pmc年度培训计划

pmc年度培训计划（共5篇）

1.pmc年度培训计划 篇一

PMC培训心得

一、培训整体体会

两天的PMC培训内容，虽然很多，但也可以概括为“预防、流程、计划、制度”8个字，以下是具体的分析内容：

预防：预，准备，为计划工作的开展做好基础，防，提前保护，防止计划执行后出现异常导致计划赶不上变化问题发生。所以，预防工作是做好计划的基础，没有各种问题的预防措施，再好的计划中途也可能被这样或那样的问题所打乱。

流程：我们需要以什么流程，保证预防措施的有效实施，保证计划的有效进展。有了流程，就会有相应系统，有系统则会有相应的数据报表，也就是我们课程中学到的各类的数据表格支撑。

计划：是此次课程的主要内容，如何做好计划，用什么保证计划实施，这里面包含很多的数据源，包括标准工时数据，材料库存数据（包括库存管理法则），负荷分析数据等等。

制度：为保证计划的有效实施，我们应该建立相应的制度来监控计划前准备（包括预防措施）、计划的制定、计划的实施、跟进。其中，课程中讲到的各类会议（SOP---产供销研计划会、主生产计划会、每日生产列会等等）。另外，也是用考核制度来评估整个计划被执行的状况。

二、结合我司实际情况分析，我们公司的PMC做得并不是很好，具体从材料库存、半成品库存、成品库存及市场缺货反应情况综合分析所得。做得不好，并不

完全是PMC一个部门的问题，而是整个运营过程都有问题：

1、产销脱节，销售和生产各自为政；---信息共享问题

2、各类数据源的缺失或不准确，标准工时没有（导致车间产能没有数据支持），仓库数据不准确，车间（供应商）负荷分析没有等等；

3、流程，制度不完善或缺失，无法用体制保证计划制定后的实施进度和效果，也没有有效的预防措施支撑计划的被制定与实施。

4、我们计划有被纳入考核，但缺乏真正的责任归属分析与有效的纠正预防措施制定。

三、结合IE部门工作对此次培训经行总结

为计划准备的数据支撑方面：我们现在在做的，大部分都是现成类的改善，没有开始架构数据基础与标准作业，后续我们需要调整工作重点，将工作重点调整至标准作业与标准工时，将产能分析系统和人力设备需求分析系统架构起来。具体行动计划，待公司讨论后确定。

关于项目管理方面，此次虽然是PMC培训，但却给我们的项目管理方面提供了很多的参考，特别是项目准备，项目计划制定和项目执行跟进方面，都有很多的帮助。

总之，此次培训对我的观念及管理方法都起到一定的冲击作用，取其精华，改变自己，完善自己。

2.PMC部工作计划 篇二

围绕着2015年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015工作计划及措施安排如下：

一、2015年需要完善的物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况 2.要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货期，在可调整范围内，不得超过要求到货期 3.要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失 3.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量 4.在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期 5.在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整

二、2015年需要提高的： 1.通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧 2.激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责

从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标

三、2015年需要做的事情：

在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1.将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改 2.组织相关部门进行交货计划协调 3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力 4.生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪 5.订单接收和确认并优化每日订单的交期 6.订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析篇二：结合2013目标之pmc工作计划

结合2013目标之pmc工作计划

围绕着2013年经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013工作计划及措施安

排如下：

一、物料控制

包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况 2.要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日 3.根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库 4.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只 5.由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及整体目标 6.对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜（700万）的出货，降低库存，以每月削减3%为目标 7.在以“向内部索取利润（创新、内控）”的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率

二、生产计划

结合本生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在2013在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为pmc,计划从下面几个方面来改善: 1.每周三与包材状况一起向销售部提供目前订单状况并与其讨论分析订单生产状 况，要求业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月 2.根据《工厂与业务包材订单衔接计划》要求业务部每月20号前下订下月订单，并配送相对应的包材

3.结合每月入库需求量，在订单充足的情况下，要求盒包及弶农外包点每天成品入

库量达到下面数量：

单位：万只

4.在“以市场为主导，以顾客为中心”的主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优 先合理安排生产计划，生产客户所需和极速回笼资金的产品（如超薄套、致密套、香柔套以及内销品牌），加快资金的周转 5.对收到的销售订单进行初步审核，并将订单打印发放相关部门确认模具、打码、裸套长度单重及相关要求，从而保证生产

三、报关核销

对报关核销工作一年的体会是要做到及时准确，在新继续保持，主要从这几方面入手，一是及时准确把业务提供的出货信息进行商检；二是把余量用完的手册进行及时核销，确保每月2本手册核销完毕，从而保证因保证金导致的资金积压；另外主要是总结一年来与政府相关部门的接触经验，提高与他们的沟通能力。

四、本部门建设

新里面本部门建设主要从下面两方面进行： 1.通过自身学习和参加外部培训来提高本部成员自身专业知识和工作技巧 2.激发加强成员的责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责 从而更好的与各部门配合开展工作，实现目标

五、横向部门沟通

在新里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度： 1.将业务部的提交的客户需求信息（订单的需求、不良信息）及时通知现场进行调整或整改

2.组织相关部门进行销售订单的审核 3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力篇三：2013年pmc工作总结及2014年工作计划 2013年pmc工作总结 pmc:吴金华 2013年即将过去，现将pmc部门本年的工作总结一下，以便更好地制定来年的工作计划。工作总结如下:

一、工作内容: 本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥

此作用的基本保证，主要有以下方面: 1.根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪 2.及时录入生产报表并分析 3.接收并审核业务部订单，并发放车间 4.根据订单及生产能力制定每月的排产计划 5.组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时

做出跟进及相关调整

6.根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划 7.参加每月盘点，验证和保证数据准确性 8.做好加工贸易手册的办理、使用及核销

二、相关结果 1.产量

在围绕公司制定的2013年运营计划中”高产量、高品质、控制成本”要求

下，结合车间的人员设备及订单状况，截止2013年11月份共完成成品产量 1.5917亿只，预计本年完成1.7亿只左右。这与制定的年目标产量3.124亿只的目标还有很大差距，主要是因为从今年2月份开始订单就一直处理不足状态，每月产量如下 : 2.质量

在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。

严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的601.5525万只。由于新产品的研发带来的影响，部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时进行出货检验，吊水出现14只漏水不良的状况，本部门及时联系业务，取消出货，同时请质检部门帮忙重新再检测，严禁问题产品流出。3.交货期

交货期是继产品质量下保证订单的又一重要控制点，同时这也是对pmc生

产计划是否有效合理的验证。为保证客户交货期情况下，结合生产能力，及时与业务部交流生产状况，把包材需求信息反馈给业务部，在接收到业务部提供的相关包材到货信息后，及时与生产各部门交流，组织生产。使得目前外销订单交货期达到100%，内销订单交货期在包材到位的情况下达到98%(主要是因为目前研发，导致缺少达到内销质量要求的裸套)。4.包材到位及时性

经过业务部的努力，在今年包材到位及时性上有了很高的提高。本部门及

时把包材需求状况提供给业务部门，以便业务部门及时跟供应商协商，2013年1月至10月没有出现包材延期现象，11月份主要因供应商铝箔质量印刷出现花铝箔(贝贝朗朗)退货影响生产，另外即是客户插单top 12只装订单，由于供应

商也需要生产周期，导致铝箔及相关小中盒未能及时配给。5.库存控制

合理的库存可以保证生产，但过多的库存，反而会造成成本积压，影响资

金流通，从而影响生产。在原材料方面，本部门与采购部、业务部及生产部门联系，从订单需求、成本控制以及生产状况考虑，合理控制胶乳及硅油库存，并做好联系，保证后期用胶及硅油保证。在半成品控制上，对裸套主要是与成型部配合，根据需求生产，同进联系业务部、质检部及包装部门，消耗质问题套;在盒包半成品上，由于目前人员流失，导致盒包半成品积压，在盒包人员自身努力下以及外协负责人主动联系外包人员，组织人员中包的调控下，保证了产品能及时入库。在成品库存控制方面，主要是与生产各部门配合，保证产品的及时生产入库，让销售部门跟客户联系，及时出货来控制库存。使得成品库存由年初的3942.9742万只降到目前的2707.7116万只，成品出库也达到了 1.7156亿只。6.数据的准确性

通过本部门今年初2月底开始对车间领班等人员的培训及各部门主管领班的努力，在数据准确性控制方面已取得了很大成绩。本部门助理每日及时把生产报表录入电脑表单，并分析汇总，以便制定日、月排产计划和方便相关部门查询。7.报关核销

在报关方面，本部门及时准备报关资料给货代，保证每单的准确及时通关出口。另外及时办理手册新手册，保证进口货物的及时通关进口;在核销方面，本部门合理安排每本手册的使用，手册量用完后及时准备内销补税资料和核销相关资料，以及保证保证金的退出。2013年共办理15本新手册，目前已退五本手册，有六本即将核销退保证金，还有两本预计12月底核销。这样本年预计退保证金51.2912万元。

总结:2013年在学习中进步，但仍有很多地方需要努力，如缩短内销产品(梦丝、卡邦尼等需要泡油工序)交货期方面。希望这些问题在2014年得到解决。2014年pmc工作计划 pmc:吴金华 2014年即将到来。为更好地开展新一年的工作。现制定2014pmc工作计划，以便更好地实现目标。

本目标仍然从产量目标、交货期达成率、库存控制、数据控制管理、报关核销以及本部门建设这几个方面来制定。

一、产量目标

根据出勤天数及目前销售部门提供的订单状况，2014年产能目标如下: 单位(万只)，成品不含裸套

围绕这一目标,pmc主要从下面这几个方面来安排: 1.对目标进行分解,做好每月的月计划 2.保证日计划准确率100% 3.组织好每月生产会议,准确传达生产信息 4.加强与业务部联络,每周提供包材需求信息及订单生产状况,保证充足订 单及材料

5.与生产各部门配合,做好生产监控

二、交货期达成率

努力恪守交货期。在包材等材料充足的情况下。交货期达成率目标100%。

为此pmc计划从下面几个方面着手: 1.组织对订单进行评审。根据不同品种确定裸套、机器包装方式、包材(烟封膜等)相关型号等进行安排 2.与业务部确认相关包材交货到货日期等相关信息 3.根据生产周期。分排到每日日计划中 4.与生产车间一起合理配制人员。组织对紧急订单或插单的生产 5.与质检部门及生产部门配合。加强对产品生产过程中质量控制

三、库存控制

库存控制计划从下面几个方面来控制: 1.原材料:针对胶乳、硅油这部分原材料主要是从国外进口。需要一定的周期。因此保证一定的安全库存很必要。pmc主要根据销售部门提供的f/c。确认合理库存。同时加大与成型部及采购的联络。确认需求信息及到货日期。对包装需要的材料。主要是结合仓库整理的订单完成后剩余的包材数量。提供给销售部或投入到下一同样订单的生产中。同时对那些已过期无用的包材提交销售部门进行处理。2.半成品:对裸套部分主要还是以销定产来控制。目前工作重点主要是与销售部门一起把试做产生的问题套进行处理。同时进行合理调配。保证裸套销售订单。3.成品控制:pmc主要从下面两个方面来控制:

一、合理组织生产。让产品及时入库。从而保证客户的交货期;

二、及时提供给销售部成品库存信息和生产状况。以便销售部安排出货准备。对一些超过两年以上的库存品。提供给销售部处理。

四、数据控制管理 2014年数据管理继续在无缝对接的模式基本上。提高数据的准确性。pmc主要从下面几方面入手: 1.组织对订单的评审。保证订单信息的准确。如打码、硅油型号及用量、铝箔型号、包材的使用等

2.对车间提供的日报表填写信息进行审核。并汇总到生产台账中去。3.定期组织对车间领班以上人员进行数据方面的培训 4.配合各部门对相关表格信息进行核对 5.做好每月盘点工作

五、报关核销

随着国家相关政策的完善及海关人员业务的熟练。对核销方面的要求也越来越高。为更好的应对新的形势。pmc在这方面的工作内容如下: 1.加强国家相关政策的学习与解读。通过学习提高自已在报关核销业务方面的能力。篇四：2011年pmc部年终总结报告 pmc部2011年终总结

光阴似箭，日月如梭，2011年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。回顾2011年工作，是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴2011年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。

一、2011年的改善大事记 1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部a组小范围的试点探索生产指令系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕 2、3月pmc部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000y/天提升到平均27000y/天 3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨 4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨 5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制 6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入pmc部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能 7、11月份开始对大货回布进行排期控制 8、12月份pmc部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作取得了较好的成绩

二、pmc部门日常工作总结

1、生产计划及生产安排方面 1）生产计划：

3月份开始推行生产指令系统后，pmc除给车间制定生产周计划外，还与车

间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排 2）生产安排：

计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间

能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能

达到718万的新高做了铺垫 3）存在的不足：

虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得

有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间

有时会出现堆料的现象

2、货期跟进方面

1）于今年4月份开始，pmc部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一

道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一

定的效果

2）在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期

除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加

重视对货期的跟进

3）4月份起pmc部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急

单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4）5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对

单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信

息流通，更好的满足了客户货期 5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋

势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商

调期，相比2010年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步 6）存在的一些不足：

a、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信

息并与业务协商 b、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况 c、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生

3、前段节点、与物料跟进情况 1）前段节点

a、6月份开始，pmc对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追

踪改善。如批色ng 2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并

由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，特殊订单由业务安排直接到客处批办 b、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如l/d、s/s办交货后如批

复ng的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到

业务作改善参照资料

c、11月开始，pmc根据h&m客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“h&m 特急预备单前段节点计划跟进表”，并进行特殊跟进，截止到现在接到的“h&m 快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货 d、经过各部门的配合努力，批l/d、批s/s办，特别是批齐码办方面都有较大的改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例

如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按 期出货

2）物料跟进

a、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进iqc的检验情况，并根据车间上线

情况跟催iqc验布，把布料ng的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因

布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布ng未及时退厂影响返修的时间，给生

产提供方便减少了因欠料的生产异常 b、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否

按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车

间断料停线的情况发生 3）存在的不足

a、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数

量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产 b、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；对于一些特

急单的物料跟进没有做到特殊跟进

4、物料控制方面

1）棉料控制方面，pmc部主要从以下三方面控制： a、4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并

每月进行月总结检讨，以下是2011年对核消库存完结单转库存棉数量，自4 月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少 b、6月份开始由qa、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进

行了清理，无单存棉也由原2010年底的12000y无单棉到2011年年底约2500y 左右，大大降低了原材料的浪费 c、6月份开始，pmc有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨，对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉

上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减

轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。

以下是2011年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合 2）布料的控制主要从以下几方面做了控制： a、严格控制物料订购，1月份开始制定了《预订物料作业程序》，规范了业务预

备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进

行综合评估确定订购多少数量，最终交由pmc主管审核确认订购，从而避免 了订回来的物料不用或用不完情况 b、控制回布料的时间，9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11 月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间

回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料 c、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库

存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直h在仓库无人用的情况 d、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小

数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取

消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉 e、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确 的预备布料，避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉

经过以上方法的控制，2011年pmc部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存

布总量由1月份的751677y降至12月份的473703y，库存1个月以上的布料由 2010年底的18万码降至2011年12月份的96352y。以下是2011年全年库存布

总量表（单位是y）3）存在的不足

a、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度 b、2011年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 c、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线

5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面 1）3月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料

制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善： a、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹

料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订

单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相

应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库 b、夹料排期更精确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午

下午晚班，夹料时间由原来的8小时控制到现在的4小时，给裁床也留出了足

够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。b:需夹料订单

按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对

应的机台夹料c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出4小 时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天

产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在4小时，排的单超出每台机4小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。d:同时给出

仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。c、补数夹料/试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现

在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时

3.PMC生产计划与物料控制 篇三

《 PMC生产计划与物料控制技巧 》

●对 象：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采/购主管及相关人员。

备 / 注：

1.凡参加认证的学员，在课程结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案（需另外缴费）。

●课|程|简|介:

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运 资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

●课|程|大|纲:

◇第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

1、銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥

2、銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构

东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构

3、生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理---------

4、生产计划与销售业务链接流程-

销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析

有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司

5、销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）

链接流程--order managemen/APS系统

銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理

一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-

一级主生产计划制订和下达流程--上海某医疗公司APS系统

滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／

生产计划流程

华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划

流程案例分析

◇第二室:銷售計划/生产计划控制流程---order management-（包括项目计划）

1、銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制

流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断

通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤

华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析

青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析--order management

苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析---MIS系统

富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析---order management

大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统

青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统

富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--Production plan change management 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析--Production plan change management

飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析-Production plan change management

◇第三室:一级主生产计划/二级生产计划进度控制----order deliverymanagement1、缩短产品周期流程--lead time reduction

西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3、周生产计划要点、内容及编制演练----

月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张

订单月/周生产计划排程表制定个案演练

4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷„„

广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析

产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司

`

5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

5.1如何统计分析生产数据----MIS系统

5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统

5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理

6、协调沟通处理生产异常问题--八条改善措施（NCR goods management）

7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

8、飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析

9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理

深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）

◇第四室:物流计划跟进与存量管制

0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

产品交期短/物料采购周期长物流计划流程

定期缩短供货商lead time工作制度化流程--Real Lead time monitoring

在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程

扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析

上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程

三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析

1.供货商交期管制十大之道--lead time reduction

2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具

偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析

某世界五百強企業采購物料预防欠料表案例/

中国某企業采购备料齐套表实例分析

某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技

中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

1、物料短缺八大原因和七种预防对策

2、物料管理相辅相成十四流程--warehouse management3、存量管制--inventory management

欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析

青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析

TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购

安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

安全存量三种设定方法

ABC控制法--warehouse management

使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法

库存量降低五大方法

九大库存指标管理/考核

库存周转率定量计算

提高库存周转率的途径

深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例

.某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

1学习/兴奋两天,回到公司后„„结合公司实际情况-

2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤

●讲|师|介|绍:

雷老师：香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师.....北京时代光华签约誁师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验.企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘,特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购)“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解

深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮。

4.PMC部门员工培训教材 篇四

所谓“兵马未动，粮草先行”，企业要生产就必须先购入原材料。可是，买入多少原材料，如何安排进料日程，才能确保既不会影响生产，又不会造成呆滞材料的产生。而该如何组织安排生产，才能确保交期。以上问题便是PMC工作的重点，下面结合我们工厂的实际情况，简单介绍一下PMC部的工作职责、物料控制、生产控制，希望大家了解并在以后的工作中给予支持与理解。

一、PMC工作职责

1、名词解释

PMC从字面上看由PC与MC两部分组成.PC：为Product Control的英文缩写，意为生产控制。

MC：为Material Controlr的英文缩写，意为物料控制。

另外，在很多企业，当本身产能不能满足市场需求时，往往采取外协加工的方式，在此情况下便需增加外协人员。

2、工作职责

PC：即生产计划员，职责如下：

（1）确定要生产的产品型号、规格、数量、交期等

（2）生产前产能及负荷分析、工作准备

（3）制定生产计划及进度安排（4）确实掌握生产所需各种物料的供应状况

（5）生产进度的掌控，异常问题的协调处理

（6）定期召开生产会议

（7）市场订单交期的跟进

MC：即物控员，职责如下：

（1）物料请购及来料进度的跟进。

（2）物料异常的协调处理及跟进。

（3）物料库存数量的控制。

（4）呆滞料的预防及及时处理。

（5）生产套料发料单及生产损耗发料单的打印。

（6）生产欠料的跟进。

（7）物料收发的审核及控制。

（8）库存准确性的监控

（9）盘点工作的监控。

总之，PMC的工作贯穿于企业的整个生产活动之中，在企业组织中扮演着火车头的角色，PMC的工作离不开生产、品质、工程的理解与配合。

二、生产控制

概述

生产控制是指从接受市场部销售计划到完成市场部销售订单过程中所进行的计划转化、安排、跟进、反馈、处理等一系列行为的总和。主要分为以下几个部分：

●计划转化

●生产安排

●生产跟进

●市场订单处理

●成品库存的控制及处理

●材料试制安排 采购管理

过程

1、计划转化

计划转化是指PMC计划员根据接收到的市场部销售计划及其他部门的成品申请安排相关人员进行物料储备、产能调整、生产准备并将相关信息反馈至需求部门的过程。采购管理

涉及内容如下 1.1 输入

◆《月销售计划》

审批流程----制表：市场支持部计划员 审核：市场支持部经理 批准：总经理

发出时间----每月22日，节假日提前

分 发----厂长 PMC计划员 PMC主管

要 求----用电脑打印，不允许手工更改

明确产品型号、数量、交期明确至周，固定格式不得随意变动

准确率≥80%，计划公式1-Σ（|每一机型本月订单数-每一机型月销售计划数|/每一机型月销售计划数）/机型总数

说 明----月销售计划数量指本月预计订单数量，上月未完成计划数不转入本月，其物料在本月计划中

消化

上月未交完订单继续有效，需备足物料，但不计入本月订单数量

◆《月追加销售计划》

审批流程----制表：市场支持部计划员 审核：市场支持部经理 批准：总经理

分 发----厂长 PMC物控员 PMC计划员 PMC主管

要 求----用电脑打印，不允许手工更改

明确产品型号、数量、交期明确至周，固定格式不得随意变动

不参与准确率计算 每月不超过二次

说 明----如有异常情况，由市场支持部与工厂商讨确定后交总经理批准

◆《周销售计划》

审批流程----制表：市场支持部计划员 审核：市场一部/二部/海外部经理 批准：市场支持部经理

发出时间----每周一上午发出次周计划

分 发----厂长 PMC计划员 PMC主管

要 求----用电脑打印，不允许手工更改

明确产品型号、编码、数量，出货节奏明确到日

周计划调整每周只限一次，提前三天，其他变更移入下周调整

四周《周销售计划》数量之和不得大于《月销售计划》与《月追加销售计划》之和(分机型)◆《试产申请单》

审批流程----制表：开发部工程师 审核：开发部经理/总工 批准：开发部经理/总工

分 发----PMC计划员 PMC物控员 PMC主管 生产部 品质部 工程部

要 求----明确产品名称、产品型号、试产数量、要求交期、申请时间、客户名称、试产要求、已采购物料 如为市场部样品还需注明市场出货计划单号

◆《工厂样品申请单》 《其他用途成品申请单》

审批流程----拟制：申请人 审核：申请部门主管 批准：工厂厂长

分 发----申请部门 PMC计划员 PMC主管

要 求----审批完毕后由申请部门交PMC计划员，PMC计划员二小时内给出回复，由申请部门复印二份，底联申请部门保存，二联复印联留PMC，由PMC计划员及PMC主管保存。

说 明----《工厂样品申请单》及《其他用途成品申请单》用

1.2输出

◆《备料需求》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

完成时间----每月22日

分 发----PMC物控员 PMC主管

计算公式----备料需求=月销售计划-成品库存-成品在制+待出订单

+(22-31)计划

说 明----成品库存指截止21日的成品在库数量

成品在制指截止21日的成品在制数量 待出订单指截止21日尚未出货的市场出货计划单

(22-31)计划指市场部(22-31)日的销售计划

以上日期为正常情况即22日下达《月销售计划》下的日期，特殊情况下前推或顺延

备料需求实际指从本月22日至次月底计划需发料数量

此计算只为物控员下达物料需求计划服务

物料需求计划=备料需求-库存物料-在途物料

◆《月生产排程》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管 批准：厂长

完成时间----每月23日

分 发----生产部门 厂长室 PMC主管

要 求----注明产品类型：分特色板、普通板、单面板、整机外围板、整机

注明数量、生产单位、生产周次

◆《周生产计划》

审批流程-----制表：PMC计划员 审核：PMC主管 批准：厂长

完成时间----每周第三天

分 发----生产部门 品质部 工程部 厂长室 PMC物控员 PMC主管 要 求----注明机型、月销售计划数量、已生产累计数量、本周计划数量、预计发料时间、预计齐料时间、具体交期等。

说 明----《周生产计划》根据市场部《周销售计划》制定。

◆《计划评估反馈表》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管 批准：厂长

完成时间----收到计划后三天内

分 发----市场部 PMC主管 厂长室

要 求----需注明评估结果及原因具体格式见附表《计划评估反馈表》

1.3输入-输出转化条件

◆各生产部门的人力资源

信息来源----本厂由生产部、品质部提供，外协厂由PMC沟通

提供时间----每日（有变动时更改即可）

信息形式----共享报表

◆设备负荷能力、产能表

信息来源----本厂由工程部提供，外协厂由PMC沟通

提供时间----每日（有变动时更改即可）

信息形式----《设备负荷能力》、《产能表》

◆生产效率 以80%计

◆适合机型

信息来源----PMC计划员

◆工作日历

信息来源----人事部

提供时间----每月25日前

信息形式----共享《工作日历》

2、生产安排

生产安排是指PMC计划员根据接收到的市场周销售计划、订单及其他部门的成品申请安排相关部门按计划进行发料及生产的过程。

涉及内容如下：

2.1输入

◆《周销售计划》同1.1 ◆《出货计划单》

审批流程----制表：市场支持部计划员 审核：市场支持部经理 批准：市场支持部经理

分 发----PMC计划员 PMC主管 生产部 品质部 工程部

要 求----明确出货计划单号、内部订单号、客户代码、板型、物料编码、数量、软件要求、出货日期(尽量与《周销售计划》出货频率一致)◆《出货计划变更通知单》

审批流程----制表：市场支持部计划员 审核：市场支持部经理 批准：总经理

分 发----PMC计划员 PMC物控员 PMC主管 生产部 品质部 工程部

要 求----明确出货计划单号、内部订单号、客户代码、板型、物料编码、数量、软件要求、变更内容

PMC物控员在收到《出货计划变更通知单》后1个工作日内回复市场部订单物料情况，市场部在1个工作日内给出可操作处理意见，且注明处理责任人、处理期限、造成原因，由总经理批准.◆《试产申请单》

审批流程----制表：开发部工程师 审核：开发部经理/总工 批准：开发部经理/总工

分 发----PMC计划员 PMC物控员 PMC主管 生产部 品质部 工程部

要 求----明确产品名称、产品型号、试产数量、要求交期、申请时间、客户名称、试产要求、已采购物料，如为市场部样品还需注明市场出货计划单号

◆《工厂样品申请单》《其他用途成品申请单》：同1.1

2.2 输出

◆《生产制作令》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管 工程确认：工程部录入文员

工程审核：工程部工程师 批准：厂长

分 发----PMC计划员 生产部门 品质部 工程部 仓库 厂长室

要 求----见《生产制作令》附表在发料前发出

◆《制作令变更通知单》 审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

分 发----PMC计划员 生产部门 品质部 工程部 仓库 厂长室

要 求----见《制作令变更通知单》

◆《生产任务通知单》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

分 发----PMC计划员 PMC物控员 生产部 品质部 工程部 仓库

要 求----见《生产任务通知单》附表

每日17：00之前分发各部门

◆《生产任务变更通知单》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

分 发----PMC计划员 生产部 品质部 工程部 仓库

2.3 输入-输出转化条件

◆物料信息

信息来源----PMC物控员

提供时间----每日11：45分之前

信息形式----共享报表《来料进度统计表》

◆生产部门目前产能负荷状况

信息来源----PMC计划员

提供时间----每日10：00之前

信息形式----《生产进度跟踪表》及计划员与生产部门的沟通

◆软件、碟片

信息来源----品质部

提供时间----生产前

信息形式----共享报表《实验室日报表》及与计划员与品质部门沟通

◆功装、工艺、钢网、设备、产能表

信息来源----工程部 提供时间----生产前

◆遥控器

信息来源----PMC计划员

提供时间----生产前

生产管理

◆直通率

信息来源----品管部

提供时间----《生产制作令》下达前

◆外协所需资料

信息来源----物控负责追工程部

提供时间----发料时

3、生产跟进 生产跟进是指PMC计划员根据生产安排对生产进度进行跟踪并及时处理各种异常以确保生产按计划进行的过程。

涉及内容如下：

3.1 输入

◆《生产日报表》

信息来源----生产部门

提供时间----每日上午9：00 信息形式----共享报表

◆《生产异常反馈单》

信息来源----生产部门

提供时间----异常发生后半小时内 生管论坛

◆《生产拖期预报》

信息来源----生产部门

提供时间----发现进度异常后半小时内

◆生产看板 信息来源----生产部门

提供时间----两小时记录一次

◆《制程直通率日报表》《送检日报表》《维修日报表》

信息来源----品质部

提供时间----每日上午9：00

3.2 输出

◆《生产进度跟踪表》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

完成时间----每日10：00之前

要 求----见《生产进度跟踪表》附表

◆异常处理

负责人员：PMC计划员

范 围：物料、工装治具、品质等

说 明：PMC计划员收到以上信息后需协调及督促各相关部门及时解决问题，必要时组织各相关部门召开专题会议解决问题

4、市场订单跟进

市场订单跟进是指PMC计划员根据市场订单交期交量需求进行跟进以满足客户需求或及时反馈信息的过程。

涉及内容如下：

4.1 输入

◆生产跟进部分

4.2输出

◆《交期交量变更申请单》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

完成时间----至少于交货前两天

要 求----见《交期交量变更申请单》附表

◆《订单交货状况一览表》

审批流程----制表：PMC计划员 审核：PMC主管

完成时间----每日16：00之前

要 求----见《订单交货状况一览表》附表

◆出货安排及跟进

5、成品库存的控制及处理

成品库存的控制及处理是指PMC计划员根据市场订单对成品库存进行控制并督促市场部及时消化成品库存以避免库存积压及呆滞的产生。

涉及内容如下：

5.1 输入

◆《库存板卡一览表》（常用板卡）

信息来源：仓库

提供时间：每日上午9：00前

◆《呆滞板卡一览表》

信息来源：仓库

提供时间：每月5日前，有变动时更新

5.2 输出

◆《生产制作令》同2.2 ◆同各部门的沟通及协调

6、材料试制

见材料试制流程

三、物料控制

1、物料管理的精髓

不断料—不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象

不呆料—不让物料成为呆料，让有用可用要用的物料进仓库，让不用无用的物料进不了仓库。

不囤料—进料适时、适量，不致于过量、过时而囤积

2、物料管理的职能

适时--适量--适质--适价--适地--

3、工作流程

5.pmc计划员工作总结 篇五

1、一九二九快乐无忧，三九四九健康逗留，五九六九幸福不走，七九八九甜蜜无愁，九九重阳团聚久久，十分祝福祝你无愁，快乐永远长长久久!

2、时光又到九月九，长长久久交好运，吉祥如意万事顺，永永久久享幸福，健康生活好滋味，平安人生伴你行，祝重阳节快乐!

3、重阳糕，菊花酒，秋高气爽九月九;赏菊花，插茱萸，登高远眺过重阳;发短信，送祝福，愿你如意又吉祥。千里之外，遥寄一份祝愿：重阳快乐，快乐重阳!

4、枫叶飘飘，漫野金黄，晚菊傲霜，登高远望。在这丰收又浪漫的季节里，迎来来九九重阳节，祝你开心九九!幸福九九!甜蜜九九!

5、有些往事，即使远去也会在心头萦绕;有些人，即使不常联系也会常记在心里;就像你，只轻轻的一个短信，就是我衷心心意的快递!祝：重阳快乐!

6、秋菊朵朵迎风绽，悠悠清香沁心脾;赏菊品茶乐逍遥，出门郊游乐陶陶;遍插茱萸寄思念，登高远眺送祝福;祝愿亲朋身安康，事事如意享幸福!

7、九九重阳喜洋洋，祝愿你欢天喜地红花郎，前路宽广似岷江，美味生活老鸭汤，红红火火串串香，展翅高飞比川航，轰轰烈烈赛攀钢，平平安安如草堂!

8、太阳、月亮、星星装扮美丽天空;高山、流水、绿野组成广阔大地;亲情、爱情、友情编织幸福画卷。国庆节、重阳节、小长假组合开心行程。重阳节快乐!

9、天与秋光，转转情伤，探金英知近重阳。——李清照《行香子·天与秋光》

10、九九节日大联欢，高朋满座把酒满;不问昔往各自处，只把今日歌畅欢。哪将忧然放心头?尚须快乐尽满怀;此刻劲歌频伴舞，欢聚一堂赛神仙!

11、九月初九重阳节，请你登高眺望，登高“避灾”福气旺，愿你前途无量福星高照，头插茱萸保健康，赏看菊花的美丽，不娇嫩寒风当中挺立，祝福你身体永远健健康康，像菊花一般美丽坚强。

12、你生命的秋天是菊花的.颜色，黄金般的色彩，耀眼炫目!你生命的秋天是枫叶的色彩，燃烧的光芒，神采奕奕!祝您老重阳节快乐，健康长寿!