华为工作法读后感个人（10篇）
1.华为工作法读后感个人 篇一
华为工作法读后感
品味完一本名著后，你有什么领悟呢？不能光会读哦，写一篇读后感吧。可能你现在毫无头绪吧，下面是小编精心整理的华为工作法读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
我用着华为手机。
这是我看到一本书《华为工作法》想翻一翻的最初的想法。
谁知序言中的一句话，引起了我的兴趣。那就是：华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一。华为的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了！”
是什么让华为成了一只狼？我好奇。
众所周知，狼的精神是团队凝聚力。
一页页翻看，有种震撼。
华为不一般！其中有两点不容忽视：工作方法和工作态度。
什么叫方法？我认为是解决问题的途径。
华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，这是我读到《华为工作法》之所以感兴趣的原因。
怎样把华为的工作方法为己所用，这也是我读这本书的目的了。
那么，华为的工作方法是什么呢？确定目标，永远不要“先干起来再说。”
目标就是方向。
我喜欢爬山，曾有这样的经历，走着走着剩我一人了，抬头一看，只顾低头走路，方向错了。
对于目标，还借鉴华为的`方法————适当。
跳起来是为了摘果子，不是摘星星。这话说得真好！不是常有会见到这样的人吗？小事看不上，大事做不了。结果到头竹篮子打水一场空。
切实执行，脚踏实地————华为人最基本的工作态度。
态度有时候比能力更重要。
华为老总任正非说：不要总是说“做不到”，不试一试怎么能知道？
想起了耳熟能详的小马过河：小马欲过河去磨坊。兔子说，水太深过不去。老牛说，水很浅，没问题。小马不知该听谁的好，决定试一试，结果过河很顺利。
尽心去做永远胜过尽力去做。
生活中，常有这样的例子：我做了，但结果怎样？不去想。
有这样两口子，为洗脚吵架，就说明了“做和尽心做”的不同。
妻子说丈夫脚臭。丈夫说，我洗了，并抬起滴着水的脚证明。妻子问他为什么洗脚？丈夫回答因为脚臭。妻子说洗了依然臭，跟没洗有区别吗？所以，做过不一定做好。没做好和没做等同一样。
华为说：解决容易的事，做重要紧急的事，时刻做好艰苦工作的准备。
这些方法，并不陌生。尤其在我们小的时候上学时老师常讲。考试的时候，仍会遇到这样的孩子。一道题一道题认真的过，遇到似会不会的，咬着笔帽死磕。其实老师早就说过，先捡会的做，不会的，等做完再回头去琢磨。可是到了事情上，一些孩子就忘了，结果，时间有限，会做的没做，不会做的更别说。
华为说：时刻自省，天天进步。
人性的弱点是不愿承认自己的错误，所以拒绝别人的批评。自省，是知错认错的过程，不去掉污点，怎么能够有光洁的脸面？道理往往非常的简单，但做起来却总是艰难，怎样做到自我更加完美，或许，认真读一读成功者的经验，对我们的人生，一定会有帮助。
我不是华为人，但华为人的成功方法和态度，给了我深深的思考。
无论是企业还是个人，要学习华为，要从华为那里获取真正有意义、有价值的东西，所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为人工作中的方法及工作态度，因为这些是华为成就的精华。
2.华为工作法读后感 篇二
在书中有一个小章节叫《在老板发现问题之前就解决它》，里面讲道，从工作环境来说，由于员工通常工作在第一线，非常清楚工作的各个方面，因此对于公司以及各个工作项目中存在的问题、漏洞要比领导者更加了解，他们也经常能够比上级更早地发现问题，问题是他们是否愿意指出这些问题并加以解决，或者消极对待，等着公司领导来发现并下达命令。
仔细想想确实是这么回事，如果都理所当然地觉得，解决问题都是领导们的责任，不需要自己操心，没人下命令就不用去动手，仅仅会执行，不能主动解决问题，那工作流程就会变的复杂，工作效率就会下降，不利于各项工作的开展。作为工作的直接负责人，自己做好本职内工作，不扩大问题，不无视问题，不消极对待，第一时间解决问题，才是敬业的表现，才算做好本职工作。
每个人都具有主观能动性，能够第一时间解决问题。管理学家公认为，员工首先是人，然后才是工作，作为人是具有主观能动性，而不是成为“按钮式”的执行者，更不是机器式的只能做重复性的动作，要兼具灵活性。流程需要执行，工作需要合规，还需要有创造性，现在人工智能可以替代许多人的操作，唯独不能替代人的创造性，由此可见，发挥人的主观能动性，创造性的解决问题或创造性的开展工作具有十分重要的意义。
第一时间在现场解决问题会使工作更有效率。最早发现问题的肯定是第一线人员，在现场第一时间解决问题就防止问题的持续存在，防止问题扩大化，避免问题上升高度，增添不必要的流程。试想一下，事事向领导汇报等待领导提出解决方案，按方案执行，耽误的是时间，增加的是工作步骤，损失的是工作效率和最适合一线职工工作的方式，不让工作留隐患，不给领导添麻烦，不让自己漠视问题，才是最好的工作方法。
3.华为工作法读后感个人 篇三
前几年已经拜读过任正非《华为的冬天》的文章，感受颇深，这几天有重新读了一遍《华为的冬天》一文及《华为的企业战略》这本书，又有新的感悟。**公司集团的发展虽然没有华为厚实，但宝隆这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为时曾相识。所以对今天的宝隆来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。
2010年之前，要说**公司有知名度，那也主要是在鹤壁当地，在省会郑州很少人听说过这个企业，两年后的今天，**公司为许多人所认识，我们的发展速度可想而知。
《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。**公司有没有这种精神？应该说部分人是有的，但，有多深？我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响**公司的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢？万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗？**公司呢？难道就在这样的冬天给冻死？
一、我们为什么要学习华为？
1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手„„这些都值得我们学习。
2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
3．华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。
二、华为成功的战略带给我们启示 关键词1：狼性文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。关键词2：人才牵引
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。关键词3：中西合璧
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天的强大。
关键词4：技术优势
锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。关键词5：企业精神领袖---任正非
一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不可避免要提到任正非。
华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。
2005年4月10日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等全球IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。
三、我们应像华为一样，时刻保持危机意识
世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践者都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，不断使企业重生。张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。” 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”。
在和员工交流时时，我常常讲一个观点：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为**公司想想，多解决些问题。在市场活动中，华为市场人员的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。而华为工程技术人员则可以在公司老总的振臂一挥之下，坐着马车、驴车，扛着设备，钻进深山老林、穷乡僻壤里一呆就是一两个月，“到广阔的农村市场去”，顾不上节假日的休息和与亲人的团聚。这又是何等的一种豪举，令人可歌可泣。他们付出的这一切，使公司和个人都获得了成功，也获得了同行的尊敬。这也许就是敬业精神、奉献精神、团队精神和责任心。
四、冬天即已经来临，春天也不再遥远
在《华为的冬天》一文引起了社会各界的轩然大波之后，深圳华为总裁任正非先生的一篇脍炙人口的文章《北国之春》又立刻引起了全国上下的讨论。这又是一篇充满战斗力和极具敏锐洞察力的睿文。
“华为总会有冬天，准备好棉衣比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”，“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”两句话便概括出了华为如何过冬，如何走出困境。
今年，国内经济下行趋势明显，波及的产业很多，作为宝隆集团的核心产业煤炭、物流也受到较大的冲击，煤炭行业出现10年来的低谷；大量工厂开工不足，加之国家对高耗能产业的调控，导致大部分电厂没有开足马力生产，煤炭价格一路下行探底；目前的经济现状对于**公司老说，这冬天会比华为的冬天还要寒冷许多，但华为那种“经九死一生才能真正成功”的气魄、勇气和坚定信念，让我们知道了如何从容面对困难。既要看到重重的困难，又要不断发现无限的商机，及早的、充分的利用我们周围的环境和有利条件，抓住发展的机遇，因势利导。以一种平和、乐观和敬业的积极心态来面对这一切，珍惜自己的工作，珍惜为他人服务的机会，不要有任何躁动、不满与怨气。“逆水行舟，不进则退”。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己”。
也许，这个冬天并不会太冷。最后以任正非先生的一句话，与**公司的全体同仁分享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。”
4.华为冬天读后感 篇四
华为的冬天提出了10条警告，自身的知识面和体会的缺乏，理解的不多。
居安思危-危机感:思想意识中有危机感，才能使自身和带动周围的同事，互相提醒学习，未雨绸缪。
自身不足、提高木桶中的最短的木板—整体效率：人无完人，发现自身的缺点和不足之处，学习提高，提升自身的综合素质和能力。部门、团队有人组成，个别人的能力欠缺或部门的效率低下一样使部门或团队的能力降低。人尽其职和人尽其才，工作是有人来完成。流程和人的区别：公司制度人管人、制度管人和制度的灵活掌握。简洁高效的流程制度能提高效率，减少公司内部的费工费时。突出人的管理后会形成官僚、权力集中会形成明显的不公平，使其他人形成围绕一个中心转。这个中心不是全才的话，会使部门、团队一塌糊涂。
总结失败，看不足：这样的思维，看问题的角度能是人成长，避免夜郎自大；减少重复错误。
感触较多，头绪不能理顺。我会继续拜读该篇文章。
5.华为研发读后感 篇五
由于工作一向很紧张，近期才将《华为研发》匆匆的略读了一下，总体感觉《华为研发》还算一本好书，作者文笔一般，写的很真实，第一次有人如此深刻的将华为这个图腾一样的中国企业展此刻咱们面前，但是作者完全是以一个崇拜者角度去写的，全书的气氛激昂，感觉还是没有完全客观的去剖析华为，主观色彩比较浓重。《华为研发》有意回避了很多事情，书中大多数都是用心的正面的。
《华为研发》主要对华为公司自主研发、人才方法、管理结构和竞争策略等四个方面的阐述，向咱们详细说了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并归纳华为研发的经验教训。
《华为研发》讲述了华为公司在成长过程中，艰难前行的自主研发故事，为华为一步一个脚印的成长过程做了令人信服的描绘。copyright8。请保留此来源，多谢。
1。华为的第一桶金怎样得来?
2。华为发展历程初期中的几个重要里程碑。
3。华为的几个危机时刻，以及如何转危为安?
4。如何解决自主研发的关键人才和资金问题?
5。华为在创业期与发展期，如何击败竞争对手，脱颖而出?
6。华为的技术优势是如何一步步积累下来的，其内部管理机制是什么?
7。如何构建和完善自主研发的管理体系?
8。作为一向飞速发展的企业，华为的财务与现金流是如何支撑的，发展初期，华为如何融资?
9。华为的用人方法有何特点，如何做到降低内耗，一致对外?
10。谈谈华为的企业文化与企业核心价值观，企业文化是如何沉淀，提炼而出的，对华为的发展起到多大的作用?
围绕上述十个关键点真实地再现了自华为建立以来，华为人如何破解突破并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。
第一次略读，笔记如下:
1。华为的价值观:不是“爱祖国”“爱人民”的崇高口号，而是“钟爱家庭，为了追求家庭幸福而发奋”这种普通人平实的追求。那里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。
2。华为成功的简单逻辑:
1)在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。
2)高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。
3)中国工程师的价格是欧美企业的三十分之一到十分之一之间，只要咱们的方向正确，把人员管理组织好，咱们的成本就必须要大大低于欧美企业。这样，如果长远来看，其实研发中心在中国的企业就应是必胜的。其余条件中国企业和欧美企业其实都相差不多，都是要应对一样的国际市场，都是要应对一样的技术趋势和市场趋势。最最关键的是，你的研发管理和你的竞争对手一样高效吗?
3。华为不仅仅有研发、技术的创新，其恰当的商务模式也是成功的关键因素。在早期，和其客户--各省市地区的邮电系统建立合资公司。让自我的客户变成自我公司的股东，构成了很好的利益捆绑体，促进了华为销售额每年200%的爆发式成长。
4。华为是没法复制的。华为的所有这些，原动力都来自任正非的个人魅力。唯有任正非这样惜人才重人才的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样深知财聚人散财散人聚的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有哲学家思考的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有狼性精神的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样不断学习并带动组织学习的老板才能成就今日之华为。
5。读了《华为研发》，我有一种很强烈感受，企业要打造核心竞争力，做到基业长青，必须要争夺行业内完全的话语权，在任何环节上都不能受制于人。华为研发的过程就是一个争夺通信领域全部话语权的过程，从通信信令最最底层的协议，芯片做起，到上层的软件应用系统，什么都是你自我说了算，便可做到“倚天一出，莫与争锋”。华为的核心价值就是这些通信设备内部的规则与架构建设，数千研发工程师整体倒腾的就是如何实现这些构想，硬件，软件，系统，工程，莫不如是，华为攻克的领域从程控交换机到接入网，智能网，GSM，数据通信，3G，独步江湖的利器就是由内到外，从下而上，全程把握所有环节的全部话语权。而围绕这这个核心思想，尤为称道的是华为的人力资源体系和股权设计制度。聚才和留才，引进合作伙伴，绝非老板的小恩小惠或是嘘寒问暖所能企及，而是要实实在在的真金白银与体制上的捆绑方式，做到相濡以沫，休戚与共。让企业中每个人都有这样的切身体会，大家都在1条船上，谁都要睁大眼睛，预防铁达尼号的杯具重演。任正非的大智慧体现于此!还有就是企业做大后，一套行之有效的研发管理体系是必不可少的，华为但是花了几架波音客机的价格引入了IBM的IPD，ISC，MM，PDM等先进管理经验，让谋定而后动
，全员参与成为华为研发的习惯，让研发成为企业发展的主轴。
6。早期体系架构的三原则:
1)权力下放:谁最清楚的事情，谁就就应有较大的发言权。--这个定义准确
2)分层控制:从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。--相当于人的`大脑、躯干和身体
3)线条清晰:从组织结构上保证不好产生官僚主义。--原来官僚主义很多产生于不合理的组织结构。
6.华为研发读后感 篇六
说起有效管理首先想讲一下制造型企业，因为我大学毕业后的第一份工作就是在三星电机的一个生产车间里。在这里几乎没有创造性劳动而只有按照标准和流程进行的重复性作业，而从事生产工作的操作工人又几乎都是学历和素质相对较低的一群年轻人。所以，如何让一群素质低又不听话的年轻人按照严格的标准认认真真的工作并生产出保质保量的产品，靠的只有事无巨细的管理。在这里每一个工位的工作要求、操作方法和注意事项等都有规范说明张贴在最显眼的地方；每一个工序都要进行严格的培训和实践，甚至就连如何清扫、换几次水、擦几遍地这种简单的事情都有统一的要求。正是这种严格、细致、明确的管理，变戏法似的将一盘散沙的年轻人变成了一个整体，从而创造出远远大于1+1=2的财富和价值。无论这些操作工人在生活中或社会上的表现如何，只要进入到车间，这里的氛围和管理要求就会把所有人变成了一个人――除了工作以外再没有多余的心思去考虑别的事情。虽然也有抱怨和不满，但是拿到奖金的时候这些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬间转化成了喜悦。其实大家不会吝惜加班加点、流血流汗，却更希望付出的汗水能够换来丰收的硕果，管理正是把大家的努力变成收获的工具，它不是对某个人负责，而是对所有人负责。
的`机缘巧合我从生产车间里的一名管理者一下子来到了北京进入了手机Design House。当时的手机设计公司应该算是高科技产业，这里的文化崇尚Open、Nice、工作时间自由、工作要求轻松，但是人员的素质和文化水平都是相当的高。和制造型企业不同，这里主要从事创造性的脑力劳动，公司的核心和价值都体现在产品的竞争力上，也就是说研发公司的最大财富是技术人员，但是如何对这一群高素质高学历的人员进行有效的管理几乎是每个设计公司的最大难题。我先后在三个设计公司做过，刚开始的时候都是人声鼎沸、热火朝天，但是最终都以失败关门而告终。其中有市场的原因、有策略的因素、也有资金的问题，但是我看到的最大的问题都是无法对研发进行有效的管理。因为，研发工作与生产工作不同，无法用一张操作规程就让所有的人都能设计出完美的原理图、结构堆叠或者ID造型，更不要说软件编程了。但是《华为研发》书中详细的描述了华为公司对研发工作的重视及投入；对研发工程师的器重及放权；对研发管理的方法和思路。华为的成功让我认识到研发型企业的成功和成长靠研发，而成功有效的研发还是靠管理。因此，不管是生产型企业还是研发型企业，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平问题了，它将直接影响着公司的生死。虽然我一口一个管理，但是如何做到对于研发的有效管理我还是不敢班门弄斧的，只是将我在研发公司中看到的主要问题大至归纳一下，希望企业能够从这些方面转换思路，管理创新：
1，激情燃烧的地方：研发工程师的工作需要热情，有了热情才会有主动性、责任心和归属感，企业领导如何燃烧技术人员的激情是一门艺术也是一种需要，华为的任总正是这样的一位艺术大师。
2，言必信，行必果：研发的问题多如牛毛，所以研发项目的Delay如家常便饭。在我所经历的项目中似乎从来就没有一个不Delay的，这就造成了工程师的应付和PM不切实际的Schedule。因为项目经理知道即使再宽裕的时间安排也会Delay,还不如5天的活压缩到3天，这样即使晚2天也可以。可是所有的项目都如此压缩，工程师的检验时间没有了，错率几率提高了，由于错误所造成的重复劳动将必然产生更大的延误和浪费。
3，专家当家：对于研发人员的管理必须是“以暴制暴”，即用水平最高的技术专家管技术人员。不管是SOURCING采购还是PM项目经理，只要是与技术部门打过交道的人都知道，由于不懂技术很难对技术人员进行要求，也无法判断技术人员给出的解释是否正确，所以工作上很被动，就更别提有效了。只有像华为一样所有的研发人员都由郑宝用带领，包括人事行政权，只有真正懂技术的人才能辨别真伪，挖掘人才，以德服人，以保证研发队伍的有效性、公平性和竞争性。
4，角色转换：研发企业的工作主要分技术、管理和市场营销。懂技术的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市场；懂市场的又不懂技术，大家都是站在自己立场上的本位主义，即使为公司鞠躬尽瘁了还是不免互相埋怨、指责。因为没有体会而不能相互理解和有效沟通。华为在这一点上却是很注重培养公司的骨干人员，很多的管理者都是经过了多个部门和角色的锤炼，所以让技术人员体验不同的岗位，对于更好的进行研发工作意义很大。
5，尽志无悔、落子无怨：人生如棋，商场亦如战场，无论是研发失败还是策略的失误，企业应一如既往给大家以信心和希望，企业要勇于承担责任，不能畏首畏尾，给研发人员以过多的责难和压力，这样的文化才能造就出真正的勇士和愿意与企业生死与共的员工。
7.华为的启示读后感 篇七
读完《来自华为的启示》之后，我有一种强烈的感受，一个企业要做到基业长青，必须遵循三个原则：
1)权力下放。即谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。
2)分层控制。即从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。这就相当于相当于人的大脑、躯干和身体。
3)线条清晰。即从组织结构上保证不要产生官僚主义。
具体到我们公司，我觉得应该从以下几点来贯彻遵循这三个原则。一是各司其职，责任到人。古语有云：“在其位，谋其政。”每个人身在一定的职位，有一定的岗位职责，就应该做好自己的事情并对其产生的后果负责。我们可以制作最详细的岗位职责表，把每个人的分工列出来，然后贯彻执行。这样如果产品出现了问题，我们就可以检查每一道工序，鉴定是哪个阶段出现了问题，然后及时改正。在工作中，领导的话不一定都要遵循，而是要从自己的专业知识和适合产品发展的技术层次出发，考虑出最理想化的措施和改进工艺。把话语权转移到懂行的人手中，而不是掌权的人手中。
二是划分清楚领导机构，搞好管理。谁负责哪一块，要划分的清楚明了。不能出现采购部职责和综服部的职责不清的情况，本来是采购部的事情，结果综服部掺合进来，结果两个部门的职责分不清楚，导致生产部需要的东西没有买回来，最后影响生产，这样就不好了。不仅耽误了时间，还降低了效率。所以哪个部门应该做什么，一定要在公司的规定中明确出来。无规矩不成方圆。有了规矩，做好了管理，公司才能发展的更好，更强大。
第三个就是原材料与成本的问题。我发现，我们公司车间生产需要的一些常用原材料仓库里库存并不多，而是需要的时候才去买。这是一大忌讳。作为一家生产节能灯的公司，足够的原材料是生产所必须的。用的时候才去采购，又是对人力、物力、时间、效率的一大浪费。而且我们公司没有自己固定的原料供应商，采购物品的厂家从北到南到处都有，致使有些原材料的采购成本很高，导致最后无法采购，影响生产。
8.《华为的冬天》读后感 篇八
拜读了《华为的冬天》后，感受颇深。通策的发展虽然没有华为厚实，但走的也是这条路。当然，整个社会环境在变化、发展，整体经济水平在提高，必然会有这些迅速发展的主流企业。
99年毕业来通策工作的时候，我身边的亲戚、朋友没有一个人听说过这个企业，两年后，通策为许多人所认识。员工也从当初的二十几人发展到现在的二、三百人，发展速度可想而知。
《华为的冬天》告诉我，华为把问题暴露得很深，而且正在面对问题，解决问题。通策有没有这种精神？我知道吕总有，因为他是老板，其他人有吗？应该说部分人是有的，但，有多深？我无法估计，可是，有一点很明显，我们在管理上需要解决的问题很多，解决不好会极大影响通策的发展。不能说我们的问题到了非解决不可的时候，但是明天呢？万一冬天来了，我们打工的可以一走了之吗？通策呢？难道就在这样的冬天给冻死？
物业公司员工一直对自己讲的一句话：要对得起这份工资。所以我们有责任一起为通策想想，多解决些问题。
工作才两年，对问题想得肯定不会很深刻，但我还是想说说看到的和感受到的，只是为了一份责任。
一、组织机构易变，关系不够顺畅：
通策的组织机构图变了又变，频率很快，这样很容易造成关系的混乱和不顺畅，每一个公司的组织机构图都具有纲领性的作用，所以ISO9002标准首先要定这个，然后才能定其它的，再说公司的员工接受它也需要一定的时间。
合理的变化是正常的，但这不是改头换面而是部分的改进，况且任何组织机构都需要一定时间的验证。组织机构的框架搭得太大不好，会导致人浮于事；搭得太小也不好，限制公司的发展，所以拥有适宜、有效、可变的组织机构很重要。
二、管理的多头性，不科学性：
在通策，我总觉得领导太多，有时象夹在中间。就拿我自己来讲，我的领导是胡总，我只对他负责，其他人都不是我的直接领导，我可以在请示胡总后执行他们的意思，但如果胡总和他们的意见不一致呢？
问题就出现了。胡总也一直和我们说，管理上，对直接领导要绝对服从，就算领导错了，也要服从，因为你是他的执行者，当然更不允许越级汇报。对于非直接下属，在我和办公室这里只允许投诉的接待，其它一概退回。
并不是我们清高，只有这样才能保证各级管理者的权威，才能有利于工作的开展，相反，混乱在所难免。
三、学习、培训不到位、不及时：
我们的培训没有一个计划，所以不够连续和完整。ISO9002标准基本上要求每月都有培训，而且培训方式与内容都很丰富，有内在的办公室培训，也有外送培训，有岗位职责和操作方法的培训，也有与员工整体素质相关的培训。
而我们通策也很想做到，但方法单一，总是有始无终，导致学习、培训不到位、不及时。培训不仅仅是员工个人能力和知识水平的提高，更始我们公司知识结构改变和整体能力的提高，员工是变化的，有走的，有来的，但公司要发展必须有这个能力，有抵抗员工变动带来的任何影响的能力，否则，公司的发展会深受其害。做到这一点，培训的系统性、连贯性和可追溯性就显得极其重要。
四、没有真正做到以顾客为中心：
以顾客为中心并不是一句空话，需要做很多事情，许多通策人都没做到。我认为做得最好的是物业公司和销售部，因为我们知道大家的收入是靠顾客提供的，那其它部门呢？记得有位业主这样和我说：有一天打电话去通策问土地证的事，接电话的人告诉他打错了，他以为真打错了，又打了一遍，结果还是那个人接的电话，并告诉他不管这个事的，这时业主非常生气，通策怎么会有这样的员工？
我想每个通策人都有义务把这个事情衔接到相关部门部门和人员，为什么没这么做呢？因为他不知道顾客是上帝，不知道通策的钱是哪儿来的。
记得吕总在天巢花苑一期交付是提出过：除了享用，一切由我们来做。物业公司的经营方针也是：以人为中心，服务为主体，业主满意为目标。我想这些都不是空话，是要落实到实处的。
五、团队精神不够：
通策团队精神有多少？协同作战能力有多少？大家都知道。我想关键是大家对团队精神认识不够，甚至有的人有其它不该有的想法，这是素质问题。我觉得人力资源部好好安排一下这方面的培训，它很重要。
六、考核业绩正确吗：
每个岗位的要求是不一样的，考核办法也应该不同。若用同一个标准是错误的，会影响大家的积极性，处理不好会在类别划分、等级划分和强制分配方面产生消极影响。
另外，考核也欠全面，比如说有哪一点是考核工作连续性的？万一某个人走了，他工作的一块会受影响吗？如果影响不大，则说明公司各个岗位的厚度和可追溯性很高，否则工作还是没做到位。
说了这么多，没别的意思，也无意否定通策这些年的发展和壮大，同时也无意对通策的管理指手画脚。我是觉得在目前管理和经营上不断改进的基础上更应该注意某些方面，从而促进通策更大的发展和提高，并成为浙江知名的优秀企业。
《华为的冬天》读后感
世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践者都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，不断使企业重生。我想这兴许就是集团公司提出的“二次创业”和我们云电信通公司提出的“图精磨砺、自强不息、继往开来、再创辉煌”的要义之所在吧！
云电信通公司诞生于美国“9.11”事件后的全球经济滑坡，国内外IT大企业纷纷大规模裁员、缩减开支的IT界冬天，从一诞生起就要开始寻找自己的冬衣，这对于云电信通公司这样的一个“IT婴儿”来说是很残酷的，从诞生的那一天起，云电信通公司的全体员工就已经感到了这种生存的压力，已经感到了历史所赋予我们使命的沉重，“生存还是死亡”——这一哈姆雷特式的发问已经放到了我们的面前。
张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”
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我们幼小的躯体已感到了冬的寒冷，我们的“冬衣”在哪里？这是每一个信通人都在寻找的答案。
“冬衣”在哪里？
云电信通公司脱胎于计划经济体制下的国有垄断企业，从诞生的那一天就被赋予了面对过去从未真正经历过的市场开拓的重任。市场是公平的，市场也是无情的，特别在IT的冬天。“为人民服务”，这不是一句空洞的口号，在不同的历史时期有着其特定的内涵，在市场经济的大环境里表现的则是对市场的尊重和对客户的尊重。现代的企业无一不是围绕着市场和客户这一核心内容，进行资源的配置和企业流程的管理，因为企业经营利润最终的实现是在市场中的产品买卖过程来体现的。
我们渴望春天能够早点到来，但因为我们还幼嫩，因为我们还羽翼未丰，市场的一切我们还是那么的陌生，我们只有付出比别人更多的心血和汗水才可能换得生存的希望。我们只有抓紧时间，在冬天最寒冷的时候没有到来之际，赶制出我们过冬的棉衣。
古人云：天道酬勤。自古以来，大凡成功之士，十之有五皆为形势所逼之，时运所成者唯十之一二。虽然我们所经历的很多都是第一次，但这并不可怕，可怕的是我们在困难面前迷失了自己，不知所措，慌了手脚。面对这前所未有的新形势，摆在我们面前的只有一条路：认清形势，放手一搏。这需要我们都必须统一认识、团结一致、精诚合作，更需要我们把个人的前途建立在公司的发展之上，与公司同甘苦、共命运。
最近我公司成为了华为的代理商后，我们市场部与华为公司的交流更加密切，更加深了我们对华为的了解。在与华为的员工进行交流的时候，他们说在华为每个员工的办公室的柜子里都有一床铺盖，因为加班对于他们来说是家常便饭，为了完成一项课题的讨论、一份商业计划书、一次活动策划、一次产品展示会的筹备，他们就在办公室过夜。公司为了给员工提供方便，给每位员工都发了一床铺盖。这种令人可敬的华为“床垫文化”成为了华为企业文化不可分割的一部分，也正是华为的这种“床垫文化”，创造出了华为一个个的奇迹，它体现的是一种职业素质。
在市场活动中，华为市场人员的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最后，誓不罢休，变不可能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种振奋和激昂。而华为工程技术人员则可以在公司老总的振臂一挥之下，坐着马车、驴车，扛着设备，钻进深山老林、穷乡僻壤里一呆就是一两个月，“到广阔的农村市场去”，顾不上节假日的休息和与亲人的团聚。这又是何等的一种豪举，令人可歌可泣。他们付出的这一切，使公司和个人都获得了成功，也获得了同行的尊敬。这也许就是敬业精神、奉献精神、团队精神和责任心。
冬天即已经来临，春天也不再遥远
在《华为的冬天》一文引起了社会各界的轩然大波之后，深圳华为总裁任正非先生的一篇脍炙人口的文章《北国之春》又立刻引起了全国上下的讨论。这又是一篇充满战斗力和极具敏锐洞察力的睿文。
“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”。“冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”两句话便概括出了华为如何过冬，如何走出困境。也许，对于云电信通公司，这冬天会比华为的冬天还要寒冷许多，但华为那种“经九死一生才能真正成功”的气魄、勇气和坚定信念，让我们知道了如何从容面对困难。既要看到重重的困难，又要不断发现无限的商机，及早的、充分的利用我们周围的环境和有利条件，抓住发展的机遇，因势利导。以一种平和、乐观和敬业的积极心态来面对这一切，珍惜自己的工作，珍惜为他人服务的机会，不要有任何躁动、不满与怨气。“逆水行舟，不进则退”。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己”。
也许，这个冬天并不会太冷。
最后以任正非先生的一句话，与云电信通公司的全体同仁分享和共勉。
9.华为的冬天读后感 篇九
<<华为的冬天>>是华为的总裁任正非先生在2000年左右是写的一篇文章。这篇讲话稿对华为产生了极为深远的影响，由此才有了华为公司的“狼”性文化。不夸张地说，华为公司能够在通信产业竞争日趋激烈的今天，不断地进取发展，取得业界领先地位，有很大一部分原因都应归于当年这篇讲话稿所表述的基本精神 – 居安思危。只有在顺境中不断地审视并改进自身的缺陷，才能在日后的逆境中生存，甚至获得发展。
更为可贵的是，任正非先生在不断地警告华为同事“冬天就要来了”的同时，也指出了若干条针对华为企业当时发展存在的问题和相应的解决办法，其中不乏一些对一般性企业管理有很大借鉴意义的理论和方法，如著名的“短板理论”，“扩张体系”，“自我批评”，“规范化管理”等。其中，短板理论用一个非常形象地比喻来解释如何不断地提高一个企业自身发展的核心竞争力，并指出了企业需要改进的方向。而“扩张体系”讲述的是企业员工对待日常事物的态度和方式。他要求企业员工在自身职责范围内，以负责任的态度处理日常工作。只有这样才可以降低管理成本，加快企业的流转，减少无谓的浪费。“自我批评”是另外一个提高企业核心竞争力的有效工具。他不是为了批判而批判，也不是为了全面否定而批判。其目标是为了优化和建设，是一种组织改造和优化活动。“规范化管理”是另外一个企业管理的重要因素。他本身已经含有监控，它的目的是有效快速发展业务的需要。以会计为监督，为保障业务实现提供规范化的财经服务，并在服务过程中融入，完成监督。
整篇文章的居安思危和忧患意识都是每个人在做人做事方面可以借鉴的。过去的成就已经过去了，但这不代表未来你一定还能做到。时常思考和总结，把好的方面传承下去，摒弃那些不利于成功和发展的东西才有可能在未来的工作和生活上顺利。
有时候我也在想我是一个企业主，怎样给我的企业带来业务，怎样可以让我的企业正常的运转、生存并发展壮大，怎样让我的员工自觉自愿的在这个团队中工作，并且工作的满意和为在企业中充满着骄傲，怎样让员工的素质和技能可以不断地适应时代的进步和发展，怎样可以处理好和外部的关系，包括客户、供应商、工商、税务、银行、物业、房东等等。问题越想越多，越想越难解决，我感觉到了压力，如何能处理好这些事情和关系，对我来说是不可能的。而作为一个企业主，必须要面对这些。所以我觉得自己所做的工作比起这些来容易多了，既然容易了，就应该尽力做好，如果以前没做好，没关系，从现在起努力做好也来得及，只要意识到了，就开始采取行动，做了就比不做好。
10.华为学习读后感 篇十
非常有幸能有这次机会学习到华为对于员工的要求和素养，一个成功的公司必定有它的企业文化和精神，而这些应该是每位员工都需要学习、认同与遵循的。
员工和企业的关系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基础上，才能愉快的共同奋斗。公司有领导是必然的，也是必要的，他们将要为整个公司的发展树明方向，需明确员工的工作目标，但是如果单单只注重领导的架子，摆起领导的威势，与员工一起一副高高在上的姿态，做事只要不符合自己的标准，不问青红皂白就是一顿训，这样只会让员工感到不甘心和不服气，有时再加上用词用语不恰当，很容易打击员工的工作积极性，造成抱怨。员工错，要让他知道错，建立在两个人共同认知下的批评才能被认可。
不论是领导还是员工之间，相互之间要听听对方的意见，这不代表你要全盘接受别人的想法，而只是要想想这些意见背后出于怎样的目的，鉴于怎样的事实情况，不能为了一味的维护自身的形象，保留自己的面子，而固执己见，一概否认别人的观点意见，尤其是多人有着同样的不同声音的时候，这种意见就尤其有理由提起重视，不管对错都需要有一个解释说明，团队的合作是相互开放的，相互的交流才能促进发展团结。
积极有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。我们公司属于高新技术产业，应用到的工业技术非常之多，这样需要我们学习与使用的知识也就很多，那么这样的方式就很有必要了。只有大家就问题能互相帮助，互相学习才能成长，不能在我有疑惑需要帮助的时候，满车间去找人，也不能在他人需要帮助的时候，我却因为某些规定或繁琐的流程不敢或不能给予帮助，这样浪费的是公司的整体效率，打击的也是团队合作积极性。
培训很重要。针对我们公司实际设备情况，这也显得必不可少。那么多的电气元器件的使用和安装，那么多总成的组装和拼接，那么多的工业软件使用与升级，都需要也值得我们去学习，去培训，我们不能只知道它的结果而不知道它的过程，所以分批分次的参加这类技术培训对于更好的解决问题是很有帮助的，而不能是固定的几个人参加培训辅导，然后我们只要有问题就去找他们解决。
华为文化的特征就是服务文化。这一点也很适合我们，因为我们也是面向的客户。我们必须认真地对待每一个用户，不论他是怎样的身份，他们的企业背景如何，我们身处何地都不应该影响到对客户的服务与支援。