保险公司管理经验

保险公司管理经验（精选8篇）

1.保险公司管理经验 篇一

公司员工管理经验交流

Netflix股票补偿案例研究

首先，Netflix公司改变了美国租用的电影。现在，它正在彻底改变企业如何管理他们的员工。里德？黑斯廷斯是Netflix的创新的CEO领导负责。Netflix公司员工的待遇有非常高的薪酬，无限的假期，和权力结构的薪酬待遇。

在换取这些津贴，员工都努力工作，不玩游戏--那里没有乒乓球桌和星期五啤酒聚会。除了有利的假期和薪酬待遇，Netflix提供的其他基本就业，福利医疗，牙科等。然而，哲学是员工都是成年人，他们知道什么时候工作，他们知道什么时候去玩，而且他们不需要有人来告诉他们何时以及如何去做这些。

黑斯廷斯称这种做法“自由与责任。”Netflix的环境是一个高性能的驱动工作的地方，所以当员工给予了很大的自由，基本的文化中，每个人负责不断增长的业务。企业传讯总监史蒂夫・斯韦齐，最近被引述说：“Netflix有改变消费者的行为，每一个部门有助于这一点。”

为此，这里没有“核心员工”或“总统的俱乐部”，员工被分类成团体这一问题则不会发生。Netflix的员工被视为关键员工。进一步，Netflix拥抱营业额。如果一名员工只是一个马马虎虎的执行者，而不是得到一个好的评论和基本生活成本的增加，此人可以拒之门外了。为了进一步对待所有员工像成年人一样，任何下岗工人都允许离开并给予他们尊严和一个健康的遣散费。这一政策也有助于管理人员，否则他们可能会觉得让某人离开而感到内疚。

让他们吃蛋糕（或只是一个杯形蛋糕）

Netflix公司赔偿既不会绑在业绩审查，也不会限制设置的美元金额，而是就业市场。从历史上看，股票期权被看作作为企业使人产生的主人翁感的一种方式。添加归属时间表，他们也可以作为一个诱惑留在公司。多数公司基地授出大小绩效评估，像加薪或奖金。(www.fwsIr.com)但考虑到Netflix的理念，聘请最好的，让那些不适合的离开，并支付在市场顶部的股票期补偿方案吗？答案是，Netflix公司授权的员工能每年自由选择他们想要的现金与股票的多少以及他们的赔偿金。

程序是如何工作的？每年11月，员工都有自己的绩效评估，并通知他们明年的薪金。然后，每一个员工，在12月的选举中获得的股票期权补偿的`部分。是第一年，员工可以选择100％的工资。在过去的三年中，这一计划已经到位，雇员可以选择5％至50％的股票期权形式的补偿。这是第一年，该公司并没有100％的参与在股票期权计划中。12月，只有60％的员工选择接收一定比例的在股票期权形式的补偿。但是，这个数字并没有考虑到员工参加富有吸引力的员工股票购买计划的，这使得15％的折扣从一开始或结束就超过6个月的时间内的股票价格。

由于Netflix公司认为雇员的补助和工资是薪酬总额，该公司已采取较为保守路线的股票授出购股权，以代替现金工资，雇员实际上是延迟补偿。这就是为什么员工使他们的股票与现金选举在12月，以符合国内税收法典第409A。补助及现金补偿的理念符合修订的会计准则FAS123到FAS123（R），这迫使雇主对纯收入支出股票补偿。Netflix公司是较早采用。

有一对夫妇的其他地区的股票期权补助金，其中Netflix已经偏离了规范。比较在这一天授予所有的购股权，该公司授予他们每月的使员工有美元平均成本的好处。这可以最大限度地减少一些员工将他或她获得的整个授出年度期间的最高（或最低）价格风险。此外，因为这些补贴被视为延期补偿，有没有归属时间表，所有的股票期权是100％归属于授出。在Netflix的就业模式，如果员工不希望在那里，并作出充分的贡献，Netflix公司不希望他们留在该公司不希望金手铐员工。

这种独特的方案，使员工知道什么是最适合自己的，他们可以选择自己的生活方式，风险承受能力和人生舞台。随着市场竞争日益激烈带来的挑战，黑斯廷斯认为，Netflix的文化将继续推动该公司的市场份额和竞争优势。

2.保险公司管理经验 篇二

一、跨国公司的人力资源管理

对人力资源管理问题的日益重视和人力资源在现实生活中的重要作用, 使得跨国公司在人力资源的开发和使用上进行了不断创新。特别是20世纪90年代以后, 综观世界500强大型跨国企业, 可以看出他们在人力资源管理上有着共同的特征。

(一) 人力资源管理的战略化

人力资源管理与企业的经营战略紧密结合在一起, 为企业发展、企业变革服务, 为企业战略目标的实现承担责任。跨国公司把人力资源管理已提到战略高度, 通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行人力资源的方针政策, 建立由企业管理层共同确立、符合企业内外各方面利益、得到企业员工一致认同的企业发展战略。有的跨国公司还设立人力资源管理委员会, 使高层管理者关注并参与公司人力资源管理活动, 使得人力资源管理在组织上得到保证。

(二) 人力资源管理的手段多样化

随着公司组织结构扁平化发展及人们价值观的转变, 越来越多的企业人员的事业发展目标已不再局限于职位晋升, 他们更多地倾向于社会和他人的认同和尊重以及自我价值的实现。基于此, 当代跨国公司在开发人力资源时, 通过引入建设性的人事管理机制, 因“人”制宜地为员工设置适当的工作目标, 给他们提供更多的工作轮换机会, 使其工作更富挑战性, 极大地调动员工的工作热情和积极性。

(三) 人力资源管理培训体系的科学化

科学的人力资源管理培训一般要严格遵循以下过程:分析和确定培训需求——制订培训计划——多样化的培训方法——评估培训计划的有效性。在这一点上, 美国通用电气公司的经验尤其值得借鉴。通用电气公司设有专门负责培训和开发各类经营人才的经营开发研究所, 研究所培训的企业人员分为两大类型, 一种类型主要以目前未担任领导职务, 但已作为培训对象的公司职员为主的初级班;另一种类型是以包括董事在内的担任经理以上职务的管理人员为培训对象的高级班。初级班与高级班又根据培养对象及教学内容的不同再细分为初级两类、高级三类共五类不同层次的班级, 形成阶梯式自上而下的长期培训规划和目标。通常根据在通用工作时间的长短和职位的高低制订学员的培训计划 (包括培训目标、培训时间、培训内容、培训方法等) 。通用电气公司在人才教育培养中, 特别是对高级管理人才培养方面最重视强调的是在实践中边干边学, 他们认为这对今后公司的实际事业运营有重大影响。

(四) 企业文化建设和员工团队精神的强化

著名跨国公司都注重企业文化, 把企业文化视为宝贵资产。哈佛商学院经典著作《企业文化与经营业绩》指出, 企业文化在当代已成为决定企业兴衰的关键因素。企业的未来在很大程度上取决于对人力资源的开发和利用, 企业主应当也必须通过与员工的真诚合作来增加公司的价值, 创造员工在企业发展的机会, 努力培养员工对企业的归属意识, 把个人的发展与企业的命运紧密地联系在一起。企业中的任何工作都不是个人可以独立完成的, 在专业分工日益细化的跨国公司, 要将各部门产品整合为最终产品, 就得要求员工具有良好的团队协作精神。

(五) 基于绩效的薪酬激励机制

人力资源管理的一项重要任务就是实现“三位一体化”的功效, 通过激励机制吸引、开发和留住人才, 激发员工的主动性、创造性和积极性, 就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚措施, 借助信息沟通, 以激发、引导、规划组织成员的行为, 达到组织及其成员目标的系统活动。跨国公司提供舒适的工作环境、丰厚的薪资、良好的福利保障都是留住人才的基本措施, 这些措施使得员工具有公平感、安全感、成就感。

(六) 努力实行持续性的个人发展计划和储备计划

随着生产力的发展, 跨国公司的业务也会有持续的根本变化。跨国公司于是要求员工能够不断地学习新的技能, 并能以新模式来思考公司的运作。个人发展计划是协助员工发现专业性挑战及实现个人专长的契机, 它使员工的素质能符合公司的要求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案, 以发展自己可以多方运用的技能。持续不断的个人发展计划将帮助每一位员工适应不同部门的工作。

二、我国企业借鉴跨国公司人力资源管理先进经验的措施

我国国际化经营企业在人力资源管理方面还存在着严峻问题。借鉴跨国公司人力资源管理的先进经验, 改进并提高我国国际化经营企业人力资源管理水平是我们抓住机遇、促进我国企业国际化经营快速发展的重要途径。

(一) 树立“以人为本”的人力资源观念

人力资源不是企业的成本, 它是企业的资源。因而企业要国际化, 就要将人力资源管理纳入到企业的发展战略之中, 最大限度地激发员工的工作积极性, 促使企业的人力资源管理工作向更高的层次迈进。

(二) 制订科学的企业人力资源开发计划

我国国际化经营企业要在人力资源管理 (尤其是人力资源培训) 中赋予更多新内容:从功能上讲, 培训不但要使员工获取知识、学习技能, 还要能改变员工行为;从程序上讲, 要有一套严格的培训程序;从内容上讲, 要根据由公司、部门和员工共同制订的发展需求来确定。

(三) 变革并完善企业的激励机制

企业激励机制的调整和变化对于提高员工的忠诚度有着重要意义。我国国际化经营企业对员工的激励手段比较单一, 事实上, 薪酬只是在一定时期, 在个人发展的某一阶段具有较强的激励作用。因此要借鉴跨国公司经验, 运用多种激励手段 (如工作轮换、工作丰富与扩大化、个人发展计划、良好的工作环境等) 来达到激发员工积极性和创造性、吸引与留住人才的目的。

(四) 指导员工职业生涯发展

3.阿城钢铁公司铁前原燃料管理经验 篇三

1.分类管理

根据原燃料主要成分用途，划分为铁料、燃料和熔剂三大类：

（1）铁料类主要有：精矿粉，富矿粉，铁矿石，硼镁精矿粉，钒钛铁矿，沉降室除尘灰块，烧结矿，球团矿，球团返矿粉，球团返矿，电炉除尘灰，氧化铁皮，炼钢磁选铁，废旧金属（废钢渣）、废铁渣（铁粒）、废铁渣（铁精粉），废钢渣（钢豆），炼铁厂自循环铁料等。

（2）燃料类主要有：焦炭，焦丁，焦粉，无烟煤，烟煤，发生炉煤面（供喷煤），立式磨吐出煤矸石块等。

（3）熔剂类主要有：石灰石，外进冶金石灰（炼铁用），白云石，萤石等。

2.明确职责

（1）企划部：负责与有关的承包单位签订协议，制定按质论价管理制度，制定原燃料的计划价格，负责结算过程的价格审核、结算审核；负责对原燃料质量异议的处理和采购不合格品的控制。

（2）技术开发部：负责组织制定原燃料采购、判定标准；组织大宗原燃料的月份和年度盘点工作；负责质量控制，包括：制定原燃料的采购、判定标准，定期对质量判定结果进行监督检查。

（3）生产部：负责有关物资、车辆的调度。

（4）采购公司和金属料公司：负责按计划签订合同、采购、结算。工作要求：按质、按量、按时供应生产用各种原燃料，同时要控制合理储备，压缩流动资金占用。

（5）仓储供应处：负责原燃料的验收卸车、场地整理、库存数量报出、厂内返装组织、日常供料。工作要求： 大宗原燃料一律加标识牌，要求标识牌应放置于每种原料的显著位置。应标注货物名称、产地、进货日期及数量。标识牌的内容要根据每批次料的变化及时填写内容。对进入料场的原燃料严格实行成分值管理，即通过商检、进场抽测检验成分，对含铁料根据品种、SiO2含量堆放在指定位置，严禁混料事故发生；对高炉使用的焦炭实行分品种堆放，分高炉、分品种上料，相同品种、热性能差异较大焦炭分开上料，优化配焦。

（6）计控处：负责原燃料的计量及统计。

（7）质量部：负责按照有关标准进行质量检验、判定和统计；对异常检验结果及时反馈信息。

（8）炼铁厂：负责生产统计与核算。

3.严格控制采购环节

金属料公司负责金属料的资源考察确定、采购，其它原燃料由物资采购公司负责。资源的考察与确定：凡涉及初次使用的物料品种，都必须经过考察、分析、试用三个阶段，在公司主管领导的具体指导下，签订批量合同。

金属料公司、物资采购公司负责采购合同的签订与管理，采购计划平衡，安排货物催发、监装、发车信息预报工作。做到均衡发货、监装到位、减少厂内费用的发生。

4.把好原燃料入厂关

仓储处收料人员必须对进厂各种原燃料的外观质量和可观察的物理性能是否合格负责。收料人员应保证所卸物料不含杂质。收料人员应保证所卸物料粒度、水份基本符合进厂要求。 卸车前，收料人员应先目测物料的外观质量和可观察的物理性能，并且水份、粒度、颜色和杂质含量等符合进厂要求方可卸车。如发现有质量异议时，收料人员暂停卸车，执行异议处理程序。

5.抓好厂内物流管理

物资采购公司、金属料公司负责进厂前的组织、信息预报；负责将供货单位、车种、货物名称、产地等信息录入电子衡系统的派车单。生产部调度室负责物料进厂前的组织、通报工作。仓储处负责按计划接收进厂物料的接卸和外观可观测质量的把关工作。

6.抓好化检验

质量部负责对进厂所有物料检验、取样，并将取样分析结果做为对外结算依据；企划部物资稽查组对取样标准的执行情况进行监督；技术开发部对进厂物料独立地进行综合取样，以起到对整个物料检验的监督作用。

7.做好库存盘点

组织各相关单位人员在每月最后一天进行盘库；根据实际情况不同，具体采用两种盘存方法： 测量计算法：对于堆积形状较为规则的物料，要根据堆积形状计算堆体积，根据堆比重计算出堆重量。

残量估算法：对于堆积形状很不规则且堆重量5000吨以下的，参加盘库的人员分别根据经验估算估算物料的堆重量，并最终共同确定。

8.避免碱金属等有害元素入炉

8.1进厂物料的把关

金属料公司、物资采购公司应对资源地进行考察、过滤，尽量避免有害元素含量高的原燃料进厂。

8.2进厂物料的化验

原燃料进厂后应在有害元素化验结果出来后再进行混匀堆放。

8.3厂内周转物料（高炉煤气布袋除尘灰、电炉除尘灰、转炉除尘灰）过程监控

控制高炉煤气布袋除尘灰、电炉除尘灰、转炉除尘灰大循环，根据每周化验结果，及时果断停配异常循环料。

8.4信息反馈及统计分析办法

8.4.1建立锌和碱金属预警机制

锌和碱金属需过进厂关、化验关、混匀堆放上料关、厂内大循环关。每道工序都应对下道工序负责：金属料公司、物资采购公司应预报所采购原燃料的产地、成分；质检处发现进厂物料的化验结果异常应立即反馈至技术开发部、仓储处；仓储处将该物料单独堆放。技术开发部会同生产部决定该料的储存位置、配用时间、配量，通知仓储处、炼铁厂。

8.4.2锌和碱金属化验日常化

要充分发挥碱金属化验设备的作用和效率，该设备一批次能同时化验10个不同品种的试样，化验周期48小时。

进厂样：每批次原燃料进厂都要化验锌和碱金属。

工艺样：对烧结、竖炉和高炉用料每周化验一次锌和碱金属，主要包括：精矿粉、重力瓦斯灰、布袋瓦斯灰、电炉除尘灰、转炉除尘灰、烧结矿、球团矿、焦炭、煤粉。

临时样：高炉反应碱金属高时，临时取样化验。

8.4.3锌和碱金属收支统计日常化

（1）每周根据工艺样化验结果，对高炉进行锌和碱金属收支统计，对比行业标准，及时调整烧结配料、竖炉配料、高炉炉料结构和高炉操作方针，防微杜渐，以免高炉炉况恶化后再亡羊补牢。

（2）烧结配料要使用4～5种精矿粉，单一配比最多只占25%；碱金属出现几率最高是竖炉球团流程，因为竖炉使用单一矿粉，并且国内矿粉为主，且配入的电炉除尘灰经常富含碱金属。

4.公司设备管理经验总结与问题 篇四

股份公司成立三年来,机电管理工作不断采取科学合理的管理方法和手段,管理水平不断提高,为公司的快速发展做出了巨大贡献.第一部分三年来的主要经验与存在的不足

一、主要收获

1、设备资产价值从2002年的1.8亿元上升到2004年3.5亿元.占固定资产数从2002年的29上升至46.5.2、公司成立三年来,引进主要生产设备(钻机、推土机、挖掘机等)45台，为公司生产目标的实现奠定了坚实的基础。

3、通过加强管理，设备出动能力、生产能力不断加强。例如wk-10b挖掘机综合效率从2002年210万立米/台年上升到2004年317万立米/台年，效率提升51，单机最高达到350万立米/台年。108自卸车综合效率从2002年58.7万立米/台年上升至2004年84.5万立米/台年，效率提升44，单机最高达到109万立米/台年，.达到同行业先进水平。

4、设备消耗逐年降低.2002年，108t自卸汽车立米单耗为元/立米，检修费用为元/立米，2004立米单耗为元/立米，降低；检修费用为元/立米，降低。wk-10b较2002年比立米单耗下降，检修费用下降。

设备能力的增强,为公司生产任务的完成提供了坚实的基础,2002年原煤产量完成618万吨,剥离1862万立.到2004年末,原煤产量完成1152万吨,剥离5240万立.以上成绩的取得,来自于各条战线员工的共同努力,来自于机电管理工作者的辛勤劳作.为总结经验,查找不足,不断提升管理水平,现对三年机电管理工作进行总结.二、三年取得的经验

1、管理理念的提升，是机电管理工作取得成绩的源泉。

通过总结摸索，“三位一体，责任连带”的管理理念已成为各级机电管理部门的共识。它强调设备管理工作以提高“经济效益”为中心，管理、使用、维修各环节协调运转，利用经济杠杆有效制衡，以设备效益最大化作为各环节工作的出发点和落脚点，从而使设备效能不断提高。

在这一理念的指导下，设备使用单位推行“人机互保、指标联考”的设备使用管理模式。设备的原材料消耗指标、产量指标、安全指标与机组人员挂钩，提高了操作人员的积极性和责任心。同时，设备维修单位推行“以技术为先导、预防性维修的tpm维修管理”模式。取消了传统的大修理维修制度，实行以预防性维修为主、总成件互换为辅的检修制度，从而避免了设备过剩修理，提高了设备出动率。

设备使用与维修单位间又通过“双保合同”，进行成本指标“联保”“联挂”，促使生产设备管、用、修及配件和油材料消耗等各环节进行有机结合，形成最佳生产能力、最低成本消耗和最佳双赢的经济效益。

2、设备管理制度的不断完善和执行，是机电管理工作取得成绩的可靠保证。

股份公司成立后，机电管理部根据管理需要，编写了《机电设备管理暂行规定》，并将其印刷成册，分发到了各个基层单位。《规定》共十二章，85条，内容涵盖了自设备的前期管理、使用维护直至更新报废的所有内容，它是建矿以来内容最为广泛和详细的管理制度，是指导各设备管理部门行动的纲领性文件。

同时机电管理部门组织编写了《主要生产设备预检规范》、《主要生产设备定期保养规范》，《主要生产设备技术参数汇编》并印刷成册下发到了各基层单位，并对预检、定检的执行情况进行检查，保证了设备能在良好的技术状态下安全经济地运行。

3、业务流程的重组，是机电管理工作取得成绩的**。

对北矿和加工公司生产设备检修业务重组到机修厂，通过实践证明,检修成本不断下降,设备生产能力不断提高.同时加强了机修厂专业化检修的能力,现已能为其他矿山承修各类大型设备。

通过将设备物资公司油槽车划归南矿管理，由大车到加油站加油改变为油槽车到现场加油，不仅增加了设备实动时间,也减少了设备无谓的消耗,从而为公司效益的提高做出了贡献。

通过对南矿采工部原负责的平路机划归运输部管理，使矿山公路的路面及排土场条件大为改善，从而降低了设备轮胎消耗。

4、管理过程的细化，使机电管理工作取得成绩的动力。

（1）、抓好设备运行中的油脂化验工作，保证设备正常运行，降低了成本。

扩大了油脂化验的范围，从原来单一的跟踪化验南露天矿设备扩展到北矿设备和加工公司设备；扩大了油脂化验的种类，从单一的机械化验扩展到化验液压油、齿轮油；改变了原来由使用单位列保养计划改为依据油脂化验跟踪结果适情换油，例如大车发动机250小时强制保养经油脂化验跟踪保养后提升至平均580小时，通过科学的检修手段，降低了用油成本，减少了停机检修时间，提高了设备效率和企业的经济利益。

5.保险公司管理经验 篇五

我公司于2003年11月正式与郑集团开展保险业务，两年实现保费收入近4000万元。我们继续完善服务措施，提高服务质量，积累了一定量的为集团客户提供专业承保和客户服务的经验，双方建立了良好的沟通协调合作基础。现在业务部门开展正强集团的客户服务和管理实践总结如下：

一，领导关注，措施有效

两年多来，分公司领导高度关注与郑先生提交的合作进展情况，向业务部门提供支持 分公司总经理的房间成员经常越过郑州经营情况，听业务部门对被保险人，索赔等方面的专题报告，指导业务部门决定工作思路，并亲自参与高级论坛与郑十字。业务经理经理室经常深入郑公集团公共关系协调，现场解决工作中出现的突出问题，与郑氏集团沟通系统形成了多个层次，增强了双方的理解。

销售部围绕郑集团和客户服务需求，增加客户服务投资和倾斜，确保各方面的服务基础，通过创新服务理念和特点服务手段，提高客户服务满意度，形成自身的竞争优势。

二，专门机构设立郑工集团

在分公司领导和郑朱集团的大力支持下，为了更好地为郑集团提供及时周到的保险服务，体现了永安公司的实力，业务部部署了8名工作经验和客户服务人员，郑州业务部和客户服务部驻扎正强集团，配备检查车，电脑，传真机，打印机等相关硬件设施，为客户提供保险发放保险，接受保险风险报告，案例，索赔计算，付款等一站式保险服务，公司统一对郑诚集团保险业务管理，并建立了永安公司在河南省运输行业良好的保险品牌形象。

业务部经理房间在两个做了很多的努力工作，在承保或索赔工作中遇到的有争议的问题遇到咨询，问题的原则决定不妥协，同时耐心细致的沟通解释，双方在平等友谊，实现双赢原则，通过长期的沟通与协作，建立和谐的合作关系。

三，构建章系统，注意实现

由于郑要付业务部门和郑氏提交给客户服务部门，建立严格，规范的管理体系，同时按照行业协会公布的保险服务标准，认真落实，为交易特点郑集团开发了6个包销服务体系和8个客户服务措施。公共服务承诺，宣布服务监督电话，有意识地接受客户的监督。两位员工知道郑集团的工作场所，自己的言行不仅代表了永安的形象，而且服务态度，服务质量直接关系到永安公司对客户的满意，所以多多关注至 对自己的严格要求，有意识地按照职业道德和内部规章制度来规范自己的行为，向永安员工展现良好的职业形象。无论是承销还是索赔，突出快速，耐心，周到，热情的服务赢得了客户的普遍赞誉。

四是建立健全沟通协调制度

与郑交集团合作，双方继续加强沟通协调，建立和完善论坛系统和信息传播体系，建立多层次沟通平台，跟上集团保险动态，促进全面发展的保险工作。

（1）每季度业务部门与集团保险部门联合举办大型专题研讨会，相互合作与合作，加强公司领导与领导的沟通交流。通过论坛的形式，既要加深双方的理解，又要及时解决一些工作中的不协调问题。

（二）每年由销售部和集团保险部安排两次高层访问不少于两次，以创造高层领导注意沟通客户关系，保持良好的客户关系氛围，致力于在轻松的环境中创造长期合作。

（C）充分利用各种相互交流的陈述 利益。业务单位每月2日向集团保险部提交承保状况报告，定期分析集团的保险需求，为集团提供合理的建议和承保依据。在郑提交客户服务部的每周郑正集团保险部提交了一份情况报告报告，通知索赔信息，每月摘要报案情况。估计损失金额超过1万元，当日通知集团保险部。

（4）业务部门组织不同领域和形式的不同活动和活动，营造和谐的合作氛围，促进永安公司与正强集团之间的了解，促进合作的持续稳定发展。

五，不断提升整个服务过程的特点

（一）在郑州的业务单位实施全年无休服务，无论节假日还是通勤，只要客户有需求，随时为集团客户提供单一咨询服务，让客户充分感受到永安公司温馨，周到，便捷的服务;并根据郑十字集团业务的特点，设计了固定价格榜样，使客户能够快速测算溢价。郑交集团40多个分支机构位于郑州市辖12个县，市区，无风，雨，寒 夏天，离开郑要付业务部门的工作人员送单支付服务的数字。今年1月，经过一场大雪，晚上已经超过8点钟，因为天气寒冷，加上忙碌的一天工作累了，刚刚回家的郑业务人员准备休息，突然接到郑交叉保险部的电话，说有12辆汽车明天要长途运行申请保险，我收到电话的工作人员，除了别的什么，立即赶到公司为客户订单，直到业务处理完成，几乎在晚上11点钟。像这种加班，没有投诉客户服务情况有很多，这种无私的态度一直是集团客户的好评。

（2）郑公集团的索赔工作受到分公司领导和分公司索赔管理部门大力支持的高度关注。业务部门从接受案件，调查，赔偿调查，赔偿支付，赔偿支付等方面制定了完善的服务措施。我们实行时限调查和损失，时限补偿制度，加强各环节的联系，处理全过程监测的时限，明确责任，落实问责制。对于未处理的索赔，双方及时交换信息，根据集团保险部提供的未清赔偿清单，由副省长负责销售部门推动治疗，正常情况 为加快索赔的速度，尽快结案;有争议的情况下，面对郑桂集团保险部的规定，对我们工作人员更专业的理解和了解，第一站现场调查率情况，掌握第一手资料信息，及时完善程序，其他程序，把事实，理由，争论，以公平，合理，现实的原则解决，一直是客户的理解。

（C）客户的实施首先要求责任制。首先要求负责人按照业务流程指导客户处理相关的业务流程，并自己将工作订单通知客户，使客户可以再次遇到问题，可以直接找到第一人处理与，有效地避免同样的问题重复咨询情况，提高效率和提高客户满意度。

（D）开展各种形式的保险和防灾知识宣传。我们的工作人员经常为郑保险集团的保险信息报提供材料，介绍保险知识，索赔和事件处理程序等。利用访问基层和集团安全人员的机会，对业主进行安全教育和保险知识，并注意分析典型案例，加强业主对保险意识和风险防范意识，增加客户对公司的了解，真的 对于商业伙伴的生意，生活的朋友。

（5）业务部门一直坚持案例访问，并发表意见清单，访问安全部门基层总部，收集客户反馈，进一步了解客户的真实需求，及时分析和反馈，意见作为宝贵的资源和信息使用，从客户的意见中找到工作中的薄弱环节，及时发现问题及时解决问题，从而制定具体的改进措施，提高水平的保险服务和服务效率。

（6）根据集团保险部门的需要，积极协助本集团做好相关内部保险业务的所有工作，参与集团保险部的日常安全监管，提供扩展增值为郑强集团服务，赢得了集团的信赖。

六，有效实施大客户管理，统一保险资源

（1）由于正强集团客户资源丰富，公司采用客户信息管理系统建立大客户信息综合管理的承保声明。对于将车辆分类的不同分支机构分类到单位作为车辆状态报告更新期限的单位，提前通知集团保险部，安全工作，出现的情况及时跟踪理解和反馈，促进集团的保险业务安全。

（二）为保险管理，双方共同实现统一重点。一方面，我们积极与正前集团合作，保持集团保险资源的统一和集中，不断扩大集团保险覆盖面。另一方面，我们保持了郑强集团在业务部门系统中的保险服务管理的统一性和集中性。通过双方的共同努力，2005年客运公司正常运行车辆保险覆盖率达到100％。（3）对于郑家集团的保险业务，双方已建立联合审批制度，达成协议。如果车辆不在正功营业部门范围内，集团公司将不会办理入场手续，车辆保险监控。

（4）为加强管理，尽量提高风险控制，郑成集团配备先进的卫星定位系统和视频系统，加大车辆行驶整个监测过程，大大降低事故率风险，增加商业经济效率，实现双方双赢的局面。

2005年底，郑交集团以公开招标方式先后选择2006年保险合作伙伴 全面安全，太平洋，华安，安邦，阳光等六家公司参加招标，公司为企业全面贯彻公关手段。面对众多竞争对手和强大的竞争压力，分公司和销售部门的领导非常重视统一部署，成立了专门的招标组，负责信息收集，研究对策，制定计划确定招标要约，做得很好。面对六家保险公司招标，营业部以永安保险品牌实力，完善客户服务管理，合理定价和前期合作的基础，一举成功争取继续成为郑交集团保险合作伙伴。据职位了解，招标，公司并不是最低价，成本并不是最高，而是郑公集团的最终选择，我公司，体现在我们良好的客户服务和管理工作中以竞争优势。

在过去两年中，我们在市场的激烈竞争中，克服困难，稳定与郑集团的长期合作，相互信任和支持。我们深刻了解良好的客户服务和管理，不仅促进我们的内部管理，提高员工素质，提高服务质量，并能够带来业务规则 模具的稳定增长，提升永安保险在市场上的知名度和声誉，增强公司实力。

6.LYC公司市场化管理经验材料 篇六

--洛阳LYC轴承有限公司

洛阳LYC轴承有限公司是河南煤业化工集团装备制造骨干企业，其前身是国家“一五”期间156个重点建设项目——洛阳轴承厂，是中国轴承行业规模最大的综合性轴承制造企业之一。作为专业轴承制造厂家，LYC经过50多年的发展，可根据用户需求设计制造九大类型、各种精度等级达1万多个轴承品种及轴承相关专用设备，其产品广泛应用于矿山冶金、铁路车辆、汽车摩托车、工程机械、机床电机、国防军工、航空航天等领域，是目前我国加工直径最大、精密程度最高轴承的诞生地，也是国内轴承产品尺寸最广、用途覆盖面最宽、品种最齐全的生产基地。

一、内部市场化管理的实施背景

1.轴承行业的发展态势和市场竞争是企业的发展面临很大压力

近年来，我国轴承行业生产规模迅速扩大，至2008年底规模以上企业达到1440家左右，其中销售收入超亿元的企业有114家，数量堪称全球第一，销售额跃居世界第三位，市场竞争日益加剧。一方面，由于中国加入WTO，参与世界经济一体化，以及世界制造业向中国转移的新形势，使我们面临国际竞争国内化，国内竞争国际化的严峻挑战。如表现在世界十大跨国轴承公司（或称八大公司）加快抢滩中国市场的步伐，他们在中国合资，独资建厂，并且不断的扩大生产规模，加快采取人员和采购本土化的政策，逐步深入到中国轴承行业的核心层，寻找合作伙伴。如抢占中国的铁路、汽车、冶金、矿山、机床、家电等主机市场，甚至削减其国内的生产力，转移到中国来生产，把中国变成跨国轴承产业链上的一环，这样使得我国轴承行业原有的比较优势不复存在，竞争形势更加激烈，可以说当前中国轴承行业直面世界跨国轴承公司的严峻挑战。另一方面，国内轴承企业数量过多过散，规模增长较快。原来的哈、瓦、洛等国有大型企业得到了一定发展。同时集中于江、浙一代的民营轴承企业异军突起，企业规模和水平提高十分迅速。目前，按销售额计算，国有及国有控股企业约占13.64%，民营和私营企业约占65.91%，中外合资企业和外商独资企业约占20.45%。面对国际、国内的市场形势，LYC公司必须立足自身，深化管理，苦练内功，强身健体，努力培育企业核心竞争力，使企业保持长期稳定的竞争优势，在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。

2.实现跨越式发展的战略目标对管理提出了更高的要求 为顺应市场竞争和企业发展的需要，LYC公司根据对企业内外环境的分析，从自身实际出发，提出了打造“中国第一，世界一流”轴承企业的战略目标。为此，一方面加大投入力度，加快对原有生产线的技改步伐，提升生产能力和调整产品结构；另一方面投资二十多亿元兴建“新洛轴工程”，首期规划项目四个：风力发电轴承、精密轴承、汽车轴承和研发检测试验中心等项目，项目建成投产后，预计年销售收入16亿元，利税4.5亿元，将拥有国内一流的轴承生产、研发、检测及试验中心，工程计划于2010年底之前全部完成。发展战略的实施，战略目标的实现，需要内部管理的跟进，通过管理创新，努力构建灵活高效的内部运营机制，以适应快速扩张战略和内外部环境快速变化的需要。

3.一些传统管理方式制约了企业的发展

2004年LYC公司重组以后，在管理上进行了大刀阔斧的改革，从制度化、规范化入手，改善企业运营机制，增强企业内部活力，企业管理水平不断提升，经济效益连创新高。但与先进企业相比，仍存在一些不足:一是企业内部经营机制还不够灵活，尤其是职工的自主经营意识不强，存在吃大锅饭的现象；二是业务流程有待改善，存在职能不清、责任不明、人浮于事的现象；三是创新意识有待加强，缺乏活力；四是成本管理监控不到位，存在浪费现象。这些问题都在一定程度上制约了企业的发展，迫切需要引入先进的管理思想，提升企业的管理水平和竞争力，以适应市场经济的需要。

4.金融危机下的市场价格竞争使企业的成本压力越来越大 进入09年以来，由于受到世界金融危机的严重影响，轴承市场的需求出现大幅度的下滑。各轴承生产企业为了自身生存，纷纷采取降价策略进行促销，致使产品销售价格明显下滑。据统计，我公司09年各类轴承产品综合销售价格比08年下降了8.7%左右。轴承制造行业是利润率很低的行业，根据08年全国轴承行业协会统计数字显示全行业成本费用利润率为5.97%，而洛阳LYC的成本费用利润率为2.13%。所以，如何降低产品成本，提高产品市场价格竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，也迫切需要引入科学的管理机制。

基于上述情况，LYC公司借助河南煤化集团大力推行内部市场化管理的东风，全面引入内部市场化运行机制，并结合机械加工行业的特点和自身实际，制定方案，切实推进，逐步建立起了具有LYC公司特色的内部市场化管理模式。

二、内部市场化管理的内涵

内部市场化管理就是将企业内部前后流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的行政命令、横向协调转变为平等协商、有偿服务的市场关系，以符合市场经济规律的管理模式。即LYC公司根据企业生产经营总体目标，将其层层分解到各二级单位，下达生产经营指标，签订经营目标责任书。各二级单位之间，内部前后生产流程之间、上下工序之间签订内部市场需求订单，从而以契约的形式把各单位、各工序、岗位之间由原来靠行政命令和协调的传统管理方式转变为平等协商、有偿服务的内部市场关系，把每一个生产作业单元转变为独立核算、自主经营的内部市场主体。这一理念和机制的引入，改变了LYC公司几十年沿用的按计划组织生产的模式，构建了以市场为导向的生产组织体系，以内部市场需求订单为链接建立和完善了内部市场链，明确了内部各生产经营单位的市场主体责任，缩短信息链条，形成对市场信息快捷反应的运营机制，产品和服务质量责任的追溯机制，内部市场主体之间的索酬、索赔机制。把外部市场的压力和责任传递到各单位和基层一线，从而进一步激发内部活力，充分调动各生产经营单位的积极性和主动性，达到提升企业核心竞争力之目的。

三、内部市场化管理的主要做法(一)优化业务流程，实施组织体系变革 1.优化关键业务流程

在企业内部推行市场化管理，就必须按照市场的形态和规则再造内部业务流程，规范各市场主体的职责。为此，在推行内部市场化管理过程中，我们对公司内部不适应市场化管理的流程进行了优化、再造，从而在公司内部营造出了一条完整的市场链，为市场化运作畅通了渠道。

（1）缩短信息链条，优化生产组织流程

为强化内部市场运行，公司以高效、快速为目标，以市场营销为龙头，以内部订单为链接，牵动公司各环节和各市场主体按市场需求运转，进行业务流程再造，形成对市场信息的快速反应机制和市场压力的直接传导机制。新的生产业务流程是：销售处根据公司经营目标、市场需求和预测，经平衡公司内部生产能力后，提出公司产销计划，按照批准后的计划，由销售处与成品单位签订需求订单；成品单位按照与销售处签订的订单，分别与零件单位、辅助单位、物资供应部等签订需求订单；零件单位根据与成品单位签订的订单，分别与辅助单位、物资供应部等单位签订需求订单；辅助单位按照与各单位签订的订单，分别与物资供应部及相关单位签订需求订单。各单位按照订单要求，编制内部生产作业计划，开展内部生产和经营，向用户提供优质产品和服务，取得生产经营业绩和报酬。

（2）推行准时化物料配送，优化物资供应流程

为保障生产准时化，各生产单位根据需求提出本单位的生产准备计划，对公司内部的需求通过与内部单位签订订单进行准备，对公司外部的需求通过与物资供应部签订订单进行准备。物资供应部归口负责全公司对外需求准备计划的编制和实施，并按照与各单位签订的订单进行物料配送，保障内部需求。进而逐步建立起以准时化物料配送为重点的生产准备与保障体系。

（3）强化质量管理，优化索赔流程

为提高公司产品质量，强化内部市场产品质量索赔管理，加大对仲裁结果的执行力度，公司从原材料质量索赔、生产过程产品质量索赔、验收产品质量索赔、售后产品质量索赔、工、卡、模、量具产品质量索赔等各个环节的索赔流程重新进行了梳理和优化，对各单位的责任和索赔标准进行了界定，提高各单位、各生产环节的质量意识，实现全员、全过程的质量控制，实现产品质量管理“从零开始、向零奋斗”的目标。保护“LYC”品牌的质量信誉，降低废品损失。2.实施组织机构职能变革

（1）强化生产管理部的监管、协调职能

根据新的生产组织流程，生产安全部不再进行生产计划编制和下达，将生产准备职能赋予生产单位和物资供应部共同履行，而把工作的重点转向综合协调和生产过程的监管。主要职能是负责生产管理各项规章制度、管理办法的编制，修改与完善；负责组织生产单位之间的订单签订；依据订单做出生产过程争议的裁决；生产报表的汇总、分析、完成情况考核；负责组织公司生产调度会，监督生产运转过程，收集生产信息，对违反生产秩序与要求的行为予以监管；负责公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。

（2）强化物资供应部的生产准备职能

为适应新的生产准备体系要求，增加物资供应部如下职能：编制和实施公司生产准备计划；组织与各生产单位签订外购材料、外购零件、外购物资订单，保障内部需求；按照订单约定实施物料配送，做到服务准时化。

（3）分离能源部的能源管理职能，强化其能源经营功能 为使能源保障部集中力量做好能源供应和保障工作，按照生产经营职能与管理职能相对分离的原则，将能源保障部的能源管理职能划归生产管理部，使其作为内部市场主体，面对各生产经营单位开展能源生产经营业务。主要负责动能采购、生产、供应保障与计量，以及能源设施、管网维护、维修等业务。（4）强化技术中心的分公司运行功能

按照分公司运行模式，进一步对技术中心职能进行调整，使其成为内部市场主体，在进行新产品、新工艺、新材料、新装备技术研发和市场开发的同时，作为首次研制产品（新产品）的第一责任主体，承担研制任务和相应的组织协调职责，承担研制成本、归集科研费用，加速科研成果的产业化。

（5）强化销售处的龙头作用

公司层面的年、季、月产销计划，由销售部门按照市场需求和市场预测编制。形成销售适应市场、成品适应销售、零件适应成品、上工序适应下工序的生产运行机制。

（二）构建内部市场化管理体系

健全的内部市场体系包括主体体系、客体体系、价格体系、结算和核算体系。

（1）内部市场主体体系

按照责任中心明晰化的原则，建立四级内部市场主体，将原来的行政层级关系变为以订单为纽带的市场交易关系。首先，把公司所属各单位根据其性质划分为生产经营型、服务保障型、经费承包型、经营服务型四个类别的一级市场主体（主要是各分厂、经营性处室和职能管理部室）。其次，在确定一级内部市场主体后，对一级市场主体内部按车间、班组、职工个人分别划分为二、三、四及内部市场主体。通过划分内部市场主体，明确其权利、职责和业务流程。各内部市场主体以其提供的产品（服务）相互交易，形成一、二、三、四级内部交易市场。其中：LYC公司与下属分厂（公司）、分厂（公司）与分厂（公司）之间形成一级内部交易市场；分厂（公司）与车间、车间与车间之间形成二级内部交易市场；车间与班（组）、班（组）与班（组）之间形成三级内部交易市场；班（组）与员工之间或工序之间形成四级内部交易市场。从而使公司内部各单位、每个人都成为内部市场主体，生产者和经营者在此合二为一，人人都成为经营者。

（2）内部市场客体体系

内部市场客体体系是内部市场主体之间能够流动的交易对象，是构成内部市场的重要因素之一。如果没有交换的客体，也就不存在市场关系。具体而言，LYC公司内部市场客体体系包括以下三类：一是劳动力、原材料、辅材、低值易耗品、能源、备品备件、资金等基本生产要素；二是生产出的零件、成品；三是辅助单位提供的劳务或服务商品。

内部市场主体之间以市场客体为交易对象形成“商品”买卖关系。例如，公司各成品生产单位通过向公司提供产品，依据内部市场价格进行结算，从而获取收入，同时接受零件生产单位和辅助单位提供的零件和劳务以及自身消耗形成其支出；零件生产单位通过向成品生产单位提供零件，依据内部市场价格结算而获取收入，同时以其接受辅助单位的劳务和消耗形成支出；辅助单位通过提供劳务获取收入，以其消耗形成支出。各经营单位从内部市场买卖过程中形成的收入、利润中获取工资。

（2）内部市场价格体系

内部价格是内部市场主体之间商品交换的价值尺度，科学合理的内部价格是内部市场有效运作的前提。为此，LYC公司专门设立了价格测算管理小组，负责公司内部市场交易价格的测算、制定和维护。公司内部一级市场交易价格是在参照外部市场产品、劳务等项目的价格水平，结合公司实际，在综合测算的基础上，按照规定的批准程序进行确定。经公司审核通过后编制成内部价格目录，在全公司贯彻执行。主要包括物料内部采购价格、产品及零件销售价格、劳务加工价格、其他价格等四个方面、26个种类、10万多个价格。

内部一级市场交易价格的制定原则：一是要综合体现外部市场价格水平，真实反映各单位经营成果。二是内部市场价格与外部市场价格联动，但具有相对稳定性，当内外价格总体偏差在一定时期内超过5%时应适时进行调整。三是内部市场价格既要体现整体市场价格水平，又要体现产品品质。

内部一级交易市场价格的具体制定方法:轴承产品内部市场价格是以上销售部门销售产品的实际售价为基础（具体按产品类别、尺寸段再细分），扣除一定的销售费用，并考虑市场价格变动趋势制定；锻件、车工件、钢球、滚子、保持器等轴承零件价格，按内、外市场价格相接轨的原则，同时考虑产品品质情况，制定零件内部市场价格。其中，钢球、滚子、保持器内部市场价格，同时也作为对外销售零件的指导价执行；金属材料、辅助材料、外购工具、外购备件等物资价格是按实际购进价格（含运费），加一定的管理费用（暂按5%），作为外购物资的内部市场价格。凡纳入物流超市管理的物资，按超市物品明码标价执行。外购的特大型锻件，按实际采购价格（含运费）结算；动能如水、电、热力、煤气等价格，按洛阳市供能价格，另加管网线损费用，如遇洛阳市价格调整，内部价格相应调整；热处理劳务价格、材料改制劳务价格，以市场价格水平和公司实际生产成本情况核定；运输价格是汽运价格参照市场价格水平制定，火车运输价格按洛阳市物价部门核定的收费标准制定，公司内部其他运输价格参照洛阳市其他企业价格水平制定。

公司内部二、三、四级市场运行的价格由各单位参照内部一级市场交易价格，结合自身实际，以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、原辅材料、低值易耗品、用能、修理等各类成本费用项目及各类工作量进行测算，形成内部二、三、四级市场各种产品、劳务的价格，经单位讨论确定后执行。

轴承制造行业各类消耗定额的测算方法是：原材料的消耗定额是依据产品的加工工艺经计算确定；辅材、低值易耗品、能源等除原材料以外的消耗是依据现场的写实和历史统计数据资料的积累，用一定时期内各工序各类费用累计消耗除以当期内总工时而得到工时费用消耗定额，然后参考行业的相关定额资料确定。有些分厂采用的是产值或产量消耗定额，但也是根据历史统计数据进行测定而来。劳动定额是根据一定时期内对各生产工序现场写实测算出来，在使用过程中，结合产品加工工艺、设备效率、职工操作熟练程度的变化和工票记录统计不断进行修改。

（4）内部市场核算和结算体系

LYC公司内部市场结算方式依据责任中心性质和结算要素分为两类: 对内部一级市场主体，按照工作性质，把各市场主体均作为利润中心，以一般会计核算模式核算其经营成果，以其销售收入、利润作为主要绩效考核指标，按收入、利润挂钩比例结算工资收入，同时对其产品质量、交货期、新产品开发等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。

各一级市场主体销售收入和利润的核算方法是：A.销售收入是指各单位销售产品、零件以及提供劳务等形成的经济利益的流入。LYC公司对各市场主体收入的确认与计量方法是：以订单生产转下工序的零件、劳务、材料物资和入销售处成品库的成品量确定销量，按公司价格部门制定的内部市场价计算收入。另外，滚子制造厂、钢球制造厂、实体保持器厂、工模具公司一部分产品可以独立外销，这部分收入按外销售量相对应的外销价格计算确定，并纳入其收入结算。B.公司内部各市场主体之间销售商品的内部利润核算，由各单位内部销售商品形成的收入减对应的成本计算。有外销权的市场主体的外销利润核算以其外销售产品和材料物资以及对外劳务加工产品形成的收入减对应的成本和期间费用计算。

各一级市场主体的工资结算方法是：首先年初公司把各市场主体的工资基数进行切块，与下达给各市场主体的经营指标挂钩考核。市场化工资结算以突出销售收入和利润这两个关键业绩指标为主，其中收入指标挂钩工资基数的60%，利润指标挂钩工资基数的40%，辅助指标按相关制度进行考核，纳入工资结算。结算公式为：市场化结算工资=收入结算工资+利润结算工资+辅助指标考核奖罚

对内部二级以下市场，把车间、班组、个人均作为独立核算的生产经营单元来对待，以“经营性收入-经营性支出=经营效益（毛工资收入）”的核算模式核算其经营成果，按工作量和成本挂钩比例结算其工资收入，同时对其产品质量、交货期、现场管理等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。

3.创新内部市场化支持体系

为保证内部市场化管理工作深入有效的开展，各单位在推行内部市场化管理过程中不断创新管理思路，涌现出了许多创新的管理方法，对内部市场化的推进起到了积极的支持作用。

（1）推行TPM管理，追求极限生产率

TPM即全员生产保全，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM以实现“4个零”为目标，即：生产安全“零灾害”，优质产品“零不良”，设备运转“零故障”，杜绝浪费“零损失”。公司031厂把抓住关键问题、解决薄弱环节作为推行TPM管理出发点，通过逐步导入、实施，使员工综合素质得到提升，产值同比增长22％，利润同比增长11.23％，盘活闲臵资产600余万元，产品质量不断提升，综合废品率同比下降0.36个百分点，减少废品损失29万元。

（2）推行看板管理，保证生产准时化

看板管理，简而言之，是对生产过程中生产活动进行控制的信息系统。经常使用的看板管理有取料看板和生产看板，取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。公司保持器厂在以前生产过程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又不能及时了解下道工序所用料芯的相关信息，致使下道工序出现停工待料的现象，一方面影响了生产效率，另一方面造成上道工序料芯的大量库存。采用看板管理后，上道工序依据看板上标明的下道工序所需料芯的规格、数量、时间等信息进行下料，确保了各工序生产准时化，提高了工作效率，降低了物料库存。

（3）推行信息化管理，实现管控常态化

轴承制造业产品数量多、加工环节多、生产岗位多，因而构建内部市场体系是一个庞杂的内部管理系统，涉及经营管理的方方面面，涉及多种要素。如各级市场主体、各类产品品种、各种成本费用项目、各个业务流程，需要处理大量的数据和复杂的内部结算关系，用传统的手工是不可能实现的。为此，工模具公司利用自身人才和办公机具优势，开发内部市场化计算机信息管理系统，公司各车间、班组、员工当天生产的产品、成本消耗及时录入计算机，生成投入、产出台帐。使每个市场主体能及时了解自己当天的投入、产出情况，改变了过去“先花后算”为“先算后花”的经营意识。

（4）推行时间承包制，提高辅助工服务质量

由于电工、钳工等辅助人员的工作不易量化，所以对这部分人员如何纳入市场化管理一直是困扰大家的难题。公司汽摩厂装配车间针对这个难题，在经过大量认真细致测算的基础上，结合历史资料，对电工、钳工等辅助工的维修服务实行时间承包制。首先明确了各工序电钳工维修服务内容和时间标准，然后测定出每小时维修服务计价标准。各工序电、钳维修服务时间按月承包，节约归个人，超标自付。电钳工到各工序服务时要保证质量和时间。服务完成后经操作工认可签字，并注明服务时间，月末按维修服务单结算工资，超标按标准扣减。这样不但提高了电钳工服务主动性，又提高了维修质量，保证了设备开机率。

四、实施效果

LYC公司推行内部市场化管理以来，在企业的经济效益、产品质量、生产效率的提高和生产成本的降低以及职工自主经营意识的提升等方面均取得了显著成效。1.提高了企业的经济效益

进入09年以来，可以说是LYC公司成立以来面临外部经营形势最为严峻的时期。受世界金融危机的影响，市场需求陡减，订单总量严重不足，结构性矛盾突出，不确定性因素增多，经营风险增大。在这种严峻的市场形势下，LYC公司一方面密切关注市场需求变化积极应对，一方面优化企业运营机制，通过推行内部市场化管理，全年实现营业收入40.7亿元，完成永煤公司下达全年收入指标的101%，同比增长20.9%，且产销总量呈现逐月升高态势；实现利润11613万元，完成永煤公司下达全年利润指标的211%，同比增长29.7%；百元产值成本78.85元，同比降低了6.09元；产品质量同比得到显著提高。2010年元月份实现营业收入35855万元，同比增长95.6%；实现利润708万元，同比增长105.22%。实现了各项经济指标的逆势上扬。

2.提高了职工的自主经营意识

实施内部市场化管理，把外部市场的压力层层传递到每个分厂、车间、班组、个人，在市场机制这只无形之手的指挥下，动员全体员工参与经营管理。每一位员工都是经营者、每一种生产要素都有价格、每一天都知道经营效果，真正调动了每一位员工的积极性。

3.提升了企业管理水平

通过实施业务流程再造和组织体系变革，使公司的流程更加顺畅，组织运作更加高效，形成了科学合理的考核机制，公平公正的分配机制。有效调动了各内部市场主体的积极性，激发了企业内部活力，促进了企业管理水平和竞争力的提升。

4.培养了一批既懂生产技术又懂经营管理的复合型人才 内部市场化管理是全员、全方位、全过程的管理，通过实施内部市场化管理，使很多员工和各级管理人员进一步了解了生产过程中必须具备的经营管理知识，提高了职工队伍整体素质和管理水平。

5.完善了企业规章制度和管理规范化

规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了许多新的规章制度，如《内部市场订单组织管理办法（试行）》等，同时对公司现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善，理顺了各市场主体的责任关系和利益关系。

五、推行内部市场化建设的几点体会 1.完善的组织体系是推行市场化管理的保障

为保障市场化的顺利实施，公司成立了以总经理为组长的市场化领导小组。并分别设立市场化管理办公室、价格管理小组、仲裁管理小组、市场化核算和结算中心等相关组织运行机构，赋予相应权利和职责，规范内部市场运行。另外公司所属各单位也分别成立以行政正职为组长的市场化领导小组，并明确单位一把手是本单位市场化推进工作的第一责任人。为市场化的推进提供了组织保障。

2.健全的制度体系是推行市场化管理的前提 推行市场化管理，首先必须建立健全各项规章制度。为此，公司按照市场化的要求，先后制定了《内部市场价格体系管理办法》、《内部市场订单组织管理办法》等九项管理办法，并对公司原有的制度进行了修订和完善，以制度规范各市场主体的职责和业务流程，确保市场化工作的顺利开展。

3.科学的定额体系是推行市场化管理的基础

定额是内部市场交易价格制定的基础，也是对市场主体进行产量、成本衡量考核的尺度。针对轴承产品品种多、规格全、数量大、工序繁的特点，我们投入大量人力和时间对定额进行测算，并结合历史数据，完善了各项定额，为市场化运作打下了良好基础。

4.正确的实施方法是推行市场化管理的关键

7.保险公司管理经验 篇七

一、文献综述

(一) 国内应收账款研究现状

目前国内应收账款研究的文献比较丰富, 主要呈现出以下两种视角:一是对应收账款管理的具体方法进行研究;二是对应收账款的全面管理办法进行研究。

1. 应收账款专门管理方法

一是信用管理方面, 池国华 (2009) 在提炼国内外企业应收账款管理成功案例经验的基础上, 运用先进管理控制理念, 构造了信用经济下企业应收账款的全程管理模式。另外, 吴剑东等 (2007) 提出完善企业信用管理体系可以有效降低交易成本, 因此, 构建一个能够“科学、全面、客观、真实”地反映债务人信用状况征信系统, 来区分守信和失信债务人显得尤为重要。

二是账龄分析方面, 对企业应收账款账龄进行ABC分类管理, 建立应收账款账龄分析与资金回笼同步管理体系, 对账龄达3年以上债务人要重点关注, 强化账龄分析与风险意识防范, 完善债务人资信档案, 建立应收账款控制机制 (田丰琴, 2013) 。

三是抵押融资方面, 李光贵 (2008) 提出根据国家发展改革委中小企业司发布的《2005年中国成长型中小企业发展报告》中有关企业融资方式满意度的内容, 尝试提出运用应收账款质押融资方式缓解企业资金缺口。

四是内部控制方面, 毛新述等 (2009) 从内部控制为切入点, 研究分析企业应收账款风险, 建立健全应收账款全过程内部管理制度。

2. 应收账款全面管理方法

李恩柱 (2007) 把风险关口进行前移, 全面把握事前、事中、事后三个过程, 综合进行资信调查、信息全过程跟踪, 从而建立综合有效信用管理体系。刘诗明 (2007) 构造了决策系统、预警系统、监控系统、衡量系统、评估系统、补救系统和辅助系统七个子系统形成应收账款综合风险管理体系, 用来直接有效控制应收账款风险。

(二) 国外应收账款研究现状

目前国外应收账款研究的文献比较丰富, 研究视角比较新颖, 对应收账款风险管理中有关流程管理和具体管理理论与方法已经相当完善。

关于加强应收账款风险管理办法, 国外学者提出从信贷政策、运营周期、风险成因等视角展开研究。信贷政策方面, James.C.Van.Horne (2003) 提出企业应收账款管理水平主要受经营环境和企业信用政策影响, 但经营环境是属于系统风险不可以改变因素, 信用政策则是企业管理应收账款切入点。运营周期方面, John.G.Salek (2005) 通过实证研究方法, 将企业应收账款周期与整个行业数据进行比对分析, 从而挖掘出是行业原因还是企业内部原因, 从而运用信用管理学对企业信用管理进行研究, 进而促进整个经营环境中企业信用管理水平提高。风险成因方面, Pedro.J.Garcia (2010) 认为应收账款风险点较多, 应该加强对风险点进行分析, 通过分析企业资金周转率和企业持有经营能力, 进而将应收账款风险点落实到每个控制点上, 进而有效降低应收账款坏账风险。

(三) 文献评述

综合国内外文献资料, 我们可以得出应收账款管理最终落脚点是强化应收账款风险管理, 关键是通过建立较为完善内部控制制度、制定相关风险控制流程或信用管理体系完善等。

二、应收账款风险管理实证分析

笔者从W i n d数据库、上交所、深交所网站及巨潮咨询网站选取煤炭行业25家上市公司2007年至2012年资产负债表、利润表及财务报表附注及账龄分析表数据, 并对异常数据进行了剔除。

(一) 应收账款规模结构数据分析

从表1可以看出:

一是应收账款规模和增长率呈增长态势, 2007年138.71亿元, 2012年达到557.8亿元, 应收账款规模呈逐年上升态势, 5年间增加近420亿元, 增幅高达3倍之多;2008年应收账款同比增长为54.08%, 2012年同比增长为69.24%, 中间剔除2008、2009这两年受金融危机影响外, 应收账款同比增长率也呈逐年上升态势, 这充分表明应收账款5年间规模和增长率呈显逐年增长态势。

资料来源:笔者手工整理

资料来源:笔者手工整理

二是应收账款周转减慢, 2007年应收账款周转率为16.30次/年, 2012年周转率为13.63次/年, 同样剔除2008、2009这两年受金融危机影响外, 应收账款周转率呈逐年下降态势。

三是应收账款与企业盈利有“缝隙”, 2007年至2012年营运收入、净利润基本呈现逐年增长态势, 增长方向基本与应收账款增长趋同, 但2008年、2011年和2012年这三年应收账款同比增长率跑赢了营业收入、净利润同比增长率, 甚至到后期差距逐渐拉大, 这反映出应收账款增长轨迹与企业盈利增长之间有“缝隙”。

(二) 应收账款账龄坏账分析

从表2可以看出:随着应收账款规模不断增大, 坏账准备金额也跟着同比增加, 坏账准备从2007年的9.84亿元增长到2102年的23.17亿元, 增幅较大;3年以上账龄占比情况从2007年至2009年呈现上升态势, 从占比6.53%增至25.27%, 后3年出现小幅下降趋势。3年以上账龄同比增长情况基本大幅度跑赢应收账款同比增长, 这表明随着应收账款规模不断增加, 3年以上账龄规模却以较大幅度增长, 出现坏账的概率进一步加大, 严重影响企业盈利情况。

资料来源:笔者手工整理

(三) 应收账款与利润指标相关性分析

从表3中明显可以看出:应收账款总额与营业收入总额、净利润总额高度正相关性, 应收账款总额与坏账准备总额显著正相关;坏账准备总额与营业收入总额、净利润总额正相关, 这表明加强应收账款管理对企业实现价值最大化目标尤为重要。

三、应收账款风险控制措施

(一) 风险控制点“关口”应前移

煤炭行业上市公司应该建立完善应收账款管理体系:由事前控制——事中控制——事后控制——反馈控制4个循环环节形成的动态监控体系。一方面设立独立资信管理部门, 科学选择客户, 健全信用管理制度;另一方面建立赊销申报制度, 加强销售合同管理。

(二) 应收账款“证券化”

所谓应收账款证券化是将应收账款打包出售给专门从事资产证券化管理的机构 (Special Purpose Vehicle, SPV) , 从而进入SPV资金池, 经过“重组包装”后, S P V再以应收账款为标的物向国内二级资本市场发行有价证券, 从而达到利用应收账款实现融资目的。煤炭行业上市公司应收账款规模比较大, 资金回笼速度减慢, 应收账款的证券化既能增加销售, 又能提升企业融资能力, 为企业发展提供良好“资金池”环境。

(三) 应收账款风险“动态化”管理

应收账款风险“动态化”管理主要是加强对应收账款的日常监督与分析, 重点关注未到期应收账款。在实施应收账款风险“动态化”管理过程中, 主要措施有以下两种:一是总额比对法, 根据企业信用管理部门在新的一天将存量应收账款总额与最佳持有规模数进行比较分析, 以此为未来应收账款管理做出预测;二是平均收账期法, 平均收账期是指企业在一定时期内, 所持有的应收账款从发生到收回的整个寿命周期所经历的平均时间。

(四) 应收账款风险“Credit Metrics”模型法

通过借鉴Credit Metrics模型在组合贷款信用风管理方面的启示, 即债务人违约和债务人信用等级改变这两个因子均影响应收账款组合价值, 进一步计算应收账款组合在客户信用等级变化情况下的价值分布, 从而得到VAR值, 最终可以得到企业应收账款信用风险准确量化值, 为企业应收账款风险控制提供一种行之有效的办法。

摘要：本文中笔者尝试运用煤炭行业上市公司2007年至2012年间财务数据与应收账款相关指标进行遴选综合分析, 对应收账款周转率、账龄、占比规模以及与利润相关性进行全面分析, 从而提出应收账款风险控制点“关口”前移、“Credit Metrics”模型法、“动态化”管理和应收账款“证券化”四种有效风险控制模式, 为煤炭行业上市公司应收账款风险控制管理提供参考。

关键词：应收账款,风险管理,实证研究,煤炭采选业

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8.台湾保险反欺诈经验与启示 篇八

（一）机构设置

台湾保险反欺诈机构主要涉及两种模式：一是政府跨部门成立的特别专案组，另一种是由包括政府、非政府组织、企业等几种机构共同组建的专业服务机构。在台湾，与保险犯罪惩防直接相关的部门主要有4个：法务部检察署、调查局、金管会、内政部警政署。在四部门的框架下，2002年台湾行政院为推动金融改革，成立金融改革专案小组下设金融犯罪查缉分组，由检察署、警政署、调查局及金管会检查局指派专人为联络人组成金融犯罪查缉分组。2002年6月至2004年11月，查缉分组向司法机关移送证券、保险犯罪案件共计203件，银行犯罪案件154件。此外，2004年1月由政府主导，产寿险业公会及财团法人保险事业发展中心共同推动成立财团法人保险犯罪防制中心，董事会成员由来自保险局、产寿险公会、检察署、警政署及学术界代表组成；经费来源于保险公司、产寿险公会和保险发展基金等各方捐助，而非纳税人。

（二）法制建设

一是加重保险犯罪刑责和确立财产追索权。为规避保险犯罪罚责轻、违法犯罪成本低的法律风险，2002年，行政院金融犯罪查缉小组建议修订了包括保险法在内的七部金融类专业法律。其修订重点是提高金融犯罪刑责和追索最终受益人非法所得。二是立法规定法院专庭办理保险犯罪案件。台湾在保险法中明文规定了法院为审理违反保险法的犯罪案件设立专业法庭或指定专人办理，以法律形式明确了专案打击保险犯罪。三是保险局修订了相关法案。规定重大弊案爆发前，犯罪嫌疑人在一定条件下的财产转移行为无效或可以撤销，经过一系列完整的立法、修法程序，健全了保险犯罪查缉的法制体系，提升了法庭审理效能，为打击犯罪行为提供了有力的法律保障。

（三）专庭办案和多层磋商结合的联合办案机制

法务部设立专庭审理重大金融犯罪案件是台湾金融改革中的一项重要举措，其目的旨在加快案件审理速度，提高办案效率。检察署所辖侦查经济犯罪中心下设金融犯罪查缉督导小组，负责专庭审理或专人办理保险犯罪案件。还有由专家、金融监管部门等各方面力量组成的咨询协调委员会提供咨讯、政策建议等支持。

多层磋商的办案制度具体实施情况是：侦办保险重大欺诈案件时，保险局负责督导保险犯罪防制中心召集相关保险机构提前部署配合工作，同时由保险局整合行业资源增援侦查工作的证据搜集、调查工作。针对保险业重大或特殊案件，检察署金融犯罪查缉督导小组，会同保险局、调查局及保险行业专业人员共同研讨案件，展开调查、取证，或督导与协助所属各级法院察署侦查，并列管保险犯罪重大案件。对于检察署列管的由地方检察署办理的重大案件，地方检察署成立专案侦办小组，并指派业务骨干专职查办。

（四）联系机制

由法务部调查局成立经济犯罪防制执行公报，定期召集包括保险局在内的各相关单位，策划、督导各机关在犯罪预防工作方面的相关事宜。同时，执行公报还着眼于通报犯罪活动变化，机动召集各单位研讨保险违法犯罪新趋势、案情新特点，强化会晤联系机制的预警作用和为检控机关侦办犯罪提供业务咨询。仅2006年，调查局经济犯罪执行公报就召开5次反诈骗联防平台会议，利用跨部门力量，共筑电信监理、金融管理、预防宣传、法规制定、警政侦查等多道防线，2006年较2005年欺诈案件发生率下降了4.23%。

台湾保险反欺诈的主要特点

台湾保险欺诈犯罪防治工作基于两个基本原则：一是从重惩治，惩治于既然；二是综合治理，防范于未然。其主要特点是：

（一）风险识别的广泛运用

风险识别是金融监管基本目标之一，也是公司经营管理的重要环节，将风险识别方法广泛运用于防治保险犯罪全过程，风险识别的主体包括保险公司、监管机关和行业公会，体现了犯罪防治的新趋势，实现了风险识别范围的全覆盖。

保险公司对高风险的投保人、被保险人采取更严格的核保、核赔的措施。对高额保单（大额交易）、风险较大的险种以及特殊客户都采用更严格的核保程序，多数保险公司均建立了比较完善的骗保风险识别措施，一是明确了犯罪高风险地域、高风险行业及高风险产品的标准。二是自主加入行业公会的通报系统中。三是建立了核保核赔的审批程序，根据风险程度决定审批权限。

纳入寿险公会建立的核保通报制度有三种：一是人寿保险及伤害保险高保额通报，通报标准为累计危险保额三百万元新台币以上。二是日额型疾病医疗险及意外医疗险高保额通报，疾病医疗险通报标准为累计危险保额住院日额两千元新台币以上，意外医疗险通报标准为累计危险保额住院日额两千元新台币以上。三是十四岁以下儿童保单建立核保及理赔通报系统。

产险公会建立的核保通报系统，通报内容包含十四岁以下儿童保单通报及伤害保险高保额通报，并与寿险公会完成数据共享。保险公司也可透过线上即时查询保户的投保情况。

理赔通报窗口，是在产寿险公会及各保险公司设立窗口，以专人专线建立理赔查询机制，保险公司对于申请理赔案件，发现有疑似保险诈欺时，即时通报公会，并适时与司法单位联系，信息实时与保险犯罪防制中心相连结。

同时，保险局会同有关部门对与保险犯罪密切相关行业进行检查评估，对相关机构进行清理。如2006年健保局查核违规医疗机构，共检查了1382家机构，针对保险金和健保金同时诈骗的特点，对假住院及住院异常、异常刷IC卡、费用申报异常3项重点检查，共访查270家医疗机构，查涉违规200家，追扣罚金3，819万元新台币。保险犯罪防制中心正在努力建立可疑保户或医院等黑名单，用以破除恶意诈骗保险金的集团。

（二）灵活有序的组织框架

台湾保险犯罪防治机构的组织特点是：政府主导与民间组织相结合；行政检查与司法调查相结合；执法工作闪电战与防控工作持久战相结合；专人联络与专案合署办公相结合。金融犯罪查缉分组联络人加强了保险犯罪案件通报联系和查缉，加强国际司法互助和专家协作，有效提高了案件侦破率和结案率。通过各职能部门兵分几路共同参与检调的模式，充分发挥了各机构的优势，有效打击保险犯罪。在名车谎报失窃案、诱杀贫妇诈保案等行动中，金管会和调查局及其他机关调派相当专业人员进驻台湾高等法院检察署与检察官合署办公，增援重大案件的公诉工作。保险犯罪防制中心在研究保险犯罪理论、举报投诉重大案件、建立保险犯罪防制资料库、加强消费者教育、协调沟通警检调机关及海基会联系等多项工作中发挥了长效机制。

（三）信息引导侦查的犯罪情报系统

在台湾保险犯罪防治体系中，基于信息平台的案件通报查询系统起发挥了数据汇总、及时预警和证据支持的功能。在金融犯罪查缉小组联络人的基础上，台湾逐步建立保险犯罪案件连线查询系统。如2002年，寿险公会率先向法务部提供信息支持，提供包括寿险及伤害险高保额保单、违反告知解约保单的查询，供法务部犯罪侦查，大大提高了侦破时效。财团法人保险犯罪防制中心成立后，从2006年起，逐步建立与产险公会、寿险公会、消防署数据对接系统，完成了包括保险理赔通报系统、失窃车辆车籍异动登记系统、火险资料库等多个信息平台的建设。目前保险犯罪防制中心还建立了疑似保险犯罪资料库总归户查询系统，在检警消等单位侦办保险犯罪案件时，可通过系统函查被保险人投保资料和理赔记录等详细资料，为取证、公诉等司法工作提供了强大的信息支持。

（四）反应迅速的案件报告制度

保险犯罪防治中心在处理疑似保险犯罪的过程中，形成了一套顺畅、行之有效的案件报告制度。当保险公司发现一件保险理赔案具有保险犯罪特征时，可以将有关材料提交保险犯罪防制中心申请委托，中心经初审确定接受案件委托后，可以采取两种方式进行案件报告，一是向检警单位进行举发报告，并参与进一步证据搜集举证工作；二是可向中心内部咨询委员会开会研究并提出建议方案，视决议进行举发报告。内部咨询委员会通常由刑侦、消防、保险监理、理赔、鉴证专家共同组成。

（五）融合力量的一体化行动

无论在打击犯罪还是犯罪预防过程中，多方力量均众志成城，共同完成目标。在打击行动中，注重形成打击合力，保险犯罪在台湾属“白领犯罪”，隐案多、手段不断翻新，有的案件不仅涉及的金融犯罪还涉及刑事犯罪、贪污弊案、黑金犯罪等，打击犯罪工作离不开各部门协作配合。各部门在联席会晤、信息传递、线索协查、案件移送等方面取得了重大成效。如2005年10月，台南地方法院检察署、刑事警察局、调查局南机组、金管会保险局、保险犯罪防制中心联合督办，协调台南市警察局、台南市调查局、高雄港务局、台南县永康分局联合组成专案小组，共同破获了温氏家族医疗保险诈骗案件，一举抓获温氏兄弟为首的32人，一个犯案长达10年的投保人与医务人员勾结共同骗取保险赔偿的保险诈骗集团告破。

金融监管部门通过与司法部门、行业组织之间开展广泛、密切的合作，惩防保险领域违法犯罪的相关政策得以顺利实施。如金融监管部门在修订保险法时，吸收了法务部关于加重犯罪成本、处置非法所得的意见，得到了行业公会、保险机构等业界的密切合作，使得保险法在量刑等方面实施能够切实符合时代需要并顺利推广。

对内地保险业的启示

（一）进一步完善政府主导的共同打击保险犯罪框架

目前，中国保监会已与公安部建立良好的部际沟通机制，可在此基础扩大沟通机制范围，按照“统筹协调、明晰分工、共同推进”的原则，将检察、司法、消防、税务、工商、卫生、外交等部门逐步纳入此保险犯罪防治框架，确定工作重点，合力推动保险犯罪防治工作。近期可在此框架下设一个打击保险犯罪特别行动小组，定期召开部际联席会，保监会就具体问题与各部门磋商，确保各项措施的实施效率，强化法律效力。可建立定期由公安等部门召集“反诈骗”部际联席会议，结合多方力量共筑反欺诈防线。在将来联合督办案件过程中，保监会稽查局可向公安、检察部门临时派驻专人协助案件侦查，为举证、公诉工作提供专业支持和沟通协调发挥作用。

（二）建立保险犯罪专业数据库尽快实现信息共享

建立保险犯罪专业数据库，将有助于解决保险公司在核保核赔过程中与投保人信息不对称、道德风险的问题。台湾经验表明，强大的保险犯罪案件数据库是构建严密犯罪防治体系的必要基础。目前我国尚没有专业保险犯罪案件数据库，各类保险信息数据开放程度低，许多信息相对封闭和分散于各个部门和机构中，使信息缺乏透明度。功能完善的数据库是建立保险犯罪防治体系必备的基础设施。建议一方面要鼓励保险机构注重自身数据库建设；另一方面政府有关部门要建立行业或部门的数据库，可在现有保险行业协会的车险数据平台基础上，将功能扩展到保险反欺诈方面，从而将简单的技术平台发展为可防控犯罪特别是保险诈骗的平台。待条件成熟时，可将自建数据库中的部分内容提供给保险机构或与保险机构共享，促进保险行业打击犯罪能力提升。

（三）成立保险犯罪防治专业组织

目前，各保险公司在防治保险欺诈工作上还处于各自为战的状态，有些公司即使与当地检察、公安机关联合成立各类“保险鉴定中心”等，也受专业和技术条件限制及法律质疑。这一状况严重影响我国保险反欺诈工作的效率，无法满足日益增长的防治保险犯罪的需要，成立全国或地区性的保险犯罪防治组织迫在眉睫。结合我国实际，可在保监会的领导下，由保险学会或行业协会牵头，各保险公司出资，公安、检察参与，选聘专家成立保险犯罪咨询委员会。咨询委员会应承担搭建宣传平台、协助案件侦查、对案件进行总结分析，掌握犯罪动向，了解作案手法，帮助公司改进业务流程的功能。

（四）逐步建立保险反欺诈情报系统

目前稽查局已就保险司法案件报告制度下发通知，正逐步建立可控可防、惩防结合的案件报告机制。在今后的工作中，可将此机制运用到保险反欺诈工作中来，规范保险公司疑似欺诈案件报告行为，保险公司在报告司法案件同时定期向保监会信息系统报告高额、疑似交易及保单报表（可参照人民银行反洗钱工作大额、可疑交易报告制度），建立核保理赔通报机制。公司设立专门岗位，明确专人负责疑似欺诈报告工作。同时，保险机构应制定反欺诈报告内部管理制度和操作规程，并向中国保监会报备。

（五）加强保险反欺诈的交流与合作