公司市场部组织架构

公司市场部组织架构（精选8篇）

1.公司市场部组织架构 篇一

供电局市场营销部的下设机构一般有：营销部本部，客户服务中心（营业业务班）、用电检查及反窃电班、计量业务室、电费业务室、各供电所。

具体职能通过各专责简要介绍一下，供您参考： 营销部主任岗位职责 ⒈负责市场营销部的全面工作； ⒉组织制定公司经营策略，资产经营责任方案并负责组织实施和考核，参与公司制订企业发展规划； ⒊深入基层，走访客户，了解电力市场动态，开展经营分析，注重需求侧管理，为公司可持续发展提供可行性意见和建议； ⒋负责综合线损管理，大宗用户的用电管理； ⒌负责设备的安全管理，做到安全、可靠、经济供电； ⒍督促检查配网维护、农电管理工作，审查计划和落实情况； ⒎负责经营目标任务完成和月、季、完成情况的分析、总结工作； ⒏负责组织制定营销系统优质服务实施方案，并对各单位进行考核和考评； ⒐及时上报和处理公司营业责任和重大事故； ⒑完成领导交办的其他工作。营销部副主任岗位职责

1.协助主任抓好营销人员的业务培训，提高人员基本素质； 2.负责公司月、季、经营情况的统计分析、上报工作；

3.根据市场分析结果及客户生产与用电特点，帮助制定客户用电方式调整及技改节能方案，并指导客户实施;

4.负责进行营销电能表计的需求分析并提出需求计划;5.负责综合线损的统计分析、上报工作，监督线损管理措施的落实和执行； 6.负责起草《供用电合同》范本，规范营销系统合同管理；

7.负责及时上报和协调处理营销单位营业差错、违约用电、电量电费的退补业务； 8.建立健全营销台帐、资料、记录等，完善基础管理； 9.负责完成电价测算工作；

10.负责对市区及供电所管辖范围线损进行计算、统计及预测，并针对管理线损进行原因分析及反馈相关部门，提出相应改进措施建议。各专责分工：

（一）、用电业务专责职责（市场管理、电费电价管理和客户服务）

1、负责指导营销业务的开展，协调解决营销各部门在办理业务过程中出现的各类问题，不断优化业务流程，参与业务扩充的过程管理。

2、参与低压配变客户及315kVA以上用电客户现场勘察，供电方案的制定、图纸会审、竣工验收及组织起动送电工作。

3、负责供用电合同管理，组织供用电合同签约人员的业务和合同知识的培训。

4、负责建立营销业务质量考核体系，每月发布质量考核通报。

5、负责组织对全县电力市场各用电客户需求状况调查、分析。每月提交一份分析报告，负责本地区开拓电力市场措施方案的拟订、实施和监督，每年年底对实施效果进行分析。

6、负责组织对全县电力需求的短期和中长期预测（每月一次短期预测，每季进行一次长期预测）。负责每月上报市公司负荷指标的监控工作。

7、负责组织对全县电力需求的短期和中长期预测（每月一次短期预测，每季进行一次长期预测）。负责每月上报市公司负荷指标的监控工作。

8、负责每月上报市公司售电量指标的监控和预测工作。

9、负责电力需求侧管理，每年制定开拓电力市场措施并组织实施，积极推广节能新技术、新产品应用。

10、负责每年电网迎峰度夏需求侧管理，配合有关部门做好（错避峰）预案的编制工作。

11、宣传、贯彻执行国家、省市公司发布的有关电价、电费管理方面的方针政策和有关规定，并制定相应的实施细则。

12、负责督促、检查、指导公司所属各有关单位对国家电价和上级有关电费加价政策的正确执行，负责电费回收及其管理工作，深入基层调查、了解电价执行和电费回收工作存在的问题，研究解决办法，建立清欠电费依法维权机制，电费风险达到可控状态。负责定期向公司有关领导、营销部主任（副主任）上报客户欠费报表。负责客户欠费停电通知的审批，对重要用户欠费停电要上报营销部主任和公司领导审批。

13、每月提交一份电价变动分析报告及电费回收情况分析报告。

14、负责做好客户信用等级评价和分析工作。

15、负责做好销售电量、分类电价执行的管理，及时向统计专责提供有关数据。

16、负责本营业区范围内关口电量的抄表统计、审核和报告。负责供、售电量变动分析，每月提交分析报告。

17、配合制定供电量、售电量、售电均价计划指标。

18、负责做好客服中心的班组建设，制定对客服中心各班组的考核办法并对其监督和考核，完善管理基础工作，搞好安全文明生产。

19、建立动态大客户信息档案，收取大客户的生产能力、生产工艺、产品单耗、产品销售情况、信用等级以及联系人、联电话等有关信息。

20、负责定期对现有大客户回访，了解大客户的用电需求和服务建议，每月将回访情况提交市场管理专责。调研市场，建立客户用电项目信息库，为客户提供前期服务。

21、参与对申报容量在315kVA及以上用电客户方案的制定。组织图纸会审、中间检查、工程验收、启动方案的编制和送电等工作，协调各环节的工作，实现“内转外不转”负责315kVA及以上用电客户的供用电合同谈判、起草及签约工作。

22、贯彻执行国家和上级有关用电政策、法律法规，指导督促客服中心按时完成营销部下达的各项目标任务。

23、按时完成营销部主任（副主任）安排的其它临时性工作并服从营销部主任的领导。

（二）、配电管理专责职责（工程预决算）

1、贯彻执行有关配电专业的国家和行业的标准，规程和上级部门制定的制度和技术规范。

2、负责全县范围的低压配电网规划、设计的审查、修改，每年进行一次规划的滚动修改工作。

3、负责低压配电网的建设及整改、技改、消缺等工程管理，组织确定低压配电网的建设以及新建、整改、技改消缺项目，监督低压电网工程的施工质量、进度管理及竣工验收组织工作，负责编制工程预（决）算及审核等工作，每月提交一份统计报告。

4、掌握低压配网设备运行状况，负责全县范围内的低压用电设备及线路的运行和管理工作，确保漏电总保护器分路保护器“三率”达100%，检查调试、测试等记录符合规定。负责调查了解低压配网设备障碍、异常故障原因，每月提交一份安全生产分析报告。

5、负责推广低压配电新技术、新设备的应用。建立并完善各类用电设备及线路、配变的电子台帐。

6、负责配网的无功配置管理以及客户电压管理工作。负责各供电所低压配网电压监测点安装位置的确定，每月按时要求各供电所对监测点数据进行统计、审核和上报，并提交一份分析报告。

7、按时完成营销部主任（副主任）安排的其它临时性工作并服从营销部主任的领导。

（三）线损管理管理专责职责（计量管理及营销稽查）

1、贯彻执行省公司营销稽查工作制度、管理标准、工作标准。

2、结合上级稽查任务及稽查计划，制定本单位营销稽查重点工作、管理目标，制定工作计划。规范实施常规稽查、重点稽查、抽样稽查和现场稽查工作。

3、对营销各个单位（含用电检查办公室）执行工作制度、管理标准、工作标准、工作流程、工作质量、行为规范和经济行为等进行全过程、全方位、全面的稽查和监督。主要内容为：“三个十条”执行与学习，业扩报装流程和工作时限、计量方案的制定、计量装置的配备与轮换、装表、轮换、抢修等现场工作质量和服务质量、抄核收的管理与考核、电价的执行和宣传、变更用电的管理、供用电合同的签订与管理、呼叫中心（95598）的规范管理和业务传递落实等。指导和督促本供电营业区内各供电所开展营销稽查工作。

4、负责对电力营销人员因渎职、失职等所造成的经济损失和营业差错事故进行稽查、调查和责任追究，并将调查结果报送营销部主任及公司领导。

5、负责每月提交营销稽查工作报告，对检查发现的问题及异常情况进行分析，提出整改意见和建议，并按管理规定通报被检查部门，并对其实施考核。

6、负责对检查发现的问题及异常情况要求相关部门制定整改计划，并进行跟踪、督促整改。

7、负责对用电检查办公室制定考核办法并对其实施监督和考核。

8、制定营业普查、营销稽查的工作计划、实施细则、工作标准，并负责督促实施、检查和考核。

9、负责用电检查管理工作，参与重大窃电案件和典型违章用电调查分析，制定防范措施。

10、负责监督实施国家计量法律法规，贯彻上级有关计量工作的规章制度。

11、组织制订与实施全县电网内的电能计量装置的配置、更新与发展规划，组织实施电能计量新技术推广。

12、负责编制电能表、互感器周期检定及轮换工作计划，并对完成情况进行检查统计。

13、组织实施电能表、互感器、电测仪表的标准设备的建标和按期向上级溯源，分类保存相关技术档案。

14、负责日常监督检查各部门执行检定规程和计量管理手册情况。做好各种新规程的发放与老规程的回收等技术管理工作，保证计量工作执行的规程规定的时效性。

15、负责组织实施印模、印钳的标准化管理。

16、参与大客户及重要客户计量方案的审核及315kVA及以上客户计量装置的验收工作。参与或负责计量装置故障分析及调查处理工作。负责编报计量装置技术管理的各类总结、报表、材料计划，办理计量设备降级、封存、报废手续。

17、负责对计量所各类人员考核办法的制定及监督落实和考核工作

18、负责低压配网的理论线损计算，组织降损措施实施，参与线损“四分”管理及线损管理任务的完成，并对各供电所进行线损考核。

19、按时完成营销部主任（副主任）安排的其它临时性工作并服从营销部主任的领导。

（四）、统计报表管理专责职责（档案管理、营销MIS系统）

1、负责营销各类统计报表的编制和按时上报工作。（报表种类见附表）

2、负责有关营销工作档案的整理、负责各类配网工程档案及用电客户业务档案资料的管理，并建立电子档案工作。

3、负责营销mis软件系统的管理工作。

4、负责每月对各类业务工作进行情况收集、审核、报告及分析工作。

5、做好线损报表的汇总、制作、上报工作

6、按时完成营销部主任（副主任）安排的其它临时性工作并服从营销部主任的领导。

2.公司市场部组织架构 篇二

1 传统的组织结构及存在的问题

企业管理组织是企业管理过程的组织, 它是企业生产力不断发展到某个特定阶段上的产物。我国工业企业管理组织由于受各种因素影响过多, 总的来说与企业具体的生产经营特点和要求相适应, 但导致企业管理水平长期低下, 其原因之一是组织结构, 许多国有企业一直未能摆脱传统的“社会分工理论”的影响, 使形成的组织结构大都具有多层次、宝塔形特征如图1所示。

这种结构是一种建立在泰勒的劳动分工原则上的组织结构, 各职能部门的大部分权力由职能部门负责人控制, 涉及到几个部门的活动由更高一级的负责人出面协调, 是一种纵向管理、逐级负责、集中控制的模式。如图1中:生产部的主要任务是具体的生产产品;采购部负责原材料物资供应;销售部进行产品销售工作……就其组织结构来说, 各构成要素之间的组合方式为:根据成员在工作中所需要的主要技能把他们集合在同一个职能部门, 即按功能的组合。

现代组织理论认为, 实行专业分工有利于提高专业管理效率, 但是对于管理工作来说, 也采用专业分工的方式进行组合, 就会引起办事程序复杂化。如企业的决策层将生产新产品指令下达到中层管理部门, 这种按功能组合的组织将根据专业分工, 分别进行原材料采购、动力供应、生产及销售, 分解下达到执行系统, 而各职能部门之间很难沟通、协调。这样, 不仅对指令反应迟缓, 而且效率低下。许多国有大型企业, 大多存在机构臃肿、呆滞、缺乏柔性、灵活性, 人的主观能动性受到抑制。有许多企业为适应信息时代的竞争需要而使用了高新技术, 信息传递的速度加快、范围变宽, 使得企业在控制幅度的能力需要加强。而管理思想、组织结构的相应调整大大滞后于技术的更新, 从根本上束缚了劳动生产率, 使高新技术效益大打折扣, 高新技术并未在企业发挥其应有的作用。这种按功能组合的模式适合于比较平稳的市场环境, 低素质的员工以及生产过程稳定的情况。随着市场的变化及科技的发展, 科层结构越来越难以适应生产力的发展。由此看来, 专业分工不是越细越好, 而应有一定限度。怎样调整管理部门的组织结构才能提高其效率呢?笔者认为管理部门不应单纯按功能组合, 除考虑功能组织外, 还要考虑市场的作用, 即:市场组织方式, “市场—功能组合”问题。

2 职能管理部门的“市场—功能组织形式”

组织要素之间的另一种组合方式是按市场的组合。按市场的组合, 就是根据产品或市场的需要进行组合。如一个工厂的生产部门由若干个车间组合而成, 每个生产车间可以拥有生产所需的从金工、生产、维修到运输的所有要素, 生产车间就是把生产产品所需的所有要素都组合在一起而形成的。这种组合方式, 就是按市场组合。

按市场的组合与按功能的组合相比, 其效果是不同的, 各有其优缺点, 企业在进行职能管理部门的组建时, 应充分利用二者的优点, 回避其缺点, 这是本文提出“市场——功能组织形式”的思想基础。按市场的组合, 单元功能齐全, 能独立完成整个生产过程, 易于协调, 工作效果较易评价, 有利于不同专业人员的交往与交流, 但可能出现资源的闲置;按功能的组合, 有时不能独立完成整个生产过程, 需要上一级部门加以协调, 工作效果较难评价, 专业化程度高, 有利于不同专业人员的交往与交流, 有利于资源共享, 资源利用率较高。一个组织取何种组合方式, 应着重考虑以下4项因素:

2.1 工作流程中各工种之间的相互依赖程度

工作流程中各工种之间的联系可有3种方式: (1) 工作流程中各工种的工作相互交叉; (2) 工作流程中各工种的工作依次进行; (3) 工作流程中各项工作可以共享资源。在上述三种联系中, 各工种相互交叉情况下的相互依赖程度最大, 因而协调工作也特别重要。我们可将相互交叉的所有要素组合在一起, 成为最下层单元, 以便及时处理协调生产过程中产生的问题。这种组合方式, 是按产品的工作流程所需的要素进行组合的, 这就是按市场的组合。当工作流程中各工种的工作是在依次进行的情况下, 各工种的相互依赖程度比相互交叉时小, 这时, 协调工作相对容易些, 因而不必在一个最下层的单元中包罗万象, 而可以将要素组合在不同的小单元内, 然后, 将这些小单元组合起来, 形成次下层的单元, 来协调小单元的行为。在工作流程中的各项工作可以资源共享 (包括人力资源、物力资源、财力资源) 的情况下, 为了达到充分利用资源、提高效率的目的, 可以将同一种功能的资源独立组成一个单元, 由上一层更大的单元统一调配, 进行协调。这种组合, 是按知识或技能进行的, 这就是按功能的组合。

如图1中, 分公司内部按功能组合, 形成生产部、采购部、营销部、动力部等。生产部门按功能组合, 有利于专业化生产;而采购部与营销部等管理部门之间联系较密切, 存在相互交叉, 如果也采用按功能组合, 势必造成互相扯皮、工作效率低下, 因此应按市场组合, 合并成一个部门。

2.2 工作流程中同一工种内的相互依赖程度

如果一个工作流程中某一工种内的人员在工作时, 常常需要相互讨论与交流, 他们相互依赖的程度较大, 这时可以将同一工种的人员组合在一起, 即按知识、技能组合起来, 以便他们进行交流与协调, 这就是按功能的组合。如生产部门内相互依赖的程度较大, 按功能组合较合适。

2.3 社会交往与心理因素

一个出色的组织, 应能最大限度地发挥组织内的成员的积极性。组织中的成员不是工作机器, 而是有情感的人。当他们对与组织内的其他人员的关系感到满意时, 他们会工作得很愉快, 尽心尽力。因此, 在设计组织结构时, 应考虑其成员的心理因素和他们对于社会交往的需要以及对于群体的看法等。

2.4 规模经济问题

每个组织都存在着一个使得效率最高的最佳规模。例如在图2中组织内, 每个分公司生产一种产品, 而且每个分公司都需要采购、营销等工作, 此种组合方式是在每个单元都配备采购部、销售、动力等部门, 其结果是分公司内部的采购、营销、动力等工作很容易协调, 能独立地完成生产循环。但是, 若各分公司内的采购、营销、动力工作量并不大, 则将造成各分公司内管理效率低下;各个分公司之间也存在许多重复工作。在这种情况下, 如果我们采用“市场—功能组合方式”, 问题就可迎刃而解。我们可缩小各分公司的规模, 将各分的公司采购、营销、动力、生产指挥部门按市场组合方式组成生产控制部, 再将其抽调出来, 由上一层总公司进行协调, 即在总公司内部按功能组合, 这样就形成了按“市场—功能组合”。同时, 原分公司内也组成生产控制部, 但其主要功能与总公司的生产控制部不同, 主要是原材料、动力等的内部控制。其结构如图2所示。

将一个生产企业的销售部门, 原材料供应部门, 动力部门和生产指挥部门合并为一个生产控制部门, 从而保证企业物流的统一管理, 即从订货合同, 调配原料, 安排生产计划, 协调动力供应, 作业调度控制, 直到成品入库, 组织发货, 都由生产控制部统一负责。管理组织、管理人员、管理程序的设置与安排从业务流程出发, 充分考虑用户。这样就提高了管理过程的连续性, 简化了管理程序, 增强了有效管理幅度, 组织机构设置同业务流程相一致, 促使物流畅通, 加快半成品、物资、资金的周转速度。其结果将大大减少管理人员, 提高效率。

生产控制部的组建, 也避免了垂直管理方式下, 职工们被捆在僵化的等级链上, 缺少横向联系, 对外界的变化反应较慢的弊病。职能管理部门重建后, 减少了中间环节, 加强横向联系与协作, 使不同的人员可以在一起共同研究解决诸如销售、订货、质量、成本等问题, 加快了决策效率。企业实现了组织机构扁平化。

3 展望

企业组织结构的分析与重建是企业管理现代化的主要内容之一。但设置企业组织结构必须与企业具体环境、具体生产技术、经营管理的特点相适应, 只有适应了本企业特点的组织结构才可能是最有效的组织结构。“市场—功能组合”方式较适用于大型企业。随着21世纪的到来和知识经济的发展, 全球经济一体化趋势日益加强, 必将导致企业组织结构的重大变革。我国企业应清醒地认识到这一点, 不断进行组织创新和管理创新, 调整和变革企业的组织结构, 才能以新的面貌在竞争环境中取胜。

摘要：合理的企业内部组织结构是企业高效运行的动力, 本文从分析目前我国企业常用职能管理组织结构入手, 讨论了其内部存在的一些不合理性, 提出了在市场经济条件下企业职能管理部门的“市场——功能组织形式”新观点, 并对其组织方式进行了较深入的探讨。

关键词：组织结构,企业重组,职能管理

参考文献

[1]王凤彬.企业管理组织变革的理论与实践[M].中国人民大学出版社, 1994:9.

3.组织起来形成合力，共同面对市场 篇三

杨纪朝指出，目前，纺织业总体形势比预期的要好。特别是行业投资呈现出良好趋势。他认为，投资的增长给纺织勘察设计行业带来利好。从长远看，行业投资主要集中在技术改造和产业转移两个方面。行业未来发展更多的是企业转型升级、技术提升，以及企业向成本低的地区搬迁，而新建企业会越来越少。纺织勘察设计单位要认清这种趋势，增强对行业发展的信心。

杨纪朝强调，行业必须转变现有工作模式，扎实地做好会员服务工作。各纺织勘察设计单位分散在各地，靠单打独斗不能适应市场的需求，协会应该发挥专业性强、资源广的优势，把各单位组织起来，形成合力，共同面对竞争日益激烈的市场。

面对新一年新形势，郭建在报告中提出，协会将整合内部资源，塑造新的竞争优势。具体要充分发挥网站作用，促进会员单位之间的交流与合作，聚集行业发展的正能量。为了建立勘察设计行业领军人才队伍，协会将组织开展全国纺织行业工程勘察设计大师的推荐评选工作，并在2014年度开展全国纺织行业优秀工程勘察设计奖评选活动。

会议还听取了国家住建部有关《工程设计资质标准》修订情况的说明。会上，与会代表还交流了所在企业创新发展、科技兴企、人才队伍建设等方面的经验和体会。来自各单位的信息员接受了有关网络知识的培训。（郝杰）

4.公司市场部组织架构 篇四

工作职能阐述

市场部经理：

1.根据全年业绩目标制定全年营销计划及营销方向的确定 全年营销计划的制定与调控（以季度为时间节点进行）1月12日前制定第一季度营销计划（含工作计划）2月10日前制定第二季度营销计划（含工作计划）4月20日前制定第三季度营销计划（含工作计划）7月15日前制定第四季度营销计划（含工作计划）根据月度业绩达成率，及时调整营销计划及方向 2015年营销方向：

线上营销的创新（新媒体营销）与降低传统促销频率，增加重点品牌推广、文化营销、区域推广、外联营销的频率。2.2015年全年费用把控

全年费用预估明细计划（按季度为时间节点进行调整和落实）创收计划：宣传点位创收、活动费用创收

节流计划：店面气氛制作的合理性与节点把控、营销活动的合理设计 3.部门工作的考核指标确定与执行 4.活动主创小组营销方向把控 5.市调计划

6.全店业绩分析、活动期业绩与数据分析 7.常态化部门管理

市场部课长：

1.与市场部经理共同确定全年营销方向与重点 2.费用统计与分析

3.针对活动主创小组的工作计划、创收计划进行监督把控 4.各项基础数据的收集、整理、分析 5.部门工作常态化管理 6.店面日常业绩分析

7.主管工作计划的把控与修正 8.周工作总结、月工作总结

活动主创小组：

1.根据经理制定的营销方向与营销重点策划本季度营销文案

2.季度营销文案含：店体营销活动（店体活动、区域活动、品牌推广）、人气活动、外联活动、线上活动、会员活动（客服部）

3.根据已确定的营销文案，自行分配负责重点工作项及出具工作计划（必须有时间节点）4.根据已确定的营销文案，对活动配合小组进行工作划分及出具工作计划（必须有时间节点）

5.与其他相关部门的联系、洽谈与工作跟进 6.本季度活动主题气氛设计、专柜气氛设计 7.本季度的创收和节余计划

8.在下个季度开始后的第一周出具上季度活动总结、数据总结及分析 9.在下个季度开始后自动转化为活动配合小组

活动配合小组：

1.根据季度营销文案全面服从、配合活动主创小组进行工作分工及出具工作计划 2.全面配合季度营销文案进行活动跟进与评估 3.数据收集与整理及分析

4.与其他相关部门的联系、洽谈与工作跟进 5.在下个季度开始后自动转化为活动主创小组

活动主创、配合小组具体工作职责 活动执行类：

1.店面各期活动的具体执行文案制定 2.活动执行文案向店面其他各部门的传达 3.活动券的制作、保存、分发、账务的建立 4.活动参与执行的主管班次建立

5.活动中各项工作的跟进、监督及突发事件的处理机制 6.活动结束后，各项活动数据的收集、整理、分析 7.周工作总结、月工作总结 8.问题的总结反馈，及工作建议 9.节余计划及管理创新计划

外联、宣传类：

1.根据各期活动进行宣传计划的制定和执行 2.建立店内宣传渠道数据库

3.店内各类宣传品的美观及品质化监督（含专柜宣传品）4.各期活动宣传数据的收集及效果评估 5.制定以季度为时间节点的外联推广计划 6.外联活动的数据收集、整理 7.建立外联资源数据库

8.新的宣传渠道的挖掘与效果评估 9.创收计划及管理创新计划 10.周工作总结、月工作总结

11.以季度为单位制定商品手册制作计划

线上拓展类：

1.店面线上平台的日常管理（网站、微博、微信）

2.线上平台的月度推广计划，微信平台月度粉丝提升计划，微信月度活动计划 3.线上平台咨询发布的标准化流程建立

4.以月度为单位对线上数据进行收集、整理、分析、反馈

5.在特定活动档期（店面周年庆、集团周年庆、会员答谢专场等）制定相应的宣传推广计划 6.线上平台对于店体形象的日常宣传计划 7.周工作总结、月工作总结 8.创收计划及管理创新计划

美陈小组：

1.与活动主创小组共同策划设计本季度的活动气氛及主题画面 2.与活动主创小组共同策划设计本季度的专柜气氛

5.市场活动策划组织 篇五

时机原则：任何市场策划都是有时机的，也就是“过时不候”型的，通常掌握的时机是传统节日或新兴的节日、重大社会事件机会、企业内部重大事件、产品重大事件机会等，可以参考太平洋汽车网上的“POLO俯卧撑”；

地域原则：经销商的任何活动都是有一定区域的指向性的，不可能对着全国人民，只可能是针对本区域的人群，所以在所在范围之内的人群喜欢干什么事，喜欢什么样的话，喜欢什么样的行为方式，性格如何，都可能是市场活动中要考虑到，比如在杭州搞婚车活动就远不如在余姚或丽水搞起来好，因为两地的人群性格不同；

目标原则：所有的市场活动都指向一定的人群，每一类人群有不同的特性，比如领驭所面对的用户群体与POLO面对的用户群体都大不相同，许多在POLO上搞得很不错的活动用到领驭上也许就不合适了，因此要为我们的目标群设置合适的活动内容。另一方面，有些车型面对的人群是与竞争对手相互交融的，所以往往在一段时间内，凡是竞争对手用过的活动我们尽可能不用了，这一点也是为了让我们的目标群体更容易分辨出我们的“活动个性”，即便是内容上差不多的活动，我们也要尽可能从完全不同的角度提出完全不同的口号或视觉形象；

单纯原则：在活动内容上遵守内容简洁易操作，活动过程控制性要好的原则，简单地说就是“信息要单一，内容要可控，过程要轻松”，要把用户当成天下最懒的人，事实上在活动的进行中，用户是可以直观地了解到你所能提供的服务，并想象着你未来能提供的服务的，所以在市场活动中的服务水准就是你能否争取到用户的重要因素。此外，尽可能单纯的信息也可以排除那些与车，与服务无关的杂信息，使用户更专心于活动本身；

6.基金管理公司组织架构 篇六

一，基金管理公司组织架构图

二，岗位职责描述： 1总经理：

对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的

经营目标；通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理；负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对 外签订合同和处理业务；向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。2副总经理（分管业务）：

服从总经理的领导。根据公司的战略和经营目标，实现基金产品的研究决策、营销和投资运作。

3副总经理（分管公司运营）：

服从总经理的领导。树立企业文化，领导人力资源、行政、法律和客户服务部门，保证公司运营的顺畅，为业务的开展提供人力配备、行政后勤和法律的保障。营销部：

根据公司的经营目标，完成公司下达的产品销售目标；根据接触客户的第一手资料，为产品研发部提供数据支持及建议；营销策略、计划的拟定、实施和改进；负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划；负责如实向顾客介绍产品、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签合同规范、有效和可行；了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料,建立和运用客户资料库；负责合同、评审记录的及时传递和保存；负责货款回收的管理；协 助客户服务部对顾客满意程度的调查。

5产品研发部： 分析国际国内投资市场现状及趋势，并充分调研；在法律部的法律指导下研发新的符合法律法规的投资产品，并进行可行性论证；进行小面积的产品试运行，时刻关注产品所取得的成效；根据试运行的结果完成可行性报告，协助营销部进行新产品的推广；负责风险的预测和风险应对计划的制定。

6基金运作部：

根据公司各类投资产品的收益情况，制定资金的投资计划；负责投资的实时操作；于营销部和产品研发部紧密配合。

7人力资源部：

根据公司的人员配备需求完成人员的招聘、试用、转正等环节；制定公司的薪酬和绩效考核制度；根据对在岗人员的关注和测评，对员工进行有效的激励；规划、组织和实施公司的人员提升培训。

8行政部：

根据公司的战略和经营理念，营造公司的文化氛围；制定《员工手册》（包括上下班时间、办公室环境管理办法、迟到或旷工等的处理办法、公司车辆管理办法、各部门职业晋升通道的设定、各类员工福利管理办法、公司物资管理办法等）；日常公司正常运营的管理。

9法律部：

负责为公司的经营、管理决策提供可行性、合法性分析和法律风险分析；对产品研发部的工作进行法律上的指导；协助公司相关部门及各下属企业建立、完善各项规章制度，对公司及各下属企业中容易出现漏洞和滋生腐败现象的部门加强管理，逐步建立完善的监督约束机制；参与公司重大经济活动的谈判工作，审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促企业对重大经济合同、协议的履行；协助公司相关部门办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销等工商事务及公证、抵押等法律事务；负责审查、修改各类经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行；负责处理公司重大或复杂的债权债务的清理和追收工作；收集、整理、保管与企业经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责企业的法律事务档案管理；负责处理或委托律师事务所专业律师处理公司诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务；负责与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。

10客户服务部： 与营销部紧密配合，保管客户档案；接受客户的投诉并处理；制定不同时段的客户服务计划，维护老客户的同时挖掘新客户；分析汇总回访中客户所反应的问题，为公司的运营决策和营销部得工作开展提供数据支持。

11财务部：

参与制定本公司财务制度及相应的实施细则；参与公司新产品的可行性研究和项目评估中的财务分析工作；负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报；负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通工

7.公司市场部组织架构 篇七

一、启东客运市场的现状和展望

(一) 启东市公路客运市场近几年来发展的状况

1. 公路客运线路范围继续扩展。

经营客运班线覆盖增加到40多个大中小城市, 南至石狮、北至北京、西到武汉, 日行驶4.5万公里, 形成一个比较完整的覆盖。

2. 客运车辆数量增加、更新步伐较快。

车站以市场为导向, 积极发展长途、超长途班线, 拓展客运市场份额, 已从以前的53辆客车发展到目前的130辆客车。长途汽车站领导班子以旅客和市场需求为第一导向, 加快车辆更新换代的步伐, 积极发展高档豪华车, 提升车辆档次, 抢占市场制高点, 目前中高档车辆占总数的80%。形成了高、中、普的多层次运力结构。

3. 公路客运的矛盾:

目前启东市的两家公路客运业务的企业, 共营线路较多, 平时矛盾也较多, 内部竞争比较激烈。在当前客源剧减的情况下, 两公司的经营状况越显困顿。

4. 运输经营组织化程度正在逐步提高。

随着形式的不断发展和政策的相继出台, 启东市中、长途客运线路实行公司化经营已渐成雏形。

(二) 存在的主要问题

1. 运力与运量失衡的矛盾仍然突出。

通过近两个月对几条客运线路的出站客流抽样调查以及每日的客运班线实载率统计, 启东市营运客运车辆实载率偏低, 部分承包车主的经济效益较差。

2. 客运线路布局不合理。

重复线路加剧了运力与运量的矛盾。出于利益驱动, 市内两家客运企业间, 包括企业内部出现了线路之间重复里程过长, 相互恶性竞争的现象比较严重。特别是开通启东-南京、常州的飞鹤快客后, 我公司快客线路与启东汽运集团的启东到马鞍山、溧阳部分线路重复, 私营与公营之间相互刹价, 争抢客源, 恶性竞争, 矛盾较为突出。

3. 农村客运基础设施建设滞后, 客运网络不健全。

绝大多数乡镇有路没有站, 村候车点更是无从谈起, 群众只好观望兴叹, 无能为力。

4. 农村客运效益差, 经营行为不规范。

由于路况差, 客运车辆油耗高, 机件损坏快, 维护成本高;客源分散且流量小, 实载率低, 营运收入少, 营运车辆税费较重, 农村客运长期处于高成本、低效益的状况下, 甚至徘徊在亏本的边缘;城乡客运挂靠经营的粗放经营模式, 经营者和从业人员素质的参差不齐, 职业道德和法制观念的淡薄, 导致站外揽客, 争抢客源, 擅自提价、宰客、卖客、甩客、粗暴待客等不良现象时有发生。严重损害乘客和合法经营者的权益, 安全隐患较大, 既扰乱了客运市场经营秩序, 又增加了管理部门的打击管理难度。

二、启东客运企业概况和经营分析

启东客运市场目前有三家二级单位:南通汽运集团启东分公司 (俗称东站) 、启东运输集团公司 (俗称西站) 、启东城市公交公司, 三家单位经营范围均主要从事客运、货运运输, 各下属车队、客运站、修理厂、各职能科室及西站五家独立核算的单位, 在目前经营情况下, 东西两站在运输市场上既是“兄弟”又是“对手”关系。现启东东站共有营运车辆数139辆:省际37、市际25、县际28、县内26、村村通公交23, 其中, 公车公营为80辆, 承包经营为59辆。

启东西站共有营运车辆数77辆:省际60辆、市际16辆、县际1辆, 其中, 公车公营36辆, 承包经营为41辆。

启东城市公交公司共有车辆数110辆, 其中, 县内承包经营67辆, 公车公营43辆。

2009年三家公司全年营收近亿元, 说明启东的客源是丰富的, 客运市场是值得期待的, 随着沪崇启大通道的实现, 启东由交通末梢变为交通枢纽, 启东将完全融入上海一小时都市圈, 坐江拥海的启东将成为全省沿江、沿海开发的前沿阵地, 成为苏中、苏北接轨上海, 承接国际资本和全球制造业抢滩长三角炙手可热的第一平台, 界时启东将迎来更多的海内外客人, 旅客运量, 周转量将大幅提升。

如何借着启东客运新站建成前的有利时机, 如何科学合理地利用客运资源, 整合线路, 重复班次等事宜, 寻求东西两站和谐共同发展之路, 已是势在必行之事。

三、客运资源整合的必要性及目的

(一) 充分利用资源, 发挥资源最大化效应的需要

东西二站相隔数百米, 二家单位各有一百多辆的车辆从事营运工作 (不含公交车辆) , 同业竞争的矛盾相对突出, 启东客运市场呈现利益多元化、经营多样化、运力不均衡、线路资源浪费等现象。二站实现资源整合方能根据客运市场发展趋势, 自觉地走强强联合之路, 寻求双赢之路。

(二) 品牌凝聚、取团抱暖的需要

宁启铁路的建设必将影响启东的道路客运市场, 由于铁路的大手笔、大规划、大运作, 必然给道路客运业带来经营的危机, 而这种危机是深度、长远、持续的, 所以必须未雨绸缪, 通过资源整合, 东西二站利用资源整合, 凭借飞鹤这一品牌, 实现启东运输市场的集团经营、联合经营、集约经营, 增强竞争力, 巩固二者在启东运输市场上的绝对主导地位。

(三) 提升服务需求, 规范运输市场的需要

随着社会进步, 人们出行需求由传统的位移型, 必然升华到安全、舒适、快速、便捷为主要诉求的旅游消费型。整个社会都在推崇“出行安全第一、共建和谐社会”的消费理念。面对消费大趋向, 二站可以通过资源整合实施企业规模化、装备高档化、服务人性化、管理信息网络化等高科技、现代化手段, 有力抢占启东客运市场。

(四) 行业管理规范化的需求

二站通过资源整合, 有效的解决线路矛盾, 实现较为规范的客运市场, 也是行业主管部门的希望。通过整合, 启东公司不断自我规范、加强自律、形成合力、壮大实力、适应竞争, 可以采取有效的举措面对“黑车”等现象。

四、客运资源整合的组织架构模式及可行性分析

随着我国社会主义市场经济的深入发展, 原有的客运工作体制暴露出了市场适应能力不强、反映迟钝、掌握市场主动性差、协同作战能力不高、分配激励机制不健全等问题。这些问题的存在和解决, 要求客运组织体制必须根据经营战略和目标的变化, 对现有组织机构进行再设计。以适应市场化要求及公路客运事业的发展。

(一) 组织架构模式

董事会———总经理室———启东客运公司

启东运输公司

监事会启东公交公司

(二) 可行性分析

资源整合是一项复杂的系统工程, 其利益、矛盾的焦点都比较突出。应遵循如下原则:一是以资产为纽带, 以线路为基础, 股份制运作原则;二是企业间平等自愿原则;三是寻求利益共同点, 实现双赢的原则。

1. 东西两站共同对线路进行综合性

调整改造, 特别是重复线路的合并, 科学地、高质量地开发好整合后的班次。如现有的东站徐州班, 西站有徐州各县的班次, 可以通过整合为1-2个班次, 提高班次的最佳营运档次, 成熟后可改为公车公营;杭州班东西两站共有5辆车营运可缩编为2-3辆车后公车公营经营等, 重复或同线班车都有整合之必要。

2. 继续发展好公车公营模式, 两站合

并后, 对上海班线统一经营, 通过政府支持, 与上海主要几家公司发展公营共营模式, 开发省际公交流动班次。对南京、苏州、常州、扬州、镇江、无锡等省内公营班线全力扶持, 逐步对同线经过的承包车辆进行合理调整, 不对公营车有冲突及带来影响。

3. 扩大生产规模, 改变经营思路, 达

到最高经营目标, 着力推进两站合并后的实施, 集约化发展战略, 在维护旅客利益, 确保客运企业效益的情况下, 建立良好的市场秩序, 形成适度垄断, 合理竞争有序经营的运输格局, 提高生产规模的最大化, 及集约化经营带来的社会效益和经济效益的双赢, 以此来实现两站合并后最小的成本获得最大的投资回报。从过去两站一贯性以“外延扩大”和“争地盘”、“壮块头”为主的经营思路转向以“强化内涵”和“练内功”为主的经营思路上来, 在资产质量、经营质量、管理质量、服务质量等方面上档次、上台阶, 改变之前两站“各行其是, 各自为战”的局面, 以提高效益的最终目标, 坚决杜绝“高成本、低效率”和“少、慢、差、费”的状况, 转向“低投入、高产出”和“多、快、好、省”的经营目标。

4. 明确责任, 严格考核, 加强管理, 合

并的两站要强化管理企业内部, 加强管理力度, 练好内功是客运企业参与市场竞争的基础, 抓住合并整合这一机会, 精简机构, 严格编制, 将那些与核心业务无关的部门及年龄老化人员剥离, 分流出去。健全内部考核机制, 以合并为契机, 推行多年来一直想而未能实现的合理化考核、核算关。加强各项制度的执行力度, 增强职工的紧迫感和责任心, 使合并的新站成为充满活力的新型客运场, 是一块客运运输市场的竞争主体。

5. 启东公交整合一体后, 改为公车公

营模式, 公交客运是一个新兴城市的基础行业, 是城市的生命线, 具有生产性、服务性、公益性的特点, 极大地影响着城市经济的发展。现广大市民及农民对城市公交及乡镇公交的票价、线路、服务问题, 这些问题的核心指向公交企业的经营体制是承包经营还是公车公营。

目前启东两站公交 (含村村通公交) 共160辆车, 如何做好城市公交及乡镇公交的公车公营模式, 可以作以下几个方面考虑:一是对车辆要求, 合并后对更新的公交车辆的要求从满足于代步向安全、舒适、洁净、方便、快捷、环保、美观、智能等多方面发展。二是要争取到政府有专门完善的法律法规体系和行业部门管理体制, 净化市场有效秩序, 无黑车现象, 政府补贴事宜得到落实。三是城市公交公营化, 为社会的就业、商业发展, 社会稳定等所产生的社会效益是难以估量的, 要向规模化、集约化经营的方向努力。实践证明, 有那样才可以朝着健康的道路发展。四是加强严格的选人用人机制, 深化分配制度政策, 完善竞争激励机制, 形成有效的激励和约束机制, 把收入、工作业绩和经济效益密切联系, 促进效益的全面提高。五是搞好服务, 坚持以人为本, 采取多种方式, 加强员工培训, 努力提高员工综合素质, 持续推进社会服务承诺制度, 大力开展规范化服务活动, 使职工牢固树立服务意识。

总之, 资源整合是促进企业发展, 做大做强的重要举措, 我们必须抓住时机、创造条件, 在集团公司的大力支持下, 积极主动地自我运作, 从而实现启东道路客运整体结构的调整和优化, 为企业的持续、稳定、健康、协调发展做出更大贡献。

参考文献

[1].刘梦兰.公路客运企业可持续发展的财务战略管理探讨[J].交通财会, 2011 (2) .

[2].黄炜.浅议高速公路企业面临的机遇和挑战[J].交通企业管理, 2007 (8) .

8.专业市场的形成与自组织特征分析 篇八

摘 要 专业市场的形成与发展具有自组织性。基于自组织理论,本文首先分析了专业市场的形成机制,即专业市场如何具备了自组织系统的特征。接下来,论文提出了专业市场发展的三个自组织特征:市场主体的自主性、市场组织的自催化性及市场组织的自适应。最后对论文观点进行了归纳总结。

关键词 专业市场 形成机制 自组织特征 自适应

专业市场作为一种有效的交易制度安排,较好地解决了因分工带来的专业化经济与交易费用之间的两难选择,提供了一种特殊的公共交易平台。纵观其成长过程,专业市场大多是在市场经济转型过程中自发形成并发展起来的,具有一定的自组织性。

自组织是一个自创生、自发展的过程,它不需要外界指令而能自行地从无序结构形成具有有序结构的系统,主要包括三类过程:第一,由非组织到组织的过程演化,即从无序结构到有序结构的演化;第二,由组织程度低到组织程度高的过程演化,即从低级有序到高级有序的演化;第三,相同组织层次上由简单到复杂的过程演化,即组织结构与功能在水平方面的复杂性增长过程。由此可以看出,自组织理论为我们更好地分析专业市场这一现象的出现,了解其形成与发展的内在机理提供了新的理论工具。

一、专业市场自组织系统的形成

20世纪70年代中后期,在中国东部沿海地区出现了一些小商贩扎堆经营的集市贸易,交易的商品以批发与零售为主,规模较小,专业化程度较低。可以说,初始形态的市场结构处于无序状态,是商户们自发形成的聚集销售。随着中国经济体制改革、农村工业化的发展,市场规模开始不断扩大,专业化程度迅速提高,市场内的商户不断与外界企业或环境进行物质、信息和能量方面的交换,使市场始终处于激烈的动态变化之中。当达到某一特定值时,市场系统就有可能从原来的无序状态转变为相对的有序状态,自组织成具有一定结构和功能的专业市场系统。

根据耗散结构理论,形成耗散结构需要具备四个条件:开放性、系统远离平衡态、系统内部的非线性作用与涨落。那么,由小商户扎堆经营的“马路市场”是如何具备这四个条件的呢,即专业市场的形成机制是怎样的呢?笔者认为,初始要素禀赋决定了小商贩们扎堆经营这一现象的出现,而扎堆经营为“马路市场”带来涨落,涨落为商贩们带来的经济利益,又会吸引更多商贩加入,促使竞争加剧,市场远离平衡态,在商贩之间相互竞争与协同的非线性作用下,系统就有可能实现层次的跃迁,推动专业市场自组织系统的产生。

初始要素禀赋产生的条件有许多种:环境与资源的优势、传统历史文化与制度、供给与需求条件等,以及其他偶然的因素。所以,当地的资源条件及商业文化等使一些小商贩们自发的形成一批“马路市场”。

涨落是耗散结构出现的触发器,但是只有当涨落出现在体系远离平衡态或者说体系结构演化的临界点时,涨落才起到触发作用,最终使原有系统结构失衡,诱发系统进化到新的有序状态。商贩们的聚集销售带来了市场的涨落,主要体现在:资金和人力资源的流通与技术的创新引起生产要素的变化;市场内部制度与文化环境的变化;专业化分工程度的深化。以上三个方面形成专业市场的内涨落,同时外界环境的变化也给市场带来了涨落:流通体制的改革,政府的鼓励政策,相关市场环境的变化等,这些属于外涨落。内、外涨落的形成,为系统的跃迁提供条件的同时,也为商户带来正的经济利益:①人力资源、资金等生产要素的流通与共享,使商户节约了成本,同时知识溢出为商户带来利益;②聚集销售降低了购买者的搜寻成本,具有低交易费用的特点,所以更多消费者的购买商品为商户带来利益;③市场专业化分工的深化,通过形成规模经济为商户带来更大利益;④专业市场内部与外部均形成良好的制度和文化环境,使商户者保持活力,从而带动其创新,实现经济利益的增长。

正的经济利益作为一个吸引子,吸引越来越多的商户加入“马路市场”,内部非线性作用更加明显,系统逐渐远离平衡。非线性作用导致了正反馈现象的出现,继而放大了涨落,使市场分工越来越具专业性,交易成本也由于商户之间的协同作用越来越低,从而提升了整个市场的竞争力,直接为商户带来更多的利润。利润的增加催化了市场质与量的发展,商户的专业化经营形式就是在这种循环作用下,实现了创新与提升,最终在涨落的作用下形成专业市场这一稳定的、有序的销售组织形式。

由上述分析可以看出,专业市场是一个自组织系统,它是由众多市场主体在相互联系、相互作用的过程中通过自我演化而形成的一种销售组织形式。市场主体之间的相互作用,使专业市场作为一个具有特定功能的整体存在着,成为一类具有开放性、远离平衡态、非线性等特征的典型复杂系统。

二、专业市场发展的自组织特征分析

专业市场本质上是一个分工网络组织,它是交易系统、管理系统与服务系统的综合统一体。作为一个典型的复杂系统,专业市场的发展与演化具有自身的规律性,是一个不断从低级有序走向高级有序、组织层次得到跃迁与复杂性逐渐增长的自我成长过程,具有自创生、自复制和自适应等复杂的演化行为。从自组织性来看,专业市场的形成与演化主要具有三个特征:市场主体的自主性、市场组织的催化性、市场组织的自适应。

1.市场主体的自主性

自主性,主要体现在市场主体进行交易活动、实现自我创新的积极性与主动性。专业市场是自发形成的流通组织,是在众多经营者、管理者与服务者等市场主体的相互作用下,而逐渐演化形成的一种交易组织形式。而自主性是理性人追求利益最大化的最好体现,可以说它是专业市场实现自组织演化的内在灵魂。在专业市场的发展阶段,市场主体根据消费者的市场需求及自身发展需求,自主地丰富商品种类、调整商品价格以适合其需求,与其同时,在自身资本得到不断积累的基础上,充分发挥自主创新能力,实现自我创新与发展,从而推动专业市场的演化。例如,在信息化时代,随着网络的普及,虚拟市场与有形市场的有机结合成为经营者希望采取的交易形式,于是在外界影响因素及市场发展新需求的作用下商户们展开了对电子商务的广泛应用,努力开拓网络市场,实现了市场交易系统的创新发展,在扩大交易范围、提高交易效率的同时,大大促进了专业市场的进一步演化。另外,市场内部的管理机构与服务机构也具有较高的创新激情,在充分发挥自身能力的同时,积极主动地参加到创新活动中去。所以说,专业市场通过自组织不断实现自我创新与提升,很大程度上受到市场主体自主创新能力的影响。市场主体的自主性是专业市场自组织演化过程中一个较为显著的特征。

2.市场组织的自催化性

自催化是自组织系统普遍具有的一种自我催化、循环累积能力。实际上,专业市场的演化是一个动态的循环渐进的过程:为了不断提高市场竞争力,通过与外界环境进行物质、信息与能量的交换,市场内部逐渐实现了组织创新与功能提升。这些创新为市场交易节省了更多成本,并提高了交易效率,为市场主体带来了较高利益。利益的增加,又为各市场主体从外界获取更多要素和资源提供了可能,加大了与外界的联系,为进一步实现组织创新提供了良好的环境与条件。这是一个循环累积的过程,专业市场就是一个包含以上催化循环的超循环组织,它是以超循环的形式进行着发展与演化,在系统的循环反应过程中存在有较强的自催化机制。

同时,在专业市场内部还存在交叉催化作用,主要表现为市场主体之间的相互合作关系。市场经营者之间通过信息传递、资源分享等,互相为对方的发展提供了催化支持,实现了交叉催化循环,一定程度上促进了各市场经营户对商品种类、价格信息、客户资源的良好掌握。同样,管理者为市场经营者与服务者提供规范化管理,并收取一定税收;服务者通过为市场内其他主体提供一定的市场服务,而获取服务报酬,从而形成了三者之间的交叉催化,在交叉催化机制的作用下实现互利互惠,共同发展。

3.市场组织的自适应

自适应,是指系统在自组织过程中与外界环境相互作用形成的关系。自适应系统能根据外界环境变化,通过改变自身结构与功能(主要是实现创新)重新适应新的环境。开放的系统只有适应外界环境的变化,实现物质、能量和信息的交换才能更好的发展。所以专业市场必须具备适应外界变化的应变能力。专业市场的兴起,得益于降低交易费用的功能,为中小企业提供了交易平台。随着居民生活水平的提高,对所需求商品的要求也开始提高,一部分企业集团开始脱离专业市场创建自己的销售网络,与此同时,大型连锁超市及商场的出现,对专业市场的发展提出了挑战。所以,专业市场只有通过提高交易商品质量、转变交易方式等实现市场结构与功能的创新,才不至衰退或消亡。这是专业市场的自适应机制:通过创新满足市场需求,形成一定的竞争优势。

专业市场主要通过两种方式完成与环境的相适应:渐进式调整与突变式跃迁。当不能适应外界环境或自身发展需求时,专业市场有时只需要做一些小的调整便可恢复适应,这属于量的变化,某种层次上来说是市场的渐进式演化;当不适应达到一定程度时,专业市场只有通过旧组织结构的瓦解并建立新组织结构才能适应环境变化,完成组织层次的跃迁与自身发展。

三、结论

专业市场的形成与发展具有自组织特征,这是由它自身具有的开放性、复杂性等特征决定的。从自组织角度认识和把握专业市场的形成与演化过程,对于新形势下完成其组织创新以提升竞争能力具有非常重要的理论意义和实际意义。现将本文的结论归纳如下:

1.专业市场是一类典型的自组织系统,外界环境的变化及初始要素禀赋决定了专业市场在特定地方产生并不是历史的偶然性

所以我们不可能凭主观愿望盲目地建造专业市场,并使其产生且蓬勃发展起来,而唯一能做到的就是创造条件促使专业市场具备自组织的四个前提条件:开放性、非线性、远离平衡态和涨落,从而促使专业市场自组织系统的形成。

2.自组织演化是一个复杂性不断增长的过程,越来越复杂的内部结构是专业市场演化的趋势

专业市场作为一个开放的自组织复杂系统,其形成与演化是市场主体不断协调适应与不断创新发展的生长、进化过程。所以,提高市场主体的自主性及系统的自适应能力,形成优越的市场环境和良好的市场文化氛围,是推动专业市场不断实现自组织演化的重要条件。

参考文献:

[1]金祥荣,柯荣住.对专业市场的一种交易费用经济解释.经济研究.1997(4).

[2]陆立军,王祖强.专业市场:地方型市场的演进.上海:上海人民出版社.2008.

[3]陈红儿.区域市场发展研究.杭州:浙江人民出版社.2000.

[4]曾国屏.自组织的自然观.北京:北京大学出版社.1996.

[5]宋昱雯,张云辉,高长元.虚拟产业集群知识系统的自组织特性分析.商业研究.2007(2).