由于企业各自的不同情况，本文所提到的几种配送模式可能不具有广泛的代表性。最好的物流配送模式应该是在实践当中经得住考验并取得良好效益的配送模式。

（3）本文对苏宁物流配送模式的研究主要采取的是层次分析法，次方法未必是最好的分析方法。各企业应根据企业的实际情况采用适合本企业的研究方法。

（4)信息系统建设在现代物流配送中起着非常重要的作用，本文对物流配 13

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送模式的信息操作平台的作用论述较少，这方面研究应该是今后关注一个重点，信息平台可以有效连接整个配送系统，大大减少物流配送成本。

参考文献

5.物流企业差异化战略选择 篇五

随着物流日益被大家所重视，对物流服务的需求亦与日俱增。有分析表明，随着我国加入世贸组织后，21世纪的第一个十年，第三方物流服务提供的年增长率将达到10％以上；而近五年内的年增长可能达25％以上。中国仓储协会对1999年到2001年，物流市场供求状况进行的三次抽样调查显示：在生产企业成品销售物流中，第三方物流所占的比重分别是9.1％、16.1％和21％，呈明显上升势头。但同发达国家相比所占比例仍然较低，在日本、美国、欧洲，第三方物流配送分别占本国物流配送总量的80％、57％、60％以上。这说明了第三方物流在中国发展潜力巨大，从而对众多竞争者产生着强大的吸引力。2001年仅北京市注册为“物流”的企业就有120多家，上海截至2001年底挂“物流”名称的企业也已超过1000家；【1】国际跨国企业同样瞄准了中国巨大的物流市场。可以想象随着中国履行加入WTO后对外开放服务领域的承诺，物流服务这一市场的竞争激烈程度势必会大大的加强。面对日益增长和日益竞争激烈的物流市场，一些物流企业所表现出来的现状，主要特征是同质化服务和和低价格竞争。各个物流企业所提供的服务内容基本雷同，缺乏本质性的区别，各个企业都以降低服务价格为核心的促销手段展开竞争。努力降低成本，而为利润提供空间，为此而加强成本管理，无疑是各个企业在管理中应遵循的基本原则，而且也可能成为企业核心竞争力的重要组成部分。

物流企业的重差异化战略

迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）中指出有三种基本竞争战略，即总成本领先战略、标岐立异差异化战略、目标集聚战略。而其中标岐立异战略，即差异化战略的含义即是企业提供在行业范围内具有独特性的产品和服务【2】。物流企业作为提供第三方物流服务，其服务的有效性，不仅能降低供应方企业的成本，而且更重要地通过服务提高了顾客的满意度。而提高顾客满意度是企业取得竞争优势最重要的标志。物流企业差异化战略指的是，各个物流企业结合自身的实力和市场的需求，提供和其它物流企业与众不同的，具有独特性的产品和服务。物流企业差异化战略，以价值创造为逻辑思路，以提高顾客满意为核心要求，这样不仅有利于提高物流企业的服务水平，提高顾客的满意度和忠诚度，而且可以避免物流企业无序竞争和盲目发展，从而使物流企业在经济发展中发挥更大的作用。物流企业差异化战略选择的动因分析

2.1 顾客差异化是差异化战略选择的外在依据

物流企业所拥有的最重要资产不是它的卡车、仓库、房子，而是它的顾客资源。顾客资源在激烈的市场竞争下变得越来越珍贵，顾客资源成为企业最宝贵的财富。获得顾客资源就有赖于顾客满意，提高顾客的满意度并把满意的顾客转变成为忠诚的顾客，最终通过留住顾客才有机会获取顾客的终身价值。因为企业的顾客具有差异性，不同的顾客具有不同的需求、偏好和财务状况等条件，不同的顾客对物流服务的满意期望值也各不相同，即使是同一顾客在不同的时间或不同的环境状况下也可能会有所不同。但是任何物流企业都不可能同时提供各种不同的服务，而让具有不同需求的顾客满意的。物流企业差异化战略在这里表现为，通过各个物流企业提供服务的差异化来使具有不同要求的顾客感到满意。例如，有的物流企业是以提供快速运输服务（如飞机）为专长，以小批量多频次快速运输，以满足对商品时效具有特殊关注的客户。有的物流企业专门提供低成本运输服务为专长，以大批量少频次的低成本运送，来满足某些对运输成本比较关注的客户。同样，有些物流企业可专业提供冷藏运输服务，或类似的特殊要求运输服务。还有的以专门地区的物流网络为专长提供服务，如以提供非洲地区物流服务为专长。顾客的需求是物流企业服务的方向，有差异化的顾客就有差异化的需求，差异化的需求就要提供差异化的服务，因此差异化顾客的客观存在，成为物流企业差异化战略选择的外在依据。

2.2组织的差异化是实施差异化战略选择的内在依据

每一个物流企业都会有其独到的竞争优势与竞争资源，同样也不可避免地会有它的短处和限制，这就构成了组织的差异化。比如有的物流企业有硬件上的优势，有自己的飞机或轮船等运输工具。有的有 “软件”上的优势。如货运代理公司，这些公司虽然没有做第三方物流所需的硬件设备，但是他们有大量的客户资源。还有“网络优势型”的，如传统的邮政服务业拥有完善的网络，无论公路、铁路、水运还是航空都能很通畅的使用。物流企业要想充分发挥自己的优势就必须综合考虑企业的优势、核心竞争力、所处产业的生命周期、竞争对手的状况、技术实力、财务能力和管理能力和外部环境等因素，只有这样才能做到扬长避短、自我自下而上与发展。如果大家都不顾自身条件的优势与限制，都盲目地以所谓迎合顾客需求提供各色服务，其结果必然是力量分散，服务质量下降，企业优势难以显现，难免会在竞争中被淘汰。物流企业能力上的差异化是实施差异化战略的内在依据，它决定了企业差异化的方向、范围与程度。

2.3 价值创造是差异化战略选择的逻辑归宿。

物流的核心功能是提供服务，服务则是为了更好的满足顾客的需求，服务是在满足顾客的需求的同时给产品增加附加值。而对顾客价值的大小的判断成为影响顾客购买决策中的重要因素。顾客价值就是顾客感知利得与感知利失的差额。感知利得是在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等；感知利失包括购买者在采购时所面临的全部成本，如购买价格、获得成本、运输、安装、订购、维护修理以及采购失败或质量不尽人意的风险。企业可以通过增加顾客的感知利得或减少感知利失来实现顾客价值的提升。顾客价值实质就是顾客对企业产品或服务满足各种需要的能力的评价。降低价格是使顾客减少感知利失的一个重要组成部分，而为顾客提供个性化的服务，按照顾客的需求来提供物流服务，是增加顾客的感知利得的有效途径。整个物流服务过程，由许许多多的经营活动组成，这些活动构成了价值链。可以通过在运输、仓储和配送系统进行差异化改造而产生新的价值。通过不同的经营活动中的差异化，从而提升整个价值链的整体顾客价值，局部的差异化会积累成整体的差异化，在各个环节价值的细微增加，加总起来就可以使整体价值的得到大幅提升。事实上，在那些直接与客户接触的人员进行小小的改进对提高顾户价值都起重要影响，如在运输的集卡上标明所运产品的公司品牌、操作人员身穿客户公司的制服都将提高产品所蕴藏的无形资产的价值，增强消费者或潜在消费者对于产品的感知。总之，差异化战略的逻辑归宿即是以创造价值为导向，它要求尽可能多的为顾客通过提高感知利得和减少感知利失来创造更多的价值。

2.4市场竞争是差异化战略选择的重要驱动因素

以服务同质化为背景的价格大战，是导致无序竞争盲目发展的重要因素。物流企业选择差异化战略，不仅是为了满足市场和顾客的需要，也是提高企业自身竞争实力的重要途径，各个具有差异化战略的企业，在为各自不同的顾客群体提供差异化服务的同时，也在通过学习和积累锤炼企业的组织体制，构筑周边协作网络，从而提高服务水平和降低单位服务成本。可以说物流企业差异化战略既是由于市场中顾客需求差异化的需要，也是物流企业自身培育核心竞争力和竞争优势的需要。物流企业差异化战略选择的基本思路

物流企业不仅要考虑选择差异化战略，而且要考虑选择什么样的差异化战略。战略选择的焦点在于，一要维护预期战略目标的实现，另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。选择差异化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。从而导致服务价格的攀升。因此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群，在企业效益不断提高的同时，实现单位服务成本和单位服务价格的下降。为此，在物流企业差异化战略的选择中，定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。

3.1 定位差异化

定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位来作为差异化战略的实质标志。差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。因此在企业决定其服务范围与服务水平时，首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素，如价格、准确性、安全性、速度等要素。然后根据这些要素来设计调查表，每个要素设计0－10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。目的是找出大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提供的多余的因素。调查表的最后要设计两个开放性问题：

①您认为还应该提供哪些重要的服务项目？②您认为应该去掉哪些冗余的服务项目？这样企业可以明确了解到顾客需要哪些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要。接下来企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为顾客提供哪些服务。满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配，否则要么满足不了顾客的需求，而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望。要么就是虽然是满足了顾客的需求，但成本却太高让企业得不偿失。根据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配，让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。在决定企业的服务方向后，企业要制定自己的服务水准。服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。如果顾客认为重要的关键的服务要素，企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。顾客认为是必要的但不是关键的服务要素，企业就只需保持在行业的平均水平。对顾客认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平均水平之下，因为这些服务并非是顾客所看重的。而那些顾客认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来降低成本。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。

3.2 服务差异化

服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。定位差异化强调的是与竞争对手不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。对顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分。因为顾客是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。顾客本身的条件是各不相同，对满意的期望自然也各不相同。因为每个顾客对企业利润的贡献也各不相同，所以不同的顾客对企业的重要性也不会完全一样。并且重要的顾客对企业利润贡献大，自然他们要求企业提供的服务水平也要高。由于企业选择差异化战略，因此企业差异化的不同，它对重要顾客的认同，也会不一样。每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。

并且企业在实施差异化服务中与不同重要性的顾客建立不同的客户关系，提供不同水平的服务。一般来说，物流企业依据其差异化战略可以把顾客分为三类。第一类是对企业贡献最大的前5%的顾客；第二类是排名次之的后15%的顾客；第三类是其余的80%的顾客。根据著名的帕托累20⁄ 80原理，20%的顾客创造了企业80%的利润。所以保留住这两类顾客就可保留住企业大部分利润来源。可见第一类顾客是企业最重要的顾客，第二类顾客也是很重要的顾客，而第三类顾客则是相对次要的顾客。对于这三类顾客分别采取差异化的服务方针。差异化的服务框图见图1。

对这三类顾客，第一类顾客提供VIP服务，第二类顾客提供会员制服务，第三类顾客提供标准化服务。从而形成物流企业的服务差异化战略。对第一类顾客的VIP化服务就是企业与这类顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟，采取主动积极的服务甚至作出一些超前的服务设想和服务储备。企业可以在组织结构业务流程等多方面上去适应对方。为对方提供专人专项的服务，尽最大的努力去满足对的需求。可以为顾客提供一体化的物流服务，从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程，来降低总的物流成本和提高顾客满意度。

对第二类顾客提供会员制服务，也要求与顾客保持亲密的联系，尽可能的去满足顾客的个性化的需求。主动了解服务是否与顾客所期望的相符合，了解不足之处并征求各种改进的意见和建议。尽可能通过顾客对企业提供服务的满意度的提高，而促使这类顾客上升为第一类顾客，壮大企业的忠诚客户队伍。对第三类顾客主要提供标准化服务，也就是为顾客提供行业最基本的服务。这类顾客对企业来说相对次要，但并非不重要。这部分顾客的加入不但壮大了企业的顾客群和市场占有份额，扩大市场影响，而且也是企业在实施差异化战略中有可能摊薄成本的重要源泉。这部分顾客中有些也有可能因其它企业提供更有针对性的服务而流失，有些也可能上升为企业重要的客户。对这类顾客的服务可以仅限于事务性的反应型水平，但是服务完后应热情鼓励顾客有什么问题或不满可以尽量提出，并给予尽可能的满足或合理的解释。实施这样差异化服务可把企业宝贵的资源重点放在前面两类顾客身上。

6.论企业物流模式的选择 篇六

中国市场经济体制的发展和完善，客观地要求建立一套与之相适应的完善的社会保障体系，因此，在推进中国的经济体制从传统的计划经济向社会主义市场经济转轨的进程中，必须要高度重视社会保障体系的转轨。我在研究国有企业改革、经济转型等问题时，就开始注意到社会保障体系问题对于整个经济改革与发展的重要影响，如在1994年出版的《企业改革：模式选择与配套设计》(中国经济出版社1994年版)中，我对于国有企业的社会保障职能、新加坡的社会保障制度等均进行了相应的研究。

(一) 社会保障模式选择的理解

从世界范围内看，社会保障体系的主要模式有两种：

1 现收现付模式(pay-as-you-go system)，这种模式以德国最为典型，故又称为“德国模式”。其基本特征是社会保障成本的代际转移是以收定支，即由在职职工承担已退休职工的社会保障成本;支付给退休者的社会保障资金是直接来自该时点的在职劳动者负担的社会保障费用。这一模式要求有较小的人口压力、年轻的人口结构、较强的国家实力、完备的税收体系等。但是，在这种模式下，社会保障负担随着支出的增长而逐年提高，而且资金完全没有积累。

2 个人帐户模式。这种模式强调雇员的个人缴费和个人帐户的积累，退休者的社会保障权益来自本人在工作期间的积累，且所积累的资金通过投资基金进行运作。这种模式以智利的模式为代表。这种模式的特点是具有累积性和增长性，资金供给比较稳定，在经济波动中表现出较强的抵抗能力。

在现收现付模式中，政府在事实上承担了巨大的社会保障债务，尽管在许多情况下这一债务是隐性的;这就对政府的社会保障支出提出了相当高的要求;随着社会保障支出的增长，政府在各种压力下被迫提高收费标准，这必然会抑制经济增长，干扰经济运行中的正常的激励(incentive)机制的运行。因此，不仅许多人口压力较大的发展中国家难以承担现收现付模式带来的债务压力，即便是一些经济实力强、人口压力小的发达国家也越来越意识到现收现付模式的负面影响。在一定意义上可以说，正是这种现收现付的社会保障模式、以及由此体系支持的较高的社会福利水平，是形成欧洲发达国家经济发展中的“福利病”的重要原因。因此，越来越多的国家开始实行个人帐户模式。

(二)中国社会保障模式的演变

在50年代，中国建立了企业职工养老保险制度，以企业为单位，基本上采取现收现付的模式，将社会保障成本进行代际转移。这一模式当时之所以是比较有效的，是由于当时的人口年龄结构年轻，同时这一模式得到计划经济体制的支持。随着中国开始实行市场经济，人口年龄结构也逐步趋于老化，社会保障问题开始引起关注。1991年6月，中国政府颁布了《国务院关于企业职工养老保险制度改革的决定》，开始着手改革社会保障制度;十四届三中全会进一步明确提出，要建立一个企业职工社会养老保险统筹和个人帐户相结合的制度，其基本思路，是逐步建立职工的个人帐户，将企业与个人缴费的大部分积累于个人帐户，以试图缓解现收现付制度与人口老龄化的矛盾;与此同时，促使职工承担一定的社会保障成本，以减轻企业的负担。在这一模式框架下，中国的社会保障部门正逐步着手扩大这一社会保障体系的覆盖范围，如逐步将私营企业、部分地区的农民等纳入这一框架。

不过，中国目前的社会保障模式尽管从名义上是个人帐户制度，但是其实质依然是现收现付制度，因为现收的记入个人帐户的资金同时就用作社会保障的支出了，个人帐户中的资金只是帐面上的;与原来的现收现付模式相比，其差异就是将风险分散单位由企业转变为地方政府，同时中国当前实行的新制度不仅要负担上一代人的保障成本，还要为在职一代积累社会保障资金。因此，中国当前实行的这一模式是一个名义上、帐面上的个人帐户制，在实质上是一个高标准、高负担的pay-as-you-go模式。

(三)当前中国实施的社会保障模式不能适应当前中国经济改革与发展的需要

因此，尽管我国的社会保障部门为推行新的社会保障体系作了大量工作，但是，当前我国社会保障模式及其运行状况还远远不能适应经济改革与发展的需要。我们认为，高效率的社会保障模式，应该达到以下几个方面的目标 ：(1)社会安全网的建立;(2)社会进行储蓄与积累的重要手段;(3)维持对工作的积极的激励机制;(4)对所有权结构形成积极的影响;(5)建立一个低成本、高效率的管理体制;(6)确定适宜的收入分配目标;(7)解决失业救济及劳动力流动问题，等等。从这几个角度出发，在一定意义上可以说，当前的社会保障体系问题已经成为制约中国经济改革与发展的重大问题。

首先，当前以现收现付为基础的社会保障体系将不能适应中国正在进行的显著的人口年龄结构变迁，不能保证经济的可持续增长。中国当前的人口结构和独生子女政策，使得中国的人口结构将在不长的时期内进入老龄化社会。如果不在当前年轻人口较多的阶段及时建立以个人帐户为基础的社会保障体系，中国政府必然会难以承担越来越庞大的社会保障成本，并且会被迫在经济发展程度较低的条件下进入老龄化社会，并被迫投入更大的成本来解决这一问题。根据粗略的估算，中国社会的老龄化推进很快，2000年左右将进入老年型国家(即65岁以上的老年人口将占总人口的7%)，2003年我国老年人口将达到9000万，相当于目前欧洲老年人口之和。据劳动部门测算，基于当前的社会保障制度，加上物价上涨等因素，从2025年起，中国政府将每年需要拿出5000亿DD14000亿元用于维持城市退休职工的基本养老保障 。显然，如果中国继续沿用当前这种以现收现付为基本特征的社会保障模式，到下个世纪上半叶，中国经济增长的可持续性将受到威胁。

其次，当前以现收现付为基础的社会保障模式在老龄化社会到来后，会扭曲经济运行中的积极的激励机制。在退休职工占人口较大比重时实施当前的现收现付模式，就会使在职职工的个人所得在纳税后，一方面要负担相当比例的退休职工，另一方面还需要承担自身的社会保障成本，最后所剩余的个人可支配收入的比重实现有限。我国这样一个人口大国在进入老龄化社会以后，在职职工在社会保障方面的成本会相当高。如果按照目前的城市职工社会保险水平和标准，并采用现收现付模式，到2020年，工资的提取率将达到32.3%，到2040年将达到40.2%。

即便是在经济实力强大的德国，目前也遇到了社会保障负担过大、从而扭曲正常的激励机制的问题。1997年德国的失业人口达到439万，失业率也相应达到11.4%，其中一个重要的原因，就是高社会保障降低了公众的工作积极性。根据德国联邦银行1996年公布的资料，如果将德国餐饮业就业者每个月的最低纯收入与社会救济对象的收入状况进行对比，就会发现，如果没有子女，前者比后者多收入276马克;如果有一个子女，前者比后者少收入41马克;如果有两个子女，前者比后者少收入573马克。高社会保障水平甚

至造成了社会救济收入大于劳动收入的现象，直接导致了社会激励机制的紊乱。

与德国、荷兰等国的社会保障制度扭曲积极的激励机制相比，新加坡的做法更值得借鉴，新加坡公积金中的自存自用、一份耕耘、一份收获、只有努力工作才能不断充实个人帐户的制度设计，就有效地实现了积极的激励机制与社会保障功能的兼容。

第三，当前的社会保障模式不符合现代科技发展的新趋势。为了控制社会保障的成本，当前我国对于退休职工的消费、医疗等实施不同范围的控制，如限制特定的新药品的报销等。但是，当代科技进步主要体现在生物化工、医疗器械、信息技术等方面，这些领域的技术进步在很大程度上为退休职工扩大消费、改善医疗等创造了更好的条件;即便政府限制退休职工对这些新技术的应用，在社会观念、家庭观念的影响下，退休职工所在的家庭、企业也可能会积极为退休职工创造条件运用这些成本较高的新技术，这就进一步扩大了事实上用于社会保障的成本。

第四，继续运用现收现付为基础的社会保障体系，企业所承担的巨大的社会保障职能必然会成为企业改革的重要障碍。正如我们在《企业改革：模式选择与配套设计》一书中指出的，企业运算社会保障体系方面的沉重负担，“本源的错误应该归结于退休金的现收现付制度”。现实地看，巨大的社会保障成本已经成为不少国有企业的经营陷入困境的重要原因。我们在企业改革的实际操作中也遇到不少类似的问题，在比较不同模式的基础上，我们开始尝试在一些打算上市的企业中划出一部分国有资产，为职工建立个人帐户，从而设法解决社会保障成本对于企业改革的制约。这一做法体现了我们对当前建立社会保障体系的一些设想和设计，我们在后面还将继续讨论。

第五，继续运用现收现付为基础的社会保障体系，就会增大居民对于未来支出的不确定性预期，增大其储蓄倾向，这对于当前扩大消费、刺激内需的宏观政策形成了一个强烈的制约。

7.论企业物流模式的选择 篇七

目前国内外针对企业物流方式选取方面的分析研究较多。美国经济学家罗纳德·科斯的“科斯定理” (即交易费用经济学) 的观点是:如果企业内部多进行一个交易, 其发生的组织费用高于在市场上实行该交易的费用时, 企业此时应当选择外包的方式。美国物流专家Ballow”提出:物流对一个企业成败的影响大小以及企业对于物流的管理水平是决定物流方式选取策略的两个元素, 并据此提出了Ballow模型。复旦大学的龚国华和田宇在Ballow模型的前提下, 根据物流业务分项的重要性、企业的物流水平和资源、成本评价指标三个方面, 提出了物流外包决策模型。西安电子科技大学的李益强、徐国华、李华认为为了提升客户的满意程度, 以及时反馈为目的全新的ELT货物供应规则, 并形成了一种新型商品决策模型。清华大学的李飞教授从企业的各种物流模型对于零售企业的商品竞争优势的影响进行了探讨和研究。山东财政学院的张华芹教授运用经济规模原理和产量成本利润模型, 阐述了如何选取企业的物流方式。从上述的分析能够发现:很多专家的分析研究更加关注大型企业如何选用物流方式, 并且大多是从物流自主经营和物流对外承包两种方式的选用进行阐述。从减少物流费用的立场, 笔者将根据作业成本法内涵, 利用科学的安排工作, 利用巴雷托分析法, 排除费用很高的工作, 阐述适宜中小型企业如何选用的物流方式。

1 方法简介

1.1 作业成本法

作业成本法, 也可称为ABC成本法, 指的是利用对全部工作实行动态跟踪, 计量工作和费用对象的成本, 考评工作业绩和开发利用资源的成本管理工作。为了确保作业成本法的顺利开展, 需要注意以下几点:第一, 辨别消耗成本的具体工作, 利用确立资源驱动因素的方法, 可使成本消耗归集到某个具体的工作项目;第二, 确定成本考核目标对象, 利用确立工作驱动因素的方法, 使所有工作涉及的成本集中后可以分配至成本考核目标;第三, 在日常的作业成本管理实践中, 要通过完善的企业作业链及价值链研究, 确立基于作业链或操作流程的成本责任体系, 对每一个相关责任人员实行指标考核, 动态测算和研究实际成本与计划成本之间的差异, 实行业绩考评价与不断改善。

1.2 巴雷托分析法

巴雷托分析法的实质是在某一事物的诸多影响元素中区分主和次, 分析辨别成本占有比例小但影响重大的首要因素与成本占有比例大但影响不大的一般因素。首先考虑这两类因素, 对首要因素采用重点关注和严格管理的成本管理方法, 对一般因素采用相比而言成本支出少的管理方式。

2 作业成本法分析在企业物流模式选择中的应用

适宜中小型企业的物流方式, 因为它的特别性, 应当符合不提高资金投入和高科技投入的前提要求, 其核心问题是减少成本支出, 提升企业的竞争优势。根据前述作业成本法的基本原理, 企业在运用这一方法进行物流模式选择时应从以下几方面进行。

2.1 作业研究

通常情况下, 企业的整个作业流程严格来说都不具有绝对的连续性, 这就意味着, 每个作业之间应当是不连续的, 准许有相应的时间差, 以利于对作业实行物流方式选取。针对制造类的中小型企业而言, 它的物流工作能够分成以下几类:购买原料:包含采购洽谈、检验货物、原料运送和相关事宜;贮存原料:包含检验货物、进入仓库、看管、出仓和相关事宜;内部物流工作:包含原料领取, 半成品流动和贮存以及相关事宜;产品出售工作:内部运送, 商品贮存, 处理订货单, 商品运送和相关事宜;产品回收物流工作。

2.2 成本项目归集和产品分类

通过作业研究之后, 应当将企业的商品实行分类, 分类方式步骤依照巴雷托分析法。如前所述, 中小企业对物流模式选择的初衷在于尽可能降低成本支出, 因此对产品的分析也应当以成本为衡量标准实行分类。根据企业以往多年的成本台账资料, 应用ABC成本法, 对作业过程中的成本支出进行归集, 其评判标准为资源消耗。仍然以制造型企业来举例, 作业成本及其驱动因素主要有:

(1) 购买原材料:采购人员人工成本, 采购相关事宜费用, 购买设备的折旧费用和维检费用, 管理费用和财务费用的分摊、购买频次、耗费时间等;

(2) 贮存原料:保管人员人工成本, 仓库的折旧费用或租赁费用, 设备的折旧费用和维检费用, 管理费用和财务费用的分摊、贮存产品大小、贮存时间、进入仓库和出仓频次。

(3) 企业内部物流:人工成本, 设备的折旧费用和维检费用, 管理费用和财务费用的分摊、转运时间、原料领用频次、半成品贮存数量等。

(4) 产品出售:人工成本, 设备的折旧费用和维检费用, 订货单处理费用, 管理费用和财务费用的分摊、销售时间、贮存批次数量、订货单频次、运送货物距离。

(5) 产品回收物流:产品回收相关事宜处理费用, 运送费用, 回收产品处理费用, 管理费用和财务费用的分摊、耗费时间, 回收批次数量, 运送货物距离。

根据上述的环节, 实行各种成本费用的归集。在归集的过程中, 要以成本驱动因素为分析重心, 实行资源成本的分摊。例如, 人工工资均以工作所消耗的时间进行归集, 而且最终均规定成同样排列, 将产品作业成本占总作业成本大于百分之八十的产品归入A类产品;将产品作业成本占总作业成本大于百分之十五的产品归入B类产品;将产品作业费用占总作业费用小于百分之五的产品归入C类产品。

2.3 物流模式的选择

针对A类产品, 因为其费用的占用率非常大, 必须给予重点管理。经过对企业自身物流水平和竞争策略的客观分析, 从减少成本支出的基本立场出发, 选取适宜的物流方式。

(1) 制造企业。对大多数的制造类企业来说, 原材料采购环节的物流是非常关键的物流步骤。当通过周密分析发现, 物流并不构成企业的核心竞争力, 且在自主经营物流成本支出高昂的情况下, 最好将采购环节的物流进行外包, 企业只需要承担与采购货物相关事宜即可。一并外包的物流还包括储存环节物流、产品销售环节物流和回收环节的物流。这样, 企业将关注点就转向了内部物流工作, 利用流程更新优化和实时生产系统, 最大限度地减少物流成本。企业只配置很少的行政员工, 就完全能够从事各类物流事宜的处理, 主要包括协商沟通公司和供应企业、外部物流企业、经销商和客户的相关事务。

(2) 流通企业。针对流通企业而言, 订货单快速处理、进货检验和补充货源工作是十分关键的步骤。如果企业自营物流产生的成本支出非常高的情形下, 最好采用外包物流方式或联合物流方式。至于采取何种方式, 需要站在作业成本最小化的角度, 经过这三种不同的物流模式进行作业成本比较, 作出全面的衡量, 从而选择最为经济的物流模式。在利用第三方物流企业提供物流服务的情形下, 企业仅需要安排人员对订单进行必要的处理以及验收和补货, 其余的工作均由第三方的物流商负责完成, 此外还需要企业安排人员从事各项工作的组织与协调。在联合物流模式下, 公司则需要与合作伙伴共同商议决定选择何种更加合理的配送模式, 而且公司需要指派专人进行业务协调、订单以及进货验收工作。由于B类商品的作业成本支出比例居中, 所以可以采用第三方物流或者自营物流的模式, 在工作中应当需要依照企业的实际情况对这两种模式所需成本进行比较。假设该商品在公司的销售中占有重要位置或者市场需求量较大, 则应运用自营物流的模式, 构建起公司自身的物流体系, 这样对于公司今后市场扩张和实现战略目标均有明显的裨益。而对于C类商品, 因为其作业的成本支出比较小, 在企业无法寻找到成本更低的合作方的前提下, 才可以选择自营物流的模式。

3 在企业物流模式选择中运用作业成本法的重要意义

(1) 作业成本法可以满足物流程序流转的要求。将实际物流工作当成一个系统作业, 物流成本归集构成了企业整个系统作业的一个重要组成部分。同时, 作业成本法将物流环节中的各个作业步骤层层分解, 详细揭示出物流资源和费用流向, 为企业全方位给出了资源、工序、成本方面的参考信息。

(2) 作业成本法满足了物流成本系统性的要求。有助于研究企业物流作业的成本和效益状况。从供应链全局来看, 物流的过程也是供应链上企业价值增加和成本增加相互整合的结果。只有做好物流工作才能够使得产品或者半产品的价值有一定增长, 当然产品的费用也会提高。作业成本分析下选择的物流模式, 有益于消除无效成本支出, 重新构建经济实用的物流管理模式, 从而极大提升物

(3) 物流作业费用测算按照作业为基准, 简化了物流费用的计算与核实工作量。更加关键的是, 一般物流中的间接成本大大超出直接成本, 作业成本法通过作业成本的驱动因素分析对运行间接性成本进行分配, 极大地提升了物流费用计算与核实关联性和真实性。同时, 作业成本法在物流费用计算和核实方面的精准性, 符合企业强化费用分析和控制的条件。

(4) 日益激烈的市场竞争, 导致成本在产品定价策略中的作用愈发关键。而近些来年, 物流费用在产品费用中的比例逐渐提高, 企业成本控制关键在于物流成本支出的管理。因此, 通过作业成本法分析, 谨慎选择企业物流模式将有助于降低企业产品的总成本, 为企业赢得更为有利的竞争优势。

4 结语

作业成本管理已经由最初的以作业为目标演变成为了成本确认、计量直至企业的管理等各个层面。作业成本管理可以利用对物流环节的各个作业项目进行动态追踪及其实时反映, 将最大地减少非增值作业行为的发生。同时, 对不同的物流作业进行指标量化的考核与评估, 分析此项作业是否实现了高效率运作, 并从中去发现需要健全改善之处, 全面提升公司物流成本的管理能力。通过上述分析, 对于广大的中小企业而言, 应紧紧围绕降低成本这个中心点, 比较不同的物流模式优缺点, 做出有针对性选择, 让中小企业走出物流成本过高的困境。

参考文献

[1]李飞.零售企业物流模式对其竞争优势的影响研究[J].商业经济与管理, 2009.

[2]谭人文.连锁零售企业共同配送相关问题研究[J].物流工程, 2008.

8.论企业物流模式的选择 篇八

关键词：连锁企业；物流配送模式；矩阵图决策法；层次分析法

引言：随着经济全球化的快速发展，给企业带来了更大的挑战。企业国际竞争力的不断增大，连锁经营的企业经营方式取得了长足进步。物流配送模式影响着连锁企业的发展，高校的物流配送能有效保障连锁经营在经济效益和技术上发挥出更大的优势。

一、连锁企业物流配送的主要模式

（一）自营配送模式。自营配送模式是指连锁企业物流配送的各个环节是由企业自身筹建和组织管理进行，由企业自身对内外部货物进行配送的一种模式[1]。自营配送模式能有效促使企业各个环节的物流协调配合，能控制好连锁企业物流系统运作的全过程，能降低企业间的交易成本，避免出现秘密的泄露。不过，由于这种自营配送模式前期投入的成本较高，比较适合规模较大的连锁企业。

（二）第三方配送模式。第三方配送模式是指连锁企业的物流配送由供需双方和第三方完成的一种方式，连锁企业物流交易的配送全部有第三方来完成，第三方就是独立于连锁企业经营以外的物流服务提供者。受供应链日益全球化影响，物流成本越来越高、资金密集程度越来越高、物流活动也不断复杂化，而实施第三方物流配送模式，不仅能降低物流配送成本，还能提高物流服务水平，有效促进了第三方物流的快速稳定发展。

（三）共同化配送模式。共同化配送模式是指多家企业联合起来，组成物流联盟，出资租用或者建设配送中心的一种联合性配送模式。使用共同化配送模式，能减少企业的物流设施投资，将一些分散的物流设施良好的集合起来，提高资源的利用率，降低成本。共同化配送模式下，各个企业之间通过设定盟约或合同，实现利益和风险的双向化，是中小型企业常用的一种模式。

（四）供应商配送模式。所谓供应商配送模式，就是指由生产企业直接将商业企业采购的商品，在指定的时间内配送到各个商店或者货架的物流活动。一些大型的企业与供应商和经销商的关系也已经由竞争转化成了协作，并逐步向供应链整合的方向发展，这能有效降低企业的交易成本，提高企业经济效益。如海尔、宝洁、康师傅等企业已经在国内建立了自己的分销体系，根据自身商品的属性、运输能力和运输距离等条件安排了相关的物流活动。

二、连锁企业物流配送模式选择策略探究

（一）矩阵图决策法。矩阵图决策法是在连锁企业配送能力对企业重要性的基础上，按照企业配送能力分成四种不同的类型，次年改成一个矩阵图，见右图并根据不同的情况选择相应的配送模式。

由右图可知，A类的连锁企业，其配送能力和配送对企业的重要程度都较高，一般为大型企业，应采用自营配送模式；B类的连锁企业，其配送能力较低，但是配送对企业的重要程度较高，应采用第三方物流模式；C类的连锁企业，其配送能力较高，但是配送对企业的重要程度较低，一般采用自营配送模式，同时为了合理利用好自身充足的配送能力，可作为第三方发展成第三方物流企业；D类的连锁企业，其配送能力和配送对企业的重要程度均较低，应采用共同配送模式或者第三方物流模式，将企业的物流配送业务全权委托给第三方物流企业去完成，将精力放在企业的生产经营和提高核心竞争力上。矩阵图决策法的连锁企业物流配送模式的选择应用上，企业必须明确自身在矩阵图中的位置，以选择最合适的配送模式。不过，这种方法不能客观、完整的反应企业的情况，具有一定的局限性。

（二）层次分析法。层次分析法是在对物流配送模式进行量化的选择，选取组合权重最大的决策方案为最佳配送模式，这种方法能有效减少连锁企业在物流配送过程中造成的损失和风险。（1）建立模型体系。设立目标层、准则层、指标层、方案层[2]。在实际操作中，连锁企业可以根据自己的实际情况和发展需求来调整指标体系。（2）建设判断矩阵。各级各层中的因素重要性判断数值列表，构造出矩阵，各要素的重要性评分可以通过专家意见进行判断。层次分析法的实际操作中，采用优先权重作为区分方案优劣程度的指标，方案层的各方案关于目标准则体系整体的优先权重可以以自上而下计算得出，整个过程为递接层次权重解析过程。最后是要进行层次排序和一致性检验，根据判断出的矩阵，计算最大特征值和相应的特征向量，将特征向量归一化后就得到了各要素的权重。

总之，连锁经济是我国最具成长潜力的商品流通方式，连锁经济的发展需要连锁企业这个市场主体的支撑，而物流配送是连锁企业不断发展壮大的关键。连锁企业必须根据自身的发展情况和未来发展的需求选择合适的物流配送模式，以更好的促进连锁企业稳定可持续发展。

参考文献：

[1] 程超越.连锁经营企业的物流配送及服务创新[J].企业导报，2011，（13）：36-37.