班组管理复习题（共8篇）
1.班组管理复习题 篇一
一、判断题：正确的请在括号内打“√”，错误的请打“×”
1、班组长的工作是将生产资料投入，以生产出产品的管理。（√）
2、班组长组长需要培养自信和让人值得信赖的人格品质。（√）
3、有人说，军人以服从命令为天职。所以，班组长的使命就是听从主管或经理的命令。（×）
4、权利可以下放，但作为领导，班组长自身的责任不可下授。（√）
5、批评组员时，应做到对事不对人。（√）
6、作业方法的管理实际上是对作业指导书、保证工程流程图、标准作业单的制定、发行和修订的过程。(√)
7、官大一级压死人。所以班组长要时刻顺着领导。（×）
8、倾听时要注意不争论、少批评。(√)
9、评选先进属于精神激励方式。(√)
10、5S管理管理的核心是提高人的素养。(√)
11、团队和群体没设么区别。（×）
12、看板管理属于目视管理范畴。(√)
13、目标管理强调针对不同类别的产品采取不同的管理方法。(√)
14、没用的东西只要不碍地方，暂时放在现场是可以接受的。（×）
二、单项选择题：请将正确答案的代号填入括号内
1、如果您的领导要求你天天向他汇报工作详情。那么，他属于（C）类型的管理者。
A、宏观调控型。
都对
2、和客户沟通的主要目的更多在于营销，所以关键是要做到（D）
A、企业要有利润，客户可以不理
C、企业和客户要做到双赢。D、企业、员工和客户都需要得到满意。B、企业没有利润，客户才是最重要的。B、随机授权型。C、亲力亲为型。D、以上结果
3、现在有部分班组长认为只要熟练掌握技术技能，就可以当好班组长了。那么，这样的员工如果担任了班组长，他更倾向于实施（D）管理模式。
A、哥们义气型
D、生产技术型
现场管理。
A、信息B、报表C、方法D、资源
D、产品质量
5、现场作业改善四步法是：（A）、项目明细设计、新方法展开、新方法实施。A、作业分解
6、“最近一段时间，我们班组工作还算正常，据反映还存在极个别的迟到早退情况，希望有则改之、无则加勉。”这属于批评中的（A）层次。
A、暗示B、忠告C、告诫D、斥责E、制裁
D、非职位权力
7、领导权力是指职位权力和（D）A、奖赏权B、职位权力C、个人魅力
8、“迟到早退这是不容许的。” 这属于批评中的（D）层次。B、人员安排C、机器保养B、劳动模范型 E、无为而治型C、盲目执行型
4、人、机器、材料和（C）是生产过程中基本的要素，班组长要抓住这四个基本要素进行
A、暗示B、忠告C、告诫D、斥责E、制裁
D、效益理论
9、“有希望就会有动力。”相信这个结论的领导往往认可（B）。A、公平理论
B、期望理论C、权变理论
三、多选题：请将正确答案的代号填入括号内
1、班组长与下属沟通的基本原则是（ABC）
A、维护自尊，加强自信
以上不全对
2、班组长岗位需要处理的主要关系有（ABCD）
A、与上级关系
系
3、归纳起来，班组长的任务有两项，即：（B）与（D）
A、降低成本 B、指挥工作 C、质量管理D、领导人员
4、PDCA循环的含义是计划、执行、检查、反馈，其实质是（A）；而SDCA循环的含义是标准化、执行、检查和反馈，其实质是（B）。
A、维持B、改进C、安全D、效率
5、作业进度控制包括（ABD）
A、投入进度控制B、产出进度控制C、人员进度控制D、工序进度控制6、5S管理的一般顺序是：（DEBCA）
A、素养
（BCD）
A、管理人员到现场B、显示异常问题
C、清楚管理控制的项目；
A、做好心理准备的赞同
9、X理论认为，人之初（B）；Y理论认为人之初（A）。
A、性本善B、性本恶C、性不善不恶D、性大善大恶
D、有效控制
D、人力资源准
E、计量标准
10、沟通对班组的作用是（ABC）A、收集信息A、物资能源准备A、定员标准
F、质量标准 B、改善人际关系B、机器设备准备C、激励员工
11、作业准备主要是指（ABCD）C、技术文件准备
12、作业标准包括（BCEF）B、时间标准C、操作标准D、业务流程D、提高管理效率 C、揣摩员工的想法D、争取员工B、清扫C、清洁D、整理E、整顿
7、目视管理是通过图表、看板、颜色等塑造一目了然的工作场地，目视管理的作用包括B、与下级关系C、与其他班组长关系D、与客户关B、专心聆听C、要求员工帮助解决问题D、8、理想的沟通方法是（ABCD）B、令员工产生好感
2.班组管理复习题 篇二
一、班组长应确立科学、正确的安全管理理念
在变电站安全管理方面, 许多班组长可能会认为变电站的安全管理主要由安监部等安全职能部门负责, 在安全检查时自己稍微留意一下就行了, 最多是对上级检查部门指出的问题加以整改就可以了, 没有引起足够的重视, 这样就会将安全与生产割裂开来。这种想法显然没有将自己置于公司主人翁的地位, 显然是不正确。其实, 撇开变电站的安全问题去谈生产, 或者抛开生产问题去抓安全, 其实都是不负责任的做法, 都是不符合科学规律的。因为, 对于变电站来说, 安全是生产顺利进行的基础和保证, 安全与生产密不可分。因此, 变电站的班组长, 都应树立科学、正确的安全管理理念, 要认真坚持“安全第一, 预防为主”的工作方针, 牢固树立“以人为本”、“持续改进”的科学管理理念。
二、班组长要明确安全管理职责, 并认真组织实施
变电站班组长要把安全管理职责作为自己担负职责中最重要的部分。安全工作是及时供电、可靠供电的保证。安全生产管理实行“谁主管、谁负责”的原则。班组长是班组的第一责任人, 所以也是班组安全生产工作的第一责任人, 其职责为:
1. 变电站的班组长作为班组安全生产的直接管理者, 直接对变电站的安全生产负责, 肩负直接管理责任。
2. 负责组织员工学习新颁发的跟安全生产有关的规章制度。负责制定安全生产规章制度的学习计划并组织落实。
3. 注意及时听取其他人员的意见, 对合理的安全生产意见落实的及时性负责。
4. 对班组内运行人员会正确使用安全工器具和劳保用品负责, 对保障本班组安全工器具处于完好状态负责。
5. 对安全检查中要求负责的整改措施完成的及时性负责。
6. 随时掌握站内安全生产情况, 对存在的重大问题及时向上级反映, 并对及时、正确执行控制措施负责。
7. 对正确执行保供电措施负责。
8. 对实施本站防火、防汛、防小动物短路措施负责。
9. 对大型操作的安全性、大型工作的安全措施的正确完备负责。
1 0. 及时检查“两票”执行情况, 发现问题及时提出整改措施, 对“两票”合格率负责。
三、组织班组成员搞好设备运行维护工作是确保安全供电的物质基础
电气设备的好坏直接影响到电网能否安全可靠运行。从生产的角度看, 设备管理的重点是运行维护。而变电站设备巡视工作是运行维护工作的一个重要组成部分。设备巡视是检查设备运行状况、掌握设备运行规律、确保电网安全、稳定、可靠供电的基础。班组长组织班组成员搞好变电站的设备巡视检查工作, 需要做到以下几点:
1. 从思想上教育, 时刻敲响安全警钟, 以提高运行人员巡视设备的积极性和重视设备巡视工作的重要性, 确保巡视设备不流于形式。
2. 建立健全设备巡视制度。
3. 组织班组成员对检查到的设备缺陷、隐患进行分析。
分析哪些缺陷对运行有何种程度的危害, 有无继续发展的趋势。从而采取相应的措施, 及时把事故隐患消灭在萌芽状态。为确保变电站安全运行打下良好的基础。
四、实行绩效考核, 提高员工履职能力和在团队中的核心作用
为了达到打破大锅饭, 实现奖勤罚懒的目的, 从而激发员工的积极性和责任感, 有必要实行班组全员绩效考核。即班组长针对变电站的工作性质, 制定相应的绩效合约, 作为考核依据, 评价员工个人工作绩效。达到保证班组作业安全、提高生产效益的目的。
五、创建和谐班组, 提高员工的团队意识、技术素质、执行能力
变电站运行工作是一个需要集体相互配合的工作, 创建和谐班组是保证各种工作任务顺利完成的保障。要把一个小班组建成一个充满激情、活力、团结一致、有共同目标的和谐班组, 这就需要班组长建立一个良好的上班环境, 建立一种和谐的人际关系。才能把大家凝聚在一起。培养浓厚的安全文化底蕴和工作氛围, 而创造一个良好的工作环境, 营造一个较好的氛围, 最关键的是同事间相互尊重、作为班组长, 要认识到每一人所具有的价值, 这时, 班组长要有大局意识, 要以主人翁的姿态充分发挥主观能动性, 充分调动起班组成员的工作积极性, 让大家在安全管理中统一思想认识, 形成“人人重视安全, 安全工作靠大家”的意识, 做到在思想上每个人都认识到位、在实际操作中人人落实到位, 增强班组成员的凝聚力, 真正将安全管理无小事的思想深深地刻在每个员工的脑海中, 体现在每位员工的行动中, 提高企业安全生产的质量。使之更好地为社会主义现代化的经济发展服务。
3.班组管理复习题 篇三
关键词：班组管理；复合型人才；项目经理负责制；ABB角工作制；岗位定期轮换制 文献标识码：A
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）06-0161-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.080
班组是企业最基层的组织单元，是企业各项工作的落脚点，也是各项知识的汇聚点。随着企业发展，班组承载的业务越来越多，与相关专业的工作配合也越来越多，而班员是各项业务的执行单元。因此，加强班组管理，培养既懂业务又会管理的复合型人才是班组建设的重中之重。当前班组的主要运作模式为管理方面实行班长一人负责制，班组成员参与度较低；技术方面执行业务专人负责制，不同业务分工之间的交流较少。由此导致班组成员管理能力提升缓慢，技术广度和深度不足，成长成才速度跟不上公司发展的需求，因此班组管理模式亟待改进。
莱芜公司调控中心建立基于项目经理负责制、ABB角工作制和岗位定期轮换制即“三制模式”的班组建设管理新模式，实现了班员的技术业务和管理能力由点到线、由线至面的拓宽和提升，加速“T”型人才培养。同时以月度为周期，开展组间竞赛，建立考核机制，对所有项目的所有角色进行考评。在管理上建立了项目经理、班长助理、副班长、班长成才通道，以业务和管理双轮驱动促班员成长成才，打造适应建设“一强三优”现代公司需求的复合型人才，实现班员与班组、班组与企业同步发展。
1 三制模式的理念
1.1 项目经理负责制
莱芜公司调控中心摒弃传统的“一人堂”的管理模式，实行“项目经理负责制”。根据业务特点对工作进行分类，划分项目小组，选出“项目经理”。项目经理需全程跟踪小组工作的前期准备、方案制定、人员安排、计划实施、组织协调和整改提升等各个环节，对小组所有工作的推进方法、进度、质量全权负责，实行所有项目的全寿命周期闭环管理。
1.2 ABB角工作制
为了做到工作补位同时加快新员工成长，莱芜公司调控中心建立“ABB角工作制”，项目经理作为A角，两名协助人员分别为B1角和B2角，激发全体人员的工作积极性。若项目的A角不在，则由B1角接手项目；若A角和B1角同时不在，则由B2角接手项目，确保项目时时有人负责，保证工作的连续性。
1.3 岗位定期轮换制
为了拓宽人员业务视野，建立季度“岗位定期轮换制”，将班组各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有成员交流学习，多岗锻炼，增强技能，既能强化内部监督，也能避免和排查工作中的习惯性不足和盲点。
2 强化班组管理，打造复合型人才
2.1 细化“三制模式”，助力人才建设
基于项目经理负责制，莱芜公司调控中心自动化运维班结合自身业务情况，划分三个项目小组，即主网运维组、配网运维组和综合组，其中主网运维组主要负责调度自动化系统（EMS）和备用调度自动化系统的运行维护；配网运维组主要负责智能配网自动化系统（DMS）的运行维护；综合组主要负责机房管理、仓库管理、分站自动化设备管理、班组建设和对标指标管
理等。
项目经理负责制细化了分工，进一步明确了责任，做到“事事有人管、人人是专责”，打造全班一盘棋、人人有担当的局面，充分调动全员工作积极性，班组管理实现由“事事找班长”到“时时找经理”的转变，创新了班组管理的新思路。
根据ABB角工作制，每个项目小组选出一个A角和两个B角，其中A角为项目经理，A角和B1角由经验丰富的老员工担任，B2角由从事本专业不足三年的新员工担任，充分发挥“传帮带”的作用。第一任项目经理以工作业绩、工作特长、工作经验和工作思路为考评依据，在班组内部采用项目竞聘、投票选举的方式决出。ABB角工作制使不同角色在工作中互为补充，打破了过去“各自为战”的惯例，避免了工作缺位和错位的现象，既确保了工作的连续性和稳定性，提高了工作效率，也培养了业务和管理“多面手”。
在以上两种制度的基础上，莱芜公司调控中心推行“岗位定期轮换制”，将各项目小组排列成序，采用项目经理即A角顺时针轮换、双B角逆时针轮换的“双循环”机制。所有角色每季度轮换一次，但为保证工作的连续性和稳定性，ABB角的轮换时间分别为季度初、季度中和季度末。岗位定期轮换制让每一个班组成员参与到班组的各项工作中，有效促进班组工作的顺利推进。
该制度的实施为每个班组成员打造了业务学习和能力锻炼的平台，使普通班组成员从过去单纯的做技术、搞服务，转变为既懂技术又通管理的复合型人才，实现了班组建设与个人成长的双赢。
2.2 开展组间竞赛，落实业绩考核
为激发员工工作热情，增强工作积极性和主动性，结合“三制模式”，莱芜公司调控中心制定《调控中心绩效考评管理办法》和《班组建设管理考核实施细则》，班组开展组间竞赛，将各项工作从安全管理、劳动纪律、职工培训和业绩提升四个方面进行量化和细化，制定详细的考核标准和奖惩规定，每月对每组的三个角色进行打分，并将考评结果作为班组奖金二次分配和年度先进工作者评定的重要依据，营造了比、学、赶、帮、超的氛围。
通过业绩考核，实现多劳多得和奖勤罚懒，同时将每月评选出的优胜项目经理，在班组竞赛专栏中张榜公布，起到了表扬先进、激励后进的作用，达到提升班组绩效管理水平、保障安全运行的目的。
2.3 设置班长助理，加快人才成长
为加强人才培养和管理，帮助班员尽快成长，莱芜公司调控中心创新管理思路，在班组中设置班长助理，建立了项目经理、班长助理、副班长和班长通道成才渠道。班长助理的主要职责包括协助班长组织开展班组日常工作，根据每个班员的特点结合“三制模式”分工，合理安排好各项工作任务。班长助理应主动加强与班长及班员的沟通，从班长的角度思考问题、处理问题，在实践中不断提升自己的业务能力和管理能力。同时，班长也应对班长助理的工作安排是否合理进行监督和指导，帮助其尽快成长。
3 结语
基于“三制模式”的班组管理，使班组工作职责分明、责任到人，实现工作任务量化分解和全员落实，同时又明确了人才培养和职责互补。三制融合，工作中既有分工，又有协作，相互补位、同步驱动，促进了班组建设的有效推进。结合业绩考核和班长助理制，打造出技术上“精一会二懂三”，管理上既专业又全面的复合型
人才。
参考文献
[1] 刘寿红.班组精细化管理[M].北京：新华出版社，2009.
[2] 徐征，等.2015年调控班组建设专业化管理提升实施方案[R].国网山东省电力公司，2015.
作者简介：刘恒杰（1971-），男，国网山东省电力公司莱芜供电公司高级工程师；贾凤（1988-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司工程师；陈绪菊（1978-），女，国网山东省电力公司莱芜供电公司助理工程师。
4.班组长复习题 篇四
1、采掘工作面及其他作业点风流中、电动机或其开关安设地点附近20米以内风流中的瓦斯浓度达到1.5% 时，必须停止作业，撤出人员，切断电源采取措施，进行处理。
2、井下煤炭自燃的发展过程可分为三个阶段，它们是自然、自热期和燃烧期
3、独头掘进工作面发生火灾时，在撤出人员的同时，应关闭局部通风机，停止向火区送风。
4、矿井突水前预兆主要有：挂红、挂汗空气变冷、出现雾气、水叫、顶板淋水加大、顶板来压、底板鼓起或产生裂隙出现渗水、水色发浑、有臭味等。
5、矿尘的主要危害有引起尘肺病和煤尘爆炸两种。
6、采掘工作面风流中二氧化碳浓度达到.1.5%时，必须停止作业，撤出人员，查明原因，制定措施，进行处理。
7、使用局部通风机的掘进工作面，除交接班时间外，其他时间一律不准停风。电气设备
1、过流保护装置根据保护功能不同，可分为短路保护装置、过负荷保护装置和 过流综合保护装置。
2、压入式局部通风机和启动装置，必须安装在进风巷道中，距掘进巷道回风口不得小于10米。
3、矿井三大保护的内容是过流保护、漏电保护和保护接地
4、电流通过人体心脏的电流能量越大，对人体的危险性越大。
5、机械设备在运转中，操作人员不可以对机械进行加油清扫。
6、电气设备着火时，应首先切断其电源，在切断电源前，只能使用不导电的灭火器材进行灭火。安全管理
1、临时停工的地点，不得停风；否则必须切断电源，设置栅栏，揭示警标，禁止人员入内，并向矿调度室报告。
2、井下人员必须熟悉灭火器材的使用方法，并熟悉本职工作区域内灭火器材的存放地点。
3、《矿山安全法》是保障矿山安全，防止矿山事故，保护矿山职工人安全，促进采矿业的发展的重要专业安全生产法律。
5、自救器是一种井下小型便携式的防毒呼吸器具
6、煤矿企业安全教育中的“三级教育”是指矿级教育、区队教育、班组教育
7、《安全生产违法行为行政处罚办法》是为了制裁安全生产违法行为，规范安全生产行政处罚工作，保证生产经营单位依法进行安全生产
8、根据《安全生产法》，涉及安全生产责任的方面有政府责任方、中介机构责任方、生产经营单位责任方、从业人员责任方
9、安全管理所具备的基本特征有思想性、科学性、应急性
10、辨识危险源的方法有哪些：系统科学分析法、打分法、.规范反馈法
11、企业安全管理组织网络主要有下列哪些系统构成：安全工作指挥系统、安全检查系统、.安全监察系统
12、企业中层管理干部应当具备、.熟悉的安全操作技能、较多的安全技术技能、国家安全生产法规、多学科的安全技术知识
13、企业安全信息的功能有：安全信息是企业编制安全管理方案的依据、安全信息具有见解控制事故的功能
14、事故具有潜伏性、因果性、随机性的性质：
15、安全检查的内容有：查领导思想、.查隐患、查纪律
16、生产经营单位的从业人员是指该单位从事生产经营活动各项工作的所有人员，包括管理人员、技术人员和各岗位的工人，包括临时聘用的人员。
17、过滤式自救器不能产生氧气，但可以重复使用多次。
18、安全目标管理是将企业一定时期的安全生产任务转化为安全工作目标，并将目标分到各领导、部门和个人，使其自觉地按所定目标工作的一种管理方法。
19、事故处理一般分四个阶段：（1）事故报告。事故发生后，应当立即按系统逐级报告。（2）事故抢救处理。以救人和防止事故扩大为原则，全面开展抢救工作。(3)调查分析。在现场勘察和人员询问的基础上，进行彼此对证，必要时再辅以技术鉴定和模拟试验，分析事故原因确定责任者，写出事故调查报告书，逐级上报。（4）事故接案处理，伤亡事故应在90日内接案，特殊情 况不得超过180日。一通三防
1、采掘工作面及其他作业点风流中、电动机或其开关安设地点附近20米以内风流中的瓦斯浓度达到1.5% 时，必须停止作业，撤出人员，切断电源采取措施，进行处理。
2、井下煤炭自燃的发展过程可分为三个阶段，它们是自然、自热期和燃烧期
3、独头掘进工作面发生火灾时，在撤出人员的同时，应关闭局部通风机，停止向火区送风。
4、矿井突水前预兆主要有：挂红、挂汗空气变冷、出现雾气、水叫、顶板淋水加大、顶板来压、底板鼓起或产生裂隙出现渗水、水色发浑、有臭味等。
5、矿尘的主要危害有引起尘肺病和煤尘爆炸两种。
6、采掘工作面风流中二氧化碳浓度达到.1.5%时，必须停止作业，撤出人员，查明原因，制定措施，进行处理。
7、使用局部通风机的掘进工作面，除交接班时间外，其他时间一律不准停风。
电气设备
1、过流保护装置根据保护功能不同，可分为短路保护装置、过负荷保护装置和 过流综合保护装置。
2、压入式局部通风机和启动装置，必须安装在进风巷道中，距掘进巷道回风口不得小于10米。
3、矿井三大保护的内容是过流保护、漏电保护和保护接地
4、电流通过人体心脏的电流能量越大，对人体的危险性越大。
5、机械设备在运转中，操作人员不可以对机械进行加油清扫。
6、电气设备着火时，应首先切断其电源，在切断电源前，只能使用不导电的灭火器材进行灭火。
安全管理
1、临时停工的地点，不得停风；否则必须切断电源，设置栅栏，揭示警标，禁止人员入内，并向矿调度室报告。
2、井下人员必须熟悉灭火器材的使用方法，并熟悉本职工作区域内灭火器材的存放地点。
3、《矿山安全法》是保障矿山安全，防止矿山事故，保护矿山职工人安全，促进采矿业的发展的重要专业安全生产法律。
5、自救器是一种井下小型便携式的防毒呼吸器具
6、煤矿企业安全教育中的“三级教育”是指矿级教育、区队教育、班组教育
7、《安全生产违法行为行政处罚办法》是为了制裁安全生产违法行为，规范安全生产行政处罚工作，保证生产经营单位依法进行安全生产
8、根据《安全生产法》，涉及安全生产责任的方面有政府责任方、中介机构责任方、生产经营单位责任方、从业人员责任方
9、安全管理所具备的基本特征有思想性、科学性、应急性
10、辨识危险源的方法有哪些：系统科学分析法、打分法、.规范反馈法
11、企业安全管理组织网络主要有下列哪些系统构成：安全工作指挥系统、安全检查系统、.安全监察系统
12、企业中层管理干部应当具备、.熟悉的安全操作技能、较多的安全技术技能、国家安全生产法规、多学科的安全技术知识
13、企业安全信息的功能有：安全信息是企业编制安全管理方案的依据、安全信息具有见解控制事故的功能
14、事故具有潜伏性、因果性、随机性的性质：
15、安全检查的内容有：查领导思想、.查隐患、查纪律
16、生产经营单位的从业人员是指该单位从事生产经营活动各项工作的所有人员，包括管理人员、技术人员和各岗位的工人，包括临时聘用的人员。
17、过滤式自救器不能产生氧气，但可以重复使用多次。
18、安全目标管理是将企业一定时期的安全生产任务转化为安全工作目标，并将目标分到各领导、部门和个人，使其自觉地按所定目标工作的一种管理方法。
5.班组管理复习题 篇五
一、填空：（每空0.5分，计20分）
1、《淮北矿业煤矿班组建设工作条例（暂行）》班组长服从科区（车间）领导，直接参加单位生产（工作），是班组安全生产的第一责任人和班组管理的负责人。
2向、及倾角。
3、《生产安全事故报告和调查处理条例》将事故划分为特别重大事故、重大事故、较大事故和一般事故4个等级。4和职工人身安全防止煤矿事故
5、煤矿作业现场的安全管理是围绕消除人的不安全行为、物的不安全状态和环境的不安全因素展开的活动。
6、“3+6”安全文化管理模式，即“三为+六预”，三为是原则即以人为本、以安全为天、以预防为主；六预是实质，即预教、预测、预想、预报、预警、预防。
7、《淮北矿业煤矿班组建设工作条例（暂行）》规定实行班组长岗位津贴制度。采掘岗位按每个工作日10元标准考核发放，井下辅助岗位按每个工作日8元标准考核发放，地面岗位按每个工作日5元标准考核发放。
8、党和国家安全生产方针是“，9、皖煤安监人〔2012〕110号文规定班组长培训每年轮训一次，培训时间应不少于24学时。班组长安全培训应在具有三级以上培训资质的煤矿安全培训机构分专业进行。班组长培训结束后，由煤矿集团公司或各市煤矿安全监管部门组织考试，经考核合格后颁发《班组长安全培训合格证书》。
10、班组长要当好“八大员”，“八大员”是指：安全员、质检员、指挥员、核算员、教练员、协调员、管理员、调度员。
二、名词解释（每题4 计20分）
1、隐患：隐患是指对存在并可能导致事故发生的物的不安全状态、人的不安全行为和管理上的缺陷。
2、正断层：正断层是指上盘相对下降，上盘相对上升的断层。
3、瓦斯突出：瓦斯突出是指在煤矿井下生产过程中，突然从煤（岩）壁内部向玩不采掘空间喷出煤（岩）和瓦斯的现象，称为煤（岩）与瓦斯突出，简称瓦斯突出。
4、伪顶：伪顶是指紧贴在煤层之上，极易垮落的薄岩层，厚度一般小于0.5米，常由碳质页岩等硬度较低的岩层组成。在回采时随落煤垮落。
5、矿井开拓方式：矿井开拓方式是指为开采煤炭在井田内布置巷道的方式。
三、简答题：（每题6分，计12分）
1、煤（岩）与瓦斯突出预兆有哪些？P256 答：大多数突出一般都由预兆，主要有（1）煤层及顶底板压力增大；（2）煤壁面压出；（3）破裂声响，即响煤炮啪啪声；（4）工作面发生煤尘雾；（5）煤块不断掉落；（6）瓦斯涌出量增大，忽大忽小；（7）工作面温度下降，煤壁温度下降；（8）煤层层理紊乱、暗淡无光、倾角变陡、褶曲、降起；（9）夹钻、顶钻；等等。
2、班组长工作职责是什么？P5 答：（1）实施班组安全生产质量标准化；（2）规范班组成员安全生产操作行为；（3）班组员工安全技能培训；（4）贯彻《煤矿安全规程》；（5）班组节支降耗管理；（6）增强班组员工凝聚力；（7）强化班组安全生产岗位责任制；（8）实施班组安全管理行为准则；（9）执行各项安全管理制度；（10）班组安全文化建设。
四、问答题（每题10分，计30分）
1、透水被围困时的避灾措施有哪些？（P316）答：（1）当现场人员被用水围困无法退出时，应迅速进入预先筑好的避难硐室中避灾，或选择合适地点快速建筑临时避难硐室避灾。迫不得已时，可爬上巷道中高冒空间待救。如是老窑透水，则须在避难硐室处建临时挡风墙或吊挂风帘，防止被涌出的有毒有害气体伤害。进入避难硐室前，应在硐室外留有明显标志。（2）在避灾期间，预险矿工要由良好的精神状态，情绪安定、自信乐观、意志坚强。要做好长期避灾的准备，除轮流担任岗哨观察水清的的人员外，其余人员均应静卧，以减少体力和空气消耗。（3）避
灾时，应用敲击的方法有规律、间断地发出呼救信号，向营救人员指示躲避的位置；（4）被困期间断绝食物后，即使在饥饿难忍的情况下，也应努力克制自己，绝不嚼食杂物充饥。需要饮用井下水时，应选择适宜的水源，并用纱布或衣服过滤。（5）长时间被困在井下，发觉救护人员到来营救时，避灾人员不可过度兴奋和慌乱，以防发生意外。
2、《淮北矿业煤矿班组建设工作条例（暂行）》规定出现哪些情况，应解除或撤销班组长职务？
⑴班组发生严重安全生产质量事故的； ⑵因管理不当，班组连续3个月完不成生产任务的；
⑶身患疾病或因其它原因不能胜任本职工作的；
⑷克扣截留职工工资奖金的；
⑸经组织考核认定为不胜任现职的。对克扣截留职工工资奖金的一律撤职，并报集团公司纪委、组织人事部备案，两年内不得担任与其原任职务相当或者高于其原任职务的职务。
3、煤矿班组建设的基本内容是什么？P108 答：（1）完善班组安全管理体系。煤矿要建立区队、班组建制，严格班组安全生产定员管理；建立完善班组安全生产管理规章制度，健全落实安全生产责任制；推行班组安全生产风险预控管理，完善班组安全生产目标控制考核激励约束机制，加强班组安全信息管理；等等；以制度、机制、体制、创新促进班组建设，提高安全基础管理水平。（2）表班组管理。完善班组长任用机制，规范班组长管理方式，健全班组长人才激励机制。（3）班组现场安全管理。严格落实班前会制度，严格执行交接班制度，充分发挥煤矿安全监督员的作用，搞好拿起质量标准化动态达标，加强隐患排查治理，落实班组安全生产权益。（4）班组安全文化建设，强化安全教育培训工作，积极开展班组安全技术革新。
五、案例分析题（18分）
分析亳州煤业公司“3.11”综采支架伤人事故
事故经过：2012年3月11日中班，队长周利
安排杨兴强、张明红一茬在机头煤帮侧刹底攉煤，约20时30分左右，在机巷抹帽的任敬伟发现注液枪无水，便到工作面第一架备用阀上引出的输液管开阀（2＃阀）送液，误操作（4＃阀），使护帮板收回，将正在工作面第一架运输机与煤壁间清理余煤的杨兴强挤在工作面运输机头上，伤其胸部，经抢救无效于3月12日8:40死亡。
事故原因：
1、抹帽工任敬伟无支架工操作证操作支架；未进行现场安全确认，违反措施中“煤壁有人作业时严禁操作支架”的规定；误操作；是造成事故的直接原因。
2、现场管理不到位，跟班干部和班队长对特殊地段（机头刹底落车）、特殊环境（机头有淋水）、特殊时段（快交接班）盯防不紧，事故发生时均不在现场是造成事故的重要原因。
3、《规程》制定不严密，未明确规定从支架备用阀上引出输液管的接法及管理要求，致使此项操作长期无章可循，是造成事故的技术管理原因。
4、注液枪控制阀与支架控制阀无明显标志，非支架操作工现场确认困难是造成事故的管理原因。事故性质：典型的管理责任事故。事故教训：（自我发挥）
防范措施：
1、认真执行“手指口述”安全确认，特别是要强化工序转换时的安全确认。
2、严厉打击“三违”行为，特别是要加大对无证上岗人员的打击力度。
3、加强现场管理，严格措施的现场落实，特别是综采工作面煤壁有人作业时，支架上要悬挂“有人作业，严禁操作”的提示牌。
4、加强技术管理，两巷及工作面用注液枪输液管的接法、相关的管理要求必须在规程措施中做明确规定，并对支架的操作片阀做出明确标示。
6.班组班组精细化管理 篇六
班组班组精细化管理培训已经降下帷幕。这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？通过培训，我找到了答案。
首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。
让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。
在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。
班组长不仅是兵头将尾，更是现场管理的第一责任人，对生产发挥着重要的作用：
1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。
这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，我一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为公司美好明天，尽自己最大努力。
7.化工企业班组星级评价管理 篇七
加强科技型企业建设, 提升管理水平的需要
班组是企业的最基层组织, 科技型企业对班组建设管理提出了更高要求。科技型企业不仅需要具备强大的科研实力, 更需要建立一支能够将科技成果转化为现实生产力的优秀班组队伍。班组虽小, 但将众多的班组凝聚起来, 就会在企业管理中产生举足轻重的影响。如果将企业比作一座大厦, 班组则是构建这座大厦的基石, 起到稳定、支撑和推动企业生存发展的重要作用。
适应市场竞争, 提升公司经济运行质量的需要
班组管理具系统性强、涉及面广、活动分散的特点。一个班组的工作没有做到位, 就可能影响到一个车间、一个基层单位、甚至整个企业。企业发生的生产、质量、安全、设备等事故, 往往也是由于班组管理存在缺陷导致形成, 加强班组建设管理能够起到防微杜渐的作用。
国内氟化工行业属于完全竞争性行业。2010年以来, 由于氟化工产品价格出现了短期景气回升, 吸引了云、贵、川等地区和沿海企业争相投资氟化工产业。随着国内氟化工产能急剧扩大, 导致氟化工产业面临产能过剩、市场竞争加剧的严峻挑战。近几年来, 公司氟橡胶、四氟树脂等主导产品的国内市场价格逐年下滑, 不少产品价格跌幅高达50%以上。引入班组星级评价管理, 加强班组建设管理, 减少原燃材料消耗, 降低生产经营成本, 杜绝各类责任事故发生, 增强产品市场竞争力, 是提升公司经济运行质量的重要手段。
创新班组建设管理, 提升员工能力素质的需要
公司班组建设管理存在诸多问题和不足, 主要反映在对班组建设管理工作重视程度不够, 班组管理长期处于条块分割、资源分散、被动应急状态, 班组管理方式粗放, 满足于完成下达的生产管理任务, 员工学习创新动力不足, 基础管理欠账多, 专业管理难度大, 团队管理不到位。迫切要求公司上下必须提高认识, 转变理念, 通过开展星级班组评价管理, 创新管理模式, 增强班组活力, 提升员工能力素质, 为公司实现持续健康发展提供可靠保障。
化工企业班组星级评价管理内涵和做法
公司班组星级评价管理是引入星级管理的先进理念, 以建设一支素质过硬的明星、五星级班组队伍为目标, 以推动管理重心下移为手段, 以增强班组活力和自主管理能力为核心, 以星级评价作为衡量班组管理能力和水平的基本依据, 引导公司班组在不断追求创建更高星级荣誉的过程中, 有意识、有目的、有重点地加强班组基础管理、专业管理和团队建设, 持续改进提升班组的学习能力、创新能力和管理水平, 夯实公司发展基础, 为公司实现持续健康发展提供基础性支撑作用。
实施统筹规划, 理清工作思路
公司结合自身班组建设管理现状, 将班组星级评价管理由易到难分为三个层次, 分阶段、有步骤组织实施班组星级评价管理工作。第一个层次是班组6S管理、班组活动、员工培训和制度建设等基础管理工作;第二个层次是生产、质量、设备、安全、环保等专业管理工作;第三个层次是班组队伍建设、能力建设和文化建设等班组团队管理工作。开展班组星级评价管理, 首先要抓好班组基础管理, 基础管理的改进能够为加强专业管理创造有利条件, 加强班组基础管理、专业管理又能够推动团队建设, 团队建设的提升反过来又会促进班组基础管理、专业管理的改进。三个层次互为条件, 相互支撑、相互促进, 构成公司开展班组星级评价管理的基本思路和工作方向。
加强组织领导, 理顺职能职责
为了确保星班组评价管理顺利有效实施, 公司成立了班组建设管理领导小组, 由公司总经理任组长, 相关副总任副组长, 经营管理及信息化处、生管处、环安处、机动处、质管处、人资处等部门负责人任领导小组成员。领导小组下设办公室, 挂靠在经营管理及信息化处。由各基层单位分别设置班组建设管理的责任人和推广员, 形成了由班组建设领导小组、领导小组办公室、生产分厂、班组建设责任人及推广人、班组共同构成的班组建设管理体系。
公司班组建设管理领导小组主要负责研究确定星级班组管理评价的方针政策, 协调解决班组建设管理中出现的重大问题;领导小组办公室负责制定提出星级班组评价管理的总体方案和规章制度, 定期组织开展星级评价考核活动;各基层单位负责本单位班组星级评价管理的组织实施工作;责任人及推广人负责具体指导班组开展星级评价管理活动;基层班组负责贯彻落实星级评价管理的各项规章制度和工作要求。其中, 责任人由各单位领导班子成员担任, 推广人由业务骨干担任, 在班组星级评价管理中担负着承上启下, 掌握了解班组建设管理情况, 督促检查班组工作任务完成, 指导每个班组开展星级评价管理活动的重要责任。
实施分类指导, 制定管理办法
分类清理班组
在全面清理掌握公司班组基本情况的基础上, 将公司班组划分为生产班组、辅助班组和后勤班组。生产班主要由承担产品生产任务的班组组成, 辅助班组主要由分析、保全等从事配套保障工作的班组组成, 后勤班组主要由车队、消防、仓储等后勤服务班组构成。公司将12个单位的96个班组纳入星级评价管理活动。
确定考核内容
根据后勤、辅助、生产班组承担的不同职能职责、工作内容和管理要求, 分别确定班组星级评价考核内容。
(1) 后勤班组考核内容包括6S管理、班前会、制度建设、安全管理、学习培训、民主管理、遵章守纪、小组活动8个方面。
(2) 辅助班组在后勤班组8个考核内容的基础上, 增加了TPM管理的考核内容。
(3) 生产班组在辅助班组9个内容的基础上, 增加了质量管理、生产管理2个方面内容。
以上各类班组按内容分项确定考核分数, 总分均为120分, 分项根据考核内容多少、重要程度分配考核分数, 考核结果作为评定班组星级的基本依据。
细化实化考核标准
结合班组管理类型, 由班组建设管理领导小组办公室、人资处、环安处、生管处、质管处等部门分工负责, 按照“立足当前、兼顾长远”的基本原则, 分轻重缓急细化实化考核内容, 分别制定出班组6S管理、班前会、班组培训、TPM管理、生产管理、安全管理、质量管理、遵章守纪等具体考核标准。其中, 落实到生产班组的考核标准达到109条, 辅助班组的考核标准达到77条, 后勤班组的考核标准达到61条。此外, 还针对机械制造、消防管理、纯净水生产等特殊行业班组, 考虑行业管理特殊性明确了35条追加考核条款, 将班组星级评价工作的要求落实到每个班组。对每项考核标准采用倒扣方式进行考核, 班组每违反一条管理标准, 原则上扣减1~2分, 并计入分类考核项目。把安全、设备、生产、质量等事故、员工严重违纪违规行为作为班组星级评价的否定指标, 班组一旦发生以上事故和行为, 将取消班组星级荣誉或评审资格, 并给予相应处罚。
按考评得分评定班组星级
班组星级共分4个等级, 分别为三星级、四星级、五星级和明星班组级。按照生产班组、辅助和后勤班组工作重要性、难易程度以及考核内容多少等因素, 将评定班组星级的分数标准分为生产班组、辅助和后勤班组两个层次。
班组星级考核得分按百分制折算后, 对照分数标准评定班组星级。
班组建设管理领导小组定期收集评估班组星级评价管理的运行情况, 研究分析存在的问题和不足, 原则上每年调整一次班组建设星级管理办法, 建立动态优化改进机制, 保持班组星级评价管理工作的适宜性、先进性和科学性。
实施重点突破, 做到以点带面
班组工作涉及现场管理、制度建设、员工培训、劳动组织、经济核算、学习培训、班组考核、专业管理、文化建设等诸多内容。加强班组星级评价管理不能不分轻重, 事无巨细, 必须找准切入点和突破口, 才能取得应有成效。公司开展星级评价管理, 在工作安排上注意突出工作重点, 做到以点带面, 以此带动促进班组其他工作的全面改进提升。
引入6S现场管理
脏、乱、差是公司班组现场管理长期存在的老大难问题, 从2012年开始, 公司在深圳华天谋管理咨询公司的指导下, 正式引入6S管理, 在公司内部全面开展整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全管理活动。通过培训普及6S管理知识, 选择氟化一、二、三厂、有机硅厂、动能公司、储运部、销售公司等7个单位开展“三天打造一层楼活动”, 引入红牌作战、3S现场管理实践、手把手辅导、面对面帮扶等活动, 要求公司全体员工首先行动起来, 积极参与现场清理、整顿、可视化和消除安全隐患活动, 彻底改变公司办公、生产和仓储场所存在的脏乱差现象, 打造整洁、文明、安全、高效的现场管理环境。在开展6S管理过程中, 公司员工参与率达到100%, 累计开展现场整改活动6千多项, 打造现场管理亮点786个。通过坚持开展6S管理, 公司已经做到现场管理日常化、标准化和制度化, 在班组管理工作中得到长期坚持实施。
开展6S管理活动改善了公司现场环境, 提高了员工素养, 帮助公司员工养成了遵章守纪、勤于动手、爱护环境、持续改进的良好习惯。同时, 也引导班组从现场管理入手, 完善规章制度, 加强员工培训, 消除各种管理缺陷和浪费, 不断改进提升班组基础管理水平。
深入推进TPM工作
公司属于化工行业企业, 不少生产装置建成于上世纪七、八十年代, 部分设备跑冒滴漏严重、设备故障频发, 严重影响到企业的生产、质量、环安等其他专业管理活动。公司在引入6S管理的基础上, 引入TPM管理 (全员生产维护管理) , 要求员工做到动手与动脑紧密结合。围绕开展TPM工作, 公司以开展班组看板管理为载体, 在班组管理中广泛引入了点滴教育、三现地图、LDQ清单、困难源/发生源查找、WHYWHY分析、循环改善、设备点检等先进管理手段和方法, 先后开展了QC主题活动、设备清扫、设备清扫维护标准制定、红旗设备打造、现场跑冒滴漏治理等活动。班组累计开展QC主题活动246个, 一般提案改善3000多个, 设备重点改善282多个, 完成设备清扫4476台套, 制作清扫工具235件, 制定设备清扫标准356个、维护标准170个, 开展现场跑冒滴漏治理近700多处。在开展TPM管理工作中, 要求班组将TPM的管理工具广泛应用于提高产量、质量、降低成本消耗、安全隐患排查等管理活动, 有效地推动促进了其他专业管理工作的改进提升。
2014年, 公司对班组看板管理内容进行了优化完善, 引入推移图、点检表等形式, 重点反映班组生产、质量、设备、安全指标的完成情况, 加强班组异常跟踪管理。将班组管理与公司SHE体系紧密融合, 从个人SHE行为观察与沟通、SHE班组文化建设、安全五步法、隐患排查五个方面提出了20条管理要求, 强化班组专业管理的计划、组织、检查和控制活动。
发挥文化促进作用
星级班组评价管理是公司开展的一项重要管理变革活动, 不仅要求员工改进日常工作方式方法, 还必须转变班组员工的思想观念、心智模式和行为习惯, 重塑企业管理文化。公司领导班子身体力行, 通过全员参与、开展班组建设征文和知识竞赛、加大班组先进管理事迹宣传报道等方式, 大力弘扬“团结、务实、创新、高效”的企业管理文化, 让企业核心价值观深入人心, 不断增强班组员工的凝聚力、向心力和归属感。
在现场管理“三天打造一层楼”、班组看板管理取得阶段性管理成果的基础上, 由公司总经理带队, 先后多次召集领导班子成员、各单位负责人深入班组开展检查验收活动。2013年4至7月, 由公司总经理、两位副总经理和书上是生管部负责人牵头, 负责组织完成了全部96个班组管理看板的总经理诊断。公司领导层的行为鼓舞了士气, 增进了公司高层与基层员工的沟通交流, 也将领导班子求真务实的工作作风传递到基层班组。
公司定期开展班组建设管理征文活动、演讲比赛和知识竞赛活动, 鼓励广大员工结合自身经历谈认识、谈感想、谈成效, 激发员工遵纪守法、爱岗敬业的工作热情, 在参加活动中体会感悟优秀企业文化的魅力。公司累计收到各类征文264篇, 评选出特等奖、一二三等奖和优秀奖作品46篇, 对一批优胜单位和先进个人给予了物质、精神奖励。
明星、五星级班组是企业优秀文化的代表, 宣传推广他们的先进经验和做法, 能够起到弘扬企业优秀文化的作用。近几年来, 公司总结提炼班组先进管理经验材料50余篇, 采取在公司综合管理看板、广播、电视、协同办公平台、对外互联网站循环报道, 在中国化工集团《信息早报》、内部刊物《中昊晨光》、《中昊晨光卓越之路》登载宣传等方式, 广泛传播企业优秀文化, 推广应用班组先进管理经验。
按月定期评价, 严格考核奖惩
定期考核与平时抽查相结合
班组星级评价不搞荣誉终身制, 实行一月一评、按月奖惩, 强化激励约束机制, 牢固树立班组建设管理“没有最好、只有更好、持续改进、追求卓越”的先进管理理念。
公司每月组织开展一次班组星级考核活动, 由公司领导带队, 分为3个考核小组, 小组成员包括班组建设管理领导小组办公室人员、各单位班组建设负责人、推广人和生产、环安、质量、人资等专业管理部门人员, 每次检查的班组个数在30~40个之间, 一个季度完成公司所有班组的星级考核。平时考核由领导小组办公室、各专业管理部门根据职能分工分头组织进行, 内容包括班前会抽查、星级班组暗访、专业管理检查, 两个部分共同构成班组星级考核结果。目前, 公司累计有32个班组曾一次或多次获得明星、五星级班组荣誉称号, 有近90个班组获得过四星级称号, 有20个班组获得三星级称号。有10个班组由于未获得星级称号受到处罚。
对星级评价考核反映出的问题和不足, 由公司班组建设管理领导小组办公室按班组分类整理, 通过协同办公平台下发到各单位, 要求各单位组织班组逐条对照开展整改活动, 统计报告整改情况, 并作为下次考评班组星级的重要依据。按照班组评定星级和考核得分排序, 公司管理看板每月定期公布星级评价考核结果, 发挥班组星级导向作用, 引导班组不断改进提升能力素质和管理水平。
按月奖励处罚
对获得明星班组称号的班组, 公司给予班长180元/月、员工100元/月星级津贴奖励。获得五星级班组的员工, 给予班长120元/月、员工60元/月星级津贴奖励。对未获得星级称号且考核排名最后的班组, 给予班长120元/月、员工60元/月的处罚。
班组星级评价实行当月考核当月奖惩, 对上月获得五星级称号, 次月考核未达到标准的班组, 从当月起取消班组星级称号和津贴。对明星、五星级班组, 公司颁发明星、五星级班组红旗一面, 悬挂在班组现场以资鼓励。对未获得星级称号且排名最后的班组发放黄色蜗牛旗一面, 悬挂在班组现场以示鞭策。明星班组是公司班组建设管理的标杆, 公司坚持对明星班组实行高标准、严要求, 通过不断提高考核标准, 强化平时暗访、抽查活动, 促进明星班组增强危机意识, 自加压力, 时刻保持明星班组的先进性, 发挥好明星班组的标杆示范作用。对连续获得6次明星称号的班组, 公司给予一次性2000元奖励。
评选表彰明星员工
在开展班组星级考核的基础上, 公司制定了《明星员工评价管理办法》, 明星员工由明星班组、五星级班组推荐, 公司考核产生。明星员工从德、能、勤、绩四个方面进行综合考核评价, 重点表彰在工作中作出突出业绩的班组员工。凡获得明星称号的班组员工, 公司将印有本人图像、姓名、业绩介绍的标牌悬挂在公司生产厂区主要道路两旁, 并给予一次性1000元奖励, 以此激发基层员工再接再励, 为公司生存发展勇立新功。
两年多来, 公司累计用于星级班组、基层单位和员工奖励的资金总额已近百万元。
抓好班组活动, 强化知识技能培训
班组员工全员参与是公司开展星级评价管理取得成功的关键。为了让每个员工都参与到班组建设管理中去, 公司制定建立了完善的班组活动管理制度。一是每个月每个班组开展集体活动的次数不低于2次, 在每月月初由各单位制定提交班组活动计划, 明确班组活动的内容、参加人员、活动时间、活动地点等内容, 用记录、照片、现场改善成果等形式反映班组活动取得的成效。二是明确班组活动的基本形式为学习+讨论+改善, 活动范围可以包括制度建设、现场改进、技能提升、QC主题活动、异常管理等。三是要求每月班组参加活动的员工不低于员工总数的80%。引导员工集思广益, 针对班组建设管理中存在的问题和不足采取对策措施, 不断提升班组发现问题、分析问题、解决问题的能力。在班组开展活动的过程中, 要求公司班组建设管理领导小组办公室人员、班组建设单位责任人、推广人按照“一组一策、因组施策”要求, 深入到每个班组开展指导帮扶活动。公司制定班组活动管理制度以来, 已累计开展各类班组活动近万次, 采纳员工改善建议4000多条, 充分调动了员工参与班组建设管理的积极性、主动性和创造性。
在开展班组星级评价管理工作中, 公司加强学习型、创新型班组建设, 将知识技能培训作为提升班组员工能力素质的重要手段, 做到员工知识技能培训定期化、制度化、日常化, 通过聘请管理咨询机构外部专家, 培养内部讲师队伍, 采取集中培训、现场实践、个别辅导等方式, 先后开展了班组建设、6S管理、TPM管理、精益六西格玛管理、执行力和领导力等大小知识技能培训活动70多次。
增加资金投入, 建设信息化管理平台
近几年来, 公司先后研发建成了K3工业管理系统、NC分销系统、生产实时信息系统和生产仓储条码管理系统, 新建投产的4000吨/年氟橡胶、5000吨/年特种树脂、1.2万吨/年四氟单体和2万吨/年F22装置均采用DCS在线控制系统, 实现了班组管理活动与信息化管理的深度融合。生产班组实现了从进料、生产过程到产成品下线的全过程监控, 能够在线传送重要工艺指标运行情况, 按日报送产品产量、原燃材料消耗、产品质量等重要经济指标, 及时接收上级部门的操作指令。仓储部门班组能够及时向采购、销售部门提供原材料、产成品进出和库存数据, 为公司开展生产经营决策提供科学依据。公司正在建设的ERP管理系统, 投资近千万元, 集财务、供应链、生产、质量管理为一体, 将在更高层面实现公司信息互联互通、资源共享, 为班组建设管理提供更加高效的信息化管理平台。
化工企业班组星级评价管理取得成效
夯实了公司发展基础, 员工素质能力得到显著提升
通过开展班组星级评价管理, 夯实了公司发展基础, 员工队伍素质得到明显提升, 班组自主管理、自主创新能力得到显著增强, 解决处理了一大批以前公司想解决、长期难以解决, 在班组基础管理、专业管理和团队建设方面存在的老大难问题, 为企业提升经济运行质量提供了有力支撑。不少班组在创建星级班组的过程中, 注意因地制宜, 发挥自身优势, 突出管理特色, 配套事业部水业班的轮岗班前会、环保分厂焚烧班的设备包机制、氟化三厂2500吨/年分散聚合班的及时设备维护、氟化二厂全氟丙稀班的全员应急预案演练等, 已经成为公司班组建设管理的标杆。2014年, 公司2500吨/年特种树脂聚合班被国资委列入中央企业班组管理优秀案例。
公司班组星级评价管理取得的成效在国内化工行业也产生了较大影响, 吸引了昊化宇航、西南化工研究院、德州实华等企业领导先后带队前来参观考察。
推动公司实现了持续健康发展
8.浅议班组成本管理 篇八
关键词：班组成本管理；理论；实践；现状
一.引言
班组成本管理是在段长或班组长的领导下，以工段、班组经济核算为中心，把职工组织起来进行全员管理。它是工厂成本管理组织的最基层。所有在班组消耗的人力、物力、财力均是班组的组成部分。在班组成本管理过程中也会遇到各种矛盾，如理论与实践的不符，班组成本管理是一项实践先于理论的项目，实践是理论发展的源泉，理论又是实践发展的先导，实践经验上升到理论高度才具有普遍性的指导意义，故班组成本管理的发展呼唤着班组成本管理理论的发展。
二.文献综述：
在我国，对班组成本管理的研究中，大多以各行业经验人员文献较为突出， 2012年，郭惠敏，沈少帅，李令在“城市建设理论研究”中发表的《浅析生产班组成本管理》，主要就生产班组日常工作和成本管理与控制工作，从完善班组成本管理制度，提高员工的成本意识，在日常工作中落实降本增效工作，进行了分析与论述。中国石化股份有限公司齐鲁分公司的刘振涛在2012年“会计之友”上发表了《基于动态数据采集的班组成本核算系统设计与实现》，主要讲述了班组成本核算是企业经济核算的基础，而企业信息化的发展，为班组成本核算的各项基础数据的采集及数据加工与共享提供了可能。文章从班组成本核算系统的相关技术入手，结合车间的生产工艺流程，给出系统分析设计方案。从生产装置仪表中获取动态数据开始，按照不同装置、产品成本核算要求，分班组进行成本核算，最终实现对班组考核的需要。2010年，王伯林在“现代商贸工业”中发表的《化工企业班组成本核算工作探析》中，主要描述了随着国内外市场一体化和对外开放格局的形成， 化工企业面临的竞争将更加激烈， 化工企业必须开拓思路、扩大信息、调整战略、突出优势， 确定本企业结构调整的实施措施， 把成本控制和提高总体效益以提高国际竞争力作为发展的目标。阐述了班组成本核算工作在企业实现节能降耗、增收节支过程中的作用。并探析开展班组成本核算必须搞好的有效措施。
三.班组成本管理的理论基础
1. 班组成本管理的概念
班组成本管理是指班组成本中心对其生产过程或工作过程中可以控制的成本费用与投入产出进行控制、核算、分析、考核的管理活动。
2. 班组成本管理的核心是成本控制
成本控制是成本管理的核心。企业成本管理是一个系统的管理过程，它包括控制、核算、分析、考核四个环节，成本管理的目的是降低消耗提高效益，成本控制是成本管理的核心，核算、分析、考核环节是为成本控制服务的。班组成本管理活动，也是以成本控制为核心，包括控制、核算、分析、考核的完整过程。企业成本管理是一个系统的管理工程，现代成本管理已经向设计、采购、销售、使用环节延伸扩展，企业战略成本管理已成为成本管理理论与实践发展水平的标志。但是，直接生产过程中成本动态控制仍然是企业成本管理基础性的重要环节。
3. 班组成本管理的意义
（1）生产者及其管理组织成为成本管理主体
泰罗的“动作——时间研究”是科学管理理论的开篇之作，产品直接生产过程中动态成本控制是成本管理的历史起点。但是，班组成本管理活动不是简单的历史回归，这是因为生产者及其管理组织已成为成本管理的主体。企业成本管理历来都是管理者的工作，生产者只是成本管理的对象要素。西方企业全员管理理念，我国的主人翁精神，使班组成为成本管理的主体，生产者参与成本管理已经成为班组管理的重要工作内容。
（2）实现了产品直接生产过程的动态成本控制
班组是企业最小的基层管理组织单位，班组是产品直接生产过程的管理主体。管理的空间是生产现场，管理的过程是产品直接生产过程，管理的客体是生产装置机器设备，管理的内容是安全、质量、成本、产量四大因素，管理的结果是产品直接生产过程的效率、效益。成本控制是成本管理的核心，炼化企业班组成本管理实质是对产品直接生产过程中可控成本与投入产出的动态控制。
四.班组成本管理的实践问题
1. 班组成本核算经验缺乏一般指导作用
班组成本核算开始于上世纪五十年代，后来在石油炼化企业广泛推广，目前它已成为炼化企业班组成本管理的基本模式。从理论方法与实践经验的差异比较来看，班组成本核算在经验水平上还不具有一般性、普遍性的指导作用，尚存在着缺乏系统化标准化流程化管理和缺乏统一规范的成本控制方法的缺陷。
五. 加强班组成本管理的措施
1.注重班组成本管理的实效性
为了保证成本管理工作的有效运行，班组成本管理工作应严格按照规定的流程和制度来开展工作。同时，在班组成本管理的实施中，也要抓住管理的要点，并要充分考虑到成本管理中的薄弱环节。
2.构建完善的激励机制
为了充分调动员工的积极性，应构建完善的激励机制，并要避免由于计划或目标的不合理导致员工在生产中的浪费。通过构建有效的激励机制，来提高员工的成本意识，同时强化企业员工的竞争意识。
3.强化班组的成本管理意识
只有强化了班组全员的成本意识，才能提高员工对成本管理的高度重视，这不仅可以保证班组成本管理的质量，同时也能够提高班组成本管理的效率。由此可见，强化班组全员的成本意识在加强班组成本管理中发挥着重要的作用。
4.注重班组成本核算分析的细致化
为了加强班组成本管理的控制，应以成本的发生点为核心，注重成本核算的细致化。作为班组成本管理的班长，应调动班组成员的积极性，并全身投入到寻找成本发生点的工作中。
六.总结
综上所述，随着市场竞争的日益激烈，企业要想提高自身的形象与地位，有必要加强内部的成本管理。在加强成本管理的过程中，应构建有效的班组成本管理责任制，以便实现班组成本管理的有效性。同时，班组作为企业管理最小的细胞，应以提高企业经济效益为己任，不断提高自身的成本意识与业务素质。由此可见，班组成本管理在企业成本管理中有着重要地位与作用，因此，为了提高企业的经济效益，应加强企业的班组成本管理。（作者单位：贵州财经大学会计学院）
参考文献：
[1]刘振涛，基于动态数据采集的班组成本核算系统设计与实现，会计之友，2012
[2]郭惠敏 沈少帅 李令， 浅析生产班组成本管理，城市建设理论研究，2012
[3]王飞，加强班组成本管理提高企业经济效益，中国经贸，2012
[4]洪飞，加强班组建设 提高企业活力，中国科技财富，2011
[5]王伯林，化工企业班组成本核算工作探析，现代商贸工业，2010
[6]武朝晖，加强班组成本管理 提高企业经济效益，时代经贸，2009