客户销售管理

客户销售管理（精选8篇）

1.客户销售管理 篇一

1、客户体验、客户关怀、客户接触点之间的内在联系是什么，请加以论述。

1.1客户体验： 1.1.1客户体验的定义：

所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过 程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受；它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值；它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。

1.1.2客户体验的实施过程：

首先，你需要深入了解的基本知识，就是客户与你的公司进行互动的整个“旅程”。我们将讨论如何分析客户之旅，以及在整个旅程中有哪些步骤、行动、问题、障碍和情感。

接下来，我们将讨论你如何提供产品、网站、广告、呼叫中心等接触点，让它们在整个旅程中对客户予以支持。

最后，我们要探讨由产品、软件和服务组成的整合型生态系统如何为客户之旅和客户体验开辟新机会，这些机会是孤立接触点无法提供的。

1.1.3客户体验管理的7个步骤：

1.2客户关怀： 1.2.1客户关怀的定义：

客户关怀是服务质量标准化的一种基本方式，它涵盖了公司经营的各个方面，从产品或服务设计到它如何包装、交付和服务。它强调对于从设计和生产一直到交付和服务支持的交换过程每一元素关注的重要性。顾客关怀本质上归结起来是为顾客所感知到、体会到和以一致方式交付的服务和质量。1.2.2顾客关怀的范围：

（1）客户服务（Customerservice）一般包括为顾客提供有关产品或服务技术说明的建议和信息，以及售后支持安排与步骤。为强调这一点，克里斯托弗写道：“最终的顾客服务取决于影响使买主得到产品和服务过程所有因素的交互作用”。

（2）产品质量（Productquality）与用以确保符合说明、进而适合其目的以及使用安全而设置的标准及测度紧密相关。

（3）服务质量（Servicequality）指的是公司/顾客间的界面和关系，着重点在交易过 程中顾客的体验。

（4）售后服务（Aftersalesservice）涵盖售后查询和投诉，以及修理和维护步骤。述这些方面形成了全面顾客关怀包装的部分，它在帮助、友好、关心和安心等方面采取关怀态度。其目标是不断满足顾客需求并履行顾客期望。在此背景下顾客关怀适用于营销的各个方面。

1.2.3客户关怀的影响： 客户关怀可并入组织为顾客所做的一切。其采取的形式依赖于多种因素，例如产品或服务的特征、行业、竞争与消费者的期望。当然，在普遍参数的整个范围内都可找到顾客关怀的影子。例如最小程度的关怀也足以使顾客满意，或者为具有竞争力需要最大程度的关怀。顾客关怀可能较薄弱，但产品差异化足以弥补这一点；相反，对有些产品或服务，最佳关怀是核心需要。同样地，有些情形简单关怀就足够了，而复杂关怀形式作为重要的营销差异化。不管顾客关怀的范围和本质如何，有两条可能是不变的：它取决于管理，并由顾客/消费者据其期望来判断。好的顾客关怀得益于在企业的职业履行与顾客期望相一致，经验表明，在标准维护方面，前后的一致性十分重要，在顾客关怀的无形维度方面更是如此。在“个性化特征”方面，如果忽视对一致性的关心和注意，很容易导致绩效标准波动较大。对工具维度的重视可以改善顾客关怀，但这些关怀将会因忽视心理维度而被抹杀。企业可以通过两种途径提供一致性的顾客关怀：第一，企业改善交易发生的环境使其标准化；第二，在企业内部特别是与顾客接触的员工中应用营销概念。

在清晰和精确的关怀目标和政策下组合以下四方面因素，企业兑现的顾客关怀将会对其顾客产生持久的影响并使顾客得到满足。

（1）对所有营销变量的考虑——包括产品或服务、广告、促销、推销、交付、订单处理等变量。

（2）对关键营销能力和个人网络的辨识与加强——关注知识、沟通、经验和判断，以及在涉及顾客关怀的所有方面培育和发展个人联系。

（3）顾客关怀活动的一致性和均衡性——超越整个顾客关怀的活动范围。

（4）顾客与企业的认同——对顾客和企业内在关系，特别是有关硬工具维度和软心理维度方面的认可。

1.3客户接触点：

1.3.1客户接触点的含义及关键时刻：

含义:终端客户接触到的关于企业品牌及产品的所有点 关键时刻：两条线索，三个阶段

1.3.2客户接触点的研究目的：

有效地管理客户，增强对客户的把控能力，降低企业风险 建立良好的口碑，使之为我们的企业产品持续买单 营销发力点更加清晰 指导后续产品设计

1.3.3客户接触点管理的核心内容：

客户接触点管理的核心是企业如何在正确的接触点以正确的方式向正确的客户提供正确的产品和服务。

信息技术进步带来的服务营销虚拟化，使得企业和客户之间的营销互动与信息交换模式永久改进，并创造出多种服务营销渠道和客户接触点。客户接触点管理变得比以往任何时候都更复杂，也更加重要。

多接触点策略是企业深入推进分级服务分类营销的理想选择，但在多个客户接触渠道中保持一致的信息和服务水平是一项管理挑战。企业需要精心设计并在各接触点上准确提供一致的信息，防止造成客户的困惑与负面体验。

1.4内在联系：

客户体验、客户关怀和客户接触点是密不可分的。其三者主要研究的都是客户、商品及服务和企业三者之间的关系，客户接触点是一个固有的内容定义，而客户体验与客户关怀是互相衍生相伴的。

从客户体验的角度看，客户关怀活动包含在客户从购前、购中到购后的全部过程中。在客户购买前，客户关怀为公司与客户之间关系的建立打开了一扇大门，为鼓励和促进客户购买产品或服务作了前奏。购买期间，客户关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起，将服务提供与客户的期望相吻合，满足客户需求。购买后，客户关怀活动则集中于企业高效的跟进、圆满的完成产品维护和修理的相关步骤等，使客户能够重复购买公司的产品或服务。

客户体验则是客户在同公司各个接触点上的实际感官认知和情感记忆，通常情况下包括视觉、听觉、嗅觉、味觉与触觉上的感知感受。客户关怀强调得是客户购买的过程，而客户体验强调更多的是公司对客户提供服务或产品的过程和过程管理。

通过对客户接触点的分析研究，可以形成差异化的产品以及差异化的客户体验，然后公司再根据客户及市场反馈进一步完善上述流程，以形成完整的客户体验和客户接触点创新管理动态过程

由此，我们可以得出结论：在客户经济时代，任何一家公司都应该围绕客户的需求，尤其是围绕客户价值（情感）需求，对客户接触环节、接触渠道进行全流程解剖和分析，并分解出所有的客户接触点，同时结合公司的战略和品牌定位，将公司的资源集中起来在客户的关键接触点上形成体验的峰值和终值，这些体验应该唤起客户情感和价值上的共鸣，从而给客户留下深刻的心理记忆，使该记忆潜移默化为客户对公司的潜意识，以便下次客户再实施同类的采购行为或形成再次消费需求时，理所当然地选择该公司。

2、数据挖掘与客户关系管理的关系是什么？为什么要对客户关系进行数据挖掘？用CLEMENTINE软件对客户关系进行挖掘的基本流程是什么？对海量客户数据进行数据挖掘时应注意哪些问题？

2.1数据挖掘与客户关系管理的关系是什么？ 2.1.1客户关系管理：

顾名思义，CRM指的是企业与其客户的交流方式，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。

客户关系管理（CRM）首先是一种管理理念，起源于西方的市场营销理论，产生和发展在美国。其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。

客户关系管理（CRM）又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，要求企业从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，也就是说，企业关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来。

客户关系管理（CRM）也是一种管理软件和技术，它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案，使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。

2.1.2数据挖掘：

数据挖掘(Data Mining)，又称数据库中的知识发现(Knowledge Discovery in Database,KDD)，是指从大型数据库或数据仓库中提取隐含的、未知的、非平凡的及有潜在应用价值的信息或模式，它是数据库研究中的一个很有应用价值的新领域，融合了数据库、人工智能、机器学习、统计学等多个领域的理论和技术。

2.1.3关系：

客户关系管理不仅是一种管理理念，又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，也是一种管理软件和技术。数据挖掘能够对将来的趋势和行为进行预测，从而很好地支持人们的决策。CRM的成功在于成功的数据仓库、数据挖掘。

数据挖掘是深层次客户关系管理的核心技术。

数据挖掘是整个客户关系管理中最重要的组成部分，是客户关系管理的创造商业价值的关键。有了数据挖掘，是企业从大量数据中获得了深层次的，隐含的，潜在的，未来的客户只是，喂企业扩大原有的上级，创造新的上级，有限获得上级提供了有力的条件，进而为企业经营提供更有效的营销，销售和服务的决策支持，是数据挖掘成为客户关系管理中最重要的最关键的组成部分。

数据挖掘工具能够对将来的趋势和行为进行预测，从而很好地支持人们的决策，比如，经过对公司整个数据库系统的分析，数据挖掘工具可以回答诸如“哪个客户对我们公司的邮件推销活动最有可能作出反应，为什么”等类似的问题。有些数据挖掘工具还能够解决一些很消耗人工时间的传统问题，因为它们能够快速地浏览整个数据库，找出一些专家们不易察觉的极有用的信息。因此可以说CRM的成功在于成功的数据仓库、数据挖掘及知识发现。

2.2为什么要对客户关系进行数据挖掘？

客户关系管理最基本的含义就是管理所有与客户的相互作用。随着客户信息的绝对容量的急剧增大，企业与客户的相互作用日益复杂，数据挖掘被推到了客户关系管理的最前端。利用在传统的数据库技术基础上发展起来的数据挖掘等先进的智能化信息技术，利用神经网络等分析技术，挖掘出潜在的有用信息，用于企业辅助决策。

从CRM软件所搜集的数据是最能帮助企业了解客户的，所谓的“一对一行”销也是注重在了解客户的需求，以便投其所好，以促成交易。数据是死的，但是如果能运用一些数学或统计模式，发现数据中存在的关系和规则，根据现有的数据预测未来的发展趋势，那么就可成为管理者的决策参考。以电子商务环境下的企业客户关系管理为主线，辅之以建立在数据库或数据仓库基础上的各种数据挖掘技术，在吸引客户、留住客户、升级客户的过程中实现不断提升企业核心竞争力的目标。数据挖掘工具能够对将来的趋势和行为进行预测，从而很好地支持人们的决策。因此可以说CRM的成功在于成功的数据仓库、数据挖掘及知识发现。

数据挖掘是通过使用数据分析和数据建模技术来发现数据之间的关系和趋势的过程。数据挖掘能够从大量的数据中，抽取出潜在的、对决策存在价值的知识、模型或规则。数据挖掘中最基本、最简单的分析步骤就是描述数据，但是数据描述并不足以提供行动计划，必须用从已知结果中确立的模式来建立预测性模型，从而提供行动计划。然后用其它的方法对其进行测试。一个好的模型不应该被真实情况所困惑，这个模型能够用来指导你理解业务。

对于企业而言，数据挖掘能够根据已有的信息对未发生行为做出结果预测，有助于揭示已知的事实，发现业务发展的趋势，预测未知的结果，为企业经营决策、市场策划提供依据。

2.3用CLEMENTINE软件对客户关系进行挖掘的基本流程是什么？

（1）数据取样：清晰的定义出业务问题，认清数据挖掘的目的是数据挖掘的重要一步。挖掘的最后结构是不可预测的，但要探索的问题应是有预见的。

（2）数据探索： ①数据的选择：搜索所有与业务对象有关的内部和外部数据信息，依据数据挖掘的业务问题。②数据的预处理：研究数据的质量，为进一步的分析做准备。并确定将要进行的挖掘操作的类型。③数据的转换：讲数据转换成一个分析模型。这个分析模型是针对挖掘算法建立的，建立一个真正适合挖掘算法的分析模型是数据挖掘成功的关键。

（3）数据实施：对所得到的经过转换的数据进行挖掘。从上述过程中将会得出一系列的分析结果、模式或模型。

（4）结果分析

这一步是数据挖掘工作的核心环节。将分析所得到的知识集成到业务信息系统的组织结构中去，让所发现的有价值的规律被人们理解、应用，从而体现知识的价值。

2.4对海量客户数据进行数据挖掘时应注意哪些问题？

（1）可伸缩

由于数据产生和收集技术的进步，数吉字节、数太字节甚至数拍字节的数据集越来越普遍。如果数据挖掘算法要处理这些海量数据集，则算法必须是可伸缩的（scalable）。许多数据挖掘算法使用特殊的搜索策略处理指数性搜索问题。可伸缩可能还需要实现新的数据结构，以有效的方式访问个别记录。例如，当要处理的数据不能放进内存时，可能需要非内存算法。使用抽样技术或开发并行和分布算法也可以提高可伸缩程度。（2）高维性

现在，常常遇到具有数以百计或数以千计属性的数据集，而不是数十年前常见的只具有少量属性的数据集。在生物信息学领域，微阵列技术的进步已经产生了涉及数千特征的基因表达数据。具有时间或空间分量的数据集也趋向于具有很高的维度。例如，考虑包含不同地区的温度测量的数据集。如果温度在一个相当长的时间周期内重复地测量，则维度（特征数）的增长正比于测量的次数。为低维数据开发的传统的数据分析技术通常不能很好地处理这样的高维数据。此外，对于某些数据分析算法，随着维度（特征数）的增加，计算复杂性迅速增加。

（3）异种数据和复杂数据

通常，传统的数据分析方法只处理包含相同类型属性的数据集，或者是连续的，或者是分类的。随着数据挖掘在商务、科学、医学和其他领域的作用越来越大，越来越需要能够处理异种属性的技术。近年来，已经出现了更复杂的数据对象。这些非传统的数据类型的例子包括含有半结构化文本和超链接的Web页面集、具有序列和三维结构的DNA数据、包含地球表面不同位置上的时间序列测量值（温度、气压等）的气象数据。为挖掘这种复杂对象而开发的技术应当考虑数据中的联系，如时间和空间的自相关性、图的连通性、半结构化文本和XML文档中元素之间的父子联系。（4）数据的所有权与分布

有时，需要分析的数据并非存放在一个站点，或归属一个单位，而是地理上分布在属于多个机构的资源中。这就需要开发分布式数据挖掘技术。分布式数据挖掘算法面临的主要挑战包括：(1)如何降低执行分布式计算所需的通信量？(2)如何有效地统一从多个资源得到的数据挖掘结果？(3)如何处理数据安全性问题？（5）非传统的分析

传统的统计方法基于一种假设—检验模式。换句话说，提出一种假设，设计实验来收集数据，然后针对假设分析数据。但是，这一过程劳力费神。当前的数据分析任务常常需要产生和评估数以千计的假设，因此希望自动地产生和评估假设导致了一些数据挖掘技术的开发。此外，数据挖掘所分析的数据集通常不是精心设计的实验的结果，并且它们通常代表数据的时机性样本（opportunistic sample），而不是随机样本（random sample）。而且，这些数据集常常涉及非传统的数据类型和数据分布。

2.客户销售管理 篇二

关键词：客户关系管理,客户价值,客户价值管理

1 引言

现代企业面临的商业环境越来越残酷, 客户的期望值越来越高, 客户需要更好的产品和个性化的服务, 企业的竞争已经逐渐从产品的质量、价格的竞争转变为服务的竞争。企业要想生存和发展, 必须转变为以客户为中心的企业, 以赢得更多的客户, 保留最好的客户, 增强对市场机会的把握, 开拓新的市场。

客户关系管理是一种以“客户关系一对一理论”为基础, 旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。客户关系管理理论认为, 每个客户的需求是不同的, 只有尽可能满足客户特殊需求的企业才能提高竞争力。每个客户对企业的价值是不同的, 通过满足每个客户特殊的需求, 特别是特殊客户的特殊需求, 企业才可能与每个客户建立起长期的客户关系, 从而使企业在同客户的长期交往中获取更多的利润。但是, 很多企业的营销项目未能围绕不同客户在可盈利性方面的巨大差距进行充分的规划, 同时企业也未能有效地获得不同客户细分市场的服务成本。

因此, 企业需要在对顾客的服务价值分析的基础上去进行自己客户关系管理的改善。

2 客户关系管理战略框架分析

当前一般认为客户关系管理的基本内容主要包括客户信息管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、客户服务、呼叫中心、电子商务等[1]。但是, 这些内容更多是从技术层面来分析客户关系管理, 我们需要从战略的角度来分析关注可盈利性发展和管理客户关系的系统。因此提出了与客户关系管理相关的五个关键流程的战略整合框架, 如图1所示。

(1) 战略发展。与评估业务战略有关, 企业战略应当引导客户战略的开发, 包括目标细分市场, 划分客户层次, 设计忠诚关系。

(2) 价值创造。为客户和公司将业务和客户战略转化为特定的价值主张, 为企业创造价值, 减少客户获得和维护成本。

(3) 多渠道整合。为客户提供统一的定制化的服务。

(4) 信息管理。多渠道的服务传递取决于公司从所有渠道收集客户信息, 使一线人员能够在不同的接触点上获取相关信息的能力。

(5) 业绩评估。主要分析客户关系管理战略能否为利益相关者创造价值, 从而促使客户管理战略不断改进。

从上面的客户关系管理框架可以看出, 必须要以成本/收益为导向制定客户服务标准, 强调以成本最优化为基础, 为实现企业的整体利润服务。

3 客户关系管理服务成本收益分析

3.1 客户服务系统设计

在进行客户关系管理系统运营的战略决策时, 有一种服务划分的工具——客户服务系统设计矩阵, 如图2所示。

客户服务系统设计矩阵有三维变量, 横坐标表示系统与顾客的接触程度, 从左到右接触程度逐渐提高:左边是与顾客没有直接接触的区域, 称为缓冲, 即像制造业一样由于不直接与顾客接触, 因此无论在时间或库存方面都可以设置一些缓冲;中间区域表示与顾客有一下接触, 称为渗透系统;右边区域为高接触程度区域, 称为反应系统[2]。左边的纵坐标表示销售机会, 从下到上销售机会越来越高;右边的纵坐标表示生产效率, 从上到下生产效率越来越高。

客户服务系统设计可以分析客户服务中销售机会、生产效率、生产成本之间的关系, 在客户服务中需要分析不同客户的价值, 针对不同客户进行市场细分, 采用不同的服务方式。

3.2 客户服务系统成本收益分析

3.2.1 客户服务系统成本收益分析

通过分析可知, 企业提供的客户服务水平越高, 为此消耗的成本也就越高。因此, 企业不能只一味地考虑客户的需要和要求。企业应从自身的利益出发, 将企业能从客户那里得到的收入与企业为其提供的各项服务所要支付的成本进行比较, 选择利润较大的客户服务水平作为最终的服务目标。从图3可以看出:随着客户服务水平提高到一定程度后, 客户服务成本将以递增的速度增加, 而由于服务提升所带来的收入却以递减的速度增加;某一客户服务水平成为分界点, 在该点之下, 随着客户服务水平的上升, 客户服务成本增加速度低于收入增加速度;在该点之上, 随着客户服务水平的上升, 客户服务成本增加速度高于收入增加速度, 因此, 该点便是能够帮助企业获得最大利润的客户服务水平点[3]。

3.2.2 建立客户服务战略利润模型

企业在进行客户服务, 分析企业的收益和成本时, 注意采用多种财务指标来进行衡量, 其财务指标组合包括以下四个方面:流动性利率、资产效率比率、获利能力比率和杠杆比率。战略利润模型将四个指标整合起来, 如图4所示。

从图中分析看出:

总资产周转率=销货收入/总资产

资产收益率=净收益/总资产

净利率=净收益/销货收入

杠杆比率=资产总额/资产净值

投资收益率=净利润/资产净值

战略利润模型主要用途:第一, 该模型强调企业的主要目标是赢得足够高和既定的投资收益率;第二, 该模型指明了企业赢得利润的三种途径, 即加快资产周转率, 提高净利率和深化杠杆经营度;第三, 该模型阐述了企业客户服务应加强资本管理、利润管理和财务管理;第四, 该模型提供了评价财务策略非常有用的观点, 不同的企业可以采用这些财务策略来实现其目标投资收益率[4]。

3.2.3 进行客户价值分析

客户是企业的资产, 它能够为企业带来价值, 但发掘客户各项价值是有代价的, 也就是要找到客户并保留客户需要成本支出。因此需要用客户价值来衡量客户为企业利润所作贡献的大小, 价值高的客户会为企业带来较大的利润。企业要追求长期的顾客获利能力必须了解客户终身价值的概念, 客户终身价值是某个客户终身购买产品的预期总利润的净现值[5]。计算客户终身价值是将企业预期收入减去吸引、销售和服务客户的预期成本, 再用相应的折现率进行换算, 其计算公式如下所示。

式中:为客户在时间t支付的价格;

为在时间t用于服务该客户的直接成本;

为折现率或该企业的资本成本;

为在时间t客户重复购买的可能性 (即维系率) ;

AC为吸引客户的成本;

T为估算客户终身价值的时间区间。

估算客户终身价值的关键是时间区间, 一般说来3~5年是比较合理的。除了需要分析客户的终身价值, 客户价值中还有另外一项关键因素:客户的增长潜力, 或者说是客户的战略价值。

4 制定客户分类发展战略

根据客户价值和服务成本的大小可以把客户划分为最有价值客户、二级客户、普通客户和负值客户, 其分类如图5所示。

4.1 最有价值客户

这类客户主要是指那些实际价值比较高的客户, 主要占企业客户的5%左右, 他们为企业提供的收入会占到企业总营业收入的40%左右, 该类客户是企业利润的主要创造者。对于这类客户, 企业的主要策略是进行保持, 服务的努力应该集中在如何留住客户。

4.2 二级客户

这类客户是指那些具有很高战略价值, 而实际价值还不是很高的客户。这类客户具有很多未实现的潜在价值, 具有很大的发展空间。对于这类客户企业应该实施的主要策略是获取增长, 服务的努力应该集中在价值的发掘上, 这类客户的服务可以采用交叉销售的方法[6]。具体来说在二级客户上增加收入的做法主要有:让现有客户购买更多的现有产品;让现有客户购买新的产品;制定交叉价格, 提高资产收益率等。

4.3 普通客户

这类客户在企业客户基础中是大多数。他们的数量形成了企业的规模经济。因此, 他们对企业通常非常重要, 能够促使企业建立并保持一定的能力水平和基础结构。然而, 普通客户本身通常只有非常小的盈利空间。

4.4 负值客户

这类客户是指那些无法企业业务带来足以平衡相关服务费用利润的客户, 针对这类客户就需要战略性地进行放弃。之所以是战略性放弃, 是因为对负值客户不能简单地放弃, 还要有区分地进行放弃。企业首先要分析客户成为负值客户的原因, 找到造成客户缺少利润的根源, 对于那些有前途的负值客户, 企业应该努力使客户转变。

5 结语

在对客户价值进行充分分析的基础上进行客户关系管理, 充分体现了客户价值在企业经营过程中为企业作出的贡献以及可能带来的未来收益。客户价值作为客户关系管理的相关数据, 能够为管理层合理判断提供一个量化依据, 在实践中具有一定的理论指导作用。

(1) 正确地进行客户价值分析, 可以作为企业客户关系的依据, 也可成为企业战略规划、业务拓展和资源分配的依据。

(2) 可以使企业形成较完善的客户价值数据库, 辅助管理者作出优化的客户关系管理决策, 充分挖掘客户潜力。

(3) 从动态角度而言, 使纵向对比成为可能。客户价值的动态变化是公司战略规划的辅助性信息, 据此可帮助企业经营者诊断战略和客户关系管理的匹配度以及二者的时间序列关系。

参考文献

[1]陈炯, 谢凤华.企业客户关系管理现状及对策研究[J].经济研究导刊, 2009 (06) .

[2]方英, 徐锐.论客户关系管理[J].经营管理者, 2010 (12) .

[3]王红梅, 牛克龙.基于客户关系管理理论的市场营销策略[J].中国电力教育, 2009 (02) .

[4]郭忠金, 李非.客户价值内涵、特性和管理框架综述[J].现代管理科学, 2009 (04) .

[5]欧阳晓波, 王莉娟.企业客户关系管理研究[J].商业经济, 2008 (19) .

3.客户关系管理中的客户价值研究 篇三

[关键词] 客户价值客户关系管理

进入21世纪，随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、服务至上、实现客户价值和企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。

一、客户价值研究对客户关系管理的重要性和紧迫性

(1)客户关系管理的核心是价值：在客户的识别、保留和发展的整个生命周期里，对价值的评判始终是贯穿其中的核心问题。(2)客户关系管理的重要特点是对长期价值的关注：客户关系管理强调企业与客户长期的价值互动关系，实现客户与企业的双赢。(3)客户关系管理实质上是对企业客户资产的增值管理:客户价值，特别是全生命周期客户价值，是一个基础的营销理论问题。

二、客户价值的涵义及发展

我们这样定义客户价值：客户价值是指在企业与客户的关系维持过程中客户对企业发展所产生的任何贡献，贡献包括货币或非货币两种形式。现在让我们来考察客户价值涵义的发展过程。

1980到1993年发表在Harvard Business Review上有关客户关系管理的文章中，客户价值被定义为客户所支付的价格与企业为之投入的成本之间的差值，即客户利润。建立在这个定义基础之上，该参考文献以客户所支付的价格(Realized Price)减去企业所付出的服务成本(Cost to Serve)作为评价指标，定性度量了客户价值，并以此建立实际价格——服务成本分类矩阵，将客户细分为上等客户(Carriage Trade)、消极型客户(Passive Customer)、进攻型客户(Aggressive Customer)和交易型客户(BargainBasement)，对应的矩阵分别为高一高、高—低、低一高、低—低，并提出了针对四类不同客户的企业策略。该研究是1992年的研究成果，这时关系管理和客户价值刚刚受到重视，有关客户忠诚的研究还处于初期，因此，该研究对于客户价值的定义在很大程度上还带有交易营销的色彩，仅注意到客户现有的利润，而没有涉及到其在剩余生命期中的利润潜力。

Frederick Reiehheld 将客户价值界定为客户所带来的净现金流的大小。在其研究中，突出分析了忠诚客户的价值，认为基础利润(Profit Base)、收益增长(Increased Purchase)、成本节约(Cost Saving)、推荐效应(Referra1)，以及价格溢价(Price Premium)是客户产生利润的主要因素，并且随着客户关系的延续，其带来的收益更大。Frederick Reichheld所提出的这五个客户产生利润的来源已经广为接受和引用。但是该定义仍然强调客户已经产生的净现金流，没有涉及其未来的净现金流能力。

Kelly D．Conway将客户价值定义为客户利润，同时该研究以客户价值——客户忠诚作为客户细分的两个指标，构造客户分类矩阵，得到金牌客戶(Golden，即高一高)、风险客户(AtRisk，即高—低)、 P(MarginalValue，即低一高)和无需过多服务的客户(Don’t Over-Service，即低—低)，并针对不同的客户类型提出客户关系的不同发展策略。该研究将客户价值和客户忠诚作为两个独立的变量，客户价值仍然是指客户当前的净现金流，客户忠诚隐含了对客户未来现金流潜力的预测。

三、客户价值的计算以及对客户关系管理绩效的影响

长久以来，客户价值计算一直是令企业头疼的一个问题，计算客户价值的方法如下:Z =C×（∑piMi）—N×J，模型中：Z: 代表一个客户价值，C :是一个常数，pi : 代表一个客户知识点的信息数，Mi表示使用pi信息的总次数，C×（∑piMi ）代表使用一个客户信息的收益，N:代表收集一个客户信息的次数， J:表示收集一次一个客户信息的平均成本，N×J : 表示收集一个客户信息的成本。

可以得出这样的结论：客户知识点Mi使用的次数越多，客户价值Z的取值就越大；收集客户信息的次数N的取值越小，则客户价值Z的取值就越大；客户价值Z的取值与客户知识知识点pi的取值成正比例关系 。为此，企业在计算客户价值时，一定要注重客户信息的收集，并且客户知识点信息量越多，客户信息使用越频繁，其客户带给企业的价值就越高。客户与企业关系的好坏，彼此关系维持的长短，说到底其实与彼此所获得的价值有关。价值取向不是单方面的，在企业获得客户贡献价值的同时，客户也应该从企业得到自己期望的目标价值。

四、结束语

客户价值是当前研究的热点，给客户提供较多的客户价值对于吸引新客户和保持老客户起着重要的影响，同时对客户价值的研究也是客户关系管理(CRM)的核心之一。完善的客户服务和深入的客户分析不但能满足客户的需求，而且是实现客户的价值，提高企业价值链整体价值——实现企业利润最大化的保证。

4.客户销售管理 篇四

来自美国的一项调查表明，客户流失的原因如下：

1% 逝世 3% 迁居

5% 与其它公司建立了联系 9% 竞争

14% 对产品不满意

68% 公司业务代表对客户的态度

公司业务代表：业务人员、客服工程师、客服文员、前台接待人员、公司管理层、财务人员等。

虽然中国市场营销和美国有区别，“公司业务代表对客户的态度”仍然是造成客户流失的最主要原因，超过50%的客户流失是该原因造成。

中国市场上销售人会更注重人脉关系的搭建，利用关系进行销售，销售人员经常采用的关系建立手段是销售回扣，这种建立在赤裸裸金钱上的关系很脆弱，客户忠诚度难于保证，“与其它公司建立了联系”是客户流失的一个比较重要的原因。

现在中国的企业对服务的重视程度也越来越大，而客户对服务的要求也跟着水涨船高，企业的管理者无奈的发现，虽然加大了服务投入，人力、物力支出了很多，但是客户满意度和忠诚度却没有什么明显提高，客户流失率仍然维持较高水平。

对很多企业管理者来说，其中一个最重大的误区就是，服务是售后的事情，认为在服务过程增加了人力、物力的投入，就可以提高客户的满意度。很多企业也成立了客服部门，来解决服务问题，但是管理的思路、流程还是老思想，客服部门的责任仍然是售后服务这块领域，同时客服部门没有获得相对应的权利，对客户一些需求的满足，客服部无法做到及时对应，需要跟公司多个部门进行协调，虽然最终满足的客户的需求，但是时间上拖了很久，获得的结果是客户并不满意。

公司管理流程和权利分配的混乱，内耗严重，造成客服部门无法及时应对客户需求。另外很多公司的管理者和其它部门，还认为服务仅仅是客服部门的事情，客户的需求由服务部门去处理就行，和我无关的思想非常普遍，对于客户需求的处理不主动、不积极，官僚思想严重，处理客户需求事件时候拖拖拉拉，以上原因是制约客户服务开展，难于提高客户满意度的重要因素。

先知先觉的企业领先了一步，利用成熟的CRM客户管理体系（CRM，Customer Relationship Management），作为企业客服工作的指引，带来了良好的企业声誉和效益，CRM管理系统目前已经很成熟，大量的企业已经或者正打算使用，但是客户的服务要求也水涨船高，从早期的提供上门服务就能带来良好的服务声誉，到后来的限定时间上门服务（24小时上门，8小时上门等等），都难以引起客户的好感，现在提供上门服务仅仅是一项必须做的基础服务，对客户满意度的提升没有任何效果。

客户对服务期待的提高，企业难以获得客户的认可，是因为整个市场经济发展的结果，市场竞争的存在，提升了整个社会的服务质量。要得到客户的认可，则必须做到：别人提供的服务，我有；别人做不到的服务，我也有。

客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

CEM体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。

什么是接触点？例如：展会、产品品牌、代理商、广告、活动，收账人员，客户接待，产品使用手册和网站、公司所在地、厂房形象、前台接待形象、车间、办公场所形象、所有和客户能接触到的员工。通过这些接触点的控制，解决业务代表们对客户的态度问题，从而解决了客户流失的最大隐患。

所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受，它由一系列附加于产品或服务之上的事件所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值，它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。

举个简单例子：针对儿童不愿意长时间看枯燥的家具，宜家家私开辟了儿童游乐区，去购买家具的家长可以把孩子暂时“寄存”在那里，自己安心的逛一下。有别于其它家具商场，宜家家私在商场布局以及准备的样品，都是从加强用户体验角度开展，所有样品客户均可以现场使用，例如床上用品布置齐全，顾客可以躺倒床上，盖上被子感触一下舒服程度，甚至可以在上面休息一会儿。

客户关系管理（CRM）着重的是从企业出发，改善用户关系，给企业带来利润，体现的是挖掘用户的需求--用户想要什么？

客户体验管理（CEM）着重的是从客户的角度出发，客户的感觉、情感--客户想要什么？

CEM是以客户的视角作为观察问题的出发点，而CRM则是以组织的角度为起点(由内而外)。

有一种理论认为，通过CRM系统去管理客户是不现实的，管理客户如同试图制止飓风--根本无法实现。企业应该利用CRM集中力量提供卓越的客户体验，而不是尝试管理客户。通常，客户从不愿接受管理--只有当公司采用的方法与客户的需求没有冲突时，他们会接受。例如：大多数客户销售对账截止时间为每月底30日（或者31日），因此企业在管理中采用月底对账方式，但是少数采用其他日期对账的客户就不会认同这种模式。

CEM管理不是一味的迎合所有客户的需求，去满足所有客户的需求。CEM管理成功实施的评价标准在于根据对企业的价值贡献对不同的客户进行区别管理，更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验，以及在满意度、保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级，包括降低服务和满意度，降低保有率和忠诚度，甚至用提升费用或其他方式“砍掉”这些“赔本客户”。

美国传呼网络公司（Paging Network Inc.）90年代全美最大的寻呼企业，在大家都在争相争夺市场份额的时候，却一直在剔除原有的客户，1998年开始拒绝那些使用大量信息而又只肯偿付最少量月租的顾客，在1998年底的时候剔除了50万个没有盈利的客户，而把更多的资源投向了其它客户，提供更加好的服务体验。

CEM必须竭力保证客户从购买中获得良好的感受，因而特别强调对客户不满意的补偿，比如，在某地因维修配件缺货，常规方式无法及时解决客户设备故障，而从总部派直升飞机送所缺配件到客户处；某商场承诺的同型号商品价格高于其它商场，差额部分双倍返还，这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意。

不管是CRM还是CEM，先进的客服管理体系，均是强调企业全员参与到服务当中去，服务不是某一个人或者某一个部门的事情，围绕着服务客户这个中心点，所有接触到客户的人都应该参与到服务当中去，在企业中一定要强调和培训员工的服务意识，就算是最后方的生产部门，生产工人也应当具有服务客户的理念，当客户来参观的时候，积极的应对客户，使客户感到舒心、放心。

公司在制定管理制度和流程的时候，应该以快速的满足客户需求为依据，避免繁琐的内部管理环节，影响到处理客户需求的效率，在服务当中的最难处理的就是时间，时间是影响人情绪的最大因素，可以这样说，现在口碑好、发展迅速的企业，就是做好了快速反应这个环节，先于其他企业满足了客户的需求，从而得到了客户的认可。

5.销售管理客户经理简历 篇五

销售管理客户经理简历,为了让求职者了解到更专业的求职简历本站推荐一份市场营销专业/客户经理个人简历范文参考资料。在阅读本文时相关阅读这篇区域销售经理简历表仅供模板。