食堂管理控制流程图

食堂管理控制流程图（共8篇）

1.食堂管理控制流程图 篇一

****中学食堂管理工作流程

为进一步加强义务教育阶段学校自主经营食堂的管理，建立健全学校食堂运行机制，明确相关岗位人员职责，提升学校食堂经营管理水平，我校根据上级相关文件精神，结合学校实际情况制订食堂管理工作流程。

一、询报价：学校食堂工作管理小组每月进行市场询价，并于月底将所询价格上报学校食堂工作领导小组，并反馈配送公司。

二、确定采购单：学校食堂工作管理小组组长在每周五根据伙食营养搭配情况和仓库存储情况，参照学校询价情况，确定下周每日学生菜单，分列出下周每天需要配送的物资。采购单须经分管领导或校长签字同意。

三、采购：学校食堂工作管理小组组长每周五向配送公司送达学校下周物资采购单，物资采购时要注意供货商是否证件齐全、物资是否符合标准、是否物美价廉等。采购大宗物品和批量食品须向校长汇报。

四、配送：配送公司根据学校每周送达的一周物资采购单，每天按学校要求准时配送当天物资。个别物资有价格变动或其他情况的，要及时和学校沟通，学校可选择更换其他物品或不采购。

五、验收入库：学校食堂工作管理小组成员对照配送公司提供的物资配送清单对物资的价格、数量及质量等进行验收，验收时要向配送员索取物品的合格证或检测报告，验收合格后签字入库，并记入有关帐簿。配送单一式三联，其中记帐联作为学校食堂管理人员记帐依据，且要作为支付货款的依据报教育会计核算中心。对“三无”产品或不合格物资，验收员可要求退换货或拒绝签字入库。

六、领用：食堂管理员根据当天供应学生用餐所需物资，拟定清单（清单须由司务长审核签字），方可到物资管理人员处领取当日所需的物资，同种物资实行“先进先出法”，出库时以按加权平均后的成本作伙食支出。一式三联的物资出库单必须有领用人签字确认，并记入有关帐簿。

七、饭菜加工：每餐饭菜必须在学生就餐前准备就绪，不得加工腐烂变质及感官异常的食品原料。加工后的饭菜要注意保洁保热，学生就餐时饭菜中心温度不能低于70℃。

八、留样：每餐饭菜加工后应由食堂管理员品尝并取样保管留查。每餐必须作好留样记录（含留样时期、食品名称、原料构成等要素）,以便检查。

九、就餐：学生就餐期间，食堂内要有领导、值日教师等专人负责监督管理。学生就餐时间一般在40分钟以内结束。

十、清洗与保洁：餐后食堂管理员组织食堂工作人员对操作间、餐厅、餐桌椅进行清扫、擦洗、整理。

十一、物资管理：物资管理人员必须建立物资管理台帐，做到日清月结。对食堂食品、物品实行“采购、入库、出库”三分离原则。做到物资“入库＝出库＋库存”，食堂管理员要认真把关，分管领导要认真督查。

十二、库存管理：为保证库存物资质量，确保帐目清楚、帐物相符，食堂管理人员每天都要对库存实物、质量检查一次，每周清点库存一次。

十三、其他规定

1、验收原则：

（1）应对所有的食品验收负责，并现场作好记录；

（2）对无证、无出厂日期、无保质期无产地的食品；对腐烂、霉变、生虫、混有异物等；有害人体健康、有毒的食品，拒收，并上报，追究责任；

（3）重量与实际食品不符合的、价格与斤两不符合的、对食品价格明显有疑问的一律拒收；

2、荤菜初加工原则：

（1）去清淋巴结血水、毛发等；

（2）切配条块均匀，大小一致；

（3）操作应在荤菜台上进行；

（4）发现变质、变色、有异味食品应立即停止加工，并报告饮事班长。

3、蔬菜初加工原则：

（1）去掉烂叶、黄叶、已被蛀空的径、叶等；

（2）发现蔬菜不清洁、不新鲜、有味或异样，应停止加工并报告饮事班长；

（3）加工应在蔬菜台上进行。

4、清洗荤蔬菜原则：

（1）应在专用的荤菜池、蔬菜池中清洗；

（2）漂、洗、浸，确认洗净后进筐，上搁架，离地放置；

（3）在清洗过程中，如发现食品变质、变色、有异味时应停止清洗，报告饮事班长。

5、烹饪原则：

（1）在灶台、锅铲、勺整洁的条件下；水、电、煤气正常情况进行加工；

（2）在确认食品正常、干净的条件下实施加工，必须做到熟透，需要熟制加工的大块食品，其中心温度不低于70℃。发现变变质、变色、有异味食品应停止加工，报告饮事班长；

（3）烹饪前应检查调味品是否变质、变色、有味；

（4）隔夜食品进行加工时首先应检查食品是否变质、有疑问，即停止加工。

6、盛放取样原则：

（1）在确认餐具已经消毒的条件下进盛放，并放置在餐车架上；

（2）如发现加工后的熟制品仍有异品味，应停止停放，报告饮事班长；

（3）进入密封间的工作人员，手必须经流动水清洗、消毒；同时穿白衣服、带白口罩、白帽子；

（4）食品出售前必须经食品管理员作最后一次检查，发现变质、变色、有异味食品禁止出售，并立即报告饮事班长；

（5）食品在烹饪后至出售前一般不超过2小时，若超过2小时存放的，应当在高于60℃或低于10℃的条件下存放；

在操作过程中，必须严格按照此流程执行，严格管理监督。

****中学 二0一三年九月

2.食堂管理控制流程图 篇二

在能源危机和绿色环保的背景下,1991年,美国率先开始了电池管理系统的研究工作,随后世界各大汽车生产商也陆续开展电动汽车及配套设备的开发工作。我国政府也早在1992年就把电动汽车的发展列入了国家发展的“八五”计划。电动汽车的发展速度和电池及充电设备的发展紧密相连,随着人们对电动车的要求越来越高,电池及电池管理系统(BMS)的发展已经成为研究人员不得不攻克的技术难关。

蓄电池充电设备是电动汽车不可缺少的系统之一, 它的功能是将电网的电能转化为电动车车载蓄电池的电能。电动汽车充电装置的分类有不同的方法。总体上可分为车载充电装置和非车载充电装置。车载充电装置和非车载充电装置使用不同的充电接口,分别为交流充电接口和直流充电接口,国家标准GB/T20234.2-2011和GB/T20234.3-2011对接口进行了规定。

电池管理系统也是电动汽车不可缺少的系统之一,它的功能是对电池组进行监控和管理。在充电过程中,电池管理系统发挥重要作用,它完成充电接口和充电连接的检测,对电池的电压、电流、温度等状态进行监控,并估算出允许的充电电流,与充电机进行通信,控制充电机对电池组进行充电。电动汽车实现充电过程,必须经过电池管理系统和充电机的配合。

1 充电管理方案

国家充电标准公布后,BMS厂家和充电机厂家按照国家标准的相关规定,进行各种充电模式下的硬件接口设计,并实现接口检测方案,在直流充电方面遵照国标充电协议进行规范化,完成BMS和充电机从握手阶段、参数配置阶段、充电阶段、充电结束各个充电阶段的信息交互及控制。

国标充电管理可分为三部分内容,一是国标充电接口检测,主要是确定充电模式,检测充电是否连接,充电接口是否有故障,充电设备允许的充电电流;二是充电管理控制,主要是根据充电接口的状态、电池的状态、BM的状态进行充电允许、恒流充电、充电降流、充电结束等阶段的控制;三是按照国标充电协议和充电机进行通信和数据交换。

1.1 充电接口连接检测

国家充电标准规定了电动汽车的充电模式和连接方式,电动汽车充电模式如下。

充电模式1:将电动汽车连接到交流电网时,在电源侧使用了符合GB 2099.1要求的插头插座,在电源侧使用了相线、中性线和接地保护的导体,并且在电源侧使用了剩余电流动作断路器。

充电模式2:将电动汽车连接到交流电网时,在电源侧使用了符合GB 2099.1要求的插头插座,在电源侧使用了相线、中性线和接地保护的导体,并且在充电连接电缆上安装了缆上控制盒。

充电模式3:将电动汽车连接到交流电网时,使用了专用供电设备,将电动汽车与交流电网直接连接,并且在专用供电设备上安装了控制导引装置。

充电模式4:将电动汽车连接到交流电网时,使用了非车载充电机,将电动汽车与交流电网间接连接。

电动汽车的连接方式如下。

连接方式A:将电动汽车和交流电网连接时,使用和电动汽车永久连接在一起的充电电缆和供电插头。

连接方式B:将电动汽车和交流电网连接时,使用带有车辆插头和供电插头的独立的活动电缆。

连接方式C:将电动汽车和交流电网连接时,使用了和供电设备永久连接在一起的充电电缆和电动汽车车辆插头。

使用交流充电接口时,在不同的充电模式和连接方式下,BMS分别需要检测两个信号量:CC和CP,这两个信号在不同模式不同连接方式下的信号特性是一致的。CC信号是模拟信号,主要用来识别有车辆插头的电动汽车车辆侧的充电插头是否连接好、充电线缆的额定电流;CP信号是数字信号,主要用来识别有充电桩进行充电时,充电设备能够提供的充电电流的大小。具体对照表如下表所示。

使用直流充电接口时,在不同的充电模式和连接方式下,BMS都需要检测1个信号量:CC2。CC2信号是模拟信号,主要用来识别有车辆插头的电动汽车充电插头是否连接好。当充电模式和连接方式确定好后,电池管理系统和充电机双方都要对充电接口是否正确连接进行检测和判断,只有检测到符合规定的参数值才认为正确连接,并允许进行充电。避免充电插头没插好的情况下给操作人员及设备带来危害。BMS控制示意图如图1所示。

1.2 充电闭环控制

电池管理系统与车辆电池组紧密结合在一起,对电池的电压、电流、温度进行实时检测,同时还进行热管理、SOC估算、电池的一致性分析、电池故障判断等,是对电池状态和性能最为了解的设备,所以电池管理系统和充电机之间通过CAN通信,进行数据交换,实现充电机受电池管理系统控制的充电模式,能够保证充电机能够对电池组进行安全快速的充电。其中,BMS的主要作用包括:

1)电池状态的在线监测。包括BMS系统功能模块自检、电池温度、电池电压、工作电流以及电池与车辆之间的绝缘等;

2)状态估算。包括电池直流内阻、最高允许充电电流、荷电状态(SOC)、电池实际容量等;

3)状态分析。SOC是否过高/低、电池温度是否过高/低、单只电池电压是否超高/低、电池的温升是否过快、绝缘是否故障、是否过电流、一致性评价、电池组是否存在故障以及是否通讯故障等;

4)实施必要的热管理。如当电池温度较高时,能启动风机实施散热;温度低时,能启动加热装置,使得电池工作在更好的温度环境,提高电池容量和能量利用效率。

充电机的主要任务是采用合理的电源变换拓扑和控制策略,提高变换效率、控制精度、稳定性及动态响应性,拓展输出电压电流调整范围,减小输出电流纹波,减少电磁干扰,完成必要的功率模块保护以及与BMS通讯,实现输出电压和电流的闭环控制和输出电流的动态调节。

充电时,充电机向BMS提供辅助供电电源,给BMS供电并唤醒BMS工作。BMS检测到充电连接,进入充电模式。电池包负极接触器正常情况下上电后闭合,充电接触器由BMS根据充电流程控制闭合或者断开。BMS通过CAN总线和充电机进行通信,控制充电机进行充电。为了保证充电的安全性,整个充电过程需要保持BMS和充电机之间通讯正常。BMS和充电机配合控制充电的流程如图2所示。

1.3 充电管理流程控制关键点

(1)充电连接检测

使用国标直流快充的情况下,在插入充电插头后需检测充电接口状态,如直流快充模式下需检测CC2信号,BMS在检测到CC2信号电压正常时认为充电连接,此时若收到充电机的充电辨识报文将进入充电过程。使用国标慢充的情况,BMS需要同时检测CC信号和CP信号,用来判断充电模式和连接方式。

(2)充电接触器控制

BMS判断电池能够进行充电(充电已连接、充电允许、接触器无故障),则闭合充电接触器;若充电完成或者充电出现故障时,需要断开充电接触器,断开顺序是先发送禁止充电指令,等待电流下降到足够小再断开接触器,如果降流超时则直接断开接触器。

充电允许控制:电池组的充电过程与电池单体电压和电池温度关系密切,电池电压比较低时,电池可能已经过放或者损坏,此时需对电池进行维护,不宜对电池直接充电。电池电压较高时,超过充电电压的上限,再充电会使电池过充、发热,甚至损坏(见图2)。锂电池低温性能较差,温度低于0℃时,电池的内阻较大,电池的可接受充电电流低,温度高于50℃以后,充电不安全,电池的容量会出现衰减。所以,应在合适的电压和温度范围才允许对电池进行充电。电池管理系统采集分析电池的电压和温度数据,在满足条件时,通过CAN总线发送允许充电信号,让充电机开始充电,若不满足条件,则发送禁止充电信号。在实际运行过程中,电池管理系统和充电机之间的CAN通信有可能因为通信线断开、通信受到干扰等问题而中断,此时充电机无法得到电池管理系统提供的数据,所以也要禁止充电。具体流程如图3所示。

(3)充电电流控制

1)电流-温度修正

电池的环境温度是决定着电池充电电流的重要条件。实验证明,在低温环境下,由于电池内部的化学反应缺乏最佳温度,物质活性较差。因此,负极嵌锂的能力也较差。在这种环境下进行充电,造成负极表面锂沉积,影响电池的安全性。锂电池的最佳充电温度为20~45℃,当电池温度低于这个工作区间时,电池的内阻和极化作用增强,充电容量和安全性大幅下降。此时用大电流充电,不但会造成电池的端电压升高,还有可能发生内部锂枝晶刺破隔膜,发生内短路,导致热失控。当温度过高情况下,虽然电池内部反应物的活性较强,但是由于温度过高带来的内部副反应增强,容量衰退较快,如果不控制电池的反应速度,也会造成热失控。因此,在环境温度多变的情况下,需要根据环境温度修正最大充电电流,即:

其中T为电池的温度实测值,T1为电池的最佳充电温度下限值,T1为电池的最佳充电温度上限值,Ic为最佳温度最大充电电流。当电池温度低于零度时,严格禁止充电。当电池在最佳温度以外充电时,将电池的充电电流修正为:

2)电流-电压边界修正

电池电压较低(对应SOC<5%时)或较高(对应SOC>90%)时,在充电初期,极化电压迅速增加。而且电流越大,极化电压越高。电池的极化作用反映了电池对电流的接受能力,当电池在较低电压下充电时,极化电压较大,表明电池对大电流的接受能力较差,因此充电电流不宜过大。定义充电电流随电池电压的关系为:

当电池电压小于最低限制值V1时,充电电流为恒流充电电流Ic的KV1倍(0<KV1<0.4);当电池电压处于电压最小电压V1和最大电压V2之间时,充电电流为恒流充电电流IC;当电池电压超过电池的最大电压V2时,电池的充电电流为恒流充电充电电流IC的KV1倍(0<KV2<0.2)。

综合两式,得到不同条件下最大充电电流修正表达式:

其中在不同温度和电压下,通过计算最大允许充电电流值,控制充电机按照允许电流进行充电,可优化锂离子动力电池充电性能。

充电结束控制:在充电机进入降流阶段后,随着电池的逐渐充满,充电电流会逐渐减小,当电压达到上限且电流下降到足够小的时候电池管理系统控制充电机结束充电。

2 充电管理效果验证

按照前文所述的充电管理流程及控制方案进行了测试,如图4所示,恒流阶段BMS依据电池温度和电压估算得出允许充电电流,充电机按照该电流进行恒流输出,电池电压平稳上升;充电末期BMS监测到最大单体电压达到上限之后,控制充电机按照一定的降流步长进行降流充电,使得单体最大电压不会超过上限,保证了电池的安全。当充电电流下降到足够小的时候认为电池充满了,BMS控制充电机停止充电。可见,这种控制法能够依据电池的状态采用合适的充电电流对电池进行充电,同时保证了串联电池组中的每个单体电池在充电过程中电压不超限,避免了由于过压而导致的安全隐患。

3 结束语

电池管理系统的发展不仅能提高充电过程中的安全性,通用性和便捷性,还可以延长电动汽车电池的使用寿命,降低成本。BMS通过对充电连接,充电参数的控制,使充电机和电池可以更加顺畅的“对话”,提高充电的安全性,增加对电池的保护,减少充电的时间。因此,电池管理系统的发展作为电动汽车行业的配套设施,未来将吸引越来越多的关注。

摘要：“世界呼唤绿色环保”的时代使得电动汽车的发展成了未来汽车行业的必然趋势。目前,发展电动汽车主要面临着两大瓶颈,一是电池的能量储能密度,二是电池的充电性能。第一个问题随着锂铁电池和铁电池的发展已经得到明显改善,然而人们对于充电性能的问题一直没有找到更好的解决方法。本文列举了目前充电过程中存在的问题,并且提出一套完整的充电管理流程及控制方案。通过测试发现,这种控制方案能够依据电池的状态采用合适的充电电流对电池进行充电,同时保证了串联电池组中的每个单体电池在充电过程中电压不超限,避免了由于过压而导致的安全隐患。

3.学校食堂成本管理与控制改革措施 篇三

一、学校食堂成本管理的必要性

随着学校后勤社会化程度的逐渐加深，现阶段学校食堂大都实行经济承包制或是公办制，学校食堂成为了一类服务型企业，并具有相对垄断的意义。伙食服务日趋市场化、社会化，学校食堂的经营状况与竞争能力不断受到成本管理水平的重要影响。但是由于长期受到传统管理理念、制度模式、方式方法的约束、影响，学校食堂的成本管理与控制缺少先进的理论指导，没有深刻认识投入产出与经济效益。自2007年来，全球粮食等物价不断上涨，学校食堂面临着的问题、矛盾更加尖锐，学校食堂管理者不得不思考、改革成本管理与控制的措施，积极进行管理控制模式的创新，保障学校伙食服务健康持续发展。 二、学校食堂成本的构成内容 （一）直接成本

所谓直接成本，主要是食堂在生产过程中需要直接使用的一系列材料，包括了三大方面的成本，即米面、蔬菜、肉类、禽蛋类的原材料成本，食用油、调料类的辅助材料成本，水、电、天然气、蒸汽类的能源成本。这是饮食成品最为具体的材料费，也是食堂各项支出中最为重要的一项。 （二）间接成本 所谓间接成本，主要是学校食堂在经营伙食企业的过程中，在服务、管理等各个阶段所产生的与食品生产有着一定联系的一系列费用，涉及到学校食堂经营的方方面面，包括了人员工资、办公管理费、低值易耗品成本、购置设备的成本、设备维修维护保养费用、设备折旧费用以及其他一些杂项费用等。 三、学校食堂成本的影响因素 学校食堂成本管理与控制，需要根据学校食堂的具体情况，做好成本预算工作，并按照制定的各项成本预算进行充分调节，实现对各项成本费用的实际支出的有效约束与控制，从而保证食堂各项费用的支出控制在全面预算内，降低食堂成本，实现食堂的经济效益。控制食堂成本，应明确影响学校食堂饮食成本的因素，在进行管理与控制的实践过程中综合分析这些因素，从而不断降低成本。 （一）市场的竞争 学校内不是只有一家食堂，食堂之间存在着竞争，而学校还会引入社会力量来承包食堂，同时还有社会餐饮业与食堂争抢市场。随着市场竞争越来越激烈，为保证食堂的持续发展，食堂不断采取有效措施，在饭菜质量、价格、服务态度上下功夫，因此直接影响到食堂的成本。 （二）物价水平 随着社会的前进发展，社会主义市场经济制度的深化，学校食堂都是直接参与市场采购，食堂成本直接受到物价水平的影响。尤其是近几年来，米面、肉类、油等原材料价格不断上涨，学校食堂成本呈直线攀升。而学校属于教育公益性质的，因此学校食堂价格不能够轻易的提高，必须谨慎处理。 （三）消费差异 广大的师生、员工是学校食堂的主要消费群体。学生们来自不同的地方，有着不同的经济基础、生活习惯，对食堂伙食有着不同的需求。为满足广大学生在价格方面、营养方面、特色、品种等不同的要求，学校食堂只有不断的提高伙食水平，从而对食堂成本产生了一定影响。 （四）物资采购 食堂进行各项工序的源头就是采购物资，原材料的质量对饭菜的质量产生直接影响，而物资价格的高低直接影响到饭菜的价格，因此物资的采购对食堂的成本产生很大的影响。 四、学校食堂的成本控制改革的措施 （一）强化成本管理观念 在建设企业文化的时候，学校食堂应将成本管理意识作为其中的一部分内容，对全体员工进行培训教育，进而在员工中培养、树立自我管理的意识。在日常的管理工作中，坚持以人为本的理念，让员工以食堂为家，重视自我激励与自我控制，形成自主控制成本的意识。强化成本管理理念，学校食堂应帮助全体员工树立成本控制意识，不断提高员工的整体素质，提高工作能力，从而有效减少事故成本与维修费用。管理与经营的根基与土壤是人员，改革学校食堂成本管理的措施就要以依靠全体员工，充分挖掘人员的潜力与价值，激发人的潜能与创造性，不断提高人员的素质。 （二）建立成本管理制度 改革学校食堂成本管理，创新食堂成本控制运行机制，就应不断的培养员工的节能意识，通过有效的管理不断实现经营效益。因此，学校在制定成本管理制度和措施时，应充分考虑能耗控制的实际情况，帮助员工了解、掌握能耗控制的有关知识与操作技能，从而在实践操作过程中时刻注意能耗控制。如根据时间、季节、生产经营的实际需要对抽风机、电风扇、空调等机械设备的使用进行控制，规定开启时间，并对器械设备及时进行维护、保养，避免设备老化带来的损耗。设备在使用过程中严格按照操作规程执行，制定食品原料的存储冷藏、烹调制作、饭菜加工等详细的操作规程。 （三）完善采购制度、库存保管制度，控制好采购成本 学校食堂成本管理的首要环节就是物资采购，这是控制成本的源头，也是基础。因此，学校食堂要成立物资采购部门，专门负责食堂所需各类物资的采购，并建立、健全、完善采购制度，如采购计划申报制度、市场价格询查制度、大宗物资招标制度、库存物资保管制度等。 随着社会的进步发展，人们的生活水平也得到了很大的提高，食物的品种愈加繁多，食堂需采购的品种也不断增多。然而大多数的原材料受时间、地点、季节的影响，其价格也随之发生变化，而且食物的保质期通常较短，因此在采购之前一定要制定好采购计划，拟定周期性所需原材料。

（四）成本管理的手段创新 以市场竞争价格为导向，根据食堂具体的经营状况，为实现的一定的盈利目标，通过量、本、利的综合分析，将食堂各项目标成本进行测算，创新食堂成本管理方法，提高食堂成本管理控制成效。创新学校食堂成本管理，采用策略性成本管理系统，主要包括了生产过程、采购过程、销售过程、技术开放过程等各过程中的成本管理，更加全面、实时、预测性更好。

五、结语

总的说来，随着市场竞争的激烈，外部环境的不断变化，学校食堂成本管理与控制应有效的将现代成本控制与管理手段运用起来，有步骤、有计划的进行成本管理与控制的措施改革：积极完善采购制度、库存保管制度，控制好采购成本；进一步实现食堂标准化、专业化、流程化作业；努力提高人员的成本控制管理素质；强化成本管理观念；建立成本管理制度；成本管理的手段创新，最终降低食堂经营成本，实现管理效益。

参考文献

[1]姜英.我国企业目标成本管理的现状及发展对策[J].经济师.2011（12）.

[2]魏天一.高校食堂如何进行有效的成本控制[J].财经界（学术版）.2011（09）.

[3]刘玉琳.加强高校食堂成本管理的思考[J].经济师.2010（02）.

4.食堂管理控制流程图 篇四

为防止食品污染，确保食品卫生安全，以利保管员做好库房工作，特制定库房管理制度。

1、食堂库房必须专人负责，为保证食品安全，库房现时上锁，除管理员外任何人都不得擅自入库。

2、所有食品入库前必须严格验收，严禁“三无”的食品不得入库，验收后认真做好登记，入库食品应注明食品名称，采购时间，数量，保质期。做到入库上帐，出库下帐，帐物相符。

3、坚持食品与杂物、生食与熟食、半成品与成品分开存放。无包装的食品与调料必须用无毒无害、清洁干净的容器盛装加盖，并标注品名。

4、食品应分类、分架、离地隔墙20厘米(至少)存放，摆放整齐，货架整洁干净，地面请洁。食物、食品不落地，做好防潮、防霉、防鼠工作，每天清扫，库房卫生无异味，保持良好卫生状况。

5、食品出库时检查感官性状和保质期，坚持食品先进先出原则，缩短储存时间。

6、每天要对库存食品进行检查，整理。重点检查食品有无霉变、腐败变质、包装有无损坏及保质期是否到期等情况，发现问题要及时向领导汇报，提出处理意见，及时处理。

7、禁止存放个人生活用品或临时存放其他货物。

8、库房保管员需持健康证上岗，保持良好的个人卫生习惯，按照食品从业人员卫生要求，做好个人卫生，做到服装整洁，不在库房内吸烟。

9、出库人员凭出库单有序领取物品，发料时应注意轻拿轻放，同领料人当面交点清楚，防止差错出库。

10、对出库物品数量、清洗后损耗数量、菜品实际用量，剩余数量进行登记整理。

11、对于出库物品用途进行登记整理。

5.员工食堂成本控制管理方案 篇五

二是找准供货商，在市场经济条件下，相同货物不同价格是司空见惯的事情，这就要求采购和监督做到腿勤眼亮：货比三家，在质量相同的前提下，设法寻找价格适宜的供货商。

三是在同等条件下(质量、价格相同)，就近进货，这样可以减少运输费用。食堂财务管理人员需要积极去市场调研，找到更好的材料供应商，把这些信息反馈给食堂承包经营者，如果食堂承包经营者不采纳食堂管理员意见，需提交合理的书面解释。

杜绝生产过程中的浪费，要求员工不浪费一粒米、一滴油、一根菜。采购人员要有计划进货，避免计划不周造成浪费。仓库要加强管理，食品、原材料坚持先进先出，杜绝食品过期变质造成浪费。厨房内部有些员工由于节约观念淡薄，或工作安排不合理(如配菜失误、菜谱安排不当等)都可能造成浪费。因此从原料加工、成品生产到窗口售卖，在每一个环节相关管理人员都要跟进以防止浪费。食堂管理员要全面督查这个过程，对发生浪费现象按照食堂管理处罚细则进行处罚。

食堂需要采购易耗品等的时候，由于要计算进食堂营业成本，在采购这些物品的时候，必须经过食堂管理人员的同意才能进行购买。如果确实是食堂的必需品，要及时回复同意，以防止阻碍食堂的正常营业。如果是可有可无的物品，应立即予以拒绝，即使对方购买，也不应计入营业成本。

要搞好食堂成本管理，主要从以下方面入手：

1、采购进来一定要验收复秤，防止作弊，采购验收单要公布。

2、建立库存、消耗、收入、成本、费用等账目，核算盈亏，编制报表公布。

3、采购和使用的物品，每天都要进销登记，精确计算出材料采购成本。

利润率控制方面：

销售利润率=(营业收入-营业成本)/营业收入*100%

营业收入由于是按照卡机直接计算出来的，所以不需要进行考虑，先行暂定控制销售利润率为 %以下，根据营业收入和上面计算出来的营业成本，我们就可以计算出销售利润率，如果实际销售利润率超过我们核定的利润率，那我们就在付款的时候自动扣除多余的部分，把这些多余的部分按照一定的比例以补助形式返还给员工。

成本、利润率控制方法的好处是：

1、由于很多盈利机构，会由于各种原因，持有两种以上的报表，人为的改变采购成本。

⑴如果他们成本报的比实际高，会表面降低其利润率，会让我们核定的利润率没有启到实际的核定效果，我们可以按照成本核算上面的方法就可以对其提出合理的进货渠道，降低其采购成本。

⑵如果他们成本报的比实际低，会表面降低其采购成本，会让我们在成本核算上面没有实际的效果，但是它可以无形中提高虚高的利润率，我们可以按照利润率的核定方法，把多余的部分予以去掉。

2、大量减少对饭菜定价等其他程序，提高效率，从根本上解决实际问题。阅读/zl/转载请保留

6.公司内部食堂建设流程 篇六

【流程之一】地点选择

1、在公司办公大楼的楼内，首选地下层，不占用办公楼的办公用地；其次，选择大楼的中层间，从二层至六层；最后，选择楼的顶层。三种方式，重点考虑上下水和油烟管道设置问题。

2、楼内没有空间，就选择与楼靠近的地方，采取租赁方式。【流程之二】投资预算

1.房租 2.装潢 3.证照 4.设备 5.桌椅/餐具

6.其他：比如电话安装、各类杂项等。【流程之三】房屋租赁

1.要看房产证的原件：查该房屋可使用的范围，有很多房屋是不具备可作餐饮的资质。2.向房东要装潢免租期：免租期指签约后开始的一段不需要支付租金的日期段。一般免租期为1个月以上，租用面积越大，免租期超长。

3.租金的递增：一般为第三年起每年递增，幅度约为2-3%，也有5%的。

4.在装潢工程测量排定以前不要匆匆签房租合同：因为从签字之日起就相当于开始计算房租了。

5.最佳状况一定是：签完合同之后马上工程测量、设计、动工、可缩短整个工程周期 【流程之四】装潢设计

1.定位：装潢设计的要点是，每个细节都以服务为导向，环境的优雅与舒适度在客户服务感受与体会指数中起重要作用。定位是源于整个项目的定位，主要关心的就是目标客户。

2.预算：需要综合的是产品结构和价格结构。比较合理的应当在3年内能够始终保证装潢效果，装潢定位一般以低成本切入 比较合适。

3.合理：这里的合理除了费用的合理，还有很重要的就是布局的合理。布局的合理是指充分考虑动线，动线指运动的路线。比如走动路线、操作路线，既要考虑客户就餐的动线，又要考虑员工的服务动线。4.亮点：如果没有亮点，食堂的装潢最多也就是过得去。亮点的作用是为了让人看起来没有廉价的感觉，有感性的喜爱。包括以下小的点缀、装饰等：

-门头的logo、-整体的VI、-一幅贴合的画-洗手间

-一盆别致的植物-一个陈列架 【流程之五】证件办理

一、餐饮服务许可证

《餐饮服务许可管理办法》第四条,《餐饮服务许可审查规范》第五条，机关、企事业单位食堂均需办理《餐饮服务许可证》；应该到当地的食品药品监管局预约办理。

1.法定代表人或负责人资格证明材料。

2.公司食堂的整体布局图，包括设施设备的布局平面图。周围环境平面图，主要包括其他设施，例如食堂外面的厕所、垃圾场地等。3.卫生设备和消毒、检验设备清单。主要包括公司食堂的冰箱、操作台、洗碗设施和场所、消毒柜、保洁柜，专间的消毒灯，中心温度计或相应的快速检测设备等。锅碗瓢盆就不需要了。

4.卫生行政部门认可的检验机构出具的公共场所卫生检测报告书是否需要提供，可以到当地卫生部门去咨询。在当地卫生部门认可的机构去申请检验，检验单位会根据申请的实际情况和检验结果出具相应的检测报告。

二、员工厨师的健康证

三、消防许可证和环保(又称排污)许可证，咨询相关部门。【流程之六】人员招聘

食堂服务人员包含三大类。一是管理人员：食堂经理；

二是厨房人员：后厨热菜、凉菜、面点厨师；厨工、洗碗工等；

三是服务人员：餐厅服务员，要根据是自助餐还是窗口打餐，确定服务人员名额。服务追求优质，讲究细节，如果食堂还包括宴请服务，那么服务员的素质相对要高，人员费用也就高于同等服务行业。

【流程之七】设备采购

设备大致可以分成内场和外场两大类 ： 内场以产品制作为主；外场以环境服务为主；

内场设备根据服务的产品，从产品的进货、储存、加工、制作的每个环节配备需要的设备。

根据产品的不同制作方法，也就需要不同的操作设备。如果把产品简单地分成[中餐][西餐]两大类，中餐可以分[蒸][煮][炒][炸]等。西餐可以分成[煎扒][焗烤][炸]等。全流程自己操作和厂商配送半成品操作，所需的设备也不相同。【流程之八】原料采购

食堂菜品制作，都会需要主料、辅料、调料。备料主要考虑市场价格，关注成本，建议的思路：肉类，可以采购冷冻的，因为通常可以储存18个月。生鲜类，1-2天采购一次。蔬菜类，因气候原因会导致水分蒸发，所以每天辛苦采购加工啦！

过多的采购，会造成资金的积压、产品的报废、库房的占用。过少的采购，会造成产品的断货、客户的抱怨、士气的低落。合理的采购是一门综合的科学，需要精密安排。【流程之九】产品试做

确定了食堂的服务形式，是自助餐或是窗口售餐之后，就可以进行菜品试做。所有装潢完成，所有设备到位，所有人员到岗，所有原料齐全。接下来重要的就是，把一些产品从原料开始，整个流程制作一次。更主要作为一次员工激励措施。这样做的目的：

1.分析设备器皿等物件的定位，是否需要做必要的调整；2.看一下员工的配合程度；3.试试厨师手艺；4.提升一下士气。【流程之十】客户意见

食堂正式开餐前，请客户代表对试做的产品，包括菜系、风格、特色小吃等，搞两次以上的征求意见活动。主要思路是针对你的客户，知道他们的口味和喜欢，食堂才能长久得到客户肯定。一般内部食堂要坚持定期征求客户意见与客户保持常态沟通状态，任何菜品制作再优良，如果长期不变，鱼翅、海参与会吃腻！

后记：另外食堂还有两种经营方法可供选择——外包与自营

（另版）

7.食堂管理控制流程图 篇七

流程管理作为一种先进的管理手段, 已经得到了企业管理界的广泛认同。流程管理的核心是流程, 而流程管理是以规范化流程构造为中心, 通过流程将工作任务布置到流程中的各个部门和岗位, 并通过绩效体系实施考核, 将压力和激励成功地传导到企业的各个层次, 使员工都能明确自己的岗位职责, 并持续提高业务绩效的一种系统性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一, 内部控制一个重要思想就是基于一定环境和系统下对风险的管理过程。随着企业管理幅度与深度的不断加深、企业自动化水平的不断提高, 内部控制已经与流程管理紧密地结合在一起, 流程管理也成为企业控制的基础。作为企业规范化管理的重要工具, 它通过将企业的信息和业务按照流程来管理, 为各信息和业务设置流转步骤来强化企业的内部控制。因此, 企业管理者必须通过将单纯的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理, 在加强内部控制的同时, 持续实现企业业务流程的改进与提高。

作为施工企业, 其产品主要是工程项目, 施工生产具有流动性和单件性的特点, 施工生产周期长, 消耗大, 施工生产受自然条件影响较大, 生产具有不均衡性和波动性, 项目施工环境非常不稳定, 项目施工过程中也存在着过多的不确定性因素, 在这样的环境中很难执行一套固定不变的、僵化的工作流程。同时工程项目施工过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系, 这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化, 如业主、设计单位、监理单位、供应商等, 除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致, 否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于施工企业的特点, 加强工程项目内部控制显得尤其重要, 如何制订一套符合工程项目内部控制特点的流程并予以执行是当前施工企业面临的重要课题, 也是施工企业精细化管理的要求。

二、内部审计控制流程管理的要求

工程项目从中标开始至验收, 一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等, 项目进行的过程就是一个合同履行的过程, 也是流程被执行的过程。在这个过程中, 项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责, 是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法, 工程项目流程管理具体有以下要求:

(一) 管理性工作与实施性工作的区分

工程项目中的工作内容, 除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外, 项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作, 如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作, 是经常和重复性发生的工作, 对这样的管理性工作, 必须加大规范和精细化管理的力度, 减少管理的任意性和粗放性, 这是内部控制的重点, 也是流程管理所要解决的问题。

(二) 分级流程描述与流程责任确定

项目经理部在实施项目过程中, 面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面, 工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面, 这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。

三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用

工程项目流程控制主要包括两方面, 一是设计工程项目没有建立的流程, 强化控制手段;二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下:第一, 初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程, 对每项经济业务的初始点和终点都作出描述, 并将相关环节串起来形成流程关系。第二, 分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动, 流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准, 且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门, 所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述, 即对流程的说明。第三, 内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认, 哪此流程属于内部控制范围, 存在哪些控制风险, 形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点, 单个控制流程的必须要包括三个方面的内容:一是流程图, 描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位, 并标明哪一个环节有风险点和控制点;二是流程描述, 对所有岗位环节的任务 (做什么、怎么做、什么时间完成等) 进行描述;三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明:

(一) 初步建立分包结算与付款流程图具体如图1所示。

(二) 相关责任、岗位、风险控制点的描述

不相容职务和岗位:分包成本预算的编制与审批;询价和确定劳务分包商;分包合同的订立和执行;分包工程验收与结算;结算与审批;付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点:分包成本预算的编制与审批;分包商的选择与审批;合同的订立、更改、复核及执行控制;工程验收和结算控制;应付款的入账和付款控制。风险控制目标:所有的分包行为都有责任成本预算;成本预算的编制合理合规, 充分满足项目成本控制目标;劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现;分包合同的订立合理合规, 最大程度防范经营风险;现场签证与过程结算及时;应付款的管理与付款程序符合公司规定, 避免现金损失。相关支持性内控制度和文档:相关部门岗位职责;责任成本管理办法;分包合同管理办法;物资管理办法;资金管理办法;相关的文档, 如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。

(三) 确认相关内容, 形成完整的控制体系并予以执行

依据以上方法, 还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善, 有条件的话, 对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理, 不仅可以促成企业管理文化的改变, 而且可以显著提升管理绩效。

四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题

(一) 项目管理制度不能代替控制流程

制度与流程是相互补充的, 与流程相比, 制度是以约束性和控制性为导向的, 通常没有做到明显的授权, 流程在可执行性上优于制度。制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题, 对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定;而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外, 对于整个流程活动也有非常具体而全面的描述, 流程具有更强的可执行性和持续改进性。

(二) 内控流程管理的统一与唯一

工程项目中各种类型的流程项目 (如质量管理、内控管理、流程自动化、BPR) 所依据的流程描述都应该是一致的, 而不能各自为政相互割裂。只有在统一业务流程管理基础上的内控管理才能够最大化的发挥其管理效力。同时, 统一的业务流程管理平台可以支撑企业流程的不断更新与自动化。

(三) 加强控制流程管理的执行力

任何一个流程由于管理者本身能力和环境变化因素, 都不可能做到十全十美。此外, 一旦流程确定下来后, 有时也会因为缺乏弹性, 可能对某些事情的处理会相应增加成本, 但绝不能因为这些问题去否认流程控制管理或不执行流程管理, 应该坚决依照既定的流程实施, 经过一段时间的适应后, 再提出切实的改进建议, 这样才是比较实事求是的解决办法。

参考文献

8.食堂管理控制流程图 篇八

【关键词】 流程管理； 内部控制； 经营流程； 业务流程； 管理流程

我国财政部等五部委在2008年6月联合颁布了《企业内部控制基本规范》，2010年4月又联合颁布了《企业内部控制配套指引》。这标志着融合国际先进经验又符合我国实际情况的内部控制规范体系基本建立。企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。在企业内部控制解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础，即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。

一、流程管理现状

从传统的以资源为基础的企业竞争转变为以企业管理能力为基础的竞争，考验的是企业的管理创新。流程管理的精细化水平是企业实施内部控制和风险管理之前面临的重要课题。企业管理水平的差距主要体现在流程管理上的差异，以及对于各个节点预期目标掌控能力的高低，因此，流程管理的成熟水平是衡量企业是否规范化的主要标志之一。

传统的企业运作过程中，很多理论和做法都是“摸着石头过河”得出来的，往往是习惯成自然。企业缺乏系统的管理运作体系，导致绝大多数的资源和潜在利益在摸索过程中被白白浪费，无法达到以最经济的方式获得最好的结果。因此，在一个充分竞争的市场环境中，一个企业流程管理的“内功深厚”与否，将决定其内部控制和风险管理能力、盈利能力和持续发展的能力。

目前国内企业的流程管理现状是：大多数企业未形成系统的业务流程体系；各项活动的职责权限不清晰，接口不畅通；流程繁琐，流转周期长，流转效率低；已有流程的内部监控体系有待完善，没有引入量化的关键业绩（KPI）指标和控制点进行实时控制。

二、流程与流程分析

“流程”可简单理解为达到某种特定的管理经营目标而需要的一系列动作和步骤。企业运行在流程中，不管是企业内部的工作流程还是外部的市场交易流程，基本都可以分为经营流程、管理流程和业务流程，三者之间的关系是：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。

1.经营流程包括：企业战略目标、产品定位、资源设置计划、基本流程确定、考评政策和原则等。

2.业务流程包括：市场营销流程、研发设计流程、生产制造流程、质量管理流程、销售管理流程、贮运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。

3.管理流程包括：人力资源管理流程、技术及设备管理流程、质量管理流程、财务管理流程、绩效考评流程等。

企业战略目标决定流程的方向，企业的资源（包括组织、技术和企业文化资源）是工作流程运行的支撑力量。企业的运营和服务的管理是由流程来驱动的。根据对流程的理解，可以拓展出对企业的流程分析、流程优化和流程再造。

由于质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围，例如财务管理流程中的薪酬管理、固定资产管理等属于管理工作内容，而应收账款管理、应付账款管理则属于业务工作的范畴。

流程管理在企业管理过程中能体现其价值，好的流程管理可以克服资源不足所带来的劣势，从而取得良好业绩。事实上，流程概念在企业管理中并不鲜见，价值链管理实践日益普及，但大多数企业高管的普遍感觉是：不缺流程，缺乏的是符合企业实际情况的流程，更缺乏的是落实，只有让流程实施、落实才是企业真正所需。

企业运营成本很大一部分都消耗在不同部门岗位之间的协调运作上。繁杂的运作方式导致整体运行效率低下，是大多数企业管理流程中的主要缺陷。要让跨部门跨岗位的人协同起来往相同的目标努力，做正确的事情，就必须将企业的流程管理精细化。精细化的流程可以使企业内部形成规范的管理制度、公平的业绩评价体系、有效的执行准则。

在设计企业内部控制解决方案过程中，将内部控制活动流程化具有几个关键的提高效率和性能的优势：1.流程提供了行动指南，避免每次动作前都要重新考虑步骤从而浪费精力。2.流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上。3.流程提供给员工一种参考，使临时员工迅速融入项目和操作流程中。4.流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本。5.通过在流程中寻找关键控制点，能大大提高内部控制的效率。

三、实现流程管理的有效途径

实现流程管理是摆在企业面前的一个刻不容缓要解决的问题，也是企业彻底改善以前传统管理模式，使企业内部控制跃上一个新台阶的必经之路。作为管理控制系统的重要组成部分，目前的内部控制系统更多的是与层级制的分权组织相适应，而较少有适应扁平化组织流程导向的内部控制系统的成熟模式。企业要实现流程化管理，有必要完成以下程序：

1.要做好信息收集工作。企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。

2.要识别与描述企业流程。大多数实施流程改进与设计的企业，在实施改进前，都是以职能的形式进行管理。企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。

3.选择关键流程。通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。

4.选择需要改进的关键流程。每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。

5.确定需要改进的关键点。在确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断，每个流程都是由一系列活动组成的，但并不是每一个活动都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。

流程管理不是一个简单的流程图或者是一个标准操作程序就可以解决或处理的问题，而是必须通过公司决策机构、职能管理层及操作层不断摸索、不断提炼来得出的，是带有公司个性化的管理思路。

四、流程管理是企业建立内部控制体系的基础

企业内部控制体系应以流程管理、流程再造为基础，内部控制体系的有效性取决于经营、业务和管理流程的先进性。如果没有设计合理、操作流畅的经营、业务和管理流程作为基础，设计得再好的内部控制体系也形同虚设，缺乏风险识别、评估和应对的有效途径，以至于既无法量体裁衣，也无法落地生根，从而沦为摆设。所以要做到：

（一）梳理划分各经营及业务单元，主要业务循环及经营、业务和管理流程

企业内部控制体系是企业内部运行的一整套政策和流程，企业确定了战略目标之后，还需确定一系列相关目标来支持战略目标。这些目标包括企业内部控制经营目标、报告目标和合规目标。经营目标与经营主体的有效性和效率有关，包括业绩和赢利目标以及资源合理配置，它们因管理当局对结构和业绩的选择而异。报告目标与报告的可靠性有关，它们包括内部报告和外部报告，可能涉及财务和非财务信息。合规目标与符合相关法律和法规有关，它们取决于外部因素，在一些情况下对所有主体而言都很类似，而在另一些情况下则在某一个行业内有共性。

特定的目标取决于主体所从事的经营业务和经营目标，所以需要梳理划分各经营及业务单元、主要业务循环及经营流程、业务流程和管理流程。

（二）识别各项流程中存在的风险和内控缺陷，并进行分析和评价

自从美国内部控制权威机构COSO提出的SOX法案在2002年颁布实施以来，一些国际知名的咨询公司和会计师事务所为企业提供内部控制咨询服务的主要做法是以内部控制框架或标准为参照物，根据内部控制框架的构成要素评价内部控制的设计有效性，然后测试内部控制运行的有效性，最后综合设计和运行的评价，对内部控制的有效性作出总体评价，评估内部控制目标实现的风险，判断是否存在重大缺陷，从而确定内部控制是否有效。这种思路和方法被称为详细评价法，在企业内部控制建设和日常评价中用的比较多。

基于企业流程管理的内部控制体系被称为以风险为基础的内部控制评价，它不是从控制到风险，而是从风险到控制，即从企业流程管理中相关目标实现的风险进行内部控制，其程序如下：

1.评估各经营及业务单元、主要业务循环特别是经营、业务和管理流程中相关目标实现所存在的风险，进行内部控制流程关键控制点设计。

2.识别和确定企业充分应对这些风险的内部控制是否存在，即评价各流程中内部控制的设计应对相关目标实现风险的有效性，绘制内部控制流程图。

3.收集和确定各流程中内部控制运行有效性的证据（包括涉及具体流程的企业外部法规、公司规章和重要内部管理制度），评价现有的控制是否得到了有效的运行。

4.根据主要控制点相关资料（包括各部门、各岗位与具体经营、业务和管理流程相关的重要报告及经营、业务和管理流程操作记录、附件等），对控制缺陷进行评估，判定是否构成重大漏洞，确定内部控制是否有效。

（三）在公司治理的基础上，在企业内部进行权责划分，并进行内部控制流程监督和检查

公司治理是通过一套正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司和所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。权责划分是指在组织结构设置的基础上，设立授权的方式，明确各部门、各岗位和各员工的权利和承担的责任。企业应结合内部控制和风险管理的相关理论，对设计和再造的经营、业务和管理流程实施监督和检查，在对企业内部控制测试和评价的基础上，作出内部控制自评报告。

20世纪80年代，美国麻省理工学院教授Michael Hammer 和CSC 顾问公司总裁James Champy在对企业广泛调研中发现，一些公司在实施改革后取得惊人成就，其原因只是改变了某些业务流程或取消了某些业务环节。在进一步研究中发现，追求根本性而不是渐进性变革是共同特点。而改革提出的问题，既不是 “如何把我们的事情做得更快”，也不是“如何用最低的成本来完成我们现在所做的事情”，而是“为什么我们要做现在正在做的事情”。从流程管理和流程再造的角度出发，根据公司治理过程中具体环境的变化，主动对企业内部控制制度重新进行设计或改造，将内部控制分别整合到企业的经营流程、管理流程和业务流程中去，不是采取保护性的或有控制倾向的方法来管理不利风险和收益波动，而是通过支持和影响定价、资源配置以及其他的业务决策来优化企业绩效，以更少的投入获得更大的产出，为企业在危机四伏、竞争激烈的市场环境中获得竞争优势，这也是内部控制法规体系在我国顺利实施的必要保证。

【参考文献】

［1］ 财政部，等.企业内部控制配套指引［M］.立信会计出版社，2010.

［2］ 企业内部控制编审委员会.企业内部控制配套指引解读与案例分析［M］.立信会计出版社， 2010.