无故解雇员工劳动法

无故解雇员工劳动法（通用7篇）

1.无故解雇员工劳动法 篇一

劳动合同订立、变更调岗调薪与有效解雇辞退、违纪员工处理技巧

（全年深圳上海北京循环开课，提前报名打折优惠！）

培训时间：

培 训 费：2500元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

课程对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等。资格认证：认证费用： 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<人力资源管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。课程背景：

《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》及《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释

（三）》的颁布实施，加上世界金融海啸、经济危机的冲击与加剧，国内大部分企业均受到了不同程度的影响，可以说广大企业内外交困，高层人士内忧外患、茫然不知所措！不少企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士进行调岗、调薪、裁员、解雇来减轻企业的运营负担！但却引发出一个严重的负面后果——广大在职员工的归属感、认同感、忠诚度、积极性等受到了莫大的打击与伤害，甚至在职与离职员工纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏……不少企业意识到薪酬绩效管理的重要性，于是加强内功修炼，重新设计薪酬绩效管理体系，以迎接新经济、新机会的到来！但是由于企业管理者或人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不熟悉，其薪酬绩效管理体系往往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；例如，如何调岗调薪及界定劳动者不能胜任工作等问题，广大企业均难以提供法律认可的证据，最终发生劳动争议的，企业必然败诉！如何将企业人力资源管理，尤其是薪酬绩效管理与劳动法律法规有机结合，已成为广大企业中高层必须重视、研究及应用于实际的核心问题！如此，企业才能长治久安，可持续发展！

课程提纲：

一、劳动合同订立、变更技巧

1、用人单位不使用劳动部门的合同范本自行拟定劳动合同文本是否有效？劳动合同未经劳动部门备案是否有效？

2、如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？

3、劳动合同期满，用人单继续留用劳动者，但未与劳动者续订书面劳动合同的，是否也需支付两倍工资？

4、用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，在尚未用工期间，用人单位解除劳动合同，是否需支付经济补偿？

5、在校学生与用人单位是否需要建立劳动关系？

6、劳务关系与劳动关系如何区别，能否把劳动关系转化为劳务关系？

7、什么时候为最佳时间，签署劳动合同？

8、签订了劳动合同，是否等于难以解雇员工？

9、不签劳动合同，是否等于无须缴纳社会保险？

10、法律禁止2次约定试用期，那么劳动合同期限和试用期限该如何约定？

11、用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？

12、员工达到法定退休年龄而继续聘用的，是继续签订劳动合同还是签订其他协议？

13、合同的关键核心条款及操作技巧

(1)企业安排员工从事劳动合同约定工作内容以外的任务，属于单方违约，该如何约定工作岗位/工作内容，以化解违约侵权带来的法律风险？

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(2)如何约定工作岗位及工作内容，以便企业根据实际情况调整员工的工作内容及单方变更其工作岗位？(3)如何约定劳动报酬，以避免约定不明确带来的风险？(4)如何约定工资总额，以合法降低经济补偿的基数？(5)如何约定薪酬结构，以利于企业灵活地调整工资？(6)《劳动合同变更通知书》应如何设计？(7)《劳动合同变更协议书》应如何设计？

二、如何有效调岗调薪

1、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并索赔经济补偿，企业日常中该如何做，才能化解风险或避免案件败诉？

2、劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一段时间后，却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防？

3、绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否“胜任工作”的依据，企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标准？

4、即使企业能证明劳动者 “不胜任工作”，但是在之后的调岗调薪争议中还是被认定单方非法变更劳动合同，企业败诉，为什么？企业该如何防范？

5、劳动者对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经劳动者确认才生效，那么企业的日常管理将何去何从？

6、员工认同绩效考核结果，但是企业在“基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退”的案件中还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能避免败诉风险？

7、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克扣工资，企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能化解风险或避免败诉？

8、员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬？如何操作，才能调岗降薪？

9、假设女员工固定月薪为3000元，浮动月薪为2000元，过去12个月的平均工资为4800元，怀孕期间究竟该按什么标准支付，公司希望按3000元，员工希望按5000元，仲裁结果可能是4800元；企业该如何控制用人成本？

10、女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不接受新岗位，为此发生劳动争议，企业该如何做，才能化解败诉的风险？

三、如何有效解雇辞退

1、实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免支付经济补偿或赔偿金？

2、以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被仲裁机构认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？

3、企业以“经济性裁员”名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企业该如何操作？对“经济型裁员”作出规定的法律文件到底有哪些？

4、企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证据，才避免案件败诉？

5、培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？

6、员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降低风险成本？对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？

7、劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？

8、解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？

9、《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？

10、哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？

四、企业不缴、欠缴工伤保险费的新风险

1、发生工伤后，企业能否与伤者私了？

2、员工使用假身份证，社保拒赔，企业应怎样担责？

3、对工伤员工出院后“泡工伤”，企业该怎样处理？

4、工伤保险的各种待遇计发基数——“本人工资”是如何确定的？

5、员工违反操作规程受伤是否工伤？企业可否对其予以处罚？

6、投保了团体人身意外伤害险，可否不再购买工伤保险？

五、如何有效处理违纪违规员工

1、处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么报名咨询：０７５５-８６２２２４１５

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企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？

2、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？

3、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？

4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？

5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？

6、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？

7、直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？

8、劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？

9、如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？

10、采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信，企业内部OA系统或ERP系统上的资料能否作为证据使用，电子邮件、手机短信能否作为证据使用？

六、企业规章制度撰写技巧

1、劳动合同法时代规章制度的重要性

2、企业规章制度的必备内容

3、规章制度在人力资源管理中的地位

4、企业制度建设常见问题

5、规章制度的现状

6、制度制定和执行的重点和难点

7、企业规章制度与劳动合同、集体合同的效力关系和适用关系

8、劳动合同法对规章制度的影响

9、规章制度能为企业带来什么？

10、如何预防规章制度违反法律法规带来的风险？

11、规章制度制定程序应对措施

12、企业规章制度的风险防范

13、员工手册的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项

14、招聘制度的主要内容及招聘管理的原则、流程和注意事项

15、劳动合同管理制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项

16、工资支付制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项

17、奖惩制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项

18、考勤与加班制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项

19、如何有效运用企业规章制度对员工加强管理？特别是对问题员工和高层员工、关键岗位员工的管理？ 20、企业以员工违反规章制度为由解除劳动合同败诉原因分析

21、规章制度能否规定对员工进行经济处罚？

22、法院对规章制度的效力的认定

讲师介绍： 梁伟权 老师

国内知名劳资专家 国家高级人力资源管理师 国家人力资源法务咨询师

中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员 中国劳动关系在线首席顾问 国家人社部人力资源法务咨询师考证培训讲师 中国人事法务协会高级顾问

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广州人事局国际人才交流协会常务理事 广州市劳动保障法律监督员

梁老师精通劳动法规，熟悉人力资源管理，现任北鸣学习机构首席顾问、签约讲师。梁老师在全国各地巡讲“劳动法相关课程”，受益企业达20000多家，真实案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，让学员迅速学以致用。深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。

梁老师长期担任企业的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，接受过广东电视珠江台、广州电视台、珠江经济广播电台和《广州日报》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注.梁老师顾问或服务过的客户有：

华北油田管理局、中国水利电力物资公司、东风日产、万宝冷机集团、金羚洗衣机集团、南方电网、长大公路集团、长宏公路、广铝集团、永红服装配件集团、、广州日用五金、联动科技、创颖实业、奥地利索恩照明、新加坡赫比电子、新加坡诺卫环保、美国溢隆实业、台湾崧尉股份、爱创域（香港）公司、上海正英、北京瑞升、信和光栅、台湾先力光电、美西乐士、卡尔诺网络、满堂红(中国)地产、中地行地产、广州邮政、全球通大酒店、家园连锁酒店、娇妍日用品、芙蓉坊连锁、二天堂连锁、广州酒类专卖连锁、大千钢琴、欢乐反斗城玩具、点石珠宝、年青人眼镜量贩连锁、国汇保险、大同搬屋、金达航运等。

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2.无故解雇员工劳动法 篇二

关键词：推定解雇；经济补偿金；劳动合同

中图分类号：D922.5文献标识码：A文章编号：1671-864X（2016）08-0122-01

一、从学理的角度定义“推定解雇”

（一）“推定解雇”的定义。

同许多新颖的词汇一样，“推定解雇”也是一个“舶来品”。“推定解雇”（英文为constructive dismissal，又有称为constructive discharge或constructive termination）制度是从英美法系劳动法领域的司法实践中逐渐形成的。如果从抽象的角度给“推定解雇”下定义的话，大概可以做这样的总结：用人单位刻意为劳动者制造恶劣的工作环境导致劳动者被迫主动辞职的情形。

在上述情形下，虽然从表面上看是劳动者主动提出解除劳动合同关系，但实质上是由于用人单位刻意营造出不利于劳动者的工作环境，使劳动者无法在这种工作环境下继续工作，劳动者迫于无奈，进而选择主动解除劳动合同关系。一旦劳动者基于上述情形解除劳动合同的行为被认定为“推定解雇”，其产生的法律后果将与用人单位解除劳动合同的法律后果一致。

（二）“推定解雇”的法律渊源。

推定解雇的法律渊源可以追溯到英国的《Employment Rights Act 1996》，《Employment Rights Act 1996》中95.（1）.c有这样的表述：“the employee terminates the contract under which he is employed（with or without notice）in circumstances in which he is entitled to terminate it without notice by reason of the employers conduct.”①大意为：“由于用人单位的原因，劳动者有权不经通知，直接解除与用人单位的劳动合同法律关系。”事实上，上述表述并没有完整地体现“推定解雇”制度的内涵与外延。因为对于注重判例法的英美法系国家，法律的魅力和意义往往是从具体的蕴含法律艺术气息的经典裁判文书中体现的。

二、“推定解雇”制度在我国立法层面的体现

我国的《劳动合同法》，对于“推动解雇”制度也有所体现：《劳动合同法》第三十八条规定：“用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的……”第四十六条规定：“有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的”。

用人单位应当向劳动者支付经济补偿金的前提，多为用人单位方面的原因导致劳动合同关系解除或者终止。而上述两条法律规定相结合，可以看出，在某些特殊的情形下，即使是劳动者提出解除劳动合同，依然有权向用人单位主张经济补偿金。这就相当于“推定解雇”制度所表述的：产生了与用人单位解除或终止劳动合同法律关系相同的法律后果。

三、“推定解雇”制度在法律适用层面的体现

就笔者目前所掌握的相关裁判文书来看，自2010年起，就有裁判文书引入了对“推定解雇”的叙述。但至2016年，总共涉及到“推定解雇”制度的裁判文书也仅有三十余篇。

由此可见，“推定解雇”制度在法律适用过程中的援引频率还是非常低的。很大一部分原因还是在于没有建立起健全完善的“推定解雇”制度的立法体系。劳动者以及法院也只是从学理的出发对援引的“推定解雇”制度进行阐述和解释。

另外，具体到每个不同的案件时，劳动者的解除劳动合同的行为是否可以构成“推定解雇”还没有明确的标准及依据。因此，劳动者和用人单位对于这一部分事实的举证责任也无法判定。在劳动合同法律关系的实务领域，用人单位通常会不经过与劳动者充分协商突然单方面改变劳动者的劳动条件、工作岗位、职位（通常表现为劳动者在无过错的前提下，用人单位以所谓调整人力资源结构等无理原因突然大幅降低劳动者的职位等级、劳动报酬或待遇），使劳动者无法接受上述条件改变之后所产生的巨大落差，从而迫使劳动者向用人主动提出解除劳动合同的现象。

通常情况下，降职和降薪是相伴出现的。而用人单位之所以采用这种迫使劳动者主动提出辞职方式，而不是采用直接解雇劳动者的方式与劳动者解除劳动关系的出发点在于：最大限度地减少用人单位在此过程中产生的“裁员成本”。劳动合同法为了保障劳动者的合法权益，规定了用人单位不得随意解雇劳动者。在很多情形下，即使用人单位与劳动者解除劳动关系，用人单位仍应当向劳动者支付一笔经济补偿金作为补偿。而通过这种“降职降薪”的方式迫使劳动者主动提出解除劳动关系，则可以规避立法领域的束缚，用人单位可以不向劳动者支付上述的经济补偿金。这样一来，用人单位的裁员成本会大幅下降，裁员自由度和随意性也会逐渐扩张，相伴而生的，是对劳动者的合法权益的肆意的侵害。从笔者接触的类似案件来看，用人单位利用“被迫辞职”这一方式与劳动者解除劳动关系的动机通常是用人单位中高层领导的变动，导致该变动的领导层职位以下的关键性职位受到波及，用人单位将领导层变动带来的影响转嫁给劳动者，由劳动者自身埋单，这种现象是对劳动者合法权益的极大侵害。

四、怎样应对“推定解雇”

当劳动者遇到“推定解雇”的情形时，不必焦急。首先，不要因此影响自己的正常工作，即使用人单位明示或暗示劳动者已不必上班工作，劳动者仍应当按照用人单位的规章制度按时上下班，按时签到，不要迟到，早退，甚至旷工。这样做是为了保证不要让用人单位找到劳动者有过错的把柄。其次，劳动者尽快与用人单位的人力资源管理部门或主管部门沟通询问职位和待遇作此大幅度变更的原因和依据，并可以主动向用人单位表示不接受不合理的职位调整和劳动报酬调整。整个沟通过程可以采用录音录像的方式，以便在争议进展到仲裁或诉讼阶段时作证据使用。再次，当劳动者掌握了的比较完整的证据之后，可以向劳动行政主管部门投诉，要求劳动行政主管部门介入，维护劳动者的合法权益。最后，如果通过劳动行政部门介入的方式依然无法解决问题，劳动者可以申请劳动争议仲裁，通过劳动争议仲裁程序来维护自身的合法权益。

五、对建立健全“推定解雇”制度的呼吁

笔者在此呼吁，在今后的立法过程中，加强顶层设计，改良性地引入“推定解雇”制度，确保用人单位不得采用变相逼迫的方式迫使劳动者自己提出辞职且不用承担经济补偿的责任。进一步维护劳动者的合法权益，确保劳动者的弱势地位能获得法律的可靠保障。

注释：

①Employment Rights Act 1996 c.18 Chapter I Dismissal Section 95.

参考文献：

[1]《英国劳动法中的推定解雇制度及对我国劳动法律的启示》作者：杨欣《中国人力资源开发》2015（07）

[2]《浅谈推定解雇制度》作者：黄婷婷《科教文汇（下旬刊）》 2008年12期

3.如何“完美”解雇员工 篇三

27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在1月的一个寒风刺骨的夜晚，上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位上司就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说：“你被开除了!”

另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。

现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”

苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。，作为国际盖特韦通信公司的it经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。去年，作为的it主管，苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。今天，作为inet金融服务公司的cto，苏德兰斯没必要解雇员工，但他理解这种不可避免的事情，并郑重宣告随时准备接手这项任务。

在过去几年里供不应求的就业市场，如何正确解雇员工是一项没有多少it领导人具备或愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。由于经济衰退，每天都会有更多的人离职。如果解雇方式得当，员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。

人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但正如gartner的it业务管理部副总裁黛安·突尼克·莫雷罗解释的那样，作为管理的一部分，解雇员工与招聘、雇佣与留住员工同样重要，是高层主管一定要学会的行为准则。

她说：“这是个敏感的问题，但并不意味着it领导人可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。”

进步训练

现在不缺少专家对解雇策略的意见。然而，对于解雇者来说，讨论解雇酷似讨论痔疮：过于涉及隐私、过于敏感而且过于接近要害。十多位cio级别的高层主管不愿接受这篇文章的采访，解释说自己不善于讨论这类颇有争议的话题。

但有少数几位it经理同意贡献出时间与意见谈谈解雇，他们都介绍了一种合理、明确的方案具有的类似特性。这些高层主管发现一些行之有效的方法与对解雇员工的最佳方法的大量研究相吻合。

这种方案的第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。你应该亲自与该员工面对面地交流，不要交给人力资源办公室处理。赞同这种方法的cio说，他们给处境不佳的雇员60到120天的时间改善业绩。许多公司制订有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。最近担任公司cio的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。而在政府特许设立的住房补助公司freddie mac，信息系统高级副总裁比尔·莱德曼采用了具有类似用途的“差距弥补计划”。

诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。在freddie mac，莱德曼与被察看的雇员一同制定目标，并每周开一次会，以观察工作进展。在，雇员在承担一项新任务前，必须获得主管与hr代表的签名。

巴辛说虽然这要求有点蛮横，但也使他更加密切地关心特殊雇员的情况。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们在截止期之前没有改善业绩，这份文件就为解雇提供了理由。他说：“一旦你经历了把问题记录在案的过程，一切就变得非常简单。如果某家伙仍不好好干，你所收集的事实就使解雇会谈变得容易。”

不过，cio一致认为如果雇员对进步训练无动于衷，解雇会谈就是叫员工走人的最难点。爱达荷电力公司的cio兼副总裁布赖恩·卡尼劝告经理要认真安排最后的一次会议。虽然卡尼在爱达荷电力公司没必要参与解雇员工，但在担任前几份工作时，每天一开始他就要安排解雇会议——在自己而不是雇员的办公室开会，并且邀请hr代表旁听，以确保自己取得了所有法律依据，并备好了必要的文书，如解雇函和一笔解雇金等。

专家们说卡尼做得对，因为解决好了所有基本问题，经理可以把精力集中在会谈本身上。新职介绍公司的ceo约翰·钱林杰说，这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人(雇员)对待自己的方式对待他们。他说，在开会期间，经理应该尽力保持平静、支持的语调，陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。开会时间一长表明经理快要陷入谈判而不是宣布。虽然经理应该提及记录该雇员糟糕的工作表现的那份文件，但切忌喋喋不休地详细叙述它，而是应该把注意力放在解雇工作的下一步上。

钱林杰特别指出：“你的态度要坚决，但不要对要点作过多说明。亲切点，但不要过于亲切。记住你的职责就是做有利于公司的事。”他建议经理不妨在会前记下要说的内容，然后反复排练，以便能够使会谈不离题。gartner的莫雷罗建议，在解雇会议期间，经理不要把时间浪费在概述解雇金的组成部分上，而应该告诉雇员所有问题都由hr部门处理。

暗示·询问·解雇

不是每项案例都得这样结束，一些it经理还摸索出了自己的一套解雇方法。在caregroup医疗系统公司，cio约翰·哈拉姆卡就采取了进步训练与他称之为“询问——告诉——询问”相结合的方法。

这种交互策略旨在使雇员比较坦然地面对自己的命运。被解雇从来不是件舒服的事，但哈拉姆卡发现这方法能保护雇员的尊严。询问——告诉——询问的方法依据这种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。作为急诊医生、同时担任哈佛医疗学院教育技术副院长的哈拉姆卡认为，这种策略尊重了人的天性。

在caregroup，解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何?”哈拉姆卡说，大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，哈拉姆卡再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，他立刻提出另一个问题：“对此你怎么看?”

他说，接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，一旦他们害怕解雇，他们就更容易接受这种不可避免的事情。哈拉姆卡说: “如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。”

心理大全

虽然哈拉姆卡的方法旨在和婉地把员工请出门外，但钱林杰却抨击这是逃避行为。钱林杰说，询问——告诉——询问的方法不合理地将责任从经理转移给了雇员，让后者宣布自己的糟糕业绩。高科技咨询公司sei采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，sei的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。鲍斯韦尔称为“心理大全”的这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，去年，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司服装编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。

一些公司则尽量设法避免解雇员工。conoco的cio托马斯·奈斯沃纳与其hr部门的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。20世纪90年代初，公司启动了这项名为hireconoco的计划，这项全公司范围内的活动目的是为了指派面临解雇危险的员工到公司其他部门担任新职位。

几年下来，conoco已重新调派了数百名雇员。奈斯沃纳估计，其中至少有100人来自it部门。一旦被列入hireconoco，雇员就会得到熟悉他技能的一名经理的担保。在该保证人的帮助下，这位雇员与公司内部的教育行政官员和心理医生一起确定新的工作职责与行动计划。hr主管琳达·米勒说，这种努力挽留员工的手把手指导虽然耗费时间，但是很重要。hireconoco体现了一种高度重视善待雇员的企业文化。米勒说：“我们对待解雇员工的态度非常慎重，为了避免解雇，我们会不惜一切代价，竭尽全力。即便在被有些人称为最黑暗的时刻，我们也会以体面和尊重对待我们的员工。”

小心自己的名声

虽然愤世嫉俗者可能会把conoco的方法比作埋掉烂苹果而不是扔掉，但gartner的莫雷罗说，解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的it经理会有招致臭名声的危险。it人喜欢高谈阔论，坏消息会不胫而走。爱达荷电力公司的cio卡尼强调，他与从事不同职业的同一批人工作过。他说，如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。

卡尼指出，解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。关键在于一开始要处理好。“我所做的一切都可能会影响我的名声，”卡尼说，“但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，你就没必要担心自己的名声。”

得失攸关的不仅仅是经理的名声。律师告诫: 如果解雇方法不当，高层主管还会有招惹官司的危险。位于纽约市的某雇用法集团主管肯·科斯纳说，虽然大多数州未在法律上规定雇主要为解雇给出理由，但被解雇的雇员往往会竭力要求控告，如果他们觉得在解雇过程中被人难堪、受到迫害或不公正对待的话。律师帕梅拉·吉安诺托表示赞同，她说，大多数提起诉讼指称解雇不公正的委托人都会竭力“进行报复”或“出气发牢骚”。彼得·潘肯是总部设在纽约市的epstein,becker&green的劳资部门的合伙人，他强调雇主在解雇时给予的原因一定要特别小心，尤其是雇员恰好属于妇女、少数民族、同性恋者及40岁以上的成年人这些受保障阶层。

潘肯说：“某人的种族与性别很可能与你解雇他或她的原因毫不相干，但这是些敏感的问题，如果雇员认为未得到正当的理由，他们就会使出这一招。这些问题极可能会成为陪审团关注的问题，不管事实如何，陪审团往往同情雇员。”

关注留下来的员工

雇员把办公桌清理完毕并不说明解雇就此结束。虽然一些优秀的公司注意到了让被解雇的员工比较愉快地离开，但经理们常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇员的感受。解雇会给工作小组内每个成员的感情造成危害。统计数字表明，解雇员工对解雇者来说特别难——对美国45家医院进行的这项著名的调查表明，经理在开除员工后的一周内心脏病发作的危险增加一倍。

那么如何不失尊严地解雇员工、同时关注你自己的健康与留下来的雇员的需求呢?“五点钟俱乐部”是总部设在纽约市的一家就业咨询服务公司，首席营运官理查德·拜耳的回答就是两个字：交流。拜耳估计与自己讨论解雇的it领导人超过500人，并且发现那些不怕麻烦地鼓励雇员与其他经理相互讨论和交流的人往往比不这么做的人处理得更好。

他说：“由于解雇会带来精神的创伤，所以要让留下来的员工知道一切都正常。这一步很容易被忽略，可如果忽略了这步，确实会破坏你的组织结构。”对巴辛来说，解雇结束后的一个时期正是伤口开始愈合的时期。每次他解雇员工的时候——无论在担任cio的还是在担任副总裁的ryder trs，巴辛都会为留下来的员工组织“闲谈会”，鼓励他们交流想法，并恳请他们提问，探讨同事非走不可的原因。这种会议不仅帮助了雇员，还帮助了巴辛自己。他说，通过倾听人们公开谈论各自的感情，他能够正视自己的悲伤及不喜欢解雇的心情，并最终加以克服。

其他经理也有不同的方法。sei的hr主管鲍斯韦尔会安排与被解雇的员工进行离职面谈，以便更清楚地了解他们如何看待解雇过程。虽然有些人认为离职面谈毫无必要，但鲍斯韦尔说这种会议具有一些重要用途。首先，它能帮助hr代表认清人事体制的运作情况。鲍斯韦尔说，也许更为重要的是，通过倾听这些雇员谈论被解雇的感受，自己成了一名更出色的上司。

他说：“我们从离职面谈搜集到的信息使解雇过程更有尊严。如果你与人打交道，不管你怎样达到目的，这种改进绝不是件坏事。”

对inet金融服务公司的苏德兰斯来说，被最初几位上司解雇不堪回首，但这也教会了他许多道理。苏德兰斯建议：为了理解大多数人一被解雇就会产生的被人抛弃、狂怒与怀疑的心情并有所准备，经理们不妨旁听新职介绍咨询服务会议。

当然，直接体验被解雇的机会总是存在，虽然这对大多数cio来说是最不希望看到的结局。苏德兰斯指出，被解雇往往会迫使一个人重新考虑职业选择以及人生计划。这未必是坏事。他说：“这不可思议，但我说的都是实话，我是从亲身体会学到的。此外，如果当初没有被开除而不干无聊的销售工作，说不定我永远不会从事it行业。”(沈建苗)

4.未签劳动合同被公司解雇 篇四

现我为维护自己的权益，有公司的工作证复印件一份，入职表复印件一份，工作交接表复印件一份，离职汇总表复印件一份，6月工作条一张。这些文件是否能证明我的入职离职时间?

如果按未签劳动合同赔偿双倍工资，应该是从工作满一个月之后算起，那么应该是2300×1月21天还是2300×1月21天×2?

现在搞不清楚公司应该是再赔偿我双倍工资还是支付我双倍工资?

照我这种情况，公司应该还要再支付我代通知金一个月的工资吗?

一直未给我买社会保险，公司需要帮我补齐社保，再作为经济补偿给我半个月工资，这样对吗?

烦请费心指教，谢谢!

5.公司解雇被拘留员工合法吗？ 篇五

员工被拘留，公司是否能以此为由，解除与劳动者之间的劳动合同，要看两方面：一是劳动者是否被依法追究刑事责任，二是看用人单位的规章制度。

按照现行法律规定，员工被追究刑事责任的(根据《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第二十九条的规定，‘被依法追究刑事责任’包括：被人民检察院免予起诉的、被人民法院判处刑罚的、被人民法院依据刑法第三十二条免予刑事处分的。劳动者被人民法院判处拘役、罚金、管制、三年以下有期徒刑缓刑等，均属于刑罚的范畴)，公司可以直接解除员工的劳动合同。

若员工只是被行政拘留，不构成劳动法上所规定的单位单方解除劳动合同的条件。

6.必须解雇员工时,该怎么做 篇六

她们为什么如此怒不可遏?真正的原因，是她们知道自己被解雇的消息是通过电子邮件，她们的上司甚至没有和她们进行当面的会谈。解雇员工时需考虑什么

失去工作实际上和挚爱死亡、婚姻失败及关系破裂对人产生的影响是等同的，人们在这些遭遇中，一般会经历“悲伤周期”。按照心理学家的说法，“悲伤周期”一共分为5个阶段：震惊、抗拒、接受、找寻、全力以赴。解雇员工时你应该怎样做?网上有篇文章就建议管理者采取以下步骤：

★提出警告；

★文件证明；

★把握合适的时机；

★准备书面文件；

★不要单枪匹马(最好拉上人力资源部门的同事)；

★一定要注意保密；

★一定要言简意赅，不要拖泥带水；

★一定要注意自己的语气；

★让对方给予反馈；

★大家好聚好散。

但是这么多步骤中，哪个针对的是上面提到的5个阶段呢?在我看来，没有几个。实际上，这里面提到的很多步骤会和电子邮件通知产生一样的后果。我们要牢记在心的是，即将被解雇的员工和我们一样，他们也有情感，这些情感需要妥善对待。

另外，管理者在解雇员工时，其他员工产生会密切关注着事情的进展，同时也会从同事那里得到第一手信息，了解事情的整个过程。即使有些时候(或者说是时常)，其他员工会说：“老板在几个月前就应该让他卷铺盖走人了。”但是，在内心里他们还是希望整个解雇过程能够充满人文关怀。

那些继续留在公司的员工，也就是你想留住的员工，会在这个过程中仔细观察公司及管理者本人进行人员管理的方式，同时可能也会担心解雇的厄运会降临在自己头上。

解雇员工的经历

第一次解雇员工的经历至今还让我记忆犹新。当时，被解雇的员工在工作中实在是力不从心，但我还是因为要通知对方这个消息而忐忑不安。在前一天夜里，我彻夜未眠，翻来覆去地思考到底应该怎样告诉她这个坏消息，而她又会如何反应。第二天一大早，我战战兢兢地开始了谈话。至于这次谈话会演变成什么样子，我一无所知。到了谈话最终结束的时候，我如释重负。接着，我休息了一会儿，去吃午饭，但是却发现自己什么都吃不下。当时，我还不知道“悲伤周期”的5个阶段，我只知道我必须为公司和员工本身负责，而解雇是一个正确的选择。午饭回来之后，我发现我的办公桌上摆着一盒巧克力，那个被解雇的员工还附上了一张便签，感谢我对她的尊重和善意。我想，我凭借自己的本能做出了正确的行为。

通过多年的工作经验，我总结出了关于解雇的两点建议：

★首先，人要时时刻刻保持自尊，这一点是所有人最基本、最重要的需求，无人例外。有些管理者在通知某人被解雇的时候会给对方发邮件，我还听说过更糟糕的是，短信通知对方。这样做就相当于给对方一个非常明确的信息：你根本就不值得我浪费时间进行当面会谈；

★其次，我们必须意识到所有人都会经历“悲伤周期”的5个阶段，只是大家的节奏不一样而已，意识到这一点是非常重要的。作为管理者，帮助对方平缓地度过这5个阶段是你义不容辞的责任。尤其是前两个阶段，员工在经历这两个阶段的时候，一般会和你待在一起。当你在会谈的一开始将解雇的消息告诉给对方的时候，对方很可能会感到震惊；而在会谈结束之前，对方可能还沉浸在“抗拒”这个阶段，无法自拔。帮助员工顺利地度过这些阶段，你已经做好准备了吗?

如何解雇员工

下面列举了一些建议，所有的文件和法律问题请自己解决。

解雇员工时需要考虑的因素和需要采取的行动：

1.在采取任何具体的行动之前，一定要扪心自问：“如果我的上司今天忽然通知我被解雇了，我有怎样感觉”。想象自己被解雇了，写下那些能够描述自己心情的词语；

2.如果你是被解雇的对象，你希望你的上司如何处理这个过程?你希望他们做些什么，说些什么?将自己的想法快速地记录下来，例如，你想要对方如何对待你，以及你希望自己的上司对自己说些什么；

3.考虑一下自己必须解雇某人时的心情，以及对方的心情。现在，写下几个词，描述一下自己不得不解雇某人时的心情；回顾一下自己目前写下的所有词语，然后挑出两三个情感最强烈的；同时要考虑到自己遇上相似的情形，会想要对方怎样做；

4.用自己挑选出来的2－3个词语来组织对话的开头部分。例如，这对我来说也是非常艰难的一件事情。我非常担心我会不小心犯了什么错误。或者，我有一些坏消息要告诉你；

5.接下来的腹稿完全取决于具体条件，在开始谈话之前好好地思考这个问题。例如，如果遇上裁员，可能你要说，上头告诉我要裁掉一些员工，很遗憾的是，你就是其中的一员。或者，如果因为对方表现不好而要解雇他时，可以说，我们之前谈论过我对这个工作岗位的期望，但遗憾的是，这些期望还没有变成现实。这真的让我大失所望(或者表达一下自己的其他情感)，所以，我不得不解雇你；

7.无故解雇员工劳动法 篇七

关键词：劳动合同法；解雇保护制度；合理性

在劳动合同的终止上，劳动合同法取消了约定终止条件；签订两次合同后要转变为无固定期限合同，缩小了到期终止的适用范围。这些规定将我国解雇保护提高到一个新水平，似乎也是符合世界潮流的。然而无固定期限合同的稳定性固然会使员工增强归属感，但其过强的福利性也会使员工丧失动力，而使企业背上沉重的包袱。无固定期限合同的福利性质与企业的非福利机构的特征是相抵触的，所以我们的认识不应当仅停留在抽象的目标设定上。劳动法律制度改革的复杂性，在于它要在旧的劳动关系的基础上形成一种新型关系。

一、不定期劳动合同的模式

就大部分国家而言，强调解雇保护，但仍在相当程度上保持解雇自由。西方不定期劳动合同至少存在三种模式。一是美国模式：劳动力市场完全开放，虽主张不定期劳动合同，但可以自由解除没有限制，仍是雇佣自由的模式。末位淘汰在美国是解雇自由的一种具体表现，完全合法；二是欧洲模式：劳动力市场相当开放，主张不定期劳动合同，限制定期合同，但不定期劳动合同仍然可以解除，只是对解雇做了部分限制；三是日本模式：劳动力市场不够发达，对于部分员工主张不定期劳动合同，但这种终身雇佣主要是通过企业信用来维持，而不是依赖国家强制。我国劳动合同法所推行的也是一种终身雇佣，但它是以国家强制力为后盾的用工制度，这将是世界上力度最大的终身雇佣制。因为当劳动合同法将终止条件取消时，几乎等于将末位淘汰制度淘汰了。

二、美国通用电气与末位淘汰制度介绍

美国通用电气（GE）是末位淘汰制度的倡导者。前GE董事长杰克？韦尔奇认为，好的人力资源管理措施是让能作出正确判断者使用其权利，他将此称为活力曲线：任何公司或部门都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%应被淘汰的员工。优秀的应奖励，中等的需帮助，落后的开除。活力曲线类似达尔文"进化论"的思想，残酷但现实。如果建立这样一个员工系统并花时间处理信息，那么员工都能明白自己所处的位置。确保公司不会失去前20%，看那些70%的员工是否能进入前20%；直接告诉对于最后10%，使其尽早做出去其他地方的选择。GE提倡"服务与客户"理念，即把上司看作客户，为上司提供好的服务跟为外界客户提供服务的方式应是一样的。这样的用人之道使GE成为世界500强前20位中唯一多元化经营的企业，它致力于解决最棘手的一些问题，许多公司都在学习GE的用人之道。然而，其所倡导的末位淘汰制人力资源管理措施在我国却引起了争议。

我国几类人群对末位淘汰制度的观点：

工会：末位淘汰制是一种强势的管理制度，若没有科学的实施标准和合法操作，对劳动者简单推行，会加重他们的心理负担；对排在末位就被"淘汰"的职工来说，单位的这一做法违反了法律规定，侵害了员工的权益。

白领员工：80%的员工接受末位淘汰制。他们认为末位淘汰制会强化企业的市场竞争力和个人的社会竞争力，对不合格的人实行转岗也比较合理，末位淘汰制能促人成长。

人事干部：末位淘汰制度的先天缺陷在于考评标准的设置。比如产品方的广告投入、企业的社会影响力等会影响销售，那么考核是用行业标准还是本企业标准，是否兼顾其他因素？再者，如果机械地按该制度处理员工，那么十个人同样优秀也会淘汰一个，这样的淘汰不合理。

律师：有的律师认为，末位淘汰制符合了优胜劣汰的发展规律，是社会竞争的必然结果。有的律师认为，该制度硬性规定淘汰率，推行标准不明就会造成用人单位随意处置员工，是与劳动法相悖的。

三、重构我国解雇保护制度的措施

末位淘汰作为一种与市场经济相联系的机制，如果员工与管理者都抵制它，市场本身会将其淘汰，并且其本身还存在着运行是否规范的问题，应当相信处在司法第一线的法官、仲裁员的判断，司法在这里存在着纠偏机制。但若我们主动以法律去淘汰一种奖勤罚懒的管理制度时，我们的法律可能已经出现了偏差。

重构我国的解雇保护制度应当从固定期限合同与无固定期限合同的双向改革入手，将固定期限合同和无固定期限合同界定为两种与市场经济相联系的用工形式。我国无固定期限合同改革的重点应当是去除其福利因素，放宽无固定期限合同的解雇限制，使其能够成为一种与市场经济相联系，使劳动力实现有序流动的用工形式。固定期限合同预期性较强，只能体现合同期内的相对稳定，通过终止合同给予经济补偿有助于克服劳动合同的短期化倾向。

从制度安排上看，我们应当让两种合同在一定条件下成为可以选择的形式，两者各自应承担不同的功能，固定期限合同应当更多地体现双方的约定，而无固定期限合同更多地体现法定。只有在这种双向改革的基础上，我们才可能实现以安定劳动关系为主的用工模式。由于我国已建立市场经济，我们也已经具备按市场经济的内在规律改革无固定期限合同、固定期限合同的条件。目前我国劳动法对解雇的规定相当零散，尚未形成完善的制度，我们可以借鉴国外的立法经验，做出无因解雇、有因解雇和推定解雇的制度安排，建立在非法解雇和不公平解雇情况下对劳动者的保护制度。

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