公司质量管理优势的文章

2024-08-08

公司质量管理优势的文章（精选10篇）

1.公司质量管理优势的文章篇一

1、深圳奥瑞那董事长齐俊注重产品研发投入

奥瑞那董事长齐俊先生要求公司产品坚持走高端路线，注重技术研发。为了配合研发成果的推广，公司加大研发费用的投入，引进高层次专才，对研发过程中的瓶颈进行有效突破。技术研发的投入，犹如一股新鲜的血液，不断地注入企业的心脏，为企业提供新能源和动力。

世界在发展，社会在发展，行业也在发展。在这样不断加速发展中，产品和技术的革新也是十分的迅速，一个成功的企业，永远不可能只用一种技术就能打下天下。作为科技型企业，如果不及时研究更先进的技术，跟上当下时代的步伐，企业就将会被后来居上者抢尽市场份额，并被远远地抛在身后。

不管是做哪一个行业，研发投入对于一个企业来说，都是至关重要的，甚至还决定着企业的命运。同样，在我们的产品中，不断研发新的技术，完善产品各个模块功能，优化产品性能，对企业今后的发展起着至关重要的作用。

2、深圳市奥瑞那光子技术有限公司年会培训

新年伊始，深圳奥瑞那光子技术有限公司以董事长齐俊为核心的领导团队及全体员工，在深圳金百合大酒店组织召开了历时三天的年会。年会期间，观看了艾莫老师的“做能说会做的好员工”的培训光碟。通过参加培训，让员工深刻地了解和感受到了公司企业文化的精髓。

艾莫老师说的最主要的一条是：不能尽力而为，而是要全力以赴。讲到这里的时候，艾莫老师给我们讲了一个小故事：

有一天，一个猎人带着猎狗去打猎，老远就看见一只兔子，“嘭“的一声枪响，兔子中枪受伤，猎狗就冲了出去。按照以往的习惯，猎人随便坐在树下，等待着猎狗胜利归来。过了好久，才见猎狗独自回来却不见战利品，猎人疑惑了，兔子都中了一枪了，怎么猎狗还没追到它，忙问怎么回事？猎狗才说，兔子跑得太快了，自己已经尽力了。兔子的伙伴都很疑惑，你都受伤了猎狗也没追上你？兔子说，他是尽力而为，而我是全力以赴。

这则小故事，简单地说明了尽力而为与全力以赴的区别。猎狗只是为了完成任务而去追兔子，并没有尽自己的全力；而兔子则为了保命，而全力以赴。而人也一样，人的潜能是无限的，只是从未挖掘出来而已。

3、深圳奥瑞那光子公司管理从严，情感从真，创造“家”的氛围。

深圳奥瑞那光子技术有限公司十几年来制定了各项规章制度及考核标准，这些制度的贯彻和落实更是不折不扣，都体现了一个“严”字，制度面前一律平等，严格执行已经形成风气。我们的严格管理作为企业文化的一个特点，被当地社会称为的“严文化”。当然，“严”的出发点是对员工深深的爱。员工是企业最大的财富，员工在目前社会条件下过得又很艰辛，我们从关心和保护员工的根本利益出发从严管理，同时在日常工作中又非常重视关心员工生活和思想。

2011年，公司生产部有一名员工在平时的工作中，任劳任怨，不辞辛苦，后来得了严重的脑瘤，情况紧急，于是公司组织了一场捐款活动。在公司董事长齐俊先生的带领下，全体员工都积极踊跃地捐款，终于在2012年年中，该员工健康地返回到公司。通过这件事，公司员工看到了公司对员工的情，对员工的爱，让员工每天都能在家的氛围中工作、生活，每天都能很开心。这样也为奥瑞那积累了一笔无形的财富。

4、深圳奥瑞那董事长齐俊先生谈企业文化建设的重要性

深圳奥瑞那董事长齐俊先生在奥瑞那光子公司的大小会议上多次强调公司企业文化建设的重要性。指出企业要生存发展就必须要寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平衡和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。

5、奥瑞那光子技术公司在庐山召开2012年年中总结大会

2012年盛夏，奥瑞那光子技术公司中层及以上员工齐聚庐山温泉度假村，召开2012年年中工作总结大会在召开。

会上各部门经理对部门上半年的工作进行了认真的回顾，在总结取得的成绩同时寻找不足，并针对下半年的工作制定了具体的计划。

奥瑞那光子公司负责营销的副总作了公司2012年年中工作总结。并从市场拓展、产品技术创新、项目实施质量控制、财务融资推进、企业文化塑造五个方面对上半年的工作进行了全面的总结，充分肯定了2012年上半年公司各部门所取得的成绩，同时指出了存在的不足之处，明确了2012年下半年公司将以市场开拓、高端人才引进、质量控制、制度执行及创建学习型团队为主要工作思路和目标，努力促进公司持续快速发展。

6、奥瑞那集团2013年新春文艺汇演

2013年2月23日，深圳宝安新安影剧院内热情洋溢，奥瑞那集团所属公司的全体员工欢聚一堂，一起迎接2013年奥瑞那文艺汇演大幕的开启。

工作中的咱们精雕细镂，工作外的咱们文武双全，为了这次演出，奥瑞那集团公司各部门都使出了浑身解数选节目，加班加点的排练，力求让节目更加完美。

董事长齐俊和徐继初先后为文艺汇演致辞。舞台上独唱、合唱、小品、舞蹈交叉其间，随着节目一个比一个精彩将文艺汇演的气氛推向了高潮。

今夜群星绚烂，今夜恋恋不舍，今夜彻夜无眠。

7、深圳奥瑞那光子技术公司在深圳召开2012年工作总结会议

2013年初，深圳奥瑞那光子技术有限公司2012年工作总结会议及2013年工作安排在深圳召开，公司全体员工参加会议。

本次会议的主要任务是，全面总结2012年生产经营工作成果和问题、充分明确2013年工作思路与任务，共同探讨解决当前企业发展所面临突出问题的方法与途径，研究制定提升企业管理水平的办法与措施，为企业扎实巩固行业领先地位、实现持续平稳发展目标建言献策。

会议期间，各分公司参会人员代表作了交流发言，分别介绍了各分公司市场上的成功案例及工作经验。与会人员还分组就公司今年生产经营工作开展、项目安全质量管控、人力资源管理等方面问题进行了充分讨论，并提出了相关意见与建议。

会议最后，董事长齐俊先生作了会议总结，总结概括了本次工作会议所取得的各项成绩与收获，重点就奥瑞那光子公司经营开发、人才培养、转变作风、管理提升等方面工作进行了安排部署，并要求各部门落实好本次工作会议精神，聚精会神抓工作，潜心尽力谋发展，为全面完成今年生产经营各项目标任务、努力实现企业持续平稳发展而不懈奋斗。

8、正面迎接金融危机的冲击深圳奥瑞那出台新举措

受全球金融危机的影响，国内很多企业遭受重创甚至倒闭，奥瑞那公司董事长齐俊先生一直认为危机与机遇并存，大浪淘沙过后留下都是精英，抵抗的住危机来袭的企业才是具有真正生命力的企业。

针对如何应对金融危机，公司董事长提出了新举措，要求员工在公司产品上做好“两保一降”，在工作态度上加强“四心一度”，在工作作风上做到“四感四切”，在运营管理上做到“八变八砍”。

9、“一根绳一条心” 深圳奥瑞那光子公司秋季拔河赛

为了丰富员工的课余文化生活，增进员工之间的交流，增强员工的凝聚力，培养员工的团队协作能力，增强部门之间的互动。金秋十月，深圳奥瑞那光子公司在公司大院举办了一场场拔河比赛，公司董事长齐俊先生亲临赛场助威！

本次拔河比赛以部门为单位，以抽签方式进行。在比赛中，各参赛队表现出了顽强的意志和拼搏精神，既赛出了水平又赛出了风格。在啦啦队员震耳欲聋的“加油”呐喊声中，参赛队员卯足了劲，涨红了脸，抓紧了绳，全力以赴，努力争夺。

此次公司组织的拔河比赛，不仅锻炼了员工们的体魄，培养了员工顽强的意志，更增添

了团队的凝聚力，比赛也加深了各部门之间的友谊，为创建和谐企业文化增添了一抹亮色！

10、深圳奥瑞那光子技术有限公司组织员工参加消防知识培训及演练

为贯彻落实街道消防大队安全管理工作要求，深圳奥瑞那光子技术有限公司组织员工参加消防知识培训及消防演练，旨在为加强员工安全防范教育，普及消防安全知识，预防和遏制重特大火灾事故发生，提升员工在突发性灾害发生时的安全防范应对能力，增强员工的安全意识和责任感。公司副总裁徐继初也在百忙之中抽空参与了此次培训及演练。

公司本着培养员工消防安全意识、保障公司财产及人身安全不受损害，责任重于泰山的宗旨，聘请了街道办消防大队的警官为客座老师，参与了培训及演练。演练期间，全体员工积极参与，实现了理论和实践高度结合，有效提高了培训效果。

通过此次消防知识培训以及演练，提高了公司员工的消防安全意识，同时也强化了员工自我保护意识，帮助员工掌握了一些基本常用消防器材的性能和用途及火场中逃生自救的方法，提炼了员工的基本素质，在遇到突发事故时的应变能力和求生本领。培训工作达到了预期目的，消防演练在员工的热烈掌声中圆满结束。

11、深圳奥瑞那光子公司研发中心工程师肇庆之旅

2012年10月，在公司副总裁徐继初的带领下，深圳奥瑞那光子公司研发中心全体员工，暂时放下紧张的工作，背上轻松休闲的背包，踏上了两天一夜的肇庆之旅。

此次肇庆之旅，是公司领导考虑到研发中心全体员工近期紧张繁重的工作之后，需要一个适时的放松和调整。肇庆之行游历和观赏了著名的七星岩和鼎湖山景点，在大自然的奇瑰美景下，大家心旷神怡，身心都得到了放松。

短短的两天一夜的肇庆之旅，研发中心的员工拉近了彼此之间心灵的距离，增强了团队的凝聚力和向心力，使我们对今后的工作，充满了动力和信心。

12、产品创新是奥瑞那前行的原动力

深圳市奥瑞那光子技术有限公司，是专业的火灾报警系统生产厂家，是国家级高新技术企业，集产品的研发、生产、销售、工程服务为一体，拥有现代化的流水生产线和一批专业的研发技术人才。

公司致力于国内消防行业的发展，为民族工业贡献力量，力争做消防报警行业的领头羊。公司专注于火灾报警系统产品的设计，拥有系统构成的全系列产品，包括火灾报警主机系列，前端探测器模块系列，气体灭火系列，电气火灾系列等等。研发团队在多年消防行业攻坚克难的技术沉淀下，取得了一个又一个的技术突破。

13、深圳奥瑞那光子技术有限公司技术团队乒乓球争霸赛

2012年年底，深圳奥瑞那光子技术有限公司技术团队利用业余时间，举办了一届别

开生面，紧张激烈的乒乓球比赛---舍我其谁争霸赛。利用这种全员参与的活动形式，有效的提升了团队的凝聚力。奥瑞那董事长齐俊先生，特地从百忙当中抽身观看比赛。

作为研发人员，在工作中，大部分以动脑为主，比较容易疏于体育锻炼，这对身体是极为不利的，大脑与身体都有活动与休息的韵律，必须投入必要的精力和时间进行体育锻炼，这样对于提高身体素质，提高思维能力，都大有裨益，所以这次比赛公司非常支持，也希望今后类似的活动要多办。

公司领导的重视和大力支持，大大提升了本次比赛的影响力和参与度，获得了很大的成功。通过此次比赛，部门员工之间增加了交流，活跃了气氛，增强了员工凝聚力和归属感，是一次非常有意义的活动。

14、奥瑞那的产品走向世界

深圳市奥瑞那光子技术有限公司研发团队，致力于在火灾报警行业做大做强的目标，多年来持续不断的努力，获得了行业领导、业界、客户的一致好评。同时，公司董事长齐俊先生教导研发团队，做人做事要有大格局，眼光要放长远，要相信自己可以创造属于自己的世界。正是在这种强势思想的指导下，为了拓展业务范围、扩大公司产品在全球的影响力，研发技术团队近年投入大量的技术力量，研究国外的消防行业标准及行业先进的技术，并设计开发出优良的产品。

目前，公司已有十数款针对国外客户的产品陆陆续续的销往五大洲。由于我们的聚焦，我们的专注，我们对专业的敬畏，使得我们的产品得到了世界各地客户的首肯，纷纷表示愿意与我公司进行长期的合作。在这些对外销售的产品中，有通过美国UL产品认证的独立式感烟探测器，有通过欧洲EN54、EN14604行业认证的复合式探测器，有深受香港客户好评的控制器、探测器，还有在东南亚、北非、东欧、南美、北美等地广泛销售的各种消防产品。在与国外客户合作、沟通的过程中，我们也不断取长补短，完善自身。

2.公司质量管理优势的文章篇二

项目管理发展到今天已不仅是一门学科, 而且成为一个职业。在现代社会中, 专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务提供全过程的专业化咨询和管理服务, 这是世界性的潮流。项目管理已成为一个新兴产业, 已探索出许多比较成熟的项目管理模式。

在现代社会中, 项目管理越来越趋向社会化。将整个项目管理任务以合同的形式委托出去, 让专业管理公司负责管理, 这是项目管理的一大趋势。

1 目前国内工程建设项目管理的现状

我国对项目管理进行系统研究和实践起步较晚, 1984年利用世行贷款的鲁布革水电站项目首先采用国际招标, 是我国工程项目管理的开始;1988年开始推行工程监理制度;1995年推行施工企业项目经理负责制;2000年1月1日开始正式实施《招标投标法》;2003年建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程项目管理试行办法》。2004年颁发了《国务院关于投资体制改革的决定》。应该说, 这二十多年来我国的工程项目管理取得的成绩是显著的。

目前工程建设中采用的最传统的模式, 这种方式又称为DBB模式, 即设计—招标—建造 (DesignBid-Build) 模式。参与项目的主要三方是项目业主、建筑师/咨询工程师、承包商。即由项目业主委托建筑师和咨询工程师从事前期的各项有关工作, 待项目评估立项后再进行设计, 并在设计阶段进行施工招标文件准备, 之后通过招标选择承包商。项目业主和承包商一般只订立工程施工总承包合同, 有关工程部分的分包和材料、设备的采购通常都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位负责具体的项目管理工作。工程项目的实施必须按照设计—招标—建造的顺序方式进行。只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在国内, 这种模式已经被大部分人所接受, 并且已经在项目管理的实际中广泛应用。这种模式在一定时期内发展很快, 但是也暴露出的它的缺点, 项目在设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标, 设计阶段与施阶工阶段不能搭接。工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主, 项目周期长, 总包单位要对分包单位加收管理费, 总包报价较高。业主管理费用较高, 前期投入较大, 变更时容易引起较多的索赔。

2 国内专业化项目管理公司采用和推行的新型项目管理项目模式

1) Design-Build (设计———建造) 模式

DB模式是一种简练的工程项目管理模式.在咨询公司帮助业主确定项目原则以后.业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工.即通过招标选择一个设计—建造总承包商。

2) Construction Management (建筑工程管理) 简称CM模式。

又称阶段发展模式或快速轨道模式。CM模式是一种管理型承包模式。CM模式又可以分为代理型CM模式和风险型CM模式。

3) Build-Operate-Transfer (建造—运营—移交模式) 简称BOT模式。

BOT模式是20世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理模式, 或者说是基础设施国有项目民营化。可看作DBO模式的延伸。

4) Engineering-Procurement-Construction (设计—采购—施工) 模式

EPC模式又称之为设计施工一体化模式。此模式与DB模式相比.材料和设备采购完全由EPC承包商负责。EPC也可以称为TKM模式。

5) Project-Management-Contractor (项目管理承包) 模式

PMC模式是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理, 包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择设计、采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理, 一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。

3 国内需要专业化项目管理公司运用新型项目管理模式

国内需要专业化项目管理公司运用新型项目管理模式的业主主要有:房地产开发公司、政府投资公建项目、实业企业。

1) 房产公司根据自己的公司发展需要, 对自己的项目就有4种管理模式, 主要可分为部门制、公司制、纯项目制和专业管理公司项目制。

部门制项目管理按照项目开发流程, 一般设置拓展, 工程、财务, 设备材料, 销售、办公室等部门, 根据项目的实际情况按矩阵模式设立项目部, 也是大多数地产商所采用的一种模式。

公司制项目管理, 多从事单一项目的运作。纯项目制项目管理是地产商根据项目开发情况, 设立若干个项目部。项目部实行独立核算, 对项目的经营效益负责, 这种模式对地产商的规模要求很高, 但这是以后的发展趋势。

专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后, 委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的所用事宜。

2) 政府投资公建项目。目前, 国内大部分经济发达地区的地方政府, 投资公建项目多实行代建制, 业主委托专业机构 (咨询公司或项目管理企业) 代表业主进行项目管理, 称为“代建制”。项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制。今天讲的“代建制”是指项目业主 (使用单位) 通过招标的方式, 选择社会专业化的项目管理单位 (代建单位) , 负责项目的投资管理和建设组织实施工作, 项目建成后交付使用单位的制度, 这种做法是当前国际工程项目管理的一种新的趋势。由于项目管理公司有丰富的项目管理经验, 不仅可以大大减轻业主的负担, 并且可以取得较好的投资效果。是工程项目管理新模式中的项目承包 (Project Management Contractor) 模式, 结合政府投资公建的需要和特殊性而产生的一种工程项目管理模式。

3) 实业企业业主由于自身企业生产发展需要, 需要建设生产用房, 办公、商业物业等。但自身不具备相应的组织架构和专业团队来开发和建设。就可以根据自身的需要来选择执行科学现代的管理方法, 拥有高素质和高水平管理人员的专业项目管理公司, 采用合适其项目特点的新型项目管理模式来帮助实业企业进行工程建设。这也是将来工程建设项目管理的发展大趋势。

4 专业化项目管理公司管理项目的优势

我国工程建设管理中, 长期存在着专业分散、职能分割、组织形式多样化的境况。工程建设全过程的管理和咨询服务被分割在不同的职能机构, 可行性研究由政府指定的专业工程咨询单位提供, 勘察设计由工程设计院进行, 招标代理由专门的招标代理公司组织, 工程监理由监理公司承担, 工程建造由承包商负责。这种职能分割使各职能机构仅从阶段着眼, 缺乏整体观念, 前后信息链断裂, 浪费人力资源, 缺乏完整一贯的信息支持, 使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性、施工的科学性、业主管理的特性都大受影响。随着建设部关于《建设工程项目管理办法》的出台, 越来越多的建设项目正通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。这些公司有资质、有经验, 能够为业主提供最优秀的项目管理服务, 是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司和项目管理公司。

专业化项目管理公司管理项目的优势:

1) 工程建设全过程的管理和咨询服务可以全局统筹和整合, 可行性研究、勘察设计、招标代理、工程监理、工程建造。各职能的部分或整体整合使前后信息链连贯, 节约人力资源, 建立完整一贯的信息支持, 使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性、施工的科学性、业主管理的特性都得以保障。

2) 结合业主管理和项目的特点, 选择和采用新型项目管理模式, 与国际化工程管理相接轨, 也是顺应我国工程建设项目管理的发展趋势。

3) 按照合同条款约定, 分清双方义务和责任, 可以使业主企业将精力用于生产主业。项目管理公司, 专业配套齐全, 技术实力强.可以使建设单位实施工程项目具有技术保证, 用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路, 从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题, 这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。

4) 可降低项目的风险, 投资必然伴随着风险, 投资风险是业主最关注, 也是最难控制的风险, 项目管理服务则可以帮助业主正确地识别风险并提出合理回避风险、减少损失。在项目运作的过程中, 通过对建设前期阶段、工程设计、施工、竣工、工程款支付阶段的全程造价管理.以及设立与业主的共管帐户等手段, 达到降低投资风险的目的。

5) 专业项目管理公司对项目的管理方法先进完善, 组织结构合理、使用矩阵式智能管理, 专业配备齐全。提高项目管理的效率和水平。

6) 专业化项目管理公司有从事项目管理的专业化团队, 项目管理需要懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才, 才能提高项目总体实施水平。

7) 专业化项目管理公司拥有信息库优势, 项目管理公司有众多大型项目的建设管理经验, 掌握和收集先进技术如新材料、新工艺、先进的施工组织设计方案、先进的施工方法。收集各种新式、老式的设备的性能、质量、价格的数据, 建立设备材料数据库系统;收集已完成的单项工程的经济和技术指标, 建立工程单位造价, 可为工程的报价提供计算或预测的依据, 也为工程结算、设备材料的采购等提供了信息资源。

5 结语

专业化项目管理公司管理项目的优势显而易见, 专业化项目管理公司专门承接项目管理业务提供全过程的专业化咨询和管理服务, 这是世界工程建设管理的潮流。也是我国工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作管理模式, 实现同国际惯例接轨的大趋势。我们应该学习借鉴国外先进经验.提高建设项目管理水平。大力推广、发展和实施专业化项目管理公司在建设工程中全过程项目管理。

摘要：阐述我国项目管理的发展历程和环境, 从而分析项目管理市场的需求, 得出专业项目管理公司在工程项目管理方面的优势。

3.美国家族公司的优势在哪里？篇三

40岁的威廉·赖利是一家生产口香糖的家族企业威廉赖利公司（WWY）的总裁。从他的曾祖父创业算起，这家公司已有一个世纪的历史。目前，威廉·赖利公司的年销售收入达27亿美元，增长速度比一些强大的竞争对手快得多。

赖利的全部精力都用到了公司的经营管理上，他从前辈的遗产中学到了掌管经营、对付挑战和预见问题的经验。这可能是赖利最大的财富：用一只眼睛看已有的荣誉，另一只眼睛注意保护未来——家族的利益告诉他应该怎样决策。他说，坚持家族道路，对公司经营的长盛不衰有着重要的意义。从1992年以来，威廉·赖利公司的年资产回报率平均为20.3%,远远超过标准普尔500家股票指数企业的平均回报率4.5%。

最大优势——家族关系

《商业周刊》在美国公司中发现了一个令人吃惊的比例——有177家公司，占标准普尔500家公司的三分之一，是由公司的创立者或他们的家族成员掌管的，而这些公司在标准普尔500家公司中的表现，大多好于非家族公司。为了进一步了解家族公司的情况，《商业周刊》在芝加哥的行政调查单位斯潘塞·斯图尔特公司的帮助下，对现有的标准普尔500家公司中的家族公司进行了鉴别，并对它们在过去10年中的业绩进行了追踪。总的说来，家族公司是指公司创立者或他们的家族成员在管理层或董事会担任重要职务或是重要股东的企业。在家族公司中，股东的年平均回报率为15.6%,相比之下，非家族公司的股东年平均回报率只有11.2%。家族公司每年的平均资产回报率为5.4%,非家族公司为4.1%。此外，家族公司与非家族公司的年收入增长率也分别为23.4%和10.8%；利润增长率分别为21.1%和12.6%。

是什么东西给家族公司带来了优势呢？

家族文化起重要作用

家族公司的创建者无论收入多少，他们对企业的热情一般都高于非家族公司雇用的管理人员。当然，经过较长的时间之后，创建者造成的优势也有可能逐渐减小。诺德斯特龙公司和坎贝尔公司就有这种情况——由于后代丧失了企业初创时的热情，内部发生争吵，以至严重影响了公司的发展。

成功家族公司的CEO都有一种强烈的愿望：扩展和改善他所开创或继承的财产，再将它交给下一代人，并时刻把公司的利益放在个人利益的前面。另外，家族企业的管理层组织严密，能够顺利地快速决策，抓住其他企业可能错过的机会。与外来的CEO不同，家族首席执行官知道他们与家族、与公司的利益有一种长期的一致性，因此他们更可能在这个企业进行再投资。

许多家族公司甚至不按一些公认的管理规则办事，但仍然能够兴旺发达。一些家族公司的董事会里挤满了家族成员和与这个公司有着某种交易的人员，还可能包括为这个家族服务多年的老朋友。这种做法，导致了任人唯亲的状况。但在实践中，这些“关系户”却为董事们担任了良师益友、宣传家、顾问或者"伯乐"的角色。

家族影响有时也会对成功起反作用。如果家族内部长期不和，就会对经营造成很大的破坏作用。家族公司的狭隘性，有时会导致对外部股东利益的明显漠视，引起外部股东不满。如果家族企业不能顺利确定继承人，也极易出现内部混乱，这对家族企业就是一场灾难。

五大成功因素

在很大程度上，许多家族企业有效地克服了自身的局限。《商业周刊》总结出对它们的业绩起作用的几个因素。这样的因素有5个：

“先天”优势家族公司的领导者生在家族，大都从青年时代就在家族公司工作，必然会获得外人完全不能相比的感觉。多年的工作经验和长辈的言传身教结合在一起，增添了他对家族财富的责任感，并促进他去超越前辈的成就。辛塔斯公司是一个生产服装的大公司，董事长理查德·法默的父亲和祖父为他打下一个很好的基础。45年前，法默和他的父亲曾就是否从回收工业碎布的业务进入服装制造业而发生争论。他赢了，并且把辛塔斯公司变成了一个年销售收入23亿美元的大公司。在过去的10年里，这家公司的纯收入和总收入几乎增加了5倍。法默以及接任他的儿子斯科特在企业管理方面非常仔细，经常注意到很多细节。一般非家族公司的CEO，是不容易做到这一点的。

家族关系对企业经营管理产生促进作用的一个更突出的例子，是康卡斯特公司。这个年销售额190亿美元的电信业巨头的CEO布赖恩·罗伯茨，是家中5个兄弟中惟一在父亲创办的公司工作的人。布赖恩·罗伯茨回忆说，父亲是他的良师益友。布赖恩在1990年担任总裁之后，将父亲的交易技巧发扬光大。仅仅8年的时间，就使康卡斯特公司从美国电信业的第三位提升到了第一位。

快速决策家族公司的决策和行动往往比较快，这是它们的一大特点。一个很好的例子是清晰波道通信公司。1989年，马克·梅斯和他的父亲开始经营这家企业时，只有16个无线电台，而现在已经拥有1200多个无线电台和16个电视台。在这十几年的时间里，它的利润平均每年增长67%。究其原因，总裁和首席运营官马克·梅斯说："我们总是强调快速决策。"快到什么程度呢？1999年，在说服AMFM公司的几个主要拥有者之后，马克·梅斯在不到5天的时间内，就签署了这个价值235亿美元的兼并合同。他说：“一旦我们发现了成功的可能性，行动起来就像闪电一样快。”

培育忠诚家族公司向雇员提出的要求多，但给予雇员的也多。这种做法减少了“跳槽”现象，提高了劳动生产率，赢得了雇员的忠诚。家族公司对雇员提供了许多好处，例如日常关心，给雇员的孩子发奖学金，实行利润分成，甚至提供老式的固定养老金，而不是按照贡献发养老金。更重要的是，它们在经济衰退时期也尽量设法不解雇工人。西北大学的家族企业专家约翰·沃德说，家族公司把雇员看作是一种长期的资源，自信这是一种好的管理方式。

连锁旅店业大王威拉德·马里奥特要求他的经理去“寻找、雇用和培养优秀的雇员，并且像对待家庭成员一样对待他们。”现任马里奥特国际公司CEO的小马里奥特也坚持这个宗旨。在近几年旅店业严重衰退的情况下，他采用减少工作时间的办法，尽量不解雇员工，而且员工享受的福利不变。他说：“当员工们早晨来上班的时候，我们要让他们知道，他们来了我们很高兴。”在过去的10年中，这个年销售额84亿美元的公司，平均每年利润增长12.6%,几乎是它的竞争对手希尔顿旅馆公司增长率的两倍。

不图近利家族公司的创建者及其后裔都热衷于扩展他们的企业，总是进行大量的再投资。他们要用这种方法创造和保护财富，为后代留下一个兴旺的企业。例如，在过去的15年里，沃尔顿家族领导的沃尔玛百货公司的商店数目增加了3倍，超过4700家；销售额增长近20倍，达到2445亿美元。但是，这个家族仍在不遗余力地扩大公司的规模，而不是追求眼前更多的分红。本财务年，沃尔玛给股东的红利是15亿美元，而投资扩张却高达115亿美元。

“本能”责任流行的公司管理规则强调设置独立董事和有监督作用的董事会。然而，不少家族公司的董事会却是“违规”的。在制酒企业布朗·福尔曼公司里，布朗·福尔曼家族有5个成员进入了董事会，并且拥有74%的A级股份。在福特汽车公司，创办人亨利·福特的后裔——包括担任CEO的小威廉·福特和两个前任公司经理（现在是拿6位数薪水的顾问），占了董事会14个位置中的3个。另外两个在其他公司担任经理的福特家族成员也是福特汽车公司董事会成员。这样，福特汽车公司的董事会就有5个福特家族的人。

一些管理专家说，这种独特的情况降低了家族公司在管理上的评价，但也可能给家族公司带来某些竞争优势。由于个人利益和家族利益与公司的未来休戚相关，这种利害关系促使家族董事认真负责地进行管理，并且向其他的人施加影响。如果一个企业的董事会和管理层都有家族成员，就容易在重要的经营管理问题上取得一致。纽约的企业管理顾问艾拉·米尔斯坦说：“由非常理智的人组成的管理集团是大有好处的。它之所以能够高效地运作，是因为每个人都在努力保持自己财富的完整性。”

阿尔伯托·卡尔弗公司是个年销售额27亿美元的企业。阿尔伯托·卡尔弗家族在公司里有近7亿美元的股票，相当于公司财富的大多数。公司CEO霍华德·伯尼克，是公司董事长、83岁的“族长”伦纳德·拉文的女婿。伯尼克说，控股权代表了一种巨大的责任——他做出的每一个决定都是举足轻重的，以至于忙得经常出现摘掉CEO的帽子，去当一个普通股东的想法。他认为，那些拥有少数股份的非家族CEO不会这样勤奋。伯尼克说：“我不认为钱是公司的，我觉得我是在玩自己的钱。”

4.公司质量管理优势的文章篇四

近年来，我市坚持以科学发展观为指导，以农民增收为中心，积极调整农业产业结构，大力实施“三品三创”工程，不断提升农业产业化经营水平，全面推进高效外向农业发展，取得了初步成效。2005年，全市农业增加值18.5亿元，增长6.9%；农民人均纯收入5650元，增长9.1%；农业利用“三资”3.64亿元；新增扬州市级以上农业龙头企业3家，总数达13家，其中省级农业龙头企业3家，实现销售收入17.7亿元、利税9980万元，比上年分别增长17.1%、16.1%。

“十一五”期间，我市坚持以建设两个产业带为重点，加快花木和蔬菜产业的发展速度，大力发展高效农业，提高土地的产出率，提高种植业在一产收入中的比重，拓展农民收入在一产中的发展空间。2006年总体目标是：实现农业增加值19.5亿元，增长7%；农民人均增收600元，增长10.6%；提升花木产业、蔬菜产业2个产业带，重点建设5个特色农业园区；农业利用“三资”4亿元。围绕上述目标，着重抓好以下几个环节。

一、调整农业产业结构，打造农业产业特色。坚持发挥比较优势，资源优化配置，规模集约发展，放大农业五大特色，加快农业产业结构战略性调整，打造一批特色镇、专业村，着

1力形成四大产业带。花木生产上是提升质态，做强品牌，着力建设以丁伙、仙女、大桥三镇为重点，邵伯、丁沟、宜陵等镇为支撑的20万亩花木产业带。今年新扩花木面积2万亩，总面积达12万亩。蔬菜生产上是扩大总量，形成规模，重点构建以小纪镇万亩蔬菜种植为基础，武坚镇、小纪镇、宜陵镇千亩设施栽培为龙头的20万亩蔬菜产业带。今年新扩蔬菜面积3万亩，总面积达15万亩。林业生产上是巩固成果，增大体量，形成以沿江高等级公路、安大公路、野田河南接工程等沿路、沿河绿化产业带。今年新扩造林面积3万亩，总面积达14.6万亩。渔业生产上是放大优势，优化品种，重点发展沿江、里下河两大水产养殖区，水产养殖面积稳定在15万亩左右。

二、培育壮大市场主体，推进农业产业化经营。大力推进农业园区建设，着力发展科技示范园、观光休闲园、生态旅游园等一批特色主题园区，加快提升江都现代花木产业园、渌洋湖生态农业示范园、丁伙花木特色品种示范园等5个特色农业园区层次水平，力争新申报国家或省级农业园区1个、扬州市级农业园区2个。采取规划引导、要素倾斜、政策扶持等措施，鼓励支持农业龙头企业资产重组、裂变扩张、做大做强，积极培育和引进一批加工型、市场型、科技型专业农业龙头企业，放手发展一批农副产品加工企业和购销企业，全年新发展农副产品加工企业20家，其中新发展扬州市级以上农业龙头企业

2家。依托花木、蔬菜、特水等特色主导产业，加大政策、资金扶持力度，新发展农民经纪人1500人，切实提高农民进入市场的组织化程度。

三、加强农业招商引资，加快发展外向农业。充分认识抓好农业招商引资工作对解决农业投入不足、集聚优化生产要素、改造提升传统产业、推进高效农业规模化的重要作用。坚持以举办中国江都第四届花卉节为契机，充分发挥资源优势、产业优势、区域优势，把农业基地建设、农产品加工和流通等作为招商引资的重点，通过直接招商、专业招商、委托招商、网上招商以及与二、三产业招商相结合等多层次的招商活动，大力引进外商资本、民间资本、工商资本进入精深加工业、现代流通业、农业服务业等领域，实现外资、民资、国资“三资”联动，不断推进高效外向农业发展，全年力争农业利用“三资”4亿元。同时，着力开发和培育一批具有江都特色和优势的出口农产品，加强出口农产品的基地化、标准化生产，鼓励企业主动参加各类农产品展销会和洽谈会，积极促销，扩大出口，力争农产品出口额比上年有较大幅度的增长。

四、强化质量安全建设，增强农产品市场竞争力。继续实施“三品三创”工程，全面加强农产品质量安全建设。提升农产品品质。以建设省“无公害农产品产地认定整体推进示范县（市）”为契机，强化质量标准意识，积极制订与国际接轨的质量标准和生产技术规程，采取国家标准、国外先进标准以及出口国际标准组织生产加工农产品，提高产品质量档次，提升品牌知名度和竞争力。争创农产品品牌。围绕花卉、特水、蔬菜、经济杂粮等特色产业和黄花菜等特色产品，进一步加大农产品品牌申报创建力度。同时在品牌开发上延长产业链，努力向产前、产后延伸，形成产销利一体化，做大做强农产品品牌。今年力争新增“三品”总数20个以上。加快科技创新。加强与科研单位、高等院校等协作，加快新技术、新工艺、新产品等项目和科技攻关，加速科技成果的引进和应用，不断发挥科技对高效农业规模化的支撑作用。鼓励龙头企业引进科技人才，建立研发机构，加大科技投入，增强企业自主创新能力，带动高效农业快速发展。全年引进推广农业新品种60个、新技术20项。

作者：袁中飞江都市人民政府副市长

5.赞美公司的文章篇五

我要感谢企业领导给我提供了这样一个突破自己、展示自己的机会。当我听说集团要举办这次演讲活动时，我犹豫过，但最终我勇敢的选择积极参与，因为我要突破自己、我要提升自己,我要给自己一个站在讲台上的机会，用我稚嫩但却真诚的文字来表达我内心对我们企业的热爱。

时光荏苒，岁月如歌，转眼间我来满满工作已经 2年了。生活的考验，工作的磨练，及企业领导和长辈的谆谆教导让我少了一份天真、少了一份莽撞、多了一份成熟、多了一份慎重、更多了一份责任心。让我更懂得珍惜工作、珍惜生活、珍惜这份来之不易的责任。企业和工作是我们充盈生命的平台，是人这一生必然要走且要走好的一步棋，在这里让我常常的感受到员工的素质、品质是与企业的文化息息相关的，是与企业的命运紧紧相连的。在这里我深刻感受到企业与时俱进、开拓创新的前进步伐。

起初来到这里目的很单纯，单纯的只是挣钱，渐渐的我开始融入这个集体之中，感觉挣钱只是目的之一，领导的谆谆教导，同事的和睦相处，让我感觉这就是我的家，幸福的牵引力驱使着我去了解这个温暖幸福的“家”。

“满满餐饮集团”创建于8月，是在“满满海鲜”餐饮小店基础上发展起来的以餐饮、宾馆为主的中型民营企业。现有餐饮店8家，其中4家店以经营高档中国菜式为主，其余4家店以大众海鲜菜肴为主;高档宾馆1座。有了淳朴风格的东光店，大众海鲜特色的老店，顾客盈门、翻台不止的新店，门庭若市的龙南店，中式海洋餐饮的养生苑，高端餐饮品质的芳菲苑，拓展外埠业务领域的肇源店，地标性意义的东方铭悦，以海参为特色的伊尹海参馆，走向全国的北京店。他的成功案例始终激励我，无论多么艰难都要坚强勇敢的走下去。时刻不忘企业一路走来的艰辛，工作中应该具有饱满的工作热情、认真的.工作态度、勇于奉献的工作精神和乐于创新的工作意识。

曾经有人问我:“满满凭什么走到今天，凭什么留住员工，凭什么发展壮大?”我微笑的答到：只有先进的思维与价值观才能在高手如林的竞争中不断前进，“诚信、不伤客、正直向上、学习创新”为核心的价值观是满满的核心根本，“诚信为本，学习创新;把握机遇，果断行动;内部培养，以德为先。”的企业育人理念是满满一路血与汗的结晶。先进的价值观与理念伴随着满满披荆斩棘，如今在顾客眼里满满是休闲放松的场所，在这里消费是一种享受，在员工眼里满满是一个幸福大家庭，员工与满满共同成长，共同进步。

当然这个世界没有完美，维纳斯的美丽在于她的断臂，满满不是完美的，但是满满是敢于追求完美的。20XX年10月10日，集团各级管理干部共同学习了“提升品质”课程，其中一个重要成果就是一项服务法则，这个法则被命名为“1010法则”，其内涵是“当顾客对我们所制作的菜品产生异议时，一线服务员有权利在第一时间将菜品退掉或换一道顾客较喜欢的菜品，以达到顾客

的满意。”一个企业的发展壮大，最简单的概括就是让顾客满意，但最简单的话语却是最艰难的使命，满满提出了“1010法则”让每位顾客都体会到满满是一心一意为顾客服务的。

6.公司传播正能量的文章篇六

在一对头狼夫妇的带领下，狼群中每一匹狼要为了群体的幸福承担一分责任。比如，在母头狼产下一窝幼崽后，通常会有一位“叔叔”担当起“总保姆”的工作，这样母头狼就可以暂时摆脱责任，和公头狼去进行“蜜月狩猎”。狼群中每个成员都不希望做固定的猎手、保姆或哨兵——不过，每一匹狼都在扮演着至关重要的角色。

早在与成年狼嬉闹玩耍时，狼崽们就被耐心的训练承担领导狼群的重任。他们这样做是因为生活本该是这样。

成功的团体和幸福的家庭也是如此。每位成员不仅要承担自己的义务，还要准备随时承担起更大的领导责任。一个团体的生命里很可能就维系于此。

狼不仅与同类密切合作，还可以与其他种类的生物和睦相处。这样做的目的就是为了达到双方合意的目标，有时就单是为了好玩儿。

乌鸦就是一个例子。乌鸦富有空间观察的经验，当她发现一个受伤或死掉的猎物时，通常会像报信者一样，把狼和其他乌鸦叫到现场。狼可以撕开猎物的尸体，于是就为大家提供了足够享用几天的美食。

狼有时会闹着玩的扑向狡猾的乌鸦，乌鸦则会在狼进食的时候啄它的屁股。两种动物不仅能和平相处，而且很显然它们之间存在着依据大自然的效率法则和数千年的经验逐渐形成的错综复杂的合作关系。

7.公司质量管理优势的文章篇七

1.1 企业竞争位势概念的数学模型

本文将企业竞争位势界定为:企业相比于某一主要竞争对手, 在某一产品的获利性上所处的态势或地位。用公式表示: $C S = \frac{W_{a}}{W_{b}}$ 。其中, Wa表示A企业生产 (提供) 的某件产品 (服务) 在扣除各项成本后带来的纯收入, Wb表示A企业的主要竞争对手B企业生产 (提供) 的某件产品 (服务) 在扣除各项成本后带来的纯收入。

因利润可表示为: $W = (Ρ - C) Q = [E (1 + α) (1 + β) - (C_{1} + C_{2} + C_{3})] \sum_{i = 1}^{n} q_{i}$ 。其中: $Ρ = V (1 + β) = E (1 + α) (1 + β) ‚ C = C_{1} + C_{2} + C_{3} ‚ Q = q_{1} + q_{2} + \dots + q_{n} = \sum_{i = 1}^{n} q_{1} ‚ Ρ$ 表示单件产品的价格, C表示单件产品的成本, Q表示该产品在某一时段 (月、季、年) 内的销量;E表示输入物的价值, α表示增值系数, β表示价格影响系数;C1表示耗费在单件产品上的生产成本 (直接、内部) , C2表示平摊在单件产品上的管理成本 (间接、内部) , C3表示平摊在单件产品上的交易成本 (间接、外部) , qn表示第n个顾客在本时段购买本产品的数量。

可得表示竞争位势的数学模型:

$\begin{array}{l} C S = \frac{W_{a}}{W_{b}} = \frac{(Ρ_{a} - C_{a}) Q_{a}}{(Ρ_{b} - C_{b}) Q_{b}} \\ = \frac{[E_{a} (1 - α_{a}) (1 + β_{a}) - (C_{a 1} + C_{a 2} + C_{a 3})] \sum_{i = 1}^{n} q_{a i}}{[E_{b} (1 - α_{b}) (1 + β_{b}) - (C_{b 1} + C_{b 2} + C_{b 3})] \sum_{j = 1}^{m} q_{b j}} \end{array}$

1.2 企业竞争位势的影响域、影响因子及其影响

本文把能引起αa、αb、βa、βb、Ca1、Cb1、Ca1、Cb2、Ca3、Cb3、 $\sum_{i = 1}^{n} q_{a i}$ 、 $\sum_{j = 1}^{m} q_{b j}$ 诸变量进而引起竞争位势变化的因素, 称为A企业与B企业相比的竞争位势影响因子。综合国内外学者的研究, 本文认为, 竞争位势影响因子可归于可控的企业内部的“资源域”和不可控的企业外部的“环境域”两大领域。

1.2.1 资源域中的影响因子及其对竞争位势的影响。

资源域包含“有形资产”、“无形资产”和“能力”。其中, 有形资产包括“物质资产”、“财务资产”因子;无形资产包括“人力资本”、“组织知识资本”、“企业文化”、“社会资本”、“声誉资产”因子;能力则包含“企业家能力”、“组织管理能力”、“组织学习能力”、“市场能力”、“制造能力”、“技术创新能力”因子。

(1) “有形资产”、“无形资产”、“能力”通过影响α的值影响P进而影响W。

已知, P=E (1+α) (1+β) 。“能力”实质上是“加工活动”数量和质量的表征, “能力”的强弱程度与α值大小正相关, “能力”强则α值大, “能力”弱则α值小。“有形资产”、“无形资产”作为人的“加工活动”所凭借的“物”, 影响着“能力”的发挥, 一般而言, “物”优则“能力”强, “物”劣则“能力”弱。

(2) “有形资产”、“无形资产”、“能力”通过影响C1、C2、C3的值影响C进而影响。

已知, C=C1+C2+C3。作为“活劳动”数量和质量表征的“能力”, 其强弱程度与C1、C2、C3值大小负相关, “能力”强则C1、C2、C3值小, “能力”弱则C1、C2、C3值大。“有形资产”、“无形资产”对“能力”的作用同1) 中所述。

(3) “有形资产”、“无形资产”、“能力”通过影响q, n的值影响Q进而影响W。

已知, $Q = q_{1} + q_{2} + \dots + q_{n} = \sum_{i = 1}^{n} q_{i}$ 。“能力”特别是“技术创新能力”、“市场营销能力” 强弱程度与q、n值大小正相关, “能力”强则q、n值大, “能力”弱则q、n值小。譬如, “技术创新能力”强, 则产品质量高, 就会吸引更多顾客 (n值增大) 或 (和) 购买更多数量 (q值增大) 。再如, “市场营销能力”强, 则顾客对企业和产品的反应好, 就会吸引更多顾客 (n值增大) 或 (和) 购买更多数量 (q值增大) 。“有形资产”、“无形资产”对“能力”的作用同1) 中所述。

1.2.2 环境域中的影响因子及其对竞争位势的影响。

环境域包含“宏观环境”、“区位环境”和“产业环境”。宏观环境是指国家层次的企业外部空间环境, 包含“经济发展环境”、“政治环境”、“法律法规环境”、“社会文化环境”、“自然地理环境”。区位环境是指区域层次的企业外部空间环境, 包括“生产投入供应因素”、“市场因素”、“基础设施”、“产业集群”、“经济发展水平”、“地理位置”、“地区性制度因素”、“地区性优惠政策”、“地方政府管理水平”、“开放程度”、“市场化程度”、“新经济地理因素”、“当地及周边地区工业水平”等因子。产业环境是企业生产经营面临的最直接环境, 包含“产业景气”、“市场结构”、“产业组织政策与优惠政策”、“产业条件”等因子。

(1) “环境”通过影响β的值影响P进而影响W。

已知, P=E (1+α) (1+β) 。价格除决定于各种“资本”的性质及其结构以及“活劳动”的数量和质量对它们的作用外, 还要决定于产品对买者的效用、供求关系及其他经济、政治、文化等环境因素的影响。譬如, 若某市场区域人们的购买力旺盛, 争相购买同一产品, 厂商即使抬高价格, 仍有销路。再如, 顾客对某一产品的“原产地”印象好, 就愿为之付出比其它产地同样产品要高的价钱。

(2) “环境”通过影响C1、C2、C3的值影响C进而影响W。

已知, C=C1+C2+C3。“环境”会通过各种渠道、各种方式来影响企业的生产成本、管理成本、交易成本。譬如, 企业要生产产品, 需要原材料、中间品、劳动力、技术、信息等各种生产投入物, 而这些投入物几乎都来自于周围环境, 周围环境决定这些投入物的成本大小。

(3) “环境”通过影响q、n的值影响Q进而影响W。

已知, $Q = q_{1} + q_{2} + \dots q_{n} = \sum_{i = 1}^{n} q_{i}$ 。“环境”会通过各种渠道、各种方式来影响q、n。譬如, 某市场区域人们的购买力旺盛, 则会有更多顾客 (n值增大) 或 (和) 购买更多数量的产品 (q值增大) 。再如, 某产品附加的当地文化品味恰好切合了某一群顾客的特别的心理需求, 则会有更多顾客 (n值增大) 或 (和) 购买更多数量的产品 (q值增大) 。

2 跨国公司海外子公司竞争优势来源因子的判别

2.1 竞争优势、竞争优势来源因子的概念模型

当跨国公司海外子公司相比东道国生产同类产品的某一主要竞争对手, 在该产品的获利性上处于优越态势即 $C S = \frac{W_{a}}{W_{b}} ＞ 1$ 时, 则具有竞争优势。

根据前面的竞争位势数学模型, 可以得出:

若 $E_{a} = E_{b} ‚ β_{a} = β_{b} ‚ C_{a 1} = C_{b 1} ‚ C_{a 2} = C_{a 2} ‚ C_{a 3} = C_{a 3} ‚ \sum_{i = 1}^{n} q_{a i} = \sum_{j = 1}^{m} q_{b j}$ , 而αa>αb;

或若 $E_{a} = E_{b} ‚ α_{a} = α_{b} ‚ C_{a 1} = C_{b 1} ‚ C_{a 2} = C_{a 2} ‚ C_{a 3} = C_{a 3} ‚ \sum_{i = 1}^{n} q_{a i} = \sum_{j = 1}^{m} q_{b j}$ , 而βa>βb;

或若 $E_{a} = E_{b} ‚ α_{a} = α_{b} ‚ β_{a} = β_{b} ‚ C_{a 2} = C_{a 2} ‚ C_{a 3} = C_{a 3} ‚ \sum_{i = 1}^{n} q_{a i} = \sum_{j = 1}^{m} q_{b j}$ , 而Ca1<Cb1;

或若 $E_{a} = E_{b} ‚ α_{a} = α_{b} ‚ β_{a} = β_{b} ‚ C_{a 1} = C_{a 1} ‚ C_{a 3} = C_{a 3} ‚ \sum_{i = 1}^{n} q_{a i} = \sum_{j = 1}^{m} q_{b j}$ , 而Ca2<Cb2;

或若 $E_{a} = E_{b} ‚ α_{a} = α_{b} ‚ β_{a} = β_{b} ‚ C_{a 1} = C_{a 1} ‚ C_{a 2} = C_{a 2} ‚ \sum_{i = 1}^{n} q_{a i} = \sum_{j = 1}^{m} q_{b j}$ , 而Ca3<Cb3;

或若Ea=Eb, αa=αb, βa=βb, Ca1=Ca1, Ca2=Ca2, Ca3=Ca3, 而 $\sum_{i = 1}^{n} q_{a i} ＞ \sum_{j = 1}^{m} q_{b j}$ ;

则有: $C S = \frac{W_{a}}{W_{b}} > 1$ 。此时, A企业与B企业相比, 具备竞争优势。此种情况下, 促使Ea>Eb或αa>αb或βa>βb或Ca1<Cb1或Ca2<Cb2或Ca3<Cb3或 $\sum_{i = 1}^{n} q_{a i} > \sum_{j = 1}^{m} q_{b j}$ 的前述“资源域”、“环境域”中的竞争位势影响因子, 即成为A企业与B企业相比的竞争优势来源因子, 即跨国公司海外子公司相比于东道国企业的竞争优势来源因子。

2.2 资源域中海外子公司竞争优势来源因子的判别

如果跨国公司海外子公司拥有或可控的某种资源, 具备了竞争优势来源的前提条件——贡献性, 即能够影响企业产品的E值、α值或∑q值的升高, 或C1、C2、C3值的降低;同时, 具备竞争优势来源的最终标准——优越性, 即海外子公司拥有或可控的这种“贡献性”资源与东道国当地企业相比, 具备“稀缺性 (对方没有) ”、“难模仿和替代性 (对方难以模仿、难以用其它资源来替代) ”、“难外转性 (不可交易、难以脱离) ”、“持久性 (拥有的时间比对方长) ” (Barney, 1991;Margaret A. Peteraf, 1993;Grant, R., 1991;Amit, R.& Paul Shoemaker, 1993;Collis, David J.&Cynthia A. Montgomery, 1995) 的一种或几种性质, 则这种资源即成为跨国公司海外子公司同当地企业相比的竞争优势来源因子。

至于跨国公司海外子公司是否具备这样的资源, 则需要选取具体的东道国企业中的主要竞争对手根据以上的判别标准去判断。

2.3 环境域中海外子公司竞争优势来源因子的判别

首先判断“贡献性”。环境域中的影响因子, 如果能够影响企业产品的β值或∑q值的升高, 或C1、C2、C3值的降低, 即具备了竞争优势来源的前提条件——贡献性。

再来看是否具备竞争优势来源的最终标准——“优越性”。如果海外子公司与东道国当地企业相比, 其区位/产业环境中的影响因子具备“独占性 (对方企业不拥有, 譬如外资鼓励政策) ”、“优良性 (对方也拥有但对本方更为有利) ”、“契合性 (同自身战略、资源和能力的契合程度要比对方高) ”、“先动性 (能被本方更早更快更准确地扑捉到) ”的一种或几种, 则该种有“贡献性”的影响因子就具备了竞争优势来源的最终标准——优越性, 从而成为竞争优势来源因子。

至于跨国公司海外子公司所处的宏观/区位/产业环境中是否存在这样的影响因子, 则需要选取具体的东道国企业中的主要竞争对手根据以上的判别标准去判断。

3 跨国公司海外子公司竞争优势来源因子的推测

3.1 跨国公司海外子公司同东道国当地一般企业的比较

(1) “优生子”。

跨国公司海外子公司是跨国公司的“优势要素向外转移和扩张的结果” (彭迪云, 2004) 。母公司的许多特有的优势包括“品牌的所有权、拥有特别的营销技巧、获得了专利或一般很难获得的技术、优惠的资金支持、特定团队的管理技巧、具有工厂规模经济、垂直联合经济” (彼德·J.巴克利, 马克·卡森, 2005) 都可以在子公司那儿得到承接和享用。

(2) “自由人”。

从法律形式上看, 子公司以独立经济实体的面目出现, 一般拥有独立的公司名称和章程, 拥有独立的财产和财务, 并有独立完整的财务报表制度和公司管理组织体系, 子公司的业务是相对独立的 (高勇强, 田志龙, 2002) 。特别是在跨国公司由层级组织转变为网络组织的情况下, 松散的母子公司联结, 给予子公司发展自身独特资源和能力的更多自由。

(3) “多姊妹”。

跨国公司是母公司与子公司、子公司与子公司之间相互联结形成的内部网络。跨国公司成员 (包括母公司、子公司以及附属机构) 之间, 借助“转移价格”以内部国际贸易的形式, 实现最终产品、中间产品和服务从一国到另一国、一个成员向另一个成员的流动 (孔德洋, 2005) 。

(4) “外来户”。

跨国公司海外子公司作为异地成长的企业, 一方面处在一个异于母国的东道国环境中, 面临政治环境、法律环境、文化环境等方面的差异, 并同时还直接或间接受着母国环境的影响。综上, 跨国公司海外子公司与母公司及其他子公司保持联系, 并受着“东道国环境”和“母国环境”两个环境的影响。而东道国当地一般企业则没有这样的“资源”上的联系, 且只受一个环境的影响 (如图1所示) 。

3.2 资源域中竞争优势来源因子特别的获得途径

跨国公司海外子公司由于身处一个大家庭, 与母公司及其他子公司保持“资源”上的联系, 可以获得一些东道国当地企业一般难以获得的关键性资源, 从而提高了自身的竞争优势。具体说来, 这些关键性资源来自三条途径:

(1) 来自母体。为扶持海外子公司的成长和发展, 自海外子公司诞生起, 母公司就不断为其输入成长和发展所需的各种有形资源和无形资源。而对海外子公司发展起着关键作用的往往是母公司的优越的无形资源, 如专有技术、品牌形象及管理模式, 有时还会通过中高层管理人员及技术人员的海外派遣由母公司向子公司输入人力资源, 这些资源决定了海外子公司的成长特性和经营优势 (朱启铭, 2004) 。

(2) 来自全球内部市场。作为企业集团国际化经营最高阶段的产物, 跨国企业集团创造了企业内部的国际分工与交易体系, 并使得资源可以在这一体系内更有效地转移和创造, 从而实现更高程度的经济性或取得更大规模的效益 (葛京, 2000) , 即发挥“内部化优势”。由于跨国公司内部产品与劳务交易引起的技术、管理技能以及资金、利润、利率和股息的流动, 使得跨国公司拥有的内部市场有:有关产品与劳务的内部贸易市场, 有关技术、管理技能的内部知识产品市场, 有关资金、利息的内部资本市场。

(3) 来自国际战略联盟。跨国公司海外子公司往往通过与拥有资源的企业建立合作关系, 借助国际战略联盟获得所需的资源。以这种组织形式获取资源, 一方面可以避免内部开发导致的能力层次结构和由于“路径依赖”而产生的僵性, 另一方面, 并购方式并不能有效降低财务风险, 并经常附带来一些双方不感兴趣的东西, 而介于市场和科层组织之间的组织形式——战略联盟, 则能在获取资源的同时避免这些问题。

3.3 环境域中可能的竞争优势来源因子

(1) 东道国环境:

外资鼓励政策。东道国为吸引国外直接投资, 往往出台一些针对外资的鼓励性投资政策和法规, 对前来投资的跨国公司海外子公司实行东道国当地企业难以享受到的超国民待遇, 从而使跨国公司海外子公司获得环境域中的竞争优势来源因子:优惠的外资政策。外资鼓励政策手段一般包括:财政鼓励措施、金融鼓励措施及其它鼓励措施。除国家统一规定的外资优惠政策外, 还存在地区性外资优惠政策。

(2) 母国环境:

国家及其产业形象。消费者往往将原产国与产品质量相联系, 从而使原产地或原产国形象作为一种质量指示, 影响消费者的产品评价 (Maheswaran D., 1994;d’Astous A & Ahmed S A., 1999;Gurhan-Canli Z & Maheswaran D., 2000) 。也就是说, 消费者会因为对产品来源国的认知, 对于来自不同国家产品的评价有偏差。Cattin等人研究美国和法国的采购经理对五个发达国家的产品评价, 结论是法国、德国和日本的产品受到的评价较高, 而对发展中国家产品评价较低。市场形成了品牌原产地固有定式, 即来自发达国家的品牌优于来自发展中国家的品牌 (Cattin, Jolibert & Lohnes, 1982) 。由此可推知:来自发达国家的产品形象一般要优于来自发展中国家的产品形象, 而更好的产品形象为抬高价格或扩大销量提供了可能。

摘要：建立竞争位势概念的数学模型, 从资源域和环境域两方面探究影响竞争位势变化的诸因子, 在此基础上给出跨国公司海外子公司竞争优势来源因子的判别标准, 最后根据与当地东道国企业相比的特性, 对跨国公司海外子公司资源域中竞争优势来源因子特别的获得途径及环境域中可能的竞争优势来源因子作出推测。

8.公司质量管理优势的文章篇八

20世纪70年代，DEC的事业发展到了巅峰，它被认为是一个勇敢的创新者，甚至可能取代蓝色巨人，成为世界计算机行业的引领者。然而，1998年，人们却发现苦苦挣扎的DEC，被康柏公司吞并了，并裁掉了1.5万名员工。到2007年，无论是作为公司实体还是公司品牌，DEC都不复存在了。其在20世纪六七十年代建立的始终如一的、持久的、独特的公司身份特征，却变成了自身无法摆脱的困境。

DEC的事件很清楚地表明，如果管理者不愿或不能超越战略和运营去考虑问题，不重视公司身份特征的负面效应，就可能转变成负债。

过于自恋

与普通的个人一样，公司也有自恋的倾向。当公司的所有人、员工和主要的利益相关者，都被一个清晰而持久的身份特征所吸引，并感到自豪，而且，不管公司传达出的信号是弱还是强，甚至在公司身份特征已经不可行的情况下，他们依旧坚持对公司的看法时，就很容易产生自恋倾向。

回到DEC的例子中。许多观察家和学者，都对这个案例进行了简单的分析，并对该公司为何会出现失败的结局，给出了几个解释。哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森认为，DEC和其他技术类公司一样，没有预计到个人电脑的开发，所带来的破坏性的变革。这一解释看起来似乎是合理的，可以成功地应用于其他案例的分析之中。但是，为什么许多公司都没有预计到这一点呢?破坏性变革的解释，恐怕并不合理。

我们暂时先撇开经济和战略等方面的因素，只考虑公司身份特征和公司绩效之间的关系。当一家公司被认为是很成功时，它的利益相关者，通常会认为，这是由于公司的内在本质带来了好的绩效。在这个过程中，他们会增加对公司的信任，并愿意对它作出承诺。

自恋的公司并不只出现在信息技术领域。法国小家电生产商万能公司(Moulinex)也和DEC公司一样，因为相同的原因遭遇了失败。万能公司是在第二次世界大战后，由一个自学成才的工程师创建的，他的名字叫让·马特利。

马特利有一个简单但很远大的愿景：以适中的价格，为法国家庭提供技术先进且质量高的厨房用具，并且尽可能地为法国人提供就业岗位。发展、创新、成本领先和职位创造，共同成为了它的身份特征核心。马特利的美好愿景和他定义的独特的公司身份特征，使得公司在全球持续了几十年的增长和盈利。在这个过程中，万能公司形成了一种看法，即它是一家处于领先地位的、创新型的法国工业公司，这一观点也被外界所认同。

20世纪80年代早期，西方国家的市场达到饱和，来自低成本亚洲国家的新竞争者不断增加，万能公司的这种自我认识，使得它和它的利益相关者，没能很好地应对这种环境变化。尽管公司的竞争对手在不断增多，但是让·马特利和他忠诚的管理团队以及员工仍然认为，万能公司与其他公司不同，它有着强大的法国工业基础。由于他们无法改变这种根深蒂固的思想，最终不得不于2002年宣布破产。

身份特征冲突

管理者可以通过保持信息反馈通道的畅通，接受来自周围环境的不协调信息，来帮助公司摆脱长期的自恋倾向。路易斯·郭士纳之所以被人们记住，正是因为他促使IBM承认它已经不再是信息技术行业唯一的霸主了，并且将它的业务范围扩展到了主机生产之外。

当有影响力的利益相关者，对同一家公司的本质的看法有分歧，虽然都能明确地表达出来，但却彼此排斥时，就会出现身份特征冲突问题。

身份特征冲突问题，是经营过程中会遇到的普遍问题。在商业活动中，雅克·纳赛尔被迫离开福特汽车公司，就反映了福特汽车坚持汽车生产商的传统身份特征，与由纳赛尔提倡的以顾客为导向的新身份特征之间的冲突：1999年年初，我们就强调要做世界上领先的、以顾客为导向的汽车产品和服务提供商。我们的愿景是，将顾客作为公司一切活动的根本，并且将股票的回报率，优先作为衡量我们成功与否的最终标准。当你以顾客的视角来审视自己的经营活动时，你将从“交易”的心态转向“联系”的理念，从仅仅销售汽车本身，转变为提供有关汽车的产品和满足消费者需求的一条龙服务。

纳赛尔的理念，与福特其他利益相关者(包括员工和工会)的理念之间的冲突，最终因为福特家族的介入得到了解决，他们将纳赛尔解职，任命比尔·福特掌管公司的全局。纳赛尔的解职和比尔的接管，无论是在公司内部还是在公司外部，都明确地表明福特公司又回到了工业生产者的根本——坚持产品的生产上。

比尔·福特在他接管公司的第一份年度报告中，对此做了清晰的描述：我们已经拥有很大的优势，不是那些不知名的公司。福特家族的参与，已经使得公司与那些在这里工作的人们之间，建立了特殊的关系。我们的经销商和供应商合作伙伴，也是我们大家族的一部分。他们中的大部分，自从福特公司创立时，就一直和我们在一起，并成为福特成功故事中的一部分。

2001年，由地我们没有很好地关注产品和人员这些重要部分，从而使我们损失很大。但是，困难时期也为我们重新检验核心价值观和采取大胆的行动提供了机会。这两方面我们都做到了。2000年11月，我们建立了关注产品生产的领导团队，强大的事实证明，我们的做法是正确的。

但是，即使重申了它的历史身份特征，福特还是没有回到它原来的轨道上。2006年秋天，比尔·福特的CEO职务，被阿尔·穆拉利(Al Mulauv)所取代。

而出售好时食品公司的决定，体现了公司身份特征冲突的另一角度。好时信托公司的董事们认为，好时公司是一个典型的、可以被买卖的商品，但是，他们没有考虑好时公司的社会使命。因为，在他们看来，社会使命通常是信托公司的责任，而不是好时公司的责任。相反，员工和当地的团体都认为，好时食品公司的所有权，是它的身份特征的一部分。

化解冲突

管理者可以通过两种方法解决身份特征冲突的问题：要么通过在现有的力量之间保持一个可行的平衡，要么清楚地表达对某一种观点的支持。与大多数人的观点不同的是，我们认为身份特征冲突，并不一定是件坏事。毕竟，不同群体对同一公司持有不同观点，是一件很正常的事情。

进一步而言，对一家公司的身份特征存在不同的观点，可以使公司在不同的时间，以不同的方式，向不同的支持者展示自己。那么，问题就在于公司如何把握这个度。只要相互冲突的观点没有引起观点混乱、工作弊端或严重的伤害性内讧，管理者就不应该过于担心对公司本质认识上的不一致。

当公司身份特征冲突发展到很严重的程度时，管理者应该支持他们认为最可行的观点。比如，一家英国跨国公司的管理层中的一部分人认为，公司可以是医疗保健行业的参与者；另一部分则认为，它只是一家生产消费性产品的公司。

尽管双方很平和地表达各自观点，但是，对公司身份特征认识上的冲突，仍然伴随着一些问题，比如公司未来应该走向何方，以及应该如何发展等。为了解决这个问题，公司的CEO清楚地表达了这样一个观点，即公司应该是一个通过零售渠道销售消费性产品的组织。为了强化公司的新身份特征，CEO还将所有不适合公司新身份特征以及与经营业绩无关的业务全部撤销。

9.公司质量管理优势的文章篇九

需两篇文章

学习十七届五中全会《建议》体会之四：破除“内需优势”思维定势做好内需外需两篇

世界金融危机爆发以后，我国沿海地区受到较大影响，湖北经济没有“伤筋动骨”，去年GDP12831.52亿元，同比增长13.2%，增速高于全国4.5个百分点。XX年前三季度，全省实现地区生产总值11093.96亿元，按可比价格计算同比增长14.9%，增幅同比提高2.4个百分点，继续高于全国平均水平。有的同志因而产生错觉，认为国家现在强调扩大内需、改变过度依赖出口拉动增长的局面，而湖北长期外向型经济远落后于沿海，本来就不太依赖外需拉动经济增长，现在“歪打正着”率先达到了中央的要求，外需不行是好事。有的对沿海受冲击比我们大而幸灾乐祸，以为“风水轮流转，今年到我家”。其实，这是错把落后当先进，错把劣势当优势，严重误解了中央精神。中央要求是投资、消费和出口“三驾马车”同发力，我省出口“跛足”恰恰说明了我们的落后，丝毫不值得夸耀，我们千万不能掉入所谓的“内需优势陷阱”。目前，沿海地区在稳定外需的同时积极扩大内需，我们如不做有心人，将会在新一轮的大发展中掉队很远。我们必须既要着力扩大内需，又要加快扩大外需，大力补齐自己的短腿，实现两条腿走路。

着力扩大内需。湖北应积极实施内需拉动战略，树立“两型”社会的新型战略思维，贯彻中央扩大内需、促进经济增长的决策部署，面向全国主动作为，探索一条立足于扩大内需、人与自然和谐相处、经济与生态相互促进的新型发展道路。十七届五中全会提出，建立扩大消费需求的长效机制。扩大消费成为全面建设小康社会、提高人民群众生活水平的一个永远的、战略性的举措。我省基本形成投资和消费“两架马车”共同拉动经济发展的局面。但与中部崛起重要战略支点要求相比，我省消费需求发挥不够充分，拥有6000多万人口，相当于一个法国，而居民消费总额仅相当于法国的1/20，需求潜力巨大，我省将着力扩大消费需求作为我省“十二五”时期宏观调控的一项重要任务，立足长远，扎实推进，从体制上和政策上去调整消费结构，启动不同层次的消费需求，使消费成为经济增长的重要引擎。

10.公司简介文章篇十

经过十年的艰苦努力，公司目前已建成华能冷竹关水电站（180MW）和华能小天都水电站（240MW），总投资超过20亿元。所建成的两座电站均实现了工期提前20%、投资节约20%、质量优良、经济环保的目标，创造了良好的经济效益和社会效益。

湖南官庄干发茶业有限公司简介

湖南官庄茶业有限公司坐落在素有“千里湖西第一镇”之称的沅陵县官庄镇境内，长吉高速贯穿而过，交通通讯十分方便，原茶生产得天独厚，产茶历史悠久，《沅陵县志》记载：“官庄界亭毛尖，唐代盛行，清乾隆时期作为贡品。”是沅陵县主产茶区，也是湖南名茶的产区之一。也是目前湖南省名茶加工量最大的生产公司。湖南省劳动模范高级制茶工程师——董事长张干发在继续传统工艺水平基础上发掘现代工艺，创产“干发”牌系列官庄名优茶，深得社会各界人士的好评，其先后研制出的“官庄毛尖王”、“官庄银毫”、“官庄绿茶王”、“银杏保健茶”等名优茶，产品先后十多次获部、省级名茶评比“金奖”，湖南省首届、二届、三届名特优新农产品博览会“金奖”，并荣获“中国轻工产品质量认证”，二00二年荣获“中国优质名牌产品”，同年十一月被评为“湖南省著名商标”，二00四年荣获中国茶文化名茶评比“金奖”和名优绿茶评比“金奖”，同年十一月第二届湖南西部农博会获农博之星优质产品“金奖”，十二月中国市场品牌战略管理联合会授“中国知名茶叶十佳放心品牌”，二00五年四月上海国际茶文化节，中国名茶评比获“金奖”，被湖南省茶叶总公司定为“优质茶出口基地”。公司也由此逐步发展成一家下辖四厂、两场、一所、集产、供、销一条龙的专业公司，现拥有固定资产2965万元，注册资本500万元，员工200余人，建有茶叶基地1余亩，其中经国家验收合格的有机茶地3500亩，年产量8000担，产值6000万元，企业初具规模。二00五年初怀化市评为“消费者信得过单位”，至连续五年被评为“守合同重信用单位”，二00五年八月公司已通过GB/T9001质量管理体系认证，且早在二00二年就被评为湖南省私营十大行业“五百强企业之一”，二00五年怀化市人民政府授予“怀化市农业化龙头企业”，二00九年被评为“中国茶叶行业百强”。

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