如何管理外派员工

如何管理外派员工（共7篇）

1.如何管理外派员工 篇一

目录

1.目的..........................2

2.范围..........................2

3.名词解释.........................2

4.职责..........................2

5.管理制度.........................2

5.1适用培训形式............................5.2外派申报.............................5.3管理规定.............................2

5.4培训跟踪、考核........................3

5.5培训协议.............................3

5.6培训费用.............................5.7公派员工出国考察和培训......................6.工作流程.........................4

7.注意事项.........................5

8.附件..........................51.目的为实现集团发展战略、提高企业管理水平、提升员工素质与能力，特制定本办法。

2.范围

2.1适用范围：国美控股集团总部各中心、各部门。

2.2发布范围：国美控股集团总部各中心、各部门。

3.名词解释

无

4.职责

4.1集团管理中心人力资源部负责外派培训的管理工作。

4.2外派培训人员需履行在企业岗位职责和公司对外派培训人员的要求。

5.管理制度

5.1适用培训形式

5.1.1学者专家专题演讲会或座谈会。

5.1.2各大院校专业科目选修。

5.1.3派赴国外受训、参观或访问考查。

5.1.4公司或工厂的参观访问与交流。

5.1.5外派研修班、MBA（EMBA）进修培训。

5.1.6其它形式的外派培训。

5.2外派申报

5.2.1根据集团发展需要，管理中心人力资源部视实际情况可提议指派受训人员。

5.2.2被提议或自申请参加公司外培训学习人员应事先填报《外派培训申请表》（见附

件8.1），并附培训有关信息资料。

5.2.3 被提议或自申请参加公司外培训学习人员按工作流程和授权逐级审批。

5.2.4 申请表及相关资料交管理中心人力资源部归档。

5.3管理规定

5.3.1 外派受训期间，由受训人员的直接上级指派职务代理人代为处理受训人员职务。

5.3.2 受训人员应遵守主办机构所规定的报到、上课、测试等相应培训管理事项。

5.3.3 受训人员在受训期间，应特别注意言行举止，以维护集团形象。

5.3.4 外派受训如属上班时间，视同公出；私请在外受训如属上班时间，不得视为公出，应办妥请假手续。

5.3.5 外派受训人员如因故不能完成该培训，应呈报详述具体理由，由直接上级签核，并经分管副总裁核准后，管理中心人力资源部备案，方可退训。未经核准而擅自 退训人员，培训费与差旅费用由个人自行负担，已受训日如系上班时间则视同事 假。

5.3.6 外派受训人员如考试成绩不过关未能取得结业资格者，应呈报具体理由，呈直接

上级签核，并经分管副总裁核准后，管理中心人力资源部备案，否则其培训费及 差旅费由个人自行负担，受训日如系上班时间则视为事假。

5.3.7主办机构有颁发受训证明文件，受训人员应将证明文件正本送管理中心人力资源

部存档，离职时办清手续后退还。

5.3.8培训成绩或相应评估资料由管理中心人力资源部归档。

5.3.9受训者返回后应就受训内容给根据需求对公司其他相关部门员工传授，不得借故

推诿。

5.4培训跟踪、考核

5.4.1 外派培训人员参加培训结束后，自回到工作岗位当日起5个工作日内应将填写好的《培训后期跟踪表》（见附件8.2）提交至管理中心人力资源部备案。

5.4.2 管理中心人力资源部针对外派培训人员在《培训后期跟踪表》中所填写的培训改

进计划进行沟通，并作好相应记录。

5.4.3 如参加需要对内部员工进行内训的课程，外派培训人员培训后应及时将所学内容

对相关员工开展内训，并报管理中心人力资源部备案。

5.4.4 对于按时填写《培训后期跟踪表》并完成内训的被培训人，培训资料计入培

训档案，作为绩效考核及职位晋升的依据。

5.5培训协议

5.5.1凡外派培训人员应与公司签订《员工培训协议》（见附件8.3）。

5.5.2凡获得公司相关补助的私请培训，需与公司签订培训协议。

5.5.3外派培训人员须严格遵守《培训协议》（见附件8.3）。

5.6培训费用

5.6.1外派受训，培训费用原则上由公司全额负担，退学、未完成学业按规定处理；费

用有协议约定的按协议处理。

5.6.2私请派外受训者, 培训费用原则上自行负担，公司视其情况可以适当补助，费用

有协议约定的按协议处理。

5.6.3上班时间外被指派参加训练者，原则上不得申报加班。

5.6.4外派受训，当日可往返者以公出办理；因路途遥远或依受训单位规定，需于当地

留宿，而培训单位未提供其膳宿交通费的，根据公司《差旅费管理办法》相关规

定处理。

5.7公派员工出国考察和培训

5.7.1为不断提高企业的管理和服务水平，公司根据工作需要安排员工到国外进行考察、进修、培训。

5.7.2凡由公司外派出国(含港澳地区)的员工，其档案、工资关系均由本公司保留，其

原任职务自离职之日起由公司另行安排，员工回国后由公司统一再分配。

5.7.3公派员工在国外期间，时间不超过半个月的，当月基本工资、绩效工资照发,时间

超过半个月，享受本岗位低一级工资，不发当月绩效。

5.7.4出国期间员工的社会保险和住房公积金、疾病、意外伤害等费用均由企业负担。

5.7.5出国期间，员工不得以任何形式接受其它单位的聘用。

5.7.6员工回国后，返回公司继续工作。外派时间半个月至一个月的，须在原劳动合同

有效期的基础上附加一年合同期；外派时间一个月以上，在原劳动合同有效期的基础上附加二年合同期。

5.7.7公派员工在劳动合同期限内要求调离本公司的，必须负责赔偿企业公派出国期间的相关费用。

5.7.8 公派员工必须与集团签订《员工培训协议》。

6.工作流程

无

7.注意事项

7.1 外派培训人员外出培训期间应保持手机开机以随时处理突发工作。

7.2 拟外派培训人员拒不签订《员工培训协议》的将取消本次外派培训，且不再安排其日

后的外派培训。

8.附件

8.1《外派培训申请表》

8.2《培训后期跟踪表》

8.3《培训协议》

2.如何管理外派员工 篇二

随着经济全球化的发展, 中国经济与国际化接轨的发展进程的加大, 越来越多的中国企业走出国门, 中国企业在“走出去”的过程中逐步壮大和发展。作为中国企业国际化经营中重要的人力资源配置中的一环:外派人员管理, 在现阶段成为企业能否顺利发展的重要因素。

外派人员 (Expatriates) 是跨国公司从母国选聘的、并派往海外任职的高级管理者或专业技术人员, 他们在跨国公司竞争优势的形成与子公司的发展过程中扮演着重要角色, 其工作状况的好坏对跨国公司全球战略的实施和子公司的发展具有重要影响。

随着中国企业的国际化经营发展和全球化的步伐, 中国企业从母国选派的外派人员的数量与日俱增。但是, 西方跨国企业的外派人员管理实践中, 所面临的难题主要体现在:外派失败率高、外派人员的绩效水平低以及归国人员的流失。J.Stewart.Black和Ha1.B.Gregersen (1999) 研究发现, 10%-20%的外派经理由于无法胜任工作、工作不满或无法适应跨文化的新环境而提前归国。在完成任期的人员中, 近1/3无法达到预期目标。那些能够胜任海外工作的员工在外派结束后的一年内有1/4离开了公司。于此同时, 跨国企业还面临着越来越难以找到有意愿接受外派的员工的困境。

在对外派管理的研究中, 如何提高外派的有效性上, 研究的重点集中跨文化适应性、家庭影响因素、相关培训以及归国安置等方面。但是, 从员工的个人意愿方面, 是否接受外派的主观动机及原因, 也是需要企业关注并加以调适的工作方向。Tung (1987) 在对如何提高外派的成功率, 降低失败率的研究中, 对美国企业的员工外派管理进行了总结, 认为企业面临的外派管理的问题中, 外派经理人缺乏海外工作的动机是关系到企业外派管理成功与否的重要原因之一。由此可见, 关注员工的外派意愿能够帮助企业有针对性的调整外派管理举措, 以提高员工海外派遣的成功率。

二、对某中国跨国企业员工是否接受外派的意愿调查

某中国通讯设备公司近年在海外市场拓展迅猛, 海外市场销售收入已经超过国内市场。由于在海外100余代表处的扩张和发展需要, 企业对国内的外派员工的需求与日俱增。近年来中国员工的海外派遣人数每年递增, 仍不能满足海外的外派员工的需求。

为了解员工对海外派遣的意愿, 在向公司万余名员工发放网上匿名调查问卷后, 共收回有效问卷8266份。

调查结果显示:

(1) 回复问卷的员工中60%愿意接受外派, 40%不愿意或暂时不考虑接受外派。

(2) 在愿意接受外派的员工中, 希望外派的原因88.4%为个人发展需要, 是主要的外派意愿因素;有3.36%的员工对外派的期限比较关注, 而关注公司所提供的激励措施的不到1%。

(3) 在不愿意接受外派的员工中, 主要的原因是家庭原因57.74%, 其次是考虑到自己的个人发展20.97% (认为在国内的发展更优于外派, 以及担心外派后归国的发展) , 认为组织保障不力的占5.82%;认为外派期限过长不能接受的占4.55%。

(4) 员工在考虑海外派遣时, 对公司所提供的支持方面的需求, 员工的回复情况如下:

a) 家属陪同方面:允许海外人员家属 (父母、子女、配偶) 探亲, 并给予生活上的支持, 如住房、一定的补贴、往返机票等支持, 77.4%的回复认为非常有价值;19.21%的回复认为有一定价值。

b) 建立海外回国人员的岗位安排机制:66.69%的员工认为非常有价值, 27.78%的回复认为有一定价值;6.37%的回复认为不确定、价值不大或完全没有价值。

c) 在外派前及外派服务期间提供适应性培训, 如生活适应、业务技能、海外知识、外语水平等:72.11%的回复认为非常有价值;24.08%的回复认为有一定价值;4.59%的回复认为不确定、价值不大或完全没有价值。

d) 增加海外人员回国休假时间的频度和长度:60.26%的回复认为非常有价值;31.64%的回复认为有一定价值;9%的回复认为不确定、价值不大或完全没有价值。

总结此次对员工外派意愿的影响因素的调查结果如下:

(一) 员工对个人的发展的考虑是最主要的接受海外派遣的原因, 也是主要的员工拒绝海外派遣的因素。

(二) 家庭因素是员工拒绝海外派遣的最主要的原因;

(三) 公司提供的各项激励举措, 会在一定程度上吸引员工接受海外派遣, 但对员工的是否接受海外派遣的意愿来说, 已不是主要的影响因素。

(四) 对外派期限的长短设计, 也会影响到员工接受或者拒绝海外派遣。

三、企业在选择员工海外派遣时, 从个人意愿角度需考虑的问题和解决措施

在企业的国际化发展进程中, 如果企业从员工的个人意愿角度出发, 能够有针对性的进行引导员工的外派意愿, 适时调整企业的外派管理措施, 从而尽可能提高员工的外派意愿, 在一定程度上可以扩大有意愿接受海外派遣的员工的资源库, 进而使企业在员工海外派遣管理能够更具有主动权。

第一, 企业应当重点关注员工个人的职业发展的引导, 增强员工自主对个人发展的职业发展设计。建立国际化为导向的职业发展轨道, 在企业内部的晋升、待遇提升等方面向海外派遣的员工群体倾斜。除了员工在企业内部的发展, 企业应加强员工与企业在国际化发展过程中“双赢”的意识培养。只有使员工对其发展的不确定性的顾虑降低, 才能使员工增强对外派的发展信心。

另一方面, 特别关注外派员工的其职业发展以及技能提升。对外派员工的归国职业发展道路的保障, 解除员工对海外派遣到期后的归国发展的后顾之忧。

第二, 员工家庭因素的调适和引导。家庭因素是导致员工拒绝海外派遣的最重要的因素。家庭因素包括了员工对家庭照顾的顾虑、家庭稳定性和子女成长环境等方面。尤其是在家庭照顾责任比较重大的员工, 这方面的影响力可能更大。因此, 如何降低家庭因素的影响对企业外派管理来说具有很重要的作用。Tung (1987) 的研究中, 分析了日本跨国企业相对于欧洲和美国跨国企业在提升外派的成功率上的一个显著的特点在于家庭的因素---家庭配偶的顺从和依赖。而对于欧美企业来说, 家庭因素则是这些企业外派失败的重要的原因。这些原因, 也同样是中国企业员工所面临的问题。另一方面, 家庭因素来自于配偶、父母的反对的声音也会对员工在作出是否接受海外派遣的决定产生很大的影响。尤其是目前在80后的员工, 独生子女的群体导致了家庭结构的倒三角形, 对家庭双方父母的照顾的责任, 以及父母对子女的海外派遣的担忧, 越来越成为影响80后员工是否接收海外派遣的因素。

因此, 增强员工家庭对员工海外派遣的支持, 以及缓解员工对家庭因素的后顾之忧, 是目前在企业需要大批外派人员需求时的必要工作。

第三, 设计适合的外派期限。调查中显示, 外派期限的长短与灵活性是对员工外派意愿的影响的重要因素。从企业角度, 外派期限长短是与企业国际化战略和对员工职业发展导向息息相关。例如, 在Tung (1987) 的研究中表明, 美国的外派企业倾向于短期的外派计划, 但是日本和欧洲企业则倾向于采用相对长期的外派计划。相对长期的外派期限, 例如在3-5年的外派计划, 员工可以获得更大的收益或者长期的职业发展, 企业也从长期外派计划中获得比短期外派更大效益。同时, 研究表明, 相对长期的外派时间, 外派员工在东道国的适应性能力才能得到有效发挥。但是, 从员工调查的角度发现, 员工倾向于更短的期限的, 或更加灵活的外派期限。因此, 在外派期限设计上, 需要综合考虑企业与员工不同的要求, 设置合适企业发展及员工接受意愿的外派期限计划。同时, 企业对于长期外派的员工提供倾斜性的奖励政策, 例如, 随外派期限的增加, 调整提高外派津贴、奖金系数、提高探亲时间和频次以及对长期外派员工的晋升保障等。

第四, 设计灵活的外派薪酬福利体系, 提高外派人员的外派收益。虽然调查显示在是否选择外派的意愿上, 员工对于薪酬福利并不是主要的考虑因素。但作为“保健因素”, 薪酬福利体系的合理和吸引力是保障员工外派成功的基本条件。

外派薪酬福利体系, 包括了企业内部奖励倾斜政策;对外派的各类津贴的设计, 如外派生活补贴、伙食补贴、地区补贴等;家属陪同或探亲的费用;优先调薪;外派期限的奖励和长期激励方式等。以保障外派员工的薪酬内外部竞争力。

综上所述, 关注外派员工的外派意愿, 并有针对性的对企业的外派政策及措施进行调整, 增强员工外派意愿, 为企业外派员工选拔储备更多的人才资源。

摘要：本文分析了从中国某跨国通讯设备制造公司对内部员工的接受海外外派意愿调查情况, 分析了影响员工外派意愿选择的因素, 并提出了企业可以采用的方法, 以提高员工对海外外派的意愿, 为企业外派员工选拔储备更多的人才资源。

关键词：海外外派,员工意愿,职业发展,家庭因素,外派期限,薪酬

参考文献

[1]、邱立成, 成泽宇:《跨国公司外派人员管理》, 载《南开管理评论》, 1999年第5期

3.如何构建有效的外派人员管理体系 篇三

很多处于战略扩张期的企业封面要不断扩大自己的地盘，在扩张进程中，与货币资本相配合的是人力资本的投入。扩大地盘的形式不同，人力资本的投入形式也不同：当增设区域分部，开拓新的市场时主要派出的是市场营销人员；当投资开办新的企业，需要进行大量的人员招聘、设备采购、工程建设时需要总部派出忠诚度高，同时具有丰富的新企业建设经验的高级管理人员及核心骨干人员等；并购或者参股其他企业时需要派出对总部的管理理念领会较深，能够推行公司的核心价值观，具有丰富的企业整合经验的管理人员。外派人员管理的难点

外派人员或者远离公司的总部、自主性较强，或者因为与其他公司合资，具有与本公司不同的管理体系，所以对外派人员的管理一般不同于对本部人员的管理，有着特殊的难点：

一是管理与监督问题。外派人员因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派人员的随意决策带来了便利。失去了制度约束和权力制衡，外派人员很容易走上歧途。

二是待遇问题。外派人员派往的地区有富有穷，派往贫困地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感，派往富裕地区的人员薪酬如果不加以调整，在当地很可能处于较低的薪酬水平，时间一长，很容易被竞争对手挖角。派往合资企业的情形大致如此，与实力较差的企业合资，派出人员维持原有薪酬水平可以增强他的归属感和自豪感，却也面临如何发放才不导致其他员工的攀比?而与实力较强的对手合作，派出人员的薪酬过分低于对方派出人员，也会面临临阵倒戈的危险。

三是家庭问题。外派人员如果是派驻外地，因为路途遥远、交通成本等问题，容易导致外派人员的三高问题：子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。

四是生活问题。派往的地方，有比较落后的地区，外派人员就缺乏合适的娱乐生活；再者，很多派出人员是单兵作战，既缺少熟悉的伙伴，也失去监督，“青灯孤影”，最终误入歧途者不在少数。

五是职业发展问题。外派人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，遇到高层调整，当年选派他们外派的高管离职，外派人员更是因此成为“失去亲娘的孩子”，再也难以回到总部，这常常是终身远离家庭所在地的同义词。万般无耐之下，只有辞职，自己回家找工作。

如何构建有效管理体系

构建有效的外派人员管理体系，保证货币资本的安全和效果，成功实现自己的战略意图，可从以下这些方面着手：

首先，界定外派人员范围。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，一方面要考虑工作之急需，避免员工无谓的外派到当地浪费时间；另一方面也要考虑外派人员可能发生的高额成本。对于任何初期开张、建设、并购的企业而言，总经理和财务总监是必须的外派核心人员。规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。这些人是一个企业管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。其他人员则可以根据企业的不同周期派出，比如建设期需要派出采购总监、工程总监，进入投产期需要派出营销总监、生产总监等，而不需要同期派出。至于需要的中低层骨干员工，则可以用短期借调的形式来满足。

其次，要尽量以团队形式外派。为了避免外派人员在外容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务总监，人力资源总监双重隶属于公司总经理和母公司人力资源总监。这种三线分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。

第三，在派出的顺序上实行错位制，即外派人员派出时间错开，而不是同期派出、同期调回，这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉，而新老成员的交叉，也有利于保持工作的延续性，不会出现工作断档，同时也有利于比较各成员之间配合的默契度，发现更好的团队组合。某种程度上，也会有后任对前任的监督作用。

第四，就是选择合适的外派候选人。很多企业在战略扩张时，大批招聘外来人员从本部派出，这些新人在公司本部工作时间甚短，对公司的管理理念和管理模式了解不够深入，也没有能够形成对公司的心理契约，而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察，对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。所以，外派人员应当选择那些长期在公司工作，对公司有一定忠诚度，同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员，这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。

在候选人的选择上要充分考虑候选人的家庭困难，诸如家属处于怀孕期、产期、哺乳期的员工不宜外派，子女处于小考、中考、高考期的员工不宜外派。因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭责任，如果不能充分的履行为人夫妻、为人父母的责任，不仅在外工作期间牵挂较多，不能安心工作，而且未来可能还受妻子儿女的责备，后悔终生。在越来越重视工作与生活平衡的今天，尽量考虑员工的生活质量是企业人力资源管理的新要求。

第五是对外派人员的待遇问题充分考虑，从优安排。外派人员与其他人员相比，一般承担更直接、更重要的职责，付出更多的代价。所以必须从有利于其更好的维护公司利益和有利于其更安心的工作两个方面考虑待遇问题。

第一个原则就是同级外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派。第二个原则就是水平就高原则。对于外派贫困地区的人员，保留原待遇；而派往更发达地区人员，则通过发放外派补贴形式，使外派人员的待遇与当地市场价格相似，避免被挖角。第三个原则是生活成本公司支付原则。即外派人员在当地需要租房、购置安家的生活用品，需要经常回家，这些费用都由公司予以制度化的安排。

对于派往合资企业的员工，其待遇按照就高原则可以选择从本部和合资公司领取。如果合资公司待遇低于本部的，由本部补发，这样可，以形成薪酬攀比的防火墙，不致于形成合资公司内部的恶性攀比。

第六是建立规范的绩效管理体系，强化外派人员业绩管理。外派人员一般都是中高级管理人员，遇到问题时应当具有一定的自主权。为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系。每年年初要由外派人员提出绩效目标，详细报告要为实现目标拟采取的工作措施，获得批准后只要遵循公司的价值观与行为标准，对特定的重大事项及时报告，其他实现目标过程的

应变权利就交付外派人员，定期报告工作进展就可以了。

第七是建立与外派人员频繁联系、接触的机制。避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。GE全球各地的企业负责人几乎每一个季度就要回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价，而中国的中化等集团企业也采用了这种形式。除此以外，全部的外派人员每年至少一周时间要回到总部参加各种类型的培训，以维系他们与总部的感情。

作为本部，也会经常性的派出各种审计人员到现场进行财务、人力资源等方面的审计，使外派人员感受到来自本部的监督压力。

第八是强制性的周期轮换、前后对调。外派人员最担心的是外派成为“无期徒刑”，调回之日遥遥无期。这样很容易形成外派人员的观望态度和离心倾向，一旦有更高的待遇，就会“反水投敌”。所以，企业给予定期调回的承诺对于外派人员而言是很重要的。很多企业担心调回的人员没有合适的位置，殊不知，既然后方有对一线企业进行管理的部门，这些外派人员自一线回来，不是可以更好的管理一线的企业?如果他们不能接替那些后方部门的管理层，难道那些后方的管理人员就没有外派的义务?如果形成定期调回的制度，则前后方可以形成定期轮换的良性循环，不仅利于减少外派人员长期外派的时间，减缓来自家庭方面的压力，也有利于企业培养熟悉一线的管理人才。

第九是组成临时外派团队，减少长期外派人员。新成立的企业需要大批的管理人员进行初期的筹建工作，包括管理体系的建立、人员招聘与培训、大批量的设备采购等等，但是企业一旦建成，这方面的需求会迅速下降。而原先为适应建设高峰需求而招聘的人员却难以解聘。为此，很多企业组成了以人力资源专业人员、采购专业人员、工程专业人员为主的临时团队，与新建企业在当地招聘的相关部门人员组成工作团队，协助完成体系建设和工程建设，企业正常运转后，临时团队撤回。这样就可以有效缓解人员长期外派的压力，也能够锻炼后方管理部门的后备人才。将来，参与建设的外派人员可以随时派到参与建设的项目，应对关键人员的突然离职。

第十是管理人员本土化。减少外派人员的根本途径是管理人员的本土化。但是企业建设的初始阶段还是需要派出自己的人员。管理人员的本土化也可以从那时开始。一般的步骤是在企业建设初期就会招聘一些有潜力的管理人才后备，也包括从并购企业中发现一些优秀的管理人才，让他们参与企业的初始建设或并购重组。企业正常运转后，他们被调到公司总部工作1—2年，然后调回原公司接替外派人员。这些人员以后被纳入定期轮换的范围，成为忠诚于公司的本土化人才。

外派人员是风筝，飞向高空是他们的理想，是他们的事业，也是公司战略发展的需要。公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子，如果公司舍不得投入，这绳子不够结实，就会使二者失去联系。风筝挣脱了放飞人，或者成为别人的风筝，或者成为一堆废物，诚然可惜，但是公司探索高空新领域的理想也必然因此受挫，得不偿失。

4.员工外派合同 篇四

Contract of Labor Dispatching

甲方：

PartyA：___________________________

乙方：

PartyB:__________________________

丙方：_________________________________

PartyC: _________________________________

签订日期：年月日 Date of signment: ___________________________________/

4甲方：

PartyA:

法人代表：

Legal Representative or Authorized representative:

住址：

Address:

邮编：

Zip Code:

乙方：

PartyB:

身份证号码：

ID Number:

户口所在地：

registered residence:

现住址：

Present address:

邮编：

Zip Code:

丙方：

Party A:

法人代表：

Legal Representative or Authorized representative:

住所：

Address:

邮编：

Zip Code:/ 4

乙方系丙方自甲方公司借用人员。根据《中华人民共和国合同法》，甲乙

丙三方经友好协商，就借用期间各自的权利、义务达成如下协议：

Party B refers to the staff dispatched from Party Ato Party C.According to the Contract

Law of the People’s Republic of China, Labor Law of the People’s Republic of China, Labor

Contract Law of the People’s Republic of China and other relevant laws and regulations, and in

line with the principle of equality and mutual benefits, the two parties enter into this Labor Service

Contract(hereinafter referred to as “this Contract”)through friendly consultation with regard to

Party A’s labor service for Party B.一、乙方自______年____月_____日至______年____月____日被丙方派往甲方工作。

Party B will be sent to Party C from PartY A(From ______________to _______).二、乙方在甲方借用期间，须遵守甲方的劳动纪律和各项规章制度，服从甲方的管理、完成甲方交给的工作任务。乙方如有严重违纪行为，甲方需及时通知丙方公司，由该公司对乙方进行处理

Labour dispatch must follow the regulation of Party C strictly, obey the

management and position and working location arrangement of Party C.Any person

who breaks the rules and regulations of Party C, will be punished in accordingly.三、丙方承担乙方的工资，标准为_______元/月，每月___日支付工资。丙方也承担支付乙

方的社保公积金部分的单位部分应缴纳的费用。社保公积金单位应承担部分、个人应承担部

分（由丙方在发放工资时代扣），个人应承担的个税由丙方每半年转账至由甲方上海百旭机

械科技有限公司，由协助在上海缴纳，缴纳标准参照上海下限标准。

Party C is response for the archives administration of labour dispatch, and

insurance payment, salary grant, individual income tax payment, etc.四、甲乙丙任何一方若解除本协议，均须提前30日书面通知对方。否则应向另两方支付一

个月工资的代通知金（以乙方月工资为标准）。

After the expiration of the agreement, the contract contines voluntarily if both

parties have no objection.During the agreement, if one party needs early termination

should be required to inform the other party one month in advance.五、因本协议的履行发生纠纷，三方均可向有管辖权的人民法院提起诉讼。

Whatever is not described in this agreement, shall be subject to discussion/

4between the two parties.六、本协议签字或盖章生效，一式三份，三方各执一份。

This agreement is to be signed for three copies, Party A、Party B and Party C will hold one copy each.The agreement will take into effect after signing and stamping by both parties.甲方：（签字或盖章）

Party A（Seal）

年 月 日年

DateDateDate

乙方（签字或盖章）Party B(signature)月 日

5.公司员工外派培训协议 篇五

甲方：

乙方：

根据甲方工作需要，甲方派乙方参加自年月日至年月日在举办的培训。培训内容为，此次培训费用共计元（大写），甲方承担 100%的培训费用,共计RMB元，乙方在甲方的特殊工作期限为年，自培训期满的次日开始计算。如果本协议中约定的服务期限超出了劳动合同约定的期限，甲方有权将其劳动合同期限无条件延续至服务期满。协议期间双方遵守以下条款：

1、甲方根据《劳动法》的规定，为乙方提供劳动场所和相关待遇。

2、乙方必须勤勉尽责，遵守甲方各项规章制度，不得泄露企业秘密，否则甲方有权提前终止协议，并要求乙方返还全部培训费用，并按照《反不正当竞争法》的有关规定要求其承担法律责任。

3、乙方在甲方的特殊劳动期限起始日期以培训结束后次日开始计算。

4、在培训期或特殊劳动期限内乙方提出辞职，应向甲方补偿培训费用，并在调离或辞职前一次付清。补偿费计算方法为：实际补偿额=公司出资额X（1-实际履行期/应履行期限），履行期限按月计算（未满一个月按一个月计算）。因乙方的原因辞职，造成该岗位损失的，按直接损失赔偿甲方；若乙方故意跳槽并借此机会泄露企业秘密的，甲方将按《反不正当竞争法》的有关规定要求其承担法律责任。

5、甲乙双方需明确的其它事项：

本协议为劳动合同的组成部分，与劳动合同具有同等法律效力。

6、本协议一式两份，甲乙双方各一份，协议自双方签字之日起生效。

6.员工外派培训规章制度 篇六

1.外派员工培训规章制度 2.员工外派培训管理规章制度 3.员工外派培训管理规章制度 4.行政员工外派培训规章制度 5.外派员工培训管理规章制度

1、外派员工培训规章制度

第一条目的

为了规范外派培训管理，保证外派培训质量，特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于公派及私请外出培训学习员工。

第三条权责单位

1.办公室负责此制度的制定、修改和废止工作。

2.总经理负责此制度发布、修改和废止的核准工作。

第二章外派培训需求申请

第四条培训人选确定

1.部门经理、公司领导或办公室，视实际需要可提议指派受训人员。

2.各部门结合部门发展的需要与员工的实际工作表现，推荐合适人员参加外派培训。

3.员工个人根据工作的需要，也可以向公司提出参加外派培训的申请。

第五条外派培训申请参加公司外派培训学习的人员应事先填报“外派培训申请表”，提交办公室，办公室汇总外派培训需求，报总经理审批通过后组织实施。“外派培训申请表”见附录一。第三章外派培训形式

第六条外派培训可选择大专院校进修交流、参加专题讲座和交流会、赴国外参观或考察、到其他公司或工厂进行访问交流等方式，如下图所示。

第四章外派费用管理

第七条外派培训费用参训员工与企业签订“培训协议”，双方签字后作为“劳动合同”的附件执行。“培训协议”一式两份，参训员工和企业各执一份（培训协议模板见附录二）。

第五章外派培训人员的管理

第八条员工参加外派培训期间，视同正常上班，其工资与各项福利待遇正常计发。

外派培训的方式

到大专院校进修交流

派赴国外参观或访问考察

参加专题讲座和交流会

到其他公司参观或访问

第九条受训人员必须自觉遵守外部培训机构的各项规定与要求，凡因违规违纪受到培训机构处分的，公司根据情节严重程度予以相应的处分。

第十条受训学员需在学习结束的五天内，对学习情况进行书面总结，并交办公室备案，否则费用不予报销。

第十一条培训期满，受训学员必须按时回公司报到，如逾期不归，按旷工处理。

第十二条参加外派培训的人员应将所学知识整理成册，列为培训教材，并担任相关讲座的讲师，将培训所学的知识、技能传授给相关人员。

第六章附则

第十三条本制度的拟定和修改由办公室负责，报总经理审批通过后执行。

第十四条本制度的最终解释权归公司办公室。

2、员工外派培训管理规章制度

为规范公司外派培训管理，保证员工外出培训质量，有效管理外出培训，特制定本管理制度。

1.试用范围新管理岗位、新技术、新设备引进等所需外派培训外派培训：指公司根据工作需要指定员工派遣参加公司外部培训、学习活动

2.培训费用

2.1培训费用指在培训活动中公司为员工支付的培训费、食宿费、交通费总和。

2.2培训费用的报销应出具相应、有效的发票，并于公司行政人事部登记备案。如遇以下情形，则不予报销费用：员工在外派培训期间因私人原因发生的食宿、交通等费用员工在培训（理论）结束后没有通过考试或未获得相关证书，实际操作中没有达到独立操作上岗能力的

3.外派培训出勤及薪酬福利管理出勤

3.1培训时间在工作日进行的，按正常出勤计算，培训时间在休息日（含下班后的延长工作时间）进行的，不计加班3.2受训人应遵守培训方的时间安排和管理规定，按时参加培训，不得缺勤；无故不参加培训的，经查实后按旷工处理，自动扣除工资3.3外派人员因重大事宜，无法参加培训时，因提前向培训方管理部门说明薪酬福利

3.4员工外派培训期间按在本公司正常出勤计算，原有工资奖金正常发放

3.5员工在参加理论培训期间出勤参照3.1执行；在实际岗位操作期间，如遇夜班、法定假日上班的，员工应保留出勤记录，公司根据出勤予以发放津贴

3.6员工培训期间由公司补贴伙食费（30元/天）

4．员工责任与义务

4.1员工需认真参加学习，顺利完成培训项目，定期上交培训小结；学成回公司后，负责整理相关培训资料等送行政人事部存档

4.2若培训项目有毕（结）业证书或证明文件，结束时受训结业证书由受训员工获得，在公司工作期间证书或证明文件正本由公司保管；需实际进行操作的，培训结束后应有独立上岗能力

4.3员工培训完成回公司后应就受训内容给予公司其他员工进行传授，不得借故推诿，认真负责公司该项工作，承担相应的内部培训和辅导工作

4.4员工在培训期间应遵守培训方各项管理制度，应注意言行举止，形象妆容，以维护公司之形象 5.本管理制度适用于公司所有外出培训，由公司行政人事部负责解释。

3、员工外派培训管理规章制度

第一条本办法适用于北京ZZ房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。

第二条培训目的：通过外派培训，使公司人员学习业界先进技术、专业技术技能。

第三条外派培训的内容包括政府法令规定的，由政府单位和ZZ集团主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。

第四条外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。

第五条外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于新开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导、人力资源部经理、总经理办公会审批后执行。

第二章外派培训人员资格

第六条参加外派培训人员的人事关系应在本公司。

第七条参加外派培训人员应为有长期服务于本公司的意愿。

第八条根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择。

第三章外派培训处理程序

第九条外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

第十条对于ZZ集团具有培训考核资格的培训，原则上不得到ZZ集团外参加培训，凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请表(附培训通知)，由公司人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参加。

第十一条学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写外派培训申请表(附《招生简章》)，由公司人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参加，并签定员工培训协议书。

第十二条外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按合同执行。

第十三条外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司人力资源部。人个参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案登记。

第十四条外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。

第四章外派培训工资

第十五条进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪金发放标准依公司相关薪金制度执行。

4、行政员工外派培训规章制度

1.0目的为保证培训效果、提高员工技能、拓展培训方式，行政员工可参加外派培训，为保证行政员工外派培训的有效实施，特制定此制度。

2.0范围参加公司外派培训的人员

3.0具体职责

3.1各行政部门职责

3.1.1通过“行政员工外派培训申请流程”负责向人力资源部提出外派培训申请，外派培训申请原则上应在每年1-2月份各部门作培训需求分析时提出，临时性外派培训申请，除特殊情形外，应至少提前二周向人力资源部提出，否则不予批准；

3.1.2除各部门提交的培训申请外，人力资源部还将根据实际需要确定个别员工的外派培训；

3.1.3培训申请经总经理批准后需履行培训服务协议签订手续，培训协议签订后方可向财务部申请借款并参加培训；

3.1.4经公司批准进行外派培训的人员应在规定时间内完成培训课程。

3.2人力资源部职责

3.2.1人力资源部在接到外派培训申请后五个工作日内进行外派培训人员的资历审核（外派培训人员以能“将课程引进转化”的人员优先）、外派培训机构的甄选、审核及课程时间的确定；

3.2.2人力资源部审核完成后，于培训课程开始前提交行政部予以核价，将核价后的培训申请，报总经理审批；

3.2.3依总经理审批后的外派培训申请签订培训协议，并呈交公司认可。3.3外派培训协议拟订时应符合以下原则：

3.3.1外派培训费用由公司全额或部分承担；

3.3.2员工外派培训地点在外地的，视同出差，因路途遥远或受训时间较长，需在当地留宿而培训单位未提供食宿者依员工出差相关规定申请食宿费、交通费等；

3.3.3公司照常支付员工在外培训期间的薪资，下班时间或其他休假时间参加外派培训，不再作为加班；

3.3.4凡个人外派培训单次培训课程费用达RMB1000元及以上者，当年外派培训课程费用累计达RMB3000元及以上者，应在培训开展前签订外派培训协议。

3.3.5当申请人员参加的培训课程为公司项目型采购合同中包含的附属培训课程时，申请人员仍然需承担采购合同款中包含的培训课程费用。

4.0培训协议

4.1根据不同的培训费用，确定外派培训人员的服务期限如下：培训课程费用（RMB）约定服务年限1000-3000元（含）1年3000元-8000元（含）2年8000-20000元（含）3年20000-40000元（含）4年40000元以上5年以上（含5年）

4.2培训协议说明：

4.2.1外派培训费用包括：培训课程费、交通费、食宿费、培训期间的出差津贴等由公司承担的所有费用；

4.2.2培训金额在RMB40000元以上的外派培训，由总经理核定其约定服务年限；

4.2.3若员工在半年内再次发生外派培训的，则培训协议签订以累计培训金额计算，培训协议签订日期以最后一次培训日期为准；

4.3违约金赔偿办法：违约金额=培训总费用×12X-Y12X（X=约定服务年限）（Y=员工自培训结束开始至最后一个工作日的累计服务月数）备注：若员工自培训结束开始至最后一个工作日的累计服务天数不满整数月时，则进位整数月份计算。

5.0培训评估

5.1参加培训人员应在培训结束后两周内完成外派培训心得报告，并制定相应的培训行动计划一并提交公司认可，培训行动计划应符合以下原则：

（1）行动计划制定须详细、明确

（2）行动计划须可实施、可衡量

5.2培训结束后五个工作日内，外派培训人员应将培训资料交于公司归档；

5.3培训结束后4个月内，外派培训人员在人力资源部的协助下，应编写适合公司自身条件的《学员培训手册》、《讲师授课手册》，实现外部课程内部转化，并在人力资源部组织安排下授课并评估打分；

5.4外派培训人员的外派培训心得报告及培训行动计划经总经理批准后，人力资源部及相关职责部门负责追踪其行动计划实施情况；

5.5人力资源部将视具体情况，将外派培训员工的培训效果考核列入其绩效目标。

6.0费用报销

6.1外派培训的人员所提交的外派培训心得报告及行动计划经公司认可后，方可办理外派培训费用报销等手续。

6.2外派培训人员办理外派培训费用报销前，需如实填写外派培训实际产生的费用，提交人力资源部审核，待人力资源部审核完毕后，方可至财务部办理报销；

7.0责任承担若外派培训人员的行动计划在培训结束后1年内仍无法完成，外派培训人员需自行承担50%培训总费用。

5、外派员工培训管理规章制度

第1条为了规范外派员工培训管理，保证外派培训质量，特制定本制度。

第2条本制度适应公派及私请外出培训的员工。

第3条外派培训人员的资格：

a、参加外派培训的人员应首先满足外派项目对人员学历、能力等方面的要求。

b、如无特殊批准，满足参加外派培训资格的人员应为已在公司工作一年以上、考核优秀、有意愿在本企业长期工作的员工，其在劳动合同履行期内。

第4条参加培训的员工应在培训前填写《员工培训申请表》，需附上培训机构的资质介绍、课程安排、费用情况等资料，由综合管理部进行资格审查和核准，并经公司领导批准后报综合管理部备案才可外派，否则所有费用一律不得报销。

1、如是公派外出培训，请公派人在《员工培训申请表》的公派人意见一栏写明：公派理由。（公派人必须是部门负责人以上职务）

2、如是私请外出培训，外派员工则请部门负责人签署“是否同意此次培训。

第5条培训结束后，员工对培训情况进行书面总结，交与综合管理部备案。

第6条培训期满，员工需按时回公司报到，如逾期不归者，按旷工处理。

第7条本制度的拟定和修改由综合管理部负责，报领导审批通过后执行。

7.如何管理外派员工 篇七

关键词：国有企业；思想政治；外派员工；非国有企业

党的十八大以来，我国的改革进一步向纵深发展，而国有企业处在改革的前沿。改革创新是推动企业持续发展的动力，它在要求破除进一步发展的束缚的同时，也推动着企业结构、管理制度、员工关系、思想氛围等的改变。在现代公司管理模式的推动和借鉴下，不少国有企业根据市场需要和产业链发展需要成立了按市场运作的非国有体制子公司。为确保业务工作的连贯性和一致性，国有企业常常派遣部分员工到其下辖的子公司开展各项工作。面对日益复杂的内部、外部环境，如何做好国有企业外派员工思想政治工作，引导员工的思想朝着积极健康的方向转化，确保国有企业总体经营目标的实现，是摆在国有企业思想政治工作者面前的一大课题。

一、国有企业外派员工思想政治工作问题

为适应企业发展的需要，外派员工的工作形式在国有企业中越来越普遍。作为国有企业思想政治工作的一部分，外派员工的思想政治工作也是国有企业思想政治工作中的重点。然而，目前我国国有企业虽然已形成了基本的思想政治工作机制，并设立了与国有企业的性质和特点相适应的思想政治机构，并从领导层面确保思想政治工作的长期运行，但纵观国有企业思想政治工作的实际效果，以及伴随经济新常态出现的新形势，国有企业对外派员工的思想政治工作仍存在以下问题：

（一）管理者对外派员工的思想政治工作重视程度不够

外派员工被派遣至非国有子公司工作后，原单位一般依据其承担的经济工作对其实行业务管理，往往重视其在经济指标上的工作情况、贡献率，对其工作评价也过于集 中在业务范围，以业绩取代对外派员工的综合评价，往往忽视对其的思想教育，对其思想变动、生活、适应情况等方面的关心不够，认为收入提高了，思想政治问题就能解决。

（二）外派员工本身思想的积极性不够

员工外派，本是企业根据发展而做出的人员、业务调整，但之于员工本人，则容易滋生负面情绪和不良思想作风。如作为本部国有企业的工作人员被派遣到非国有的子公司，内心容易出现心理等级差距，认为自身是被外放，加之本部总公司本就对外派员工思想政治工作的不重视，使得外派员工的工作积极性受损，大大降低了国有企业思想政治工作的实施效果。

（三）企业组织结构不完善

经济改革逐步深入，国有企业伴随经济改革的深入也基本构建起现代企业管理模式，国有企业内部对人才的管理制度、组织结构也有了很大转变。但与之相匹配的思想政治工作制度、教育体制在企业内部并未配套架构起来。外派员工的思想政治工作甚至没有被纳入企业总部的思想政治工作范畴，有部分企业将外派员工的思想政治工作推托至外派地企业，而外派地企业则碍于外派员工的人情关系等，不愿或无法真正地将外派员工的思想政治工作纳入本地思想政治工作中来。由此，从企业组织结构上来看，外派员工便被人为地搁置在两个组织之间的真空地带，不易于外派员工心理归属感的形成。

（四）价值观错位

社会主义市场经济的建立是一把双刃剑。它一方面推动了生产力和经济的发展，另一方面也导致了一些员工价值观的偏移与错位，拜金主义、享乐主义、极端个人主义等思想意识滋长，本就对冲击着国有企业员工的思想，造成了思想政治工作领域的多种思想碰撞。加之外派员工从国有到非国有的企业意识、工作意识、行为意识等需要一定的适应期，于是外派员工意识形态的混乱现象也普遍涌现。

二、国有企业外派员工思想政治工作策略

国有企业思想政治工作本质上是要做好职工群众工作，只有适应新形势，体现时代特征，紧密结合国有企业生产经营实际，积极探索和创新思想政治工作新途径、新措施，才能不断增强思想政治工作的针对性、实效性和吸引力。

（一）给予外派人员思想政治工作足够的关注度

想要保证国有企业思政政治工作的正常开展，首先要求相关工作人员在对思想政治工作的重要性有深入认识的基础上，还要根据企业发展的新形态统筹做好本部和外派员工的思想政治工作，将外派员工的思想政治工作纳入国有企业思想政治工作的整体中来，同时，因外派员工在实际管理中的不便利性，因在思想整治工作中给予外派员工思想动态以足够的关注度。

外派员工因种种原因，在生产、学习、家庭、生活、交友和工作中，经常会碰到这样那样的困难和难以处理的矛盾。诸如经济问题、住房问题、子女读书或者就业问题、赡养老人问题、与同事及邻里的团结问题、家庭不和睦的问题、失恋离婚问题，上下级关系紧张的问题、工作不顺手的问题，等等。业政工干部应该深入到员工之中，注意耐心倾听他们的呼声，了解他们而临的实际困难，满腔热忱地帮助他们解决困难和问题，使他们放下包袱，轻装上阵，专注工作。我们也可以从外派员工的自我价值实现的具体要求出发，分类开展“职业生涯设计”、“互动式学习交流”等工作和活动，把维护员工的根本利益作为企业开展思政工作的出发点，不把外派员工单纯的当作技术要素，而是要积极开展思想政治教育工作，从而给外派员工营造出一个公平竞争、良性发展的平等机会。

（二）充分利用激励理论做好外派员工思想政治工作

国有企业在经过近几年的几次改革后，经济活力有了一定的增强，但与民营企业相比，国有企业的整体效率依然较低，其最大的原因就在于在员工的思想政治教育中没有贯彻激励理论。在现有的国有企业，平时给员工以物质激励为主，通常就表现在工资、奖金、福利等方面。但是职工通常在满足了物质方面的需求之后，就会想到精神方面的需要，而国有企业没能满足员工的精神需求，这就导致员工没有积极的工作状态，工作效率降低，阻碍了企业的健康发展[1]。对于外派员工思想政治工作，与其需要通过运用激励理论来强化其主人翁意识，调动其工作积极性。

马斯洛的需求层次理论证明，人在满足了一定的物质需求后会关心自己的精神世界，国企从开始到现在只关注物质的激励方式显然从根本上能满足员工的需求[2]。人是需要不断激励的，激励又有多种方式方法。在多种经济成分共存、多种分配方式同在的时期，光靠空洞说教不能解决人们的所有问题，必须通过解决物质利益问题来推进思想政治工作。因此，国企思想政治工作新的激励措施应该是物质、精神双驱动模式。思想的激励不能只是几句口号，几封倡议书，而应该化作一次次生动的、有主题和主体的活动，在活动的参与中给予参与者激励。国有企业外派员工的思想政治工作就是如此。我們在除了给予外派员工足够关注度外，还应不断地通过各类思想政治教育活动，生动的、全方位的释放、复刻所宣传的思想内核，给予外派员工参与思想政治教育的机会，从而使外派员工在参与感中受到激励，调动起对思想政治工作的积极性。当然，这种参与感的强化，并不局限于报告会、宣讲会，还应有一些潜移默化地、按部就班的交流、互动、讨论，甚至是一些思想层面的评比、树典型等。

（三）改变思想政治工作的形式

对于本部公司员工的思想政治工作，或许我们还能采取一些传统的形式来开展思想政治工作，但为提高外派员工的思想政治工作的实效性，我们则不但要工作方式上有所改变，而且在思想政治工作的媒介上有所突破。在在工作方式方面，需要全面了解所有员工的身心特点，因为不同年龄段以及之前工作经验的不同，都会导致员工身心特点产生差异。企业可以通过利用现代化媒体以及现代化资源平台的方式，将互联网融入到员工思想政治工作教育中，积极的发挥网络社交平台的作用，通过微信、微博等比较新颖的媒介来传播企业思想政治工作方针，也可以构建平台，让员工相互交流，提升员工的工作积极性[3]。企业要大力发扬思想政治教育授课，让员工通过浏览企业网页等方式，更加渐变的参与到企业思想政治工作建设中，打破了传统的多人汇聚一堂教学模式，不仅可以让思想政治教育工作更好的覆盖到企业的每一个角落，同时也可以最大化的利用员工业余时间，使其充分的参与到思想政治学习中，不断的拓展思想政治工作范围以及工作形式，紧跟时代发展步伐，打破传统教育模式所具有的枯燥性，让思想政治教育工作更容易走入员工的日常生活中。

（四）要加强企业文化建设

在社会主义市场经济条件下，思想政治工作除了与企业的中心任务紧密联系外，还要在它的内容上加强和改进，使以人为本建设和谐的目标贯穿始终。企业文化是企业在生产经营活动和适应生存环境变化过程中，培育形成的共同价值观体系及其表现形式的总和。企业文化自身的历史传统、行业特点、人员素质、发展水平和所处社会环境决定的。在企业文化建设中，要注意突出时代特征和思想政治工作的内容，与建设中国特色社会主义文化要求相衔接。把党的思想政治工作与职工教育、文明企业创建、党员先锋岗、青年文明号、安全文明岗等活动有机结合起来。只有结合本企业特点，采取灵活的方式，才会使思想政治工作深入人心，真正发挥作用。

【参考文献】

[1]朱耀斌，宋镜明.新时期国有企业思想政治工作的地位和作用——基于一项历史的考察分析[J].山西大同大学学报（社会科学版），2010（04）：6-9+46

[2]苏静，莫涛，赵勇等.激励理论下国有企业的薪酬探究[J].城市建设理论研究（电子版），2013（35）

[3]朱蕾.在激励理论下国有企业薪酬管理的分析[J].科技与创业，2014（12）：86-86