员工行为

员工行为（共8篇）

1.员工行为 篇一

如何做好员工行为排查工作

“严格落实员工行为排查”作为案件防控专项治理活动的一项主要内容，其重要性不言而喻，但要真正做到“认真落实”，在现实状况下，却又是说易不易、说难却难的事情。个中原因，项行长在活动动员视频会议讲话里，在“深刻吸取教训，正确认识案件防控工作面临的形势”部分客观务实阐述的七个必须正视的问题中已全部提到，简要概括起来有两个因素：一是某些员工的不良行为较具隐蔽性，不易察觉，难于掌握直接证据。二是风险防范意识淡薄，要么碍于情面，多一事不如少一事，以为“事不关已”；要么熟视无睹，不管不问不报，放任自流。因此，要落实员工行为排查，本人浅见必须解决好三个问题。

首先，必须解决由谁负责的问题。这个问题从表面上看，似乎是早已明确清楚的事情，因为规定已明确了 “机构主要负责人”，即主任为第一责任人，人事管理、纪检监察等规定里也都有所涉及。但事实上，谁负责、谁分管、谁处理都还有待进一步明确规定，员工行为排查的履职及其责任追究机制还有待进一步建立健全，尤其是“双线问责、双线责任追究制度”有待进一步确立完善。因此，本人陋见必须在员工行为管理上引入类似信贷风险预警的机制，结合实施员工违规行为积分管理办法（试行），构筑员工管理的“六道关口”：第一道关口，是进人关及选拔任用关，人事部门要对员工不良、异常行为失察负主要责任；第二道关口，是日常管理关，营业机构或部门主要负责人要对员工的学习教育、合规管理和违章违规问题的纠正整改，不良及异常行为的察觉、制止等负主要责任；第三道关口，是自律监管关，人事部门作为员工管理的主管部门，1

必须负起员工教育管理的检查指导督促和“四项制度”落实等职责；第四道关口，就是检查关，有关部门在各项监管检查中发现涉及员工、业务、管理等环节的风险隐患，要深入、认真、细致、全面检查，确保及时发现、及时处理，各职能部门对对口业务及其员工的检查监管，也负有义不容辞的职责；第五道关口，是纪检监察的再监督关，除了日常教育警示，对营业机构负责人“十亲自”、员工行为排查及“四项制度”落实等发挥再监督作用责无旁贷，对从各项检查发现问题整改台账、员工违规积分管理台账等发现的苗头性、倾向性风险隐患予以督导、查究、治理当属份内事；第六道关口，是全员防范关，员工之间的互信应建立在遵规守纪、按章办事的基础上，切忌麻庳大意、盲目相信、无原则服从，提高抵制各种违规行为的自我保护意识。

其次，必须解决查什么的问题。员工行为排查什么？市分行的专项治理活动实施方案里已讲得很清楚。一要查赌博、大额购买彩票。历年来银行系统因此诱发的案件不胜枚举，发现此类迹象，就要紧抓不放，彻查到底，果断处置。二要查炒股、经商。这方面应重在排查其资金来源、负债程度，是否存在员工贷款转移用途、挪用贷款违规进入股市、房市，对负债（亏空）较大、影响正常工作且可能牵涉风险隐患的要及时严查彻究；三要查不良、异常行为。这里又要分为几种情况：（1）对经常进入高档娱乐场所等进行高档消费的行为，一要查其资金来源，二要查其消费是否与本人收入、家庭经济状况相适应，作出相应处理；（2）对利用职便或我行员工身份为企业注资、还贷等融资牵线搭桥，以及代企业保管印鉴、支票等行为，要认真排查处置；（3）对非当班员工私自

办理前台业务及接触业务印章，空存、空取资金，单人办理抵质押、查询等相关业务，在柜面、现金箱、寄库箱包内存放本人、客户（亲属）与其工作无关物品及代他人保管存单（折）、银行卡、印鉴、密码等重要物品，利用他人资金或帐户以及员工卡谋取私利，当班员工为本人、客户（亲属）在柜台内提交并办理业务等行为，现督员、会计主管等要及时发现、纠正、制止并报告、记录，特别要充分发挥查看监控录相对监督员工办理业务合规合法性和防范操作风险的作用；（4）对其他一些不良、异常行为，如不廉洁、涉毒、精神异常、内部结怨等，也要及时采取措施；（5）对消极怠工、屡查屡犯等行为，要从批评、教育、帮助入手，积极正面引导，并予以必要的处罚处理。

同时，还应把握三个要点：一是既要坚持原则又要实事求是，要有高度的事业心和责任感，要本着对员工负责对工作负责的心态，切忌捕风捉影、夸大事实，更忌“睁一只眼闭一只眼”、不管不教，还忌做表面文章、不深入不透彻；二是既要掌握政策规定又要讲究方法方式，员工行为排查的认定涉及员工的方方面面，不能轻易下定论，也不要轻易放过，要深入排查、注意保密、教育为主、有效处置；三是既要掌握好分寸又要把握好尺度，对涉及不良、异常行为的员工，要区别不同类型、不同情况，要分清轻重缓急，采取不同排查方式和处置措施，如酌情施于提示提醒、批评教育（诫谈）、调离岗位、纪律处分、解除合同等，要结合“四项制度”的有效落实，不能搞“一刀切”。

然后，必须解决怎么查的问题。这方面，一些单位、同仁已在实践中创新、积累了不少优秀经验做法，本人略探索赘述一二。

一、“五道关口”各司其职、各尽其责、发挥合力作用是基础。从《坐班主任工作日志》、营业机构负责人“十亲自”运行记录，到各项监管检查登记簿、检查发现问题整改台帐（员工违规积分管理台帐）、调阅查看监控录相等等，只有认真、深入、扎实地做好这些基础、基本工作，充分发挥现场与非现场监控作用，员工行为排查就有的放矢、事半功倍。

二、做好“七字”文章是关键，切忌你好我好、相安无事、填表了事。一“听”---即听本单位、部门内部员工、负责人（包括会计主管）的评价反映。

二“看”---即调阅监控录相、《坐班主任工作日志》、《营业机构负责人“十亲自”管理系统》等，并看《员工不良行为排查表》、近来表现和历史不良记录情况。人事、监察部门有必要建立《员工不良行为台账》进行动态管理，主任、会计主管要在“十亲自”系统、《坐班主任工作日志》详细记录员工违规情况。

三“谈”---即当面座谈、谈心，了解员工思想动态。

四“报”---即设立举报箱（邮箱）、举报电话（信、短信），广泛了解，及时掌握。

五“访”---即家访、外访。家访指由机构负责人、人事部门定期、不定期组织对辖属员工进行家访，重点抓好重要岗位、出现苗头、历史有过不良记录员工的家访。实践证明，家访不仅是掌握员工八小时以外动态，了解员工是否存在不良、异常行为的好办法，而且也是关爱员工、帮助员工分忧解难送温暖的好做法；外访指主要由人事、监察部门组织对重要岗位、重要单位人员，以及对反映、举报或检查等渠道发现的迹象、线索，向有关客户、单位（部门）外访了解或取证。

六“评”---即评议，可采取由人事部门牵头，有关职能检查、监管部门参与联席评议的办法，对重点单位、重要岗位和不良（异常）行为员工进行评议排查，及时消除不安全不稳定因素。必要时，可邀聘请的社会廉政勤政监督员等参与评议。

七“查”---即在上述基础上，对涉及到不良（异常）行为的员工进行深入、认真、细致的调查，对事实清楚、证据确凿的要及时进行必要的处理处置。

三、建立并落实督导制度是保证。应在员工行为排查中引入类似党风廉政建设分工的责任制，支行领导要抓好分管业务部门和包片单位专项治理、员工行为排查工作的督导，有针对性地深入内控管理较为薄弱的单位，大额资金进出较频繁的单位，有不良（异常）行为迹象、有苗头倾向员工的单位进行检查指导，加强监测监控。同时，积极解决一些具体问题，如合规操作、防范风险以及落实“四项制度”与人手不足、骨干薄弱的矛盾，业务发展与管理管控能力相对较弱的矛盾等等，消除监管“断层”和风险管控“盲区”等隐患，有效防控案件发生。

2.员工行为 篇二

在理论研究方面。国内外在员工变革行为方面的研究相对较多,但还没有形成系统的研究体系。研究特征主要有三点:第一,在领导风格对员工变革行为的作用机制上,大多以变革型领导、家长式领导为主,而很少关注与变革型领导同时出现的魅力型领导[4-7[4,5,6,7]。第二,现有研究大多考虑单个影响因素,然而面对诸如组织变革这种压力事件,须考虑事件特性和影响个体对情境评估的合作资源两个方面[1[1]43。第三,现有研究的理论基础大多是社会交换理论和社会学习理论。而这两种理论都不是从员工自我认知的视角来解释领导风格对员工变革反应的影响。社会学习理论以领导和下属的一致性表现为视角,强调榜样的作用;社会交换理论则以领导和下属的关系为视角,强调互惠的重要[8[8]。然而,社会认知理论指出自我和环境的认知才是影响员工行为的内在动机[9[9]。

因此,结合实践与理论的需要,文章聚焦员工变革支持行为,利用员工针对组织变革调整模型[1[1]45,兼顾变革事件特征和资源两个方面,引入社会认知理论、自我概念理论和行为推理理论,将魅力型领导(变革事件特征)的榜样作用与员工特质(心理资源)相结合,探讨员工变革支持行为的预测机制。

1 文献回顾和理论建构

1.1 魅力型领导和变革支持行为

1.1.1 魅力型领导内涵及测量

魅力(Charisma)一词源于希腊文,原意是“神赋的礼物”。20世纪20年代,韦伯(Weber)把魅力与权威、领导放在一起探讨,用以描述一种社会权威[10[10]。1976年豪斯(House)首次提出“魅力型领导(Charismatic Leadership)”,在组织架构当中探讨魅力一词,使其成为一种综合了特质、行为、影响力与情境变量的系统性研究取向[11[11]。目前较公认的魅力型领导定义是:在特定情境因素下,领导对环境高度敏感,关心员工需求,擅长愿景激励,勇于承担风险,展示超常规行为,影响员工的态度和行为,而员工对领导十分忠诚,有较强的献身精神,愿意服从并支持领导的一种领导关系[12[12]。

对于魅力型领导的测量,我国学者董临萍等对国外学者Conger等开发的量表进行了修订,形成了本土化的量表。该量表包括“愿景激励”、“关注环境”、“关心下属”、“敢于冒险”、“超常行为”、“品德高尚”6个维度,包含28个项目[13[13]。

1.1.2 变革支持行为内涵及测量

对变革支持行为概念的界定是从对变革反应的研究开始的。Herscovitch和Meyer将员工变革反应划分为主动抵制、被动抵制、遵从、合作和争先五个维度,将主动抵制和被动抵制归类为对变革的抵制行为,遵从和合作归类为对变革的被动应对,而争先则属于对变革的主动应对[14[14]。Holt、Armenakis和Field认为员工做出对变革的接受和参与行为就表示其对变革的支持[15[15]。Kim、Hornung和Rousseau正式提出变革支持行为(Change-Supportive Behavior,CSB),将其定义为:员工对变革积极主动的参与、推进和贡献[16[16]1665。Bovey和Hede的行为意向矩阵丰富了CSB的内涵,认为员工变革支持行为包括对组织变革的发起、拥护、支持、参与、争先等行为[17[17]。

对于员工变革支持行为的测量,Kim等开发的3个问项的Likert量表具有较高的信度[16[16]1679。

1.1.3 魅力型领导和变革支持行为

以往研究在变革管理因素中考虑了家长式领导、参与型领导、授权型领导、变革型领导等领导风格对变革行为的作用,而对于源自西方的魅力型领导却很少关注。已有关于领导风格范式研究表明,魅力型领导和变革型领导在变革时期特别有效。Bass和Riggio也认为魅力型领导在变革时期尤为有效,但该理论尚缺乏实证支持[1[1]48。因此,在中国变革情境下,魅力型领导是否有效是值得思考的一个问题。魅力型领导风格对员工变革行为的影响是通过改变员工认知起作用的,可以用自我概念理论进行解释。自我概念(Self-Concept)是指一个人对自身存在的体验[18[18]。即一个人通过经验、反省和他人的反馈,逐步加深对自身的了解。自我概念是由态度、情感、信仰和价值观等构成的一个有机的认知机构,它组织个体表现出来的各种特定习惯、能力、思想、观点等,贯穿整个经验和行动。组织中的领导者是影响成员自我认知和评价、形成自我概念的一个重要因素。魅力型领导对员工的作用就在于:其一,魅力型领导使员工的自我概念与组织的价值观、信仰等保持一致,提高员工对组织的认同。其二,魅力型领导通过激发员工的自我认知和评价影响员工动机,员工在和领导的互动中不断检验和验证与其自我概念一致的部分并内化为自我认知,从而保持并强化其原有的自我概念。比如领导的信赖可以提高员工的自我效能感,从而证实自己是有变革能力的。其三,魅力型领导所具有的行为特征如愿景激励、对环境的敏感度、对下属需求的敏感度、承担个人风险、展示超常规行为等所带来的良好行为对员工起到了良好的角色表率作用。根据自我概念理论,这种榜样作用有利于提高员工积极地自我概念,从而干预员工对变革的认知,促使员工变革支持行为的产生。因此,提出假设H1:魅力型领导对员工变革支持行为具有正向预测作用。

1.2 中介作用:变革开放性(Openness to Change)

1.2.1 变革开放性内涵及测量

变革开放性这一概念由Millera、Johnsonh和Grauce提出,认为变革开放性是员工愿意支持变革以及对变革结果的正向评价,它全面反映了个体对变革的认知与情感,能够衡量个体对变革所持有的态度[19[19]。

对于员工变革支持行为的测量,Wanberg和Banas在Millera等研究的基础上利用探索性因子分析得出变革开放性包括变革接受度和对变革的积极看法两个子维度[20[20]135。

1.2.2 变革开放性的中介作用

魅力型领导的愿景激励、对环境的敏感度、对下属需求的敏感度、承担个人风险、展示超常规行为等行为特征能极大地提高员工的工作积极性。如对下属需求敏感度高的魅力型领导,往往倾向尊重员工的意见。通过诸如质量监督小组的方式,让员工参与公司管理,满足员工对参与的需求,使得员工对组织决策产生强烈的认同感,从而表现出愿意支持变革的态度,为实现组织目标产生更多有利的角色外行为。更重要的是,在组织变革这样的危机情境下,魅力型领导通过愿景激励增强员工对组织变革成功的信心,同时魅力型领导强大的影响力往往使得员工认同魅力型领导的危机处理方案,并积极推进方案的顺利实施,从而对变革结果持有乐观的评价。由此可以看出,魅力型领导使得员工对待组织变革表现出愿意支持变革以及对变革结果持正向评价的态度。同时,根据自我概念理论,当领导愿景与追随者的自我概念一致时,魅力型领导的激励效应就会显现。因此,本文认为魅力型领导会增强员工变革开放性。

行为推理理论(Behavioral Reasoning Theory),简称BRT理论(见图1),是指行为的合理性在个体的信念与价值观、综合动机(包括态度、主观规范、控制感)、行为意图、行为之间起桥梁和衔接的作用[21[21]。

员工变革支持行为的产生不是单个动机的结果,而是受员工变革的态度、个人规范、控制感等多个方面的影响。根据变革开放性定义,变革开放性反映了个体给予变革支持的意愿和对变革可能结果的正向评价[1[1]42。因此,变革开放性构思属于BRT理论所界定的综合动机范畴。Millera等指出,员工关于组织变革方案及其执行过程的开放性态度,对于变革的成功至关重要,高水平的变革开放性意味着更少的变革抵制行为和更多的合作[19[19]。Wanberg等研究表明,变革开放性正向影响工作满意度、抑制工作愤怒和离职倾向[20[20]132。可见变革开放性对员工行为有重要影响。因此,用变革开放性来衡量员工行为的全方位动机和意图,基于BRT理论探索变革开放性在魅力型领导和员工变革支持行为之间的中介效应。提出假设H2:变革开放性在魅力型领导与员工变革支持之间起到中介作用。

1.3 调节作用:坚韧人格(Hardiness Personality)

1.3.1 坚韧人格内涵及测量

“坚韧人格”起源于古法语中的hardir,意为“使顽强”。最先从心理学角度提出坚韧人格概念的是Kobasa,他将坚韧人格定义为一组能够帮助人们管理应激的态度、信念和行为的特质。它包含3个子概念:投入(commitment)、控制(control)与挑战(challenge)[22[22]。Maddi认为坚韧人格必须同时具备投入、控制和挑战三个因素,并称其为坚韧人格的“3C”结构[23[23]68。Wanberg等提出坚韧人格包括自尊、乐观和知觉的控制等多个特质[20[20]135。坚韧人格的相关研究在国外非常活跃,但在国内却鲜见。卢国华、于丽荣和梁宝勇认为,坚韧人格是集认知、行为、情感为一体的一种积极向上的人格特质,包含担当性、控制性、挑战性和坚持性四个维度[24[24]322。

对于坚韧人格的测量,Maddi等修订的包含18个项目的个人观念调查表(Personal Views Survey,PVS-IIIR)是目前国外最新的量表[23[23]69。以国外的相关研究为基础,根据中国人对坚韧性的理解,卢国华等编制了中国的坚韧人格量表。该量表具有较好的信度,更适应中国化的坚韧人格研究[24[24]324。

1.3.2 坚韧人格的调节作用

BRT理论最突出的贡献是考虑合理性在动机形成机制中的作用。由于组织变革所带来的强烈的不确定性,魅力型领导这一领导风格特征(变革事件特征)并不能是员工主动支持变革的唯一合理性解释。在组织变革推进过程中,员工变革支持行为的合理性还取决于组织的支持,个体能够获得的利益等多方面的因素。按照员工针对组织变革的调整模型,员工行为受到事情特征和应对资源的两方面影响。坚韧人格(心理资源)作为一种特殊的人格特征对员工应对组织变革过程中遇到的各种压力和困难起到至关重要的作用。坚韧人格包括自尊、知觉的控制、乐观等。自尊是对自我或自我价值的整体评价,高自尊的人通常对自己有较高的评价,这会影响到他们对变革的应对,因为积极的变革应对通常符合他们对自己的高评价。知觉的控制类似于控制源取向,指一个人对自己控制外部能力的信心,内控的人更认为自己能够掌控行为和事件的发展,从而影响其对变革结果的评价。心理学将乐观定义为一个人对已有结果的积极归因和将来结果的积极预期,乐观影响人们以积极的方式看待工作和生活,所以也会影响员工的变革态度和行为[25-26[25,26]。现有研究也表明坚韧人格影响变革开放性[25[25]。由此可见,坚韧人格会影响变革的态度和行为。因此,提出假设H3:坚韧人格强化魅力型领导与变革开放性之间的关系;H4:坚韧人格强化变革开放性与变革支持行为之间的关系;即存在带有调节的中介作用。

变革支持行为预测模型见图2。

2 理论贡献

本文摈弃了过去研究中所采用的社会交换理论和社会学习理论对领导风格和员工变革反应关系的探讨。以自我概念理论、社会认知理论和行为推理理论为理论基础,将领导的榜样作用与员工特质相结合,探讨员工变革支持行为的预测机制。一方面,展示了员工变革行为研究一个新的理论研究视角。另一方面,在文献分析的基础上,经过理论推演和模型构建,揭示了变革开放性在魅力型领导与员工变革支持行为之间的中介作用以及坚韧人格在其中的调节作用,从领导层面和员工层面为寻找员工变革支持行为形成机制提供了一个新思路。

3 管理启示

组织变革作为一项重要的管理工作,充分发挥员工的主动性和积极性是其成功的关键。魅力型领导能够促进员工变革支持行为的产生,提升员工的变革开放性。具有坚韧人格和变革开放性的员工往往会产生变革支持行为。因此,管理者可从以下几个方面努力。

3.1 管理者自我能力培养,建设魅力型的领导风格

管理者要制定远大的愿景。管理者的愿景是否具有前瞻性是组织能否开展变革的首要条件,具有前瞻性的愿景是组织开始重大变革的基本因素。管理者将组织价值观与员工价值观相结合,提出一套令人心动的愿景,鼓励员工发挥自身最大的价值和潜力,投入到组织的任务和目标的实现当中,促进组织变革的成功,从而实现员工个人价值和企业价值的最大化。

管理者要善于以不同的方式激发员工的工作潜能和创造力,提高工作热情。要善于表达和演说:受儒家文化的影响,中国式的教育并不太注重培养人的表达和表演能力,认为说的多做的就少。然而事实上优秀的管理者往往更应该懂得如何用自己的语言、动作去说服、激励、鼓舞员工。

管理者要善于管理自身形象。管理者要对组织变革持有强烈的自信心,这种自信心塑造出成功领导者的形象,让员工觉得领导者是有能力的,从而使得员工对组织未来充满信心;管理者要有亲和力,随时关心员工,善于表达对员工的信任,增强员工组织认同感;管理者还要不断砥砺自身,建立良好的行为典范,成为员工仿效的楷模。

3.2 加强组织人力资源管理,培养员工追随力

在人力资源管理实践方面。在进行招聘时,关注与企业价值观相一致的员工,采用适当的甄选手段和工具挑选具有坚韧人格的员工。在没有招聘到完全符合条件的员工时,通过相应的培训与开发,增强员工对组织价值观的认同,同时培养和保持员工的坚韧人格。并且,通过恰当的工作设计、薪酬管理、福利管理等将具有坚韧人格的员工留在组织当中,促进变革支持行为的产生,推进组织变革的成功。

4 研究不足及未来展望

本文以行为推理理论为视角,结合员工针对组织变革调整模型和自我概念理论,从领导者和员工双重角度建构起员工变革支持行为的预测模型,是文章创新之处,未来研究可进一步从以下方面突破。

在理论模型的基础上进行定量研究,用数据分析变革开放性的中介作用是完全中介还是部分中介,分析坚韧人格的具体调节效应。

进一步结合中国文化的具体情境进行本土研究和跨文化比较研究。因为在中国文化中,“中庸价值观”、“关系”等特殊文化因素会对变革开放性产生影响,而目前对于该方面的研究较少,所以有必要深入研究下去,探析其具体作用机制。这些传统文化因子在西方文化情境下不一定会发生作用,所以有必要进行跨文化比较研究,找出差异之处。

3.行业垄断与员工行为 篇三

对峙还是共赢

任何事物的存在都有其两面性，同样，垄断对社会经济发展的正负影响取决于垄断所带来的生产边界扩大与垄断所造成的资源配置效率下降的效果比较。之前，谷歌为扩大其竞争范围，先后顺利地完成了一系列并购案和产品发布案，其业务领域分布主要集中在移动互联网、搜索广告业务、YouTube视频、应用程序、以及以与Facebook竞争的社交网络（谷歌Me项目），这一行为印证了其“组织全球信息”的使命。谷歌所倡导的未来大多数信息应该转移到网络上的，无疑彰显了谷歌企图垄断全球网络信息的野心，因为谷歌的获利正是与这些信息的数量息息相关，转移的信息越多谷歌的获利也就愈多。谷歌的垄断行为对美国高科技行业的未来发展趋势具有极大的影响，如果谷歌真的实现了对全球信息的管控权，那么将严重抑制其他公司的发展，影响社会资源的配置效率。

同样是大洋彼岸的公司，“本为同根生”的全球快餐业两大巨头麦当劳和肯德基共同发展了几十年，也同样经历着几十年竞争，却未见两人为争夺市场份额而上演“相煎何太急”。相反，两人更是相敬如宾，稳固着各自的品牌地位、利益和客户忠诚度，从而真正实现了和谐竞争、共同发展的良性市场关系。

因此，在大的社会环境中，一方的受益必定导致另一方的失利，然而在这一过程中也未必受益的一方会是大获全胜，特别是行业巨头之间的为垄断市场而进行的恶性竞争势必造成双方、甚至多方资源的浪费。未来企业发展应从整个市场全局角度考虑，与竞争对手共建可持续发展的竞争市场，为彼此打造良性竞争的市场氛围，实现真实意义上的“共赢”。

垄断之危险关系

企业可以垄断市场，但却无法垄断人才。就谷歌为应对挖角事件所采取的薪酬计划来看，作为员工听到工资上涨自然是好事，但对于股东却未必这样认为了。汉哲管理咨询观点认为，从人力资源管理的角度来看，企业试图通过薪酬策略保持人力资源的稳定性，是一种很危险的做法。

首先，谷歌这一行为将影响公司的企业文化，很有可能会构建一种“唯利是图”的工作氛围。过分的强调通过薪酬稳定员工，会在员工的潜意识里将其引向“唯利是图”的价值观。也就是说，企业虽然可以通过薪酬调整暂时稳定现有的人力资源，但是当有更好的工作机会或者说更优厚的薪酬机会时，势必会影响企业的人员稳定性。

其次，谷歌此举在管理理念上是对企业员工进行了“物化”，有违可持续发展思路中所倡导的“以人为本”的管理理念。根据马斯洛的需求层次论来看，金钱可以满足一个人的基本需求，却无法满足自我实现（self-actualization need），也就是说个体之所以存在，之所以具有生命意义，是为了自我的实现。而对员工来说，薪酬仅仅是择业的一部分，他们所期望的是个人的发展与提高，个人对企业的价值体现，以及企业对个人工作绩效的认可。

最后，挽留和激励员工的手段很多，尽管薪酬是其一但却不是唯一的手段。一般来说，要想使薪酬既有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能的同时，保证公平公正性。而从谷歌的薪酬计划来看，对于某些员工来说有失公平性，例如新员工与老员工同时享有薪金上调百分之十，这一举措势必会增加内部矛盾和意见分歧。

构建稳定与健康

随着低碳经济的到来，垄断企业需重新定位人力资源管理，通过创新的管理理念构建科学合理的管理机制——有效的“选、用、留、育”机制。

1.建立创新的企业文化

根据企业的发展方向，分析现有企业文化的优劣势，构建适合企业风格的创新文化。将“以人为本”的口号式宣传真正地落实，并体现在管理层的观念和行为上。管理者特别是直线经理肩负着落实文化宣传的职责，需发自内心地关心员工，积极主动地承担起员工“选、用、留、育”的操作性工作。

2.建立灵活的组织结构

为扩大市场范围，垄断企业势必会加快投资、并购、重组，因此这一时期企业的组织结构设计应具有灵活多变、动态调整的特点，并与企业的战略紧密结合。

3.建立健全的人力资源管理机制

人力资源的管理应以“培养+激励”为核心，鼓励员工积极工作、不断创新的同时，更加关注员工的成长与发展，使员工的发展与企业的发展同步。在“选”人上，应制定科学的人才甄选标准，例如素质标准、能力标准、技能标准、知识标准等，并结合科学的人才测评工具，保证“选”人的有效性。在“用”人上，真正做到人岗匹配。在“留”人上，建立基于岗位评价、与市场接轨的、公平公正的薪酬体系。通过薪酬与绩效的有效挂钩，激励并指引员工的有效绩效行为，充分的调动员工的积极性，增强责任心和自豪感，从而实现人力资源的稳定性。在“育”人上，建立员工任职资格标准、员工发展通道以及和谐的内部竞争机制，从而实现员工科学的能上能下、能进能出，避免员工走单一的发展路径。同时建立科学培训体系，鼓励员工不断地提高个人能力、培养创新的思维。

总之，唯有充分考虑产业的稳定和健康发展，并且不以打击对手为目的的良性竞争行为才会使产业的环境得到改善，并对其他企业创造有利的外部条件，从而形成良性的可持续发展空间，使企业的战略目标也较容易实现。通过构建具有竞争力的人力资源管理才能为企业带了竞争优势，实现人才“垄断”的目的。

4.公司员工行为公约 篇四

为弘扬主人公精神，提升公司精神文明建设，打造企业形象及文化，特颁布此公约，望各位同仁谨遵公约内容，并遵照执行！

一、作息时间：上班严格按照公司要求，遵循公司公司制度，上午8：30—12：00上班；下

午14:00--18点下班，午休时间不得超时；如因接待客户而影响上下班考勤则需要根据公司要求填写外出申请单。

二、仪容仪表：周一至周五上班时间必须着上班服装。服装穿戴要清洁，衬衣要勤洗勤换，特别要注意衬衣衣领和袖口的清洁。发型要梳理整齐，不要剪奇异发型。男同事要经常剃须理发，头发保持清洁，不要留长发和胡须。女同事的发型要整齐，显示出自然、端庄之美。指甲修剪整齐，保持清洁，不留长指甲，指甲内不留污垢，不涂抹艳丽的指甲油。在打扮装束上女同事必须要适当化淡妆，切忌浓妆艳抹，不当众化装。口齿注意清洁。注意个人饮食，上班前不吃葱、蒜等异味食物，保持口腔清洁。

三、办公环境：个人办公区域必须保持清洁、干净。台面上不得摆放与工作无关的东西，保

持地面整洁无垃圾和纸张，办公墙悬挂图片必须积极向上。同时请保持在其他同事办公区域和公共区域的环境卫生。违者，发现一次罚款20元。

四、上班纪律：上班时间不许聊与工作无关的QQ、看电影或者玩游戏。不许闲聊，谈与工

作无关的事情。办公场所不许吃东西。如在公司用餐须统一在公司指定区域。办公室内严禁喧哗，禁止超过2米之外沟通。如需要沟通，可直接拨分机。注意礼貌用语和声调高低，严禁讲粗口，嬉笑、交头接耳等。个人手机铃声和铃音请适当调整，最好调成振动。违者，发现一次罚款20元。

五、职场礼仪：在公司内部见到客户必须礼节性的点头微笑示意，充分体现公司精神面貌。

同事间统一按姓氏加职位名称呼，严禁叫外号和其他名字。上班期间无论何种情况均禁止饮酒。进入其他同事办公室前请门先敲门，得到同事许可后方可进入。违者，发现一次罚款20元。

六、吸烟管理：允许在室外或者私人办公室抽烟，严禁在公共办公区域抽烟，违者发现一次

罚款50元。

七、沟通管理：总监不许与员工和下属沟通高层会议内容。员工不许无故在总监办公室逗留，不许没事在总监办公室闲聊。所有员工必须遵循公司保密协议，不得公开讨论个人薪资，散布不利公司的言论。违者，发现一次罚款50元.八、内部管理：公司执行月工作计划和周工作计划管理；各部门每月一日前提交本月工作计

划、每周一前提交本周工作计划、每日实行总结会制度。

九、督察管理：以上行为公约，由公司所有同事轮流值班，各同事值班日期按天轮流排班，值班员可对公司任何职位的同事进行查处，监督违规行为，同时收集公司好的建议。每查处1次，按当次罚款金额的50%提取奖金。如在督察过程中有遗漏，包庇等不作为和舞弊行为，一经查处，除承担当次该罚未罚的款项外，另承担每项20元的罚款。

十、财务管理：行为公约的奖金和罚款由总监办单独管理，奖金处罚均当天现金结算。

深圳市佐班尼服饰有限公司

总监室

2010年9月2日

本人已详细阅读以上行为公约内容，认同并愿意遵守以上所有规则，承诺以身作则并全力

配合公约的顺利执行!

5.员工行为规范 篇五

1.员工上班期间要坚守岗位，不得擅离职守，禁止脱岗、串岗、溜岗、睡岗。

2.上班须统一着装，严禁穿拖鞋、短裤上班。3.严禁男工留长发，女工披头散发上班。4.严禁在公司禁烟区吸烟。

5.严禁携带易燃、易爆物品进入生产区域。

6.工作期间不允许随意外出办私事，严禁做与工作无关的事情。7.工作期间禁止闲聊、吃零食、唱歌、听音乐、玩手机等。8.禁止在车间内追逐、嬉闹、打闹。

9.工作期间注意保持工作区域干净整洁，下班后必须对生产现场进行清理、清洁。

10.工作期间，任何岗位人员发现异常立即向主管报告。

11.员工要爱护公共环境及设施，不随处乱仍果皮、纸屑、瓜子皮等垃圾，不破坏公共设施。

12.个人物品要统一存放、归置在车间指定地点。

6.员工行为规章 篇六

东风日产《员工行为规范》是员工践行公司行为价值观的行为导向，是公司全体员工为完成“共创价值，共谋福祉”的使命和实现“人.车.生活”的愿景和共同行为准则。

《员工行为规范》基本要求是通过遵章守法、保密义务、利益冲突、客户关系、公平竞争、廉洁自律、改善节约、提升素质，确保安全等八个方面的内容来规范员工行为，明确员工正确的行为规范和工作准则。

一个企业的经营，最终经营的是人的思想，最终的落脚点是武装人、塑造人、鼓舞人，只有良好的员工队伍，才能创造出良好的业绩。正所谓：古人欲明明德于天下者，先治其国，欲治其国者，先齐其家，欲齐其家者，先修其身，欲修其身者，先正其心，欲正其心者，先诚其意，先致其知，致知在格物。

公司的运营，安全生产的成败员工是关键，而决定员工安全保障的关键还是员工素质的提升。我们在工作中应该做到：发挥长处，改进短处，看到他人的短处反省自己。工作中最大的问题是防患未然，防止发生意外，问题不可一犯再犯。

我们要不断的学习新知识新理念，要跟上时代的步伐才可以。想提高个人素质只有多学习才可以。我们要多学习新的知识，不要以为自己懂的很多，要谦虚好学，不断的研究这个行业这个岗位，提升素质，发现问题，改善问题，这样才能更好的做好自己的本职工作。

总装二车间T3A班

邓宝鸿

7.影响员工创新行为的工作因素 篇七

自1912年熊彼特首次提出“经济增长创新”以来, 学者们致力于从各视角来探讨组织层面的“创新管理”机理和规律, 在创新行为研究领域中, 学者们从不同层面对其下了不同的定义, 本研究关注的是个体层面的创新行为, 采用Scott和Bruce (1994) 的理论:员工在工作过程中, 产生新颖、创新的构想或解决问题的方案, 并为推动新构想而努力寻求对其构想或解决问题的方案所需的资源或支持, 将之应用于实践的行为。他们将个体创新行为分为三个阶段: (1) 确立问题及构想或解决方式的产生; (2) 寻求对其构想的支持; (3) 产生创新的标准或模式, 使其可以被扩散、大量制造, 进而被大量使用, 最终完成其创新的构想。

由此可见, 个体创新行为是创造性心理的外在表现, 是产生创造性产品的必要手段, 是为了提高绩效水平由个体、团队或组织产生付诸实现新构想的过程。概而言之, 员工的创新行为是员工为了达成创新性而将新观点表现出来的过程, 是经过多阶段历程展现的创造性活动。

二、影响创新行为的工作因素

创新行为是多种因素共同作用的结果, 如组织文化与氛围 (S c o t t&B r u c e, 1 9 9 4) 、与管理者之间的关系 (J a n s s e n&Van Yperen, 2004) , 工作性质 (Oldham&Cummings, 1996) , 社会与群体环境 (M u n t o n&W e s t, 1 9 9 5) 以及个体差异性 (Bunce&west, 1995) 。大量研究表明影响员工创新行为的主要因素体现在个体 (人格特质、工作动机、认知能力、思维方式) 、团队 (团队愿景、团队成员差异性、团队沟通) 和组织 (工作环境、工作特征、外部环境) 三个不同层次上。员工的创新行为不仅受其自身特质的影响, 而且受其所处情境的影响, 创新理论的发展表明, 创新行为研究的关注点已经从个体特征转移到了组织层面, 而工作特征与工作环境是重要的组织情境变量。

(一) 工作特性

基于Amabile (1988) 创造力的模型, 工作特性应该是影响创新行为的一个重要因素。关于工作特性, 暗示结构化的工作有助于员工的内在工作动机和创造性的输出。Hackman&Lawler (1971) 在研究员工对工作特性的反映时, 发现当员工在四个核心工作特性维度 (多样性、自主性、任务完整性和反馈) 得分较高, 对员工有很高的激励作用, 员工对工作满意度越高, 管理者认为他们这时做的工作质量越高。创新行为是员工打破常规, 自主工作, 寻求新方法、新思路的过程, 同时需要多样的技能, 对工作有完整性、重要性的认识, 员工才发挥工作积极性, 影响其工作行为。

工作特征对创新行为的影响包括工作任务、工作时间、工作强度等方面。工作任务相对重复性越高, 表示工作的运作模式已固定, 只要按照已制定的计划或流程去执行即可;工作

任务相对重复性越低, 工作中遇到例外情况的机会比较大, 员工能接触不同问题的解决方式, 员工有发挥创新的空间。员工从事单一、稳定的工作, 受工作性质的影响, 往往循规蹈矩,

创新意愿很低, 即便组织大力宣传创新的意义, 也很难提升自身的创新行为。当然, 工作任务的复杂性、挑战性、工作自治也能激发员工的创新行为。工作时间的压力对个体创造性思维活动有遏制作用;适度和自由的工作时间才能进行有时限的灵活安排, 给予员工不被打搅的自由, 有利于工作创新。企业可以采取定期轮岗的形式来增加个体自由工作时间, 使员工保持对工作的敏感, 克服倦怠, 从而激发创新行为。工作强度过高会影响一个人与健康相关的生活质量, 从而构成职业性紧张, 导致自身日常生活与工作质量下降, 由此不利于创新行为的激发。工作强度中等会带来最大的创新绩效。

(二) 工作环境

高尔基曾说“赏心悦目的环境使人心旷神怡, 奋发图强的气氛使人奋进。”良好的工作环境带给予员工轻松愉快的心情, 在这样的情绪下开展工作会更有激情、有效率。工作环境对创新行为的影响涉及组织战略、组织文化、组织制度、领导团队。

组织战略上对创新的关注、市场的差异化战略对员工的创新行为有积极影响。组织文化影响创新行为的实证研究相对较少, West (1990) , West&Anderson (1996) 针对组织文化提出发展影响工作创新的四因素理论, 即参与的安全感、对创新的支持、目的性和任务取向。员工创新行为的提升很大程度上受学习型文化的影响, 员工对文化的感知程度越强, 对创新行为的影响越大。组织的薪酬激励、奖励系统的公平性也对创新行为有重要的作用。如果创新行为是一个角色的期望, 应当给予适当的奖励, 物质或非物质, 如表扬或赞美, 体现组织承认员工能力的东西, 尝试执行创新行为和员工的实际创新成果, 这样才会积极影响员工的创新行为。创新行为可以单独发生, 但往往在工作团队成员一起努力的情况下产生。因此, 工作团队是员工创新活动发生的基础, 员工发展出的合作关系主要有两种:领导-下属关系与员工-员工关系, 二者构成了团队网络视角下的员工工作创新的重要前因变量。领导-员工的关系质量、领导对员工的工作支持对创新行为有积极作用。工作团队的支持氛围对员工创新行为有积极的影响作用。团队沟通水平较低和较高时, 员工的创新行为都较低, 团队沟通处于中等水平时, 员工的创新行为最高。整体而言, 团队沟通对员工创新行为可能存在倒U形的影响。

员工的创新行为只是企业获得创新绩效的前提条件, 只有营造支持创新的组织氛围, 才能激发员工的创新动机和创新行为。Scott和Bruce在研究“支持创新”的心理氛围和员工创新行为关系时发现团队成员对“创新支持”的认知程度与员工创新行为呈显著的正相关关系, 组织创新氛围影响员工创新构想的产生, 并完全通过产生创新构想的行为影响执行创新构想的行为。

三、研究展望

目前, 研究者知晓一些组织背景因素影响创新行为的发生, 但是仍然有很多我们不知道的。本研究讨论了工作特性和工作环境对创新行为的作用, 未来的研究应继续研究组织中的其它情境特征和相关的人力资源实践。如, 组织鼓励会有什么效果, 工作部门的物理布局对创新行为有何影响等。

由于工作性质发生变化, 现有的员工可能比以前的员工更容易离职换岗, 分享工作从一个组织到另一个组织, 所以管理者需要考虑的一个问题是在员工的任期中, 在某一特定领域, 创新成果如何影响个人的职业生涯。此外, 一个领域由于有足够的的知识和经验获取创新能力, 当个人转岗时如何能留住原有的知识?员工的工作地点更多的受时间和物理位置分隔, 在试图以培养创新行为方面给管理者提出了一个新的复杂问题。在虚拟的工作环境中, 组织情境的社会和气氛组成部分被剥夺。因此, 管理者在提供情境因素的影响下, 强调培训人员和员工在一起工作, 那么个人在不同时间进入或者离开团队将会带来新的方法的流入和新的外部沟通渠道的涌入, 这对员工创新行为的发生是很有必要的, 支持这类新的工作创造力的影响仍有待研究。综上所述, 今后的工作, 在创新领域里仍然有许多令人兴奋的发展潜力, 如领导能力和情境因素等。

参考文献

[3]Oldham G..R, Cummings A.Employee creativity:Personal and contextual factors at work[J].Academy of management Journal1996.39 (3) , 607-634.

[4]Ford J.D.Developmental Context and Formal Structure as Constraints on Leader Behavior[J].Academy of Management Journal1981, 24 (2) , 274-288.

[5]OLDHAM G R;CUMMINGS A Employee creativity:personal and contextual factors at work 1996 (03)

[6]AMABILE T M, HADLEY C N, Kramer S J.Creativity under the gun[J].Harvard Business Review, 2002 (8) , 52—61.

[7]AMABILE T M.How to kill creativity[J].Harvard Business Review, 1998 (9/10) , 77—87.

[8]JANSSEN O.The joint impact of perceived influence and supervisor supportiveness on employee innovative behavior[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2005 (78) :573-580

[9]DE JONG J P J;KEMP R Determinants of co-worker's innovative behavior;an investigation into knowledge intensive services, 2003 (02)

[10]白云涛, 王亚刚, 席酉民.多层级领导对员工信任、工作绩效及创新行为的影响模式研究[J].管理工程学报, 2008, 03:24-29.

8.浅谈一线员工质量行为管理 篇八

关键词：质量管理行为员工

态度决定行为，行为决定过程，过程决定结果。结果是过程的结果，是上一个过程的结束，是下一个过程的开始。只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的效果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好。”轻过程，重结果，是目前很多企业普遍存在的问题。首先是无法形成一种标准的规范，不知道什么行为是对的，什么是不对的，既难以普及成功的经验，同时也难以吸取失败的教训。

我们在生产过程中常常碰到这样的问题：为什么我们的某些显性质量问题经常反复出现？为什么我们的员工会重复犯着相同的错误？为什么一个事情有计划、有执行，结果却变了样？如何解决这些问题呢？过程决定结果，我们通过质量过程行为的控制与管理进行解决。

1.质量行为管理，培训先行

1.1一是制度培训

没有规矩，不能成方圆。明确应该做什么，不应该做什么，并形成一套大家自觉遵守的行动准则。

1.2二是各种专业技能培训

明确如何做，这是授之以“渔”的过程。一线操作工作的执行，需要很多技能知识，并能过规范化、标准化的模式来运用。如果我们只是单凭员工个人经验来操作，执行效果就会参差不齐，管理就会失去控制。对于专业技术的培训，在质量方面一是质量关键点的培训，所谓质量关键点是指在生产过程中容易造成质量问题发生的环节，并细致到指定部件。二是操作的标准化，所谓操作的标准化是指员工完成单项工作的步骤和方法。标准化操作意在使工作清晰明了，避免工作出现遗漏环节。

例：换牌操作标准（现场清空部分）

第一步：打空料斗物料；

第二步：清空卸盘机处物料；

第三步：用镊子清理皮带夹缝残留物料；

第四步：最后用风管将设备表面吹干净。

2.质量行为管理的实施

2.1试点实施

员工在日积月累的工作中已经形成固定的思维习惯，质量过程行为要求是改变员工不良或不佳的行为状态，对员工的要求相对严格，实施初期会造成一定的心理抵触。减小推行难度应选择工作表现良好的机台作为试点。试点实施过程中，制定试行目标，实施一个月后进行效果验证。

2.2推广实施

总结试点实施的成功经验，其他班组借鉴推广实施。实施过程中，注重发挥员工的主动性，不断寻找更好的操作方式或方法。

2.3制度考核

我们为员工设定的考核指标，多以单一的“结果”来评判，这里的“结果”考核是指以单一的产、质、消耗成本结果数据进行考核。显然无法全面、准确、合理地评判他们的工作业绩，更无法有效引导他们协调地完成上述多项工作。而对“过程”管理的控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。因此在员工对于各项操作标准及相关行为规范了解和掌握之后，应辅以相应的考核办法，考核的内容并非是以单一的“结果”进行评判，而是员工在操作或处理问题过程中的态度及所采取的措施。例如发生质量问题时，按照单一“结果”进行考核，则依据质量缺陷产品的数量进行考核，行为考核区别在于质量缺陷产品生生后，评价员工是否主动追溯，措施是否得当，是否花费最少的处理时间，是否将消耗降为最低。这样的过程考核能够调动员工主动发现问题，积极处理问题，预防问题的发生。能够有效避免出现有问题不反馈、不处理，导致质量问题扩大化。

例：XX车间行为标准考核细则

考核篇序号1项目1考核11对已造成质量问题的产品未能及时采取措施，抱有侥幸心理让其流入下道工序1-521发现材料或原料有质量问题不及时反馈，造成成品有批量问题1-5…1…1…奖励篇11发现机械手堆垛不同牌名箱装，不论数量多少1+521尚未使用，发现送错原辅料，不论数量多少1+10…1…1…3.实施质量行为管理，重视并强调一线管理的作用

生产车间的管理结构一般为车间领导——车间管理人员——班长——小组长。班组长与小组长是直接面对员工主要的一线管理人员。因此一线管理人员在车间管理当中是起着承上启下的重要作用，许多的上层管理信息是由一线管理人员直接传达至员工。但作为一线管理人员都会有这样的感受，一天的工作总是忙于琐碎的事务当中，或者是处理突发的事件，在这方面为何要花费那么大的精力？主要仍是一线管理不规范，员工操作行为不规范。过程行为规范，便于员工管理。使员工过程行为规范首先一线管理人员要转变工作重点，由的来的救火队长转变为防火队长，即转变为关注员工的行为。員工在工作中存在不当之处，及时纠错，让员工掌握应知应会的知识。通过一线管理的指导培训，员工的操作才能逐渐转为规范。

4.检查指导