小企业转型升级案例

小企业转型升级案例（精选8篇）

1.小企业转型升级案例 篇一

一、专家点评

一家以食用菌生产为主要产品的农产品企业，在短短的几年中，申报了项国家专利（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表十余篇论文和科普文章，编辑出版5本专著，这不能不说是创新的典范。也正是因为具有如此的创新业绩，公司成为行业标准、国家标准等一系列食用菌生产和产品质量标准制定的主要参与者。

任何一个领域的成功创新与主动的学习与知识获得是分不开的。XX公司的实践也证明了这一点。通过广泛吸纳国内外专家，积极与世界上相关国家或科研机构建立科研协作，主动参与本领域的各种学术活动，使XX公司广泛获得了本领域的前沿知识和信息，为其有效的创新奠定了条件。

XX的意义也不只在于其是一个成功的创新企业，更在于它是一个卓有成效的创新传播和扩散着。为了使其创新成果及时运用，创造更多效益，XX主动为农民免费提供新技术指导，积极引导农户采用新技术，新产品，不仅为现代农业发展贡献了新技术，而且为广大农民增收提供了新途径。

二、企业简介

XX公司是浙江省集食用、药用真菌的研究、生产、销售为一体的农业科技企业，承担科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，为杭州市引进和推广22中珍稀食用菌。XX的技术在全国多个省市推广，带动了30多个县市的农民、下岗职工的就业和致富。

XX公司与22个国家建立了科研协作或贸易关系，食用菌菌种、食用菌产品及菇类提取物产品在国内为享有盛名。“XX”牌食用菌系列产品荣获2002年杭州市人民政府授予的优质农产品银奖、2002~2005年浙江省农业博览会银奖和优质奖。公司申报了16项国家专利。

三、创新历程

公司通过承担国家科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，取得了丰硕成果。

2006年，XX公司研究成果获杭州市人民政府科技进步奖二等奖。承担的浙江省科技厅科研项目，于2006年8月通过浙江省科技厅成果鉴定。项目中的创新产品食用菌灭菌添加材料“促酵剂”是公司的拳头产品，是公司通过近20年的摸索，创新研制而成的高科技产品，在承担国家科技部星火项目中广泛应用，主要应用于食用菌生产中的低温灭菌，可以有效降低灭菌温度，使培养料短时间内升温发酵，节约大量能源材料，同时并不产生甲醛等有害气体，对人体健康没有危害。经农业部农产品质量监督检验测试中心（杭州）检测结果表明：使用促酵剂生产的食用菌甲醛含量在无危害范围之内。该产品解决了国内外食用菌生产的低温灭菌问题，在食用菌生产实践中产生较大影响，使用促酵剂后，毎生产1000袋食用菌可以节约200元~400元。2007年产品一经推广，各地订单分至而来，客户纷纷主动上门要求合作，截至2008年上半年产品已覆盖27个省市区。

公司独立研制的应用液体菌种只需要7~10天的生长期，改变了过去食用菌固体菌种需要35天左右的情况，大量节省了人工劳力。XX研制的“便携式食用菌菌种瓶生产设备与工艺”和“食用菌筐式栽培生产工艺”解决了在都市进行食用菌栽培、观赏的需求，适应了都市的发展，开辟了食用菌生产的新路子。这些技术配套的解决了我国食用菌行业存在的缺陷，在应用地区使生产成本普遍下降5%，并取得了产量普遍提高10%的效果。

四、创新成效

公司以科技创新为己任，不断提高自身创新能力和科研实力，在5年时间里先后研究出了一系列食用菌生产、加工技术和配套设备，如等。自公司创建以来，共申报国家专利16项（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表论文9篇、出版专著1本。

2002年以来，为了促进食用菌产品的快速发展，XX公司参与了中国食用菌协会香菇行业标准、庆元县香菇原产地国家标准的制定和实施。XX农产品公司与杭州市食用菌协会一道先后起草并制定了一系列的食用菌生产和产品质量地方标准——《蘑菇商品标准》、《草菇商品标准》、《杏鲍菇商品标准》、《鸡腿菇商品标准》、《茶树菇商品标准》，以及杭州市农业标准规范——《蘑菇生产技术》、《鸡腿菇生产技术》、《草菇生产技术》、《杏鲍菇生产技术》、《茶树菇生产技术》，并由相关部门颁布实施，为食用菌行业的规范化、标准化生产贡献了自己的力量。

2.小企业转型升级案例 篇二

关键词：成本竞争,自主创新,产业链,自主品牌,人才

一、价值创新与“中国制造”企业转型升级

1.中国制造业的国际地位主要体现在数量上, 在质量上与发达国家存在着一定的差距, 因此中国制造业仍处于世界制造业产业链的低端, 唯有“中国制造”走自主创新之路, 才能提升国际竞争力。当高科技应用让越来越多高端制造业“回归”美国时, 创新、个性必将是中国制造业未来的发展方向。

2.价值创新是企业突破现有市场范围, 改变企业已有的赢利模式, 强调对生产要素的重新配置和使用, 将资源要素投入到能更有效创造价值的方面, 进而形成一种新的价值增值途径, 企业创新完全体现在如何实现价值增值方式上, 不同于简单的低成本竞争。即价值创新的着眼点是根据市场变化, 努力提高企业生产要素价值创造的能力, 在不失灵活性经营的前提下, 重新确定经营方式、经营内容与经营策略。

3.“中国制造”企业若只注重标准产品的生产和销售, 不注重技术研发与创新, 技术上的瓶颈必然会制约企业的长远发展。对于大多数不具备自主品牌与高技术含量优势的劳动密集型制造企业而言, 不能再继续沿用过去的单纯低成本比较优势, 否则面临的将是企业未来的生存发展问题。

因此中国制造企业必须具备长远的国际视角, 向钻、精、深、细方向的发展, 提升企业产品的附加值, 而价值创新——考虑将资源要素投入到更有效创造价值的领域, 获得更高的附加值又避免了中国制造企业之间在海外的恶性竞争, 这才是明智之道。中国企业必须走价值提升之路, 唯有改变企业内部价值增值方式才能冲破当前的转型瓶颈。

二、“中国制造”企业转型升级的难点

过去中国制造企业不计后果牺牲环境、浪费资源, 凭借廉价劳动力盲目追求数量规模与速度, 当前这些在国际市场上已不再具有显著比较优势。

1.出口加工业:成本竞争的陷阱。目前摆在中国制造企业面前的最大难题是如何突破长期以来传统经济增长模式下由于低成本所致的恶性竞争。特别是那些依赖低成本优势进而获得低附加值的出口加工业, 必须加以调整。企业价值增值可以依赖低成本, 但低成本不是唯一方式, 因为它会引发无节制的恶性竞争, 结果反过来又会影响企业创造价值的能力, 因而企业就无法向其他企业转移低附加值生产环节, 更无法考虑不同生产阶段价值创造的能力大小来主导产业价值链。所以中国制造企业只有摆脱成本竞争的陷阱, 才能定位于高附加值生产环节, 才能提升价值创造的能力。

2.产品加工组装企业:粗放型经济增长模式。“中国制造”企业中有一些是源自于外资投资的产品加工组装企业, 他们是全球价值链的重要组成部分, 但只从事低附加值的产品加工组装业务, 这些企业明显缺少转型升级的能力与动力, 一旦劳动成本上升, 便会很容易会失去优势。“中国制造”企业转型升级的实质就是企业赢利模式创新或是谋求价值创造方式的创新, 因而必须放弃粗放型经济增长模式。

3.传统制造企业:缺乏自主创新能力。由于我国大量的传统制造企业不掌握核心技术和能力, 较少具有自主知识产权, 创新能力不足, 开发的产品多为模仿型、改进型产品, 因而总是处于全球价值链的低端环节。这类企业要转型升级, 首要的就是提高产品的技术含量, 形成自主品牌的优势。当前传统制造企业的迫切任务是战略转型升级, 向技术优势与高效率转变, 通过技术研发和技术创新来提高产品的技术含量和附加值。

4.先进制造业:利润驱动的“逆升级”。当前的一个普遍现象是, 一些先进制造业为高利润目标所驱动, 纷纷盲目进入了一些具有垄断性的或政府管制较强的传统产业, 即使像以发展自主品牌为目标的奇瑞汽车制造企业也开始投资鄂尔多斯煤矿。究其原因是, 奇瑞生产一辆车的净利润只有132元, 而挖一吨煤的利润就有数百元。

5.部分制造业:“去实业化”。2010年9月的青岛住房交易会上, 知名家电企业海尔带来了遍布全国的14个楼盘项目, 包括住宅、别墅等多种类型。海信推出了13个新楼盘项目, 还有众多家电业的优秀企业, 例如格力、康佳、美的等也都进入了房地产业。原因是家电业的利润只有3%——5%, 而房地产业的毛利润率超过50%。中国社会科学院发布的《中国住房发展报告》 (2010——2011) 说, 2009年中国房地产行业的平均毛利润率为55.72%。在沪深两证券交易所上市的除房地产金融保险之外的全部18个行业中, 都有业内公司涉及房地产业务, 通过股权投资和关联企业直接涉足房地产业务的上市公司达802家, 占1300多家A股上市公司的60.53% (宋厚亮, 2011) 。

三、以河南部分制造企业看价值创新提升“中国制造”企业转型升级

1.许昌远东传动轴股份有限公司——研发新产品, 拉长产业链。2010年, 远东传动生产了258万根非等速传动轴, 比全球最大的非等速传动轴制造商美国德纳公司的285万根少了27万根, 成了名副其实的全国第一, 全球第二。远东传动的高盈利能力一方面来自于企业的创新文化所带来的产品设计和工艺流程上的诸多创新, 做到了“制传动轴如烹小鲜”;另一方面来自于企业“轻资产扩张”与成本控制。远东传动做到了企业资产增值的最佳健康状态, 高毛利轻资产, 成长空间巨大。通过节能降耗, 实现低碳环保、循环经济, 提升产品质量与国际接轨, 已经成为全国乃至世界数一数二的商用车传动轴供应商。

值得借鉴的措施:

首先, 研发新产品, 拉长产业链。以传动轴为龙头, 带动相关产业的发展, 着力拓展传动轴相关零部件的研发生产, 如轴管、差速器、通轴、支架等, 拓宽产品覆盖面。其次, 开拓新市场, 提高产品档次。以市场为导向, 向乘用车及高端传动轴迈进, 相继开发了上汽通用五菱、长安汽车、长城汽车等乘用车传动轴。2012年生产乘用车传动轴40万套, 有效地利用了投资产能, 迅速填补了重卡及工程机械市场下滑的空间。最后, 加强国际合作, 向国际市场进军。远东传动的出口额增幅连续三年超过30%, 2012年突破500万美元, 出口国家包括美国、德国、墨西哥、巴西、印度等, 其中, 90%的出口产品为国外OEM配套市场。

启示:

在产业链的各细分环节中成为持续保持分工优势的专业化制造企业是价值创新的战略之一, 例如许多中小型制造企业就此会发展为专业化和工艺水平很高的优秀企业。在生产全球化条件下, 一个产品的生产分工体系中涉及许多合作厂商甚至形成世界制造, 部件制造分布于多个国家的格局。一个企业只要能在分工体系中稳固地占据一个或数个环节就可以成为行业中的佼佼者。

2.河南众品食业股份有限公司——以供应链为载体, 搭建价值平台。目前众品公司已成为专业从事农产品加工、食品制造和冷链物流服务于一体的年销售额近百亿元的企业集团。2006年2月, 企业策略性地以纳斯达克柜台交易系统 (OTCBB) 为跳板, 于2007年成功登陆纳斯达克, 成为中国食品业第一个在美国资本市场上市的企业。主导产品冷鲜肉和低温肉制品获得中国名牌产品称号, 众品商标被认定为中国驰名商标, 先后获得首批农业产业化国家重点龙头企业、全国农产品加工业示范企业、全国新农村建设百强示范企业、农业产业化龙头十强企业、中国屠宰及肉制品加工业十强企业、中国食品物流示范基地等荣誉称号, 综合实力居全国同行业第四位。

值得借鉴的措施:

首先是“链”, 即在“养殖—加工—销售”各环节, 做肉制品加工的专业化之路, 同时大力发展冷链物流产业, 让众品“两条腿走路”, 形成一个完整的、拥有“链主”资格和影响力的肉食品加工产业链;其次是“群”, 即产业集群。众品在大中原实现加工业态的布局后, 初步形成“河南产业集群”的布局, 结合物流产业的带状发展和地方资源优势, 在华北、华东、东北等地区建立新的众品产业集群;再次是“网”, 即通过信息流串起有形的车辆、冷库、客户、门店等和无形的“软件”组成的空间布局网。

启示:

众品商业模式的创新不仅实现了供应链上资源的高效整合, 创造了价值, 而且以供应链为载体, 搭建了价值平台, 分享了价值。回顾众品集团的发展, 企业从弱到强, 靠的就是掌握自主创新。在获得占据市场主动性的同时, 企业自身也取得了长足的进步及良好的经济效益。不断将主业产品的整个制造产业链做强, 将技术、工艺、质量和售后服务做精成为业内最具竞争力的专业化生产企业。例如湖南的三一重工、中联重科等, 其升级战略的方向是力图实现汽车制造全产业链在集团内的一体化, 即力图掌握汽车制造全产业链的技术以此形成本企业汽车制造的更强竞争力。企业转型升级的这种方式可以称为基于全制造产业链技术优势的一体化战略。

3.河南瑞贝卡发制品股份有限公司——实施“人才、科技、品牌”三大战略。河南瑞贝卡发制品股份有限公司是全球最大的集发制品及发用纤维材料的研制、开发、生产、销售于一体的跨国公司, 是国家高新技术企业, 国家创新型企业, 也是发制品行业内唯一一家上市企业。公司拥有资产总值37亿元, 公司生产的工艺发、女装假发、化纤发、教习头、男装发块、纤维发丝等六大系列数千种产品, 畅销美洲、欧洲、亚洲、非洲的40多个国家和国内100多个大中城市。

值得借鉴的措施:

首先是转移生产基地。近几年由于国内劳动力成本不断上升等不利因素给企业带来了巨大的经营压力。2008年, 公司投资建设了尼日利亚和加纳两个非洲工厂。2012年, 投资建设了柬埔寨工厂, 有效缓解了人民币升值给公司带来的经营压力。其次是调整营销策略。从2011年下半年以来, 受欧债危机蔓延, 欧美市场消费需求萎缩, 公司在2011年未达到增长预期, 2012年订单开始下滑, 企业及时调整营销策略, 采取了细分市场, 促进产品升级, 调整产品结构, 大力开发非洲、欧洲、国内等自主品牌市场等一系列有效措施。2011年, 实现出口3亿元人民币, 同比增长19%, 2012年实现出口3.03亿美元。最后是建立自主品牌。在2000年, 公司以“NOBLE”品牌率先进入非洲发制品中端市场。之后, 又相继在非洲市场推出了“JOEDIR”、“BLACK PEARL”等高档和大众子品牌, 形成了高档、中档、大众三大市场, 三大品牌齐头并进的营销局面。在欧美市场, 公司通过先合资后独资的策略, 将瑞贝卡公司自己的产品优势和斯里克公司的销售、商誉优势相结合, 在欧美市场成功塑造了“SLEEK”知名品牌。

启示:

瑞贝卡是全球假发制造业的龙头老大, 其产品95%都销往欧美和非洲市场, 国内消费者对瑞贝卡品牌的知晓度并不高。2010年瑞贝卡进行了一个重要的战略推进:发力国内市场。这一成功转型为“中国制造”提供了良好的范本。

同时从瑞贝卡案例中可以看出, 企业主要精力集中在发展品生产领域。相比较于我国一些盈利好却陷入多元化陷阱的企业来说, 瑞贝卡能保持良好的发展势头正是由于其生产的专业化, 主要围绕发制品进行产品线相关调整和发展, 并没有贸然进入一些高利润行业。

河南瑞贝卡以专利塑品牌优势。将理念创新作为知识创新的着眼点, 走企业自主创新的可持续发展之路。据统计, 仅工艺发条、女装假发、教习头等4种产品的专利实施项目已达110项, 这些重点专利项目的实施大大推动了企业的技术进步。

总之, 当前“中国制造”企业最迫切的问题就是必须从主要依靠低价格的资源投入、低标准的环境保护和低水平的劳动报酬、社会保障等为依赖的竞争力源泉, 转变为主要依靠技术创新和制度优势为特征的新的国际竞争力源泉, 也就是说寻求和拓展“中国制造”企业国际竞争力的新源泉。

参考文献

[1]林民书:《价值创新与价值增值方式问题研究》[J], 中国经济问题, 2009年第1期

[2]程立茹:《实现价值创新的技术创新路径研究》[J], 科技进步与对策, 2007年4月

3.“转型升级”的美国案例 篇三

Master Lock成立于1921，生产的锁具在美国可谓家喻户晓。很多上年纪的美国人今天还会对它在1973年的“超级碗”美国职棒联赛中发布的广告津津乐道。在这个广告中，在一位神枪手的瞄准射击之下Master Lock的锁依然安然无恙。

当然，奥巴马之所以关注这家企业，不仅是因为它在美国普通家庭中的认知度，更是因为它最近两年在制造业回归美国本土、扩大就业上的努力。

15年前，Master Lock密尔沃基工厂有1000多名员工，整个厂区有7个足球场那么大。之后，Master Lock与很多美国企业一样，开始将生产外包给中国和墨西哥的代工厂。到2003年，密尔沃基工厂只有270名员工。

最近两年，情况逐渐发生了变化。随着海外劳动力成本优势渐渐减弱，美国复兴本国制造业的呼声日高，Master Lock也逐渐把一些工作岗位回迁。2011年，公司宣布将36个从事密码锁制造的工作岗位从中国回迁到密尔沃基工厂，可新增379人就业。到奥巴马总统发表讲话的时候，回迁的工作岗位已超过100个。

显然，奥巴马想让Master Lock这样的样本公司激发起振兴美国制造业和解决美国国内就业的热情。美国大选在即，关于美国制造业未来的讨论也日益激烈。乐观人士认为，美元贬值，亚洲劳动力成本优势减小，这为美国制造业的复兴提供了契机。诺贝尔经济学得主保罗·克鲁格曼撰文表示：“尽管经济复苏的总体情况让人失望，但制造业是其中为数不多的亮点之一”。

正如哈佛商学院的加里·皮萨诺和史兆威两位教授在最近发表的文章中指出的，在是否将制造环节外包的决定上，太多企业根据的只是财务方面的考虑，而没有考虑布局的潜在战略价值究竟如何，更不要说政治家的呼吁了。

但是无论如何，纵观近两年的美国制造业，还是有一批企业通过在技术、商业模式和管理等维度上的创新和变革，有效地提升了自身的竞争力，它们的经验甚至对中国在内的新兴市场企业也不无值得借鉴之处。

Master Lock：总统背书的企业

在参观Master Lock的时候，奥巴马说：“我想起了我在中学时在健身房用的锁”。奥巴马甚至开玩笑说，当他年纪大了记不住密码的时候，他就会是Master Lock更好的顾客，因为他那是将不得不频繁地买新锁。

Master Lock的高级副总裁鲍勃·赖斯分析指出，过去几年形势的发展，有三点因素迫使他们对于中国的商业环境重新评估。1.绝大多数中国的省份提高了最低工资水平，一些地区的增幅超过20%；2.过去5年，人民币对美元汇率升值了20%，使得从中国出口变得不利；3.从中国港口出发的海运费用持续走高，进一步抬高了出口成本。

将工作机会回迁到本土让Master Lock备受赞誉，但它也确实面临着诸多挑战。

缺乏熟练工人便是挑战之一。美国社会长期以来形成的对于蓝领工人的职业偏见，很少年轻人立志成为产业工人，这在现实中使得美国的熟练工人越来越少。Master Lock的做法是，采取和教育机构合作的方式鼓励年轻人从事这项工作。Master Lock希望政府和机构能够在熟练工人职业上开展长期培训，以便形成熟练工人成长的良性循环。

Master Lock新创造的工作机会也主要是以与高度自动化生产线配合的高级技术工种为主，往往是一位技术人员照看几台自动化设备，这些设备能够精确地制造出三千分之一英寸尺寸大小的零部件。Master Lock的密码锁生产线每2.5秒生产一个六位密码的新锁。

而之所以能够顺利重新让密尔沃基工厂满负荷运转起来，还有一个原因是，Master Lock在向中国外包制造环节的时候，把关于制造的核心知识保留了下来。赖斯说：“如果你把所有的鸡蛋都放到中国这一个篮子里，你就只能被捆绑在中国的泡沫里面了。中国泡沫破裂之后，你只能再去寻找下一个成本洼地，例如可能是泰国，或者越南。”

Master Lock现在的年销售额超过3亿美元。公司在中国还保留着很大的产能，包括3家代工厂和20家左右的供应商。在本世纪初，超过一半的生产在中国完成，现在北美工厂（密尔沃基工厂和墨西哥工厂）的产能已经超过中国工厂。

（编译自Milwaukee Journal Sentinel）

美利肯：保守催生的转型

美利肯公司（Milliken）转型的故事不亚于当年诺基亚从木工厂改做手机。这家成立于1865年、总部位于南加州斯帕坦堡的公司过去从事传统纺织，主要的产品是羊毛等织品，现在则主营特种织物和化学品、地板覆盖物等产品以及业务咨询。

美利肯现在的产品：胶带强化织物、使冰箱食品保鲜盒透明以及可以洗去儿童美术马克笔字迹的添加剂、床垫阻燃产品、厨房台面杀菌剂、防风打火机和作战防护装备，等等，无一不依靠技术上的不断创新，这些带给美利肯更大利润的产品和传统纺织品相去甚远。公司宣传册上宣称，在美国，人们每天要与美利肯的产品打近50次的交道。

美利肯成功转型的历程和公司创始人之子罗杰·美利肯关系密切。他在1947到1983年近40年内担任董事会主席和CEO，直到2010年离世，还一直担任着董事会主席一职。罗杰是位坚定的贸易保护主义者，在20世纪90年代“亚洲制造”崛起的时候，曾公开指责北美自由贸易协定（NAFTA）和其他自由贸易协定威胁美国制造业。他甚至还向支持其阻止纺织品进口努力的政客提供赞助，并公开谴责那些支持纺织品进口者。

今天回头去看，这种努力显然是徒劳的。美利肯在廉价纺织品的冲击下，当时也被迫关闭了数家工厂并大量裁员。但从另外一个角度看，这也更加激发了公司对创新的重视。当年美利肯的同业竞争者们Spring、Dan River等在产业转移的浪潮中，在商业史上只剩下了名字和废弃的厂区。而美利肯却在蜕变中，成长为一家现时在美国、英国、比利时、法国和中国拥有39座工厂和超过7000名员工的企业。

公司形成的创新传统体现在人员构成上，现任CEO和两位分管总裁都拥有博士学位，企业内拥有硕士以上学位的管理人员有350人，拥有博士学位的有100多人。公司目前在美国拥有2200多项技术专利、在全球拥有5000项。

美国克莱姆森大学教授小约翰·巴特勒总结认为，在20世纪90年代，美利肯公司内部发生了两场由CEO主导的文化革命才促成了这次转型。其中一场是“追求卓越”（Pursuit of Excellence），另一场是“顾客至上”（Total Customer Responsiveness）。在市场环境发生变化的时候，公司以往信奉的信条也要发生变化。比如“品质是奢侈品”的信条要随之转换成“品质要能被每个人接受”。而在管理上，罗杰不再把员工叫做“雇员”而叫做“共事伙伴”，并把包括供应链在内的团队调整为跨部门团队。在这个团队中包含了生产、销售、财务和市场人员，以便更快地应对市场变化、提供更好的产品。比如，美利肯和客户之一李维斯建立“利益伙伴项目”，运用精益制造的方式使得两者的优势可以实现垂直整合，这使得双方都得以从容应对快速的市场变化。

为了鼓励创新，公司甚至在内部设立了“创新名人堂”，上面贴着获得专利的员工姓名及专利内容。由于公司在创新上的成绩，美利肯甚至开设了产品和制造创新方面的咨询业务。美利肯研究部主管克里斯·德索萨在接受媒体采访的时候，曾经详细介绍了其创新机制。公司的研究人员有15%的工作时间可以研究自己喜欢的任何领域，而一旦在某一项上得到了认可，这个自由支配时间可以达到30%。好奇是人类创新的本源，坚信这一原则的美利肯靠着对人性的把握推动着创新，甚至还有一些“出格”的做法。比如说，如果你的想法太过超前，不被自己的主管认可。没关系，美利肯可以为这些创新者“开绿灯”，你可以转到一个赏识你的部门去，最重要的是你的主管并不会因此记恨你。每个月还有公司延请的外部资源，比如IBM、3M和麻省理工学院的研究人员来和大家进行头脑风暴。

在这种自由且灵活的创新机制下，美利肯的创新点子源源不断地出现也就不奇怪了。而这带给这家公司的回报也是实实在在的。据介绍，这家少数人持股的公司里没有负债，投资资本回报率为两位数，2007年以来市值增长超过30%，也被知名媒体评为“最佳雇主”、“最具道德公司”等荣誉。

（编译自维基百科、华尔街日报）

福特的绿色道路

2003年6月，福特公司在自己的百年庆典前夕收到了一份令人尴尬的礼物。致力于环保事业的非政府组织Sierra Club自费在《商业周刊》、《纽约时报》等美国主流媒体上登整版广告，揭批福特汽车燃油效率甚至比一百年前还低：100年前的福特T型车每加仑汽油行驶25英里，2003年时福特所有车型平均每加仑行驶22.6英里，Explorer越野车仅行驶16英里。相比日欧厂商纷纷通过技术创新提升燃油效率、推出更为环保的混合动力车，福特已经落后了。

在可持续发展课题已经引发全球消费者普遍关注的21世纪，这件生日礼物让福特公司非常难堪。时任CEO的比尔·福特可能会感到委屈，因为正是他在2001年上任后把节能环保纳入公司发展战略的核心，只是行动略显迟缓而已。Sierra Club的广告起到了马刺的作用，让福特在绿色道路上加速前行。

随后，福特进行了一系列危机公关，同时在环保型产品创新方面加大力度来扭转公司形象，很快在加拿大发布了一款氢动力车。

但是战略调整并非坦途，尤其是对于福特这样的巨型企业来说更是如此。公司长期积累的战略和管理失误的后果在21世纪的头几年里集中爆发。其中最显著的问题包括：过度多元化夸张带来的各自为政和效率低下，在节能环保领域的产品创新明显落后于日欧企业，居高不下的员工福利和强势工会也拖了福特的后腿。2006年，福特亏损高达126亿美元。无奈之下，比尔·福特只好退居二线，邀请波音公司的传奇CEO艾伦·穆拉利担任公司总裁兼CEO。

穆拉利2006年上任之后，大刀阔斧地开展了福特的瘦身计划，包括缩减公司规模以适应市场现状、舍弃一些低效益的车型、整合生产线、关闭工厂等；然后是裁员，仅在北美地区就先后裁员4.6万人，占了原北美地区员工总人数的三分之一，但福特与美国汽车工会（UAW）保持了良好的合作关系，通过与后者于2007年达成的一份协议，将福特退休职工的医疗保健费临时投资于一项将于2008年正式启动的联合信托基金，这让福特的劳动成本由原来的每小时71美元降为58美元，缩小了与丰田和本田的差距；还有精简品牌数目，舍弃那些不赚钱甚至是赔钱的品牌，2007年，卖掉英国著名跑车品牌阿斯顿·马丁，2008年卖掉捷豹和陆虎，2011年卖掉沃尔沃。这种“瘦身”策略让福特汽车现金流一度达到300多亿美元，为其安全度过金融危机提供了有力的支持。

此前，面临连年巨额亏损困局的比尔·福特只能把绿色战略一再放缓，例如，曾经许诺的到2006年推出25万辆混合动力车的计划就未兑现，这使得他再次遭受了媒体的讥讽。

在完成统一和整顿的手术之后，穆拉利接下来的第二仗是绿色战略，核心就是传统内燃机的节能减排和新能源轿车的明确上市计划。2007年，福特推出Ecoboost发动机技术，主要通过涡轮增压、缸内直喷等技术提升发动机的动力表现和燃油经济性。与传统的同排量自然进气发动机相比，使用Ecoboost技术的发动机可以提高约20％的燃油经济性和降低15％的温室气体排放，同时输出更高的功率和扭矩。其次，公司把研发工作的中心放到小型车上来，福克斯、嘉年华等符合新消费理念的新车型均获得了市场认可。到2011年年底，福特低耗油的车型（含轿车、卡车和多用途装载车）已经达到12种。

苏·西斯科是负责福特可持续发展、环境及安全工程事务的副总裁，直接向CEO穆拉利汇报工作。据她介绍，福特的目标是到2020年前，公司生产的新车要在2006年的基准上减少30%的温室效应气体排放。

要实现这样一个颇具挑战性的目标，除了产品创新上的工作之外，还必须持续推动生产环节上的节能。2003年到2011年之间，福特全球的工厂能源总消耗降低了29%；2000年到2008年，降低了56%的使用水。在克利夫兰工厂，通过在铸造环节的节水措施，加上对废水的过滤和再利用，2009年实现节水35%，在用水成本上节省了120万美元。

对于福特这样的拥有16万名员工的巨型企业来说，单单让员工接受公司关于可持续发展的理念和策略就是一项充满挑战的工作了，那么上述绿色战略是如何稳步推进的？这个问题从苏·西斯科的任命上可见一斑：西斯科的职业生涯始于1976年，最早在克莱斯勒公司担任机械工程师。任命这样一位工程师背景的管理人员来担纲可持续项目，体现了福特将绿色战略渗透到从设计、采购到制造、销售的全价值链的决心。此外，在公司日常运营上，则通过常设的由多位公司高管组成的“可持续出行治理委员会”来协调绿色战略，确保战略实施在诸环节上的协调一致。

节能环保已经成为当今全球汽车消费者做出购买决定的第一考量因素，在此背景下，坚定地实施绿色战略为福特夯实了新的竞争优势。

4.申论热点：企业转型升级 篇四

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加快企业转型升级的基本思路

目前,我区中小企业发展中面临许多新问题、新矛盾，部分企业还出现生产经营困难，这些都是转型升级过程中必然出现的现象。我们要抢抓机遇，充分利用宏观政策、微观发展形成的“倒逼”机制，在调整中提升，推动中小企业转型升级。

1.加强调整，积极促进产业结构升级

调整产业结构是实现企业转型升级的重要内容。一是要发展和培育一批基础产业和新兴产业。继续做大做强五大主导产业，大力发展装备制造业；加快发展高新技术产业，探索发展总部经济、楼宇经济、虚拟经营。二是改造和提升一批传统优势产业。加快商贸、金融、物流、会展等四个中心建设，把发展现代服务业作为产业结构调整的战略重点，用现代服务业提升制造业，形成工贸互动的良好局面。以“万元田”建设为重点，积极推进农艺科技、服务体系、经营体制、产业体系、投入机制五大创新。三是扶持和壮大一批重点企业。鼓励企业通过走产品经营、资本经营、品牌经营相结合的道路，重点扶持吉利、吉奥、巨科等排头兵企业，加快培育“专精特新”的“小巨人”企业，打造一批拥有自主知识产权和自主品牌的创新型企业。

2.自主创新，不断提高企业竞争力

充分发挥企业创新的主体作用，积极引导和支持创新要素向企业集聚，促进科技成果向现实生产力转化。一是科技创新。高度重视传统产业的科技创新与改造，加快构建“企业主体、市场导向、产学研联、政府扶持”的区域科技创新体系，适时考虑在区内建立生产力促进中心。二是供应链创新。在当前高成本形势下，继续发挥路桥产业具有良好的产业协作配套体系这一优势，要特别重视和加强配套协作过程中的产业供应链管理，积极寻求供应链变革与再造，减少经营成本。三是营销创新。积极运用网络等新型的销售渠道，通过网上下单、就近配送、就近安装等方式，努力缩短销售渠道，降低营销费用，增强竞争能力。

3.提升服务，进一步优化企业发展环境

牢固树立“善待企业”意识，各职能部门相互配合，实实在在为企业办事。对转型试点企业在办证办事、政策适用及资源投放等方面给予优先考虑。职能管理部门要对试点单位涉及产业结构调整的项目给予优先优办，最大限度地提供便利。同时，将上级扶助专项资金优先考虑试点行业和试点单位。继续开展“两年”活动，建立以各类中小企业为对象的多层次、多渠道、多功能、全方位的社会化服务网络。成立中小企业信用担保机构和中小企业技术开发风险基金，解决中小企业贷款难和新产品开发风险大等问题。

4.破解难题，努力强化企业要素保障

在土地方面。除积极争取指标、合理安排用地指标外，还要加大挖潜力度，拓展发展空间，提高土地利用效率。大力推广土地租赁制，鼓励企业通过租赁方式取得国有或集体土地使用权，允许农村集体经济组织以一定的年限出租，探索农村集体非农建设用地流转机制。倡导“零地技改”，加强荒滩、荒地等闲置土地的清理，盘活存量用地。加快沿海滩涂围垦进度，使企业尽快向沿海产业带转移。在资金方面。各银行仍然要加大对企业的投入，通过组织存款、拆借资金等方式，使得贷款的资金空间较大，富有调剂余地，保证足量的信贷资金

来源。建立多元筹资机制，积极牵线加强银企合作，规范发展担保公司，创新金融服务，加大企业贷款力度。积极探索民间资本投资方式，鼓励拓宽投资领域，加大对社会担保公司为中小企业担保的奖励额度，引导社会资本投入潜力较大的产业。在电力方面。加快电力项目建设，推进城乡电网改造，增强电力输配能力。加强用电管理和科学调度，大力倡导节约用电，提高全民节约用电意识。

5.齐抓共管，切实做好企业减负工作

给企业减负解困是帮助企业渡过难关重要举措，也是各级政府的重要职责和当务之急。要引导企业用足用好国家有关减免税收政策，制定优惠政策，放水（转下页）（接上页）养鱼，并根据财力承受能力，该减的减，能免的免，重点支持企业自主创新和科技进步，支持节能减排和安全生产，支持节约集约利用土地等。坚决执行省、市核定的行政事业性收费“减、免、缓、停”项目，抓紧清理行政性收费，进一步规范涉企收费和行政执法监察行为，停止各类不合理的行政事业性收费，坚决查处“吃、拿、卡、要”等行为。继续开展“送温暖、送政策、送服务”活动，尽快帮助企业走出困境。

6.联合互补，着力提升企业应对能力

5.浅谈饲料企业转型升级 篇五

刘晓宇（平遥县畜牧兽医服务中心，山西，晋中 031100）

摘要：本文就我国饲料行业发展现状进行分析，并对饲料企业未来发展提出建议。关键词：饲料企业 问题 转型 多样化

当前，我国饲料行业快速发展，饲料产量居世界第一。饲料行业目前有以下特点：生产能力充足；生产方式逐步现代化；质量安全系统安全可控。但也存在严峻的问题，生产方式相对粗放，产业化程度相对较低。

我国饲料行业现状与问题

一、发展现状

根据2015年统计资料显示，2015年中国饲料产量居全球第一，但中国的饲料价格是其他主要国家饲料价格的两倍左右，这反映出由于我国政府的粮食价格保护政策，玉米、大豆等主要原料价格高，无法与国际接轨，2015年可替代进口饲料原料的进口量由于价格优势创历史之最。同时，由于市场容量巨大，资本雄厚的企业持续扩充产能，造成一定的产能过剩。饲料企业扩张的产能过剩和饲料价格偏高，使国内饲料供大于求，销量低的企业大量关闭。

二、产业结构，非规模化

2015年，我国饲料行业正逐步实现生产方式现代化，逐步建立安全生产系统，和可追溯的质量安全体系。但我国仍处规模化程度较低的状态，大中型企业占比少，小企业多。小企业自身存在很多问题。如：质量不稳定，品质无保障；管理水平差，没有严格的管理规范体系，存在严重的交叉污染问题和安全隐患；没有条件或资质、能力对原料和成品做常规检测；售后服务跟不上，没有专业技术人员，无法对饲料配方和制作工艺进行相应的跟进改善等问题。

三、产品单一

原料使用品种少，饲料产品品种少，较少利用不常用原料，较少研制新饲料产品。

鉴于此，饲料企业有望做以下转型。

饲料企业转型升级

一、优化饲料企业结构

市场逐渐向市场化、产业化、标准化，高标准、高投入、高产出转变。小企业有诸多弊端，但是小企业发展面临的很多问题，最主要的还是资金问题。专家指出，要解决中小企业融资难问题，就要推进金融改革，包括股利发行注册备案制、利率市场化等。同时，政府也要对中小企业的发展提供一些必要的支持，像完善中小企业服务体系、税收优惠，科技创新设备、技术推广等。解决好资金、人才、科技三大问题，小企业也可发展壮大。

闭环模式是一种很好的整合资源、应对市场变动的新型产业结构。成功的典范如温氏集团，温氏集团采用紧密的公司与农户合作模式，上游与下游紧密合作，降低流通、交易成本，降低市场风险，达到了企业和农户的双赢。以肉鸡为例，在笔者所在地区如龙海实业有限公司，集鸡的孵化、养殖，饲料的加工、肉鸡的屠宰和加工、销售于一体，其中将养殖外包给农户，还给农户提供全程养殖指导与疾病防治，在肉鸡出栏时回购。一体化的生产保证了企业的发展，创造了企业文化与品牌；保障了农户利益，降低农户投资风险，共同发展，实现了企业利润最大化。

二、饲料种类、类型多样化

1.专业化生产

饲料厂可以选择自己擅长的领域或者自身特色，扩大品牌影响力，强化企业自主研发能力和产品创新能力，在激烈的市场竞争中保有一席之地。还可以选择小众领域，比如肉羊料、肉牛料、驴料、鹿料、螃蟹料、甲鱼料等等，也有较好的生存空间。

2.牧草饲料

2015年数据显示，我国有100万头奶牛利用苜蓿，奶牛平均单产提高700kg，大型优质牧场奶牛单产9-10吨，乳脂率3.5%，乳蛋白3.2%。粗饲料的使用让奶牛挤奶期延长1-2年，大大提高奶牛的健康水平。根据浙江大学的研究结果，在妊娠母猪日粮中加入高达40%-50%的黑麦草(按干物质计)替代配合饲料，母猪繁殖性能和仔猪生长性能略优于对照组，而饲料成本可大大降低。

饲料企业可根据牧草饲料的潜在需求，拓展业务，生产适合单胃动物和反刍动物使用的日粮。

3.引进先进工艺

在全世界范围秸秆压块饲料、生物秸秆蛋白饲料都是主流，而我国发展秸秆更有着无法比拟的资源潜力。在秸秆生物处理过程中产生并积累大量营养丰富的微生物菌体蛋白及其它有用的代谢产物，如有机酸、醇、醛、酯、维生素、抗生素、微量元素等，使饲料变软变香，营养增加，并含有多种消化酶、多种未知促生长因子，能增强动物的抗病能力，刺激其生长发育。

秸秆成本低，适口性好，便于运输和贮存，具有较高的综合经济效益、社会效益和生态效益。

三、经营模式多样化

1.合作社，产业链

对于中小企业没有能力解决的售后服务和管理成本高的问题，饲料企业可与上下游企业形成稳定可靠的合作关系，以应对市场风险，更有利于企业做大做强。

2.电商运营模式

2.1基于网络平台的直销模式，降低了信息的交流成本和交易成本。网络销售的发展一定程度上遵循“马太效应”，即多者愈多，强者愈强的特点，这种特点有利于企业的做大做强。

2.2网络信息的真实性是网络的致命缺陷。要解决这一问题，O2O（online To offline）模式将线上经营与线下经营统一，网络相当于厂家销售的前台，可以为消费者带来更多便利，提供更多折扣，紧密的联系可以让双方建立更加长久的关系，互惠互利。

2.3网络销售必须有很好的售后服务，前面提到的闭环模式，产业链合作形式，或者专业兽医售后服务的外包都是解决的途径。

6.路桥施工企业如何转型升级 篇六

（中华铁道网、《路讯》杂志特约通讯员 常魁星）2013年6月,中国一场银行间“钱荒”，是对央行掌控的一次压力测试。市场的过激反应，是人们对经济增速乏力、以往增长模式走到尽头的担忧的集中体现。而此次央行的态度变化，既给了那些不守规矩的银行一个警告，又向市场发出了逼迫中国经济转型的强烈信号。去银行贷款更难了，银行公司化了，经营不善也会破产。党的十八大召开后，尤其是新一届国家领导集体上任以来，我国经济运行总体平稳，但受到国内外各类复杂环境因素的影响，经济增速放慢，投资增长减缓，施工企业发展面临业务量减少，劳动力成本上升，原材料价格上涨，企业融资渠道不畅，市场不规范等新问题。“十二五”是我国转变经济发展方式的关键时期，如何在应对当前挑战的同时，加快路桥施工企业转型升级的步伐，实现企业的可持续发展，是路桥施工企业亟需面对和解决的重大课题。

几年来，欧美债务危机持续发酵，世界经济复苏缓慢，拉动国内经济发展的三驾马车受到严重影响，经济发展步入了慢车道。路桥施工企业普遍感觉市场环境不景气，面临较大的生存发展压力。劳动力成本大幅攀升，原材料价格快速上涨，企业融资难度加大；与压级压价、最低价中标、垫资施工、拖欠工程款等这些行业“顽疾”，交织在一起，极大地挤压着企业的利润空间，给企业带来了巨大的挑战。“高投入、高能耗、低效率、低利润”的粗放型发展方式已不可持续。调整经济结构和经营结构，实现路桥施工企业转型升级已迫在眉睫。随着国家宏观调控政策收紧，银行贷款紧缩，国内外经济发展持续放缓，基础建设投资大幅度减少，施工企业市场份额严重萎缩。面对国家适时调整优化产业结构以适应国内外经济发展的大趋势，路桥施工企业必须加大转型升级的步伐来适应外部市场变化。

面对新形势，一些路桥施工企业采取了实施产业链上下游领域的延伸、大力拓展海外市场、推动内部管理变革、开展科技创新等多种措施和手段，积极展开了转型升级的探索与实践。中交集团提出了打造“五商”中交，即：全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。构筑生命共同体，打造品质中交；走出去拓市场，打造全球中交；推进管理提升，打造效益中交；加强党的建设，打造活力中交”。爬坡过坎，举重若轻破难题；克难前行，上下搏击渡难关。坚定信心，凝心聚力，落实责任，扎实工作，打造“升级版”中交,实现“中交梦”。中交一公局提出了实施“交通设施一体化”战略。笔者认为转型升级是路桥施工企业发展的必由之路。

一、实施多元化经营、完善一体化战略

2013年6月20日，国务院批准了《国家公路网规划(2013年-2030年)》，国家公路网规划方案由普通国道和国家高速公路两个路网层次构成，总规模约40万公里。升级改造大约10万公里、新建8千公里的普通国道，新建高速公路大约3万公里，总投资大约是4.7万亿元。其中普通国道约2.2万亿元，国家高速公路约2.5万亿元。这一消息对路桥施工企业来说是久旱逢甘露，是新机遇，也是新挑战。

路桥施工企业要抓住机遇，迎接挑战，就要依托前瞻性的企业发展战略规划，以提高企业经济运行质量为主线，立足于以路桥、市政、铁路、房建、港口、水利、机电设备安装为主的多元经营战略，走以路、桥、隧、港、水利、房建、机电设备一体化施工设计总承包 道路，在应对市场变化中不断调整经营结构，积极开发主业相关联产业，不断优化新领域与传统领域协调性，加速实现从单一施工型向集设计、施工和机电设备采购安装一体化的综合型、现代型企业转变，为企业生产经营规模攀升和经济效益实现跨越式发展奠定坚实基础。从外延型增长向内涵型增长升级，从低劳动成本支撑向高技术支撑升级；从单纯的工程施工，向设计施工总承包、技术研发、采购、物流等完整产业链升级；从低层次、低附加值的施工作业，向高端、高附加值的工程产品升级；从以国内市场为主，向国内国际两个市场并举转变升级；从由一头独大的“承建商”，向总揽全局的“投资商”、“承包商”、“制造商”升级，实现路桥施工企业转型、升级和高质量发展。牢牢把握高质量发展这一本质要求，真正实现企业转型升级。

二、优化产业结构、探索投资新模式

前几年，因为国家加大基础建设投资，有的工程集团扩大规模，成立几个公路局，并同处一地，造成主体局人才流失，业态重叠，机构重复，管理费用增加，成本加大。急需通过重组整合，来实现主体局转型升级，增强综合实力。强化企业资源整合力度，培育企业核心竞争力，是路桥施工企业实现转型升级，并在升级中有效规避风险的必要手段。针对路桥施工企业业务结构相对单

一、跨国指数偏低、管理基础比较薄弱、部分财务指标下滑、“实力派”人才稀缺、“适应性”组织建设进展缓慢等现实问题。路桥施工企业必须通过改革、创新、调整、提升，通过打造升级版，注入新动力，重新激发活力，转型升级，提高企业竞争力。一方面要客观认识到企业当前所处阶段的本质，继续全面发掘支撑路桥施工企业平稳较快发展的综合潜力，进一步改革解决“成长的烦恼”问题；另一方面针对内外变化，强化顶层设计，实现组织再造和管理提升，将产业链转变成价值链。基于路桥施工主业，打造上、中、下游产业链。上游：进行资本运作，投资运营以路桥为主的BT、BOT等项目，逐步过渡到其他领域BT、BOT项目。企业要开发建设单位和地方政府的资源，充分借助各方的力量。中游：路桥施工工程作为过渡阶段的支撑，稳步跨入其他业务。下游：形成路桥结构部件产品、路桥养护维修等为上游、中游配套和服务的产业，实现产业链的延伸。

路桥施工企业转型升级要坚持“七化”方针，即，坚持区域化经营、专业化发展、精细化管理、标准化运行、信息化驱动、国际化协同、科技产业化推进，建成企业管理信息化系统,全面提升企业效率。积极探索创新商业运作模式，实现企业由施工总承包转向施工投资联动,由“修路”到“造路”，大力拓展综合建设业务，探索采取BT、BOT、BOT+EPC、FBT“融资建造+移交”模式、CCBP“城市综合建造+专业联动”模式、CPD+BIP“城市综合规划设计+建造+产业专业联动”等模式，创新项目管理体制，完善企业治理结构，促进项目管理向集约化发展。只有这样，路桥施工企业才能打破天花板，进入新天地。

三、改革生产方式,延伸产业链，不断技术创新

路桥施工企业转型升级要紧紧抓住路桥行业生产方式和工程技术的变革、集成和创新等关键环节，努力实现由数量型向质量型、速度型向效益型、劳动密集型向科技密集型、粗放型向集约型的转变，桥梁、钢结构部件工厂化制造、机械化安装的先进生产方式，达到减少工程用工、缩短施工工期、降低施工成本、确保工程质量、节能降耗、提高综合效益等各项预期目标，形成“路桥施工工业化”产业链，实现路桥施工企业由施工总承包向工程总承包转型。打造以设计、施工、运营、维护于一体的产业链，建设精品工程，拓展企业发展新空间。

路桥施工企业转型升级要延伸产业链、不断技术创新，以“投资带动、设计引领”，提高内部产业协同能力。借助投资业务带动市场地域和领域的开拓，带动业务模式（BT、BOT、PPP“公共私营合作制”、股权合作等）创新，带动业务规模的乘数效应，带动外部资源的引入；借助设计的超前特性，超前跟踪市场动态、引导市场研究和决策、引领企业总承包业务的发展方向和业务结构调整。不断技术创新，稳步推进产业链的发展。以公路桥梁技术为依托，组建工程技术中心；以市场为导向，走合作研发、二次开发的创新道路，使企业成为国内领先的集研发、生产、设计、施工、技术咨询为一体的公路工程企业。

今天的路桥施工企业不能再通过简单地引进、模仿来走捷径，必须要通过扎实的、系统的自主创新，做到“人无我有，人有我新，人新我优。”只有强化观念创新，切实加快由速度规模向质量效益转变，由要素驱动向创新驱动转变，才能实现产业升级、企业升级。要加快创新步伐，着力实施科技创新、管理创新、产品创新、市场创新和商业模式创新，增强升级的活力。要努力培育尊重创新、鼓励创新、崇尚创新的创新文化，不安于现状、不固步自封、不墨守成规，形成良好的创新氛围。路桥施工企业转型升级要更加突出做强做优，更加突出深化改革，更加突出创新驱动，更加突出管理提升，更加突出企业文化建设，更加突出发展后劲。企业要聚人气宁人心，提倡“高效工作，快乐生活”的文化理念，让员工拥有共同的方向、共同的理想、共同的精神、共同的价值观，并严格遵守组织的章程。从而建立起企业内部的动力机制，注重从“文”到“化”的过程。将企业文化融入企业的员工、客户、伙伴之中，变成“生产力”。让“诚信、务实、担当、创新”的工作理念具有整体冲击力，亲切感人，员工愿意接受，并影响其行动，不断传递正能量。企业转型升级没有固定路径可走，没有现成模式可资借鉴，唯有勇于改革，强化创新，才能突破思维禁锢，化解转型风险，突围出困境，实现升级成功,打造“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代化企业。

四、变革管理、再造流程、建设信息化

路桥施工企业实施转型升级，要进行组织机构变革，推行扁平化，压缩管理层级，成立风险管控部；对人财物资源进行集中协调与管理；大力推行项目标准化管理；建立科学的绩效考核体系，形成严格的管理闭环。充分运用信息化手段，“开展信息化管理年”活动，固化全新的管理体系和制度体系，开发基于企业转型升级的管理信息系统，提高企业管理效益，形成“信息化建设和企业管理有机融为一体”的管控模式，实现质量和效益双丰收。路桥施工企业在加快完成企业原始积累的基础上，要建立融资平台，逐步完善现代企业新的管控体系，实现企业由单一施工承包向集施工总承包、投资开发等多元经营为一体化投资主体的经营方式转型。成立联盟投资管理公司，整合发展要素、拓宽发展空间、加强品牌协作，形成利益共享、风险共担、文化共建的新型联合体。使企业既有路桥施工、铁路、房建、机电安装等主营业务，也有涉及钢结构生产、设备制造、商贸物流、房地产开发等多元领域业务，具有一定的产业链优势。让不同规模、不同阶段的和团队互生共长、包容发展，可以充分利用联盟“小生态”，做足抱团发展的“大文章”，切实体现“分得清楚、合得愉快”的理念，从而争取经济利益的最大化，实现互利多赢的目标。

路桥施工企业转型升级，是一个从传统经济增长函数关系上升为新型经济增长函数关系的过程。传统经济增长函数主要依靠资本、资源和劳动投入，升级版的经济增长函数则是主要依靠体制机制进一步变革和技术进一步创新的新型函数关系。目前，路桥施工企业的增长还主要依赖资本、资源和劳动投入，在体制机制改革创新方面还有很大的潜力可以挖掘。企业转型升级就是要着力通过体制机制创新，激发活力和优势，推动创新，让资本、资源、劳动的投入形成更大的产出，为企业发展提供坚实的保障。

五、完善转型升级机制，加强风险管控

目前，路桥工程招投标市场竞争异常激烈，路桥施工企业的生存空间越来越狭小，再加上一些企业缺乏科学有效的成本控制管理，很多企业为了生存，不顾成本盲目承揽工程，甚至出现垫资的不良现象，最终造成企业财务运转困难，使企业难以继续运营下去。一些企业在投标中，不管投资多少、规模大小、施工难易、利润肥瘦等因素，到处撒网，四面出击。为了中标，不惜花血本、走关系、摸标底，竞相压低报价，对成本、利润缺乏科学、缜密的分析和预测，隐含了一些不可见的让利因素。据悉，施工企业让利的平均幅度高出工程造价的10％以上，有的甚至降到40％多。加之一些中介机构提取中介费的比例一般在2～5％，使项目油水几乎榨干。有的企业抱着“只要能中标”的思想，饥不择食，把获利的希望寄托在变更索赔上。还有一些资金不到位、手续不齐全的垫资项目等埋伏着风险陷阱，企业的效益无法保证。如果企业在管理上再存在漏洞，不能很好地消化投标时的让利因素，势必出现亏损的风险。今年6月的银行资金危机，给本来贷款就难得BT、BOT、BOT+EPC等项目资金来源带来更大困难，一些项目迟迟不能开工，给施工企业带来了经营风险和难度。

山有弯，路有坎，转型升级路上各种挑战与风险同在。当前的路桥施工企业还有成本控制意识淡薄、缺乏科学合理的成本管理制度及完善的成本控制奖励机制、忽略施工组织设计阶段和施工阶段的成本控制等问题，存在合同风险、项目运作风险、技术风险、投资决策风险、计施工风险、分包队伍风险等。路桥施工企业要强化成本控制和竞争意识，建立并完善成本管理制度及奖惩制度，加强工程施工各个阶段的成本管理，克服施工过程中遇到的各种困难，增强企业成本观念和意识，建立科学的风险管控体系，有效的去防范、规避风险。要认真总结成本控制经验，保障企业经济效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

7.塑造企业文化促进企业转型升级 篇七

近年来, 在加快建立现代企业制度, 全面推进企业改组改制, 市场竞争异常激烈, 生产经营困难和压力不断加大的情况下, 山东华源莱动内燃机有限公司党委, 主动适应形势变化, 积极转变观念, 准确定位, 强化基础, 围绕中心, 注重实效, 坚持不懈地狠抓公司思想政治工作, 走出了一条路子, 为企业发展起到了强有力地保证和推动作用。自1994年以来, 企业一直保持了“全国先进基层党组织”、“全国思想政治工作优秀企业”和“省级文明单位”等荣誉称号。

1 首先给自己定好位, 要做到“三变”中的“三不变”

不管机制怎么变, 党组织的责任不能变。企业的机制转变, 是市场经济发展的客观需要, 但不管机制如何变, 党的“一个中心, 两个基本点”的基本原则没有变, 以经济建设为中心, 保证党的路线、方针、政策在企业的贯彻执行, 兴企业、富员工的根本任务没有变。明确了这一点, 工作起来才能理直气壮, 积极主动, 才能开创工作的新局面。

不管经济工作的内容怎么变, 党组织的主动地位不能变。以经济建设为中心, 服从和服务于经济工作, 是党组织工作的出发点和立足点。但服从不等于附属, 党组织不能成为行政的一个部门盲目转, 要确保自己的主动地位, 围绕中心主动转。企业的大政方针统一研究, 行政从经营的角度, 党委从思想政治工作的角度, 一个目标一条心, 分工负责, 各有侧重, 形成合力, 共同推进经济目标的实现。

不管环境怎么变, 思想政治工作的使命不能变。随着机制的转换、管理的加强, 企业对员工的激励手段越来越多, 思想政治工作不再是调动员工积极性的唯一方法。但是, 由于企业内外环境的变化和改革的持续深入, 难免带来种种矛盾与困难, 要有效解决这些问题, 又是其他手段难以做到的, 思想政治工作释疑解惑、化解矛盾的作用不可替代。只有通过强有力的思想政治工作, 才能为生产经营创造良好的企业内部环境。

2 班子是基础, 强化责任自觉转

华源莱动认为, 班子即“扳子”, 只有自身强了, 才能拧得动生锈的“螺丝钉”, 真正解决员工思想上的难题。近年来, 华源莱动始终坚持把班子建设放到思想政治工作的基础地位, 要求每一位政工干部做到:

懂行, 在熟知思想政治工作业务的同时, 充分利用政工干部学习日, 进行现代企业经营管理知识的培训, 熟悉掌握生产经营方面的业务, 做到懂经营、会管理, 能有效承担起经济建设的重任, 顺利参与企业生产经营的决策管理, 从而保证每一位政工干部说话有人听, 办事有人信, 在企业的经济发展中, 真正发挥思想政治工作的影响和作用。

知情, 通过建立政工干部联系点制度, 每周至少拿出一天的时间到生产一线, 充分了解企业产、供、销、人、财、物等各方面情况, 摸准思想政治工作参与生产经营的切入点和结合点, 把二者有机地结合起来, 工作抓到点上, 有的放矢地组织开展好各项工作。

在此基础上, 在机构设置和人员配备上, 采用党政干部一岗两责的办法, 党政一肩挑, 一把手负责, 把思想政治工作与生产经营一起纳入企业十大管理体系, 同时布置, 同时检查, 同时考核, 同奖同罚, 取得良好效果。近年来, 华源莱动坚持不懈地推行主业为主下岗分流的内部改革, 先后分流人员500余人, 由于思想政治工作提前到位, 许多员工主动要求到搬运、大炉等脏累差的岗位, 替代过去的临时工担任工种, 保证了企业内部改革的顺利实施。

3 创新是灵魂紧跟形势高速转

企业外部环境的变化, 内部机制的转换, 给思想政治工作带来了许多新情况、新问题、新挑战, 面对这种形势, 要更好地发挥思想政治工作知人心、暖人心、得人心、稳人心的作用, 就必须在工作思路、工作内容和工作方法上不断创新, 适应形势变化需要, 才能保持永久魅力。

工作思路上创新, 打破常规, 解放思想, 开拓思路, 彻底摆脱听命令、等任务的被动局面, 积极主动地研究新形势, 提出新问题, 探索新方法, 力求工作上有独特性、超常性。近年来, 华源莱动对员工进行了一系列市场意识和竞争意识教育, 不少干部员工反映仅靠单纯的说教, 难以收到理想效果。为此公司党委经过认真考虑, 在企业内部确定了“在竞争中推动竞争, 激发员工潜能”的工作思路。他们将企业的职能部门、分厂车间直接与市场接轨, 以产品划线, 以市场需求为出发点, 市场销路好, 与此有关的部门就满负荷生产, 拿全部的工資;市场销路不好, 任务不足的分厂车间, 员工竞争上岗。技术全面、工作质量好的留岗, 技术差、工作质量不高的在家待岗, 拿基本生活费, 什么时间有活, 什么时间上岗。管理岗位实行竞争上岗、尾者下岗制度, 工作努力, 干出成绩, 就能保住饭碗, 受重用;工作不好, 缺乏能力, 就会被降职, 甚至下岗待业。近两年以来, 对所有中层干部实施竞争上岗, 中层干部由原来的196人调整为128人, 压缩了35%, 使员工在企业内部深刻感受到市场竞争的巨大压力, 思想观念和行为态度发生了根本转变, 积极性和工作潜能得到了充分发挥, 为企业有效参与市场竞争提供了强有力的内部保证。

工作方法上创新, 跳出说服教育的传统圈子, 认真研究新特点、新规律, 积极探索新途径、新方法, 体贴入微, 把思想政治工作渗透到生产经营过程中, 渗透到员工日常生活中。他们创造性地提出了“到市场上认识市场”的做法, 将企业的生产骨干、管理干部特别是中层以上管理干部和技术人员, 分期分批安排到全国各地的市场科, 进行营销实践, 直接与用户打交道, 亲身体会市场竞争的残酷和无情, 了解用户的要求和呼声。同时还把用户代表请进企业来, 在全体干部、生产骨干大会上面对面地揭短亮丑, 讲用户对企业的要求, 对产品的要求。然后, 以市场回来的中层干部为教育骨干, 在全公司范围内开展市场经济大讨论, 用他们的亲身体会现身说法, 使员工在真实、生动、形象的事实中, 转变观念, 增强危机感和紧迫感, 在思想上、行为上实现与市场经济的快速接轨。

工作内容上创新, 登高望远, 善于用全局的观念思考问题, 把事关企业发展, 员工工作生活的诸多方面问题, 都作为自身工作的重点, 勇于探索, 切实为改革顺好气, 为生产鼓好劲, 为发展铺好路。在“贴近”上下功夫, 把员工的冷暖挂在心上, 把员工的困难抓在手上, 力求把工作做“细”, 赢得员工信任;在“结合”上下功夫, 把生产经营的重点与难点, 当成自己工作的立足点和出发点, 力求把工作做“实”, 促进企业发展。

4 结束语

思想政治工作不是耍嘴皮子、瞎吆喝, 党组织有着独特的工作优势, 能够真正解决经济工作的重大问题, 创造巨大的经济效益, 对企业发展起着不可替代的巨大作用, 从而赢得了员工的理解、信任和支持, 增强了党组织的威信和思想政治工作的影响力。

摘要：通过先进企业思想工作的新思路, 新做法, 探寻现代企业思想工作与经济工作相互促进的新途径。

8.小企业转型升级案例 篇八

创新是中国经济社会持续健康发展的重要推动力量，只有不断推进科技创新，不断解放和发展社会生产力，不断提高劳动生产率，才能实现经济社会持续健康发展。目前恰逢增长速度换挡期、结构调整阵痛期、以及前期刺激政策消化期“三期叠加”，结构性矛盾纵横交织，经济下行压力加大，中国经济发展进入了“新常态”。“新常态”的主要特点之一是发展动力从传统要素驱动转向创新驱动。但是，目前企业的创新环境仍有待进一步完善，主要表现在以下四个方面。

首先，创新人才的短缺现象比较严重。据中国企业家调查系统2014年针对2446位企业家的调查显示，超过六成的企业家认为“创新人才缺乏”是目前妨碍企业创新工作的最主要因素，排在所有9个选项的第一位。此外，中国企业特别是中小企业在创新人才的培训、选拔、晋升等方面的制度还不完善，影响了创新人才队伍的稳定性，容易造成创新人才的流失，导致企业的创新难以持久。

其次，创新资金不足，外部融资渠道单一。创新需要大量的资金投入，而中国企业特别是中小企业在获得创新资金方面存在较大困难。一方面，多年来政府科技投入多向高等院校和政府所属科研院所倾斜，投入到企业的相对较少，因此企业难以获得政府的资金支持。据中国企业家调查系统2014年的调查显示，目前仅有不到四分之一的企业获得过政府鼓励创新的专项资金支持。另一方面中国的资本市场发展仍不完善，企业外部融资渠道比较单一，融资成本也较高。据中国企业家调查系统2014年的调查显示，目前近六成的企业创新资金来源是“银行贷款”，而通过“股市筹资”、“发行企业债券”、“国内风险投资”、“国外风险投资”等渠道获得创新资金的企业合计不到12%；同时通过银行贷款获得创新资金的企业也表示，从银行贷款除了付利息外还要付出额外费用，而从民间渠道融资的成本则更高。

第三，法律环境不完善，知识产权保护力度不足。为了促进企业通过技术创新实现企业技术进步，近年来中国政府及立法机构颁布了多项有利于企业技术创新和持续发展的法律法规，但对比发达国家促进企业创新的成功经验，中国在促进企业创新的立法保证方面还不够完善，缺乏实际可操作的法律法规体系。同时，知识产权保护方面的执法不严现象，也增大了企业技术创新的社会与巿场风险，从而挫伤了企业技术创新的积极性。

第四，中介机构不健全、不完善，创新服务缺失。创新需要资讯、咨询、科技、金融、法律等领域的服务支持，完善的社会服务体系是促进企业技术创新的重要保证。由于中国企业创新程度较低，对创新的社会服务需求不旺，极大地制约了技术中介和创新服务体系的发展，带来了诸多问题，主要有：技术中介和创新服务机构数量少、专业化水平低，彼此独立、协同程度低且行为不规范、服务功能单一，没有建立强大的信息网络系统，不能有效促进企业间的技术、信息交流等。这些问题反过来也对企业创新产生了不利影响。

为了进一步推动企业创新，实现经济发展方式转变和经济结构调整，提出以下建议：

一是加快推进简政放权，激发企业创新活力。政府简政放权能为企业提供更多的市场经营机会、更公平的经营环境、更明确的市场主体权益、更透明的信用机制和更高效的市场环境，激发企业创新的动力和活力。因此，要进一步加快简政放权的步伐，特别是在放宽市场准入、维护公平竞争、强化市场主体责任、建立信用体系、提高执法效率等方面加大改革力度。

二是大力推进创新人才培养。要推进教育体制改革，大力促进教育公平，优化配置公共教育资源，加快现代职业教育体系建设，创新高校人才培养机制，深化产教融合、校企合作，培养高素质劳动者和技能型人才；引导和帮助企业建立健全创新人才的引进和培育机制，大力提升企业的人才集聚度，切实发挥好高校和研究院所的作用，鼓励其联合中小企业有针对性地培养高级技能人才，建立企业高技能人才评价机制，充分发挥技能带头人的作用，破解企业技术工人短缺的难题。

三是加快金融财税体制改革。构建多层次的金融市场体系，扩大和完善企业的直接融资渠道；规范和完善民间金融体系，逐步引导民间资本成立社区银行服务小微企业，同时加强对于民间资本的规范与监管；切实落实税收激励政策，完善税收抵扣、减免和加速折旧等政策，加大对企业自主创新投入的所得税前抵扣力度；不断加大财政科技投入，并加强监管，确保资金用于企业创新的相关领域。

四是完善法治环境，保护企业创新的权益。应加快立法步伐、加大立法力度，维护企业的正当权益；加强知识产权的保护，保障创新者的利益；加大执法力度，保证相关法规的执行落实，为企业创新营造一个公平、公正的法制环境和发展空间。

五是加快发展和完善技术中介体系。探索技术中介机构的独立运行机制，逐步建立和完善市场化的服务机制；积极推进政府采购技术中介服务工作，培育技术中介服务市场；建立和完善技术中介服务网络体系，建立科技服务信息资源共享的服务平台，集成技术服务资源；大力培育和发展各类技术中介行业协会，规范和发展技术中介体系。