项目经理培训感悟

项目经理培训感悟（通用10篇）

1.项目经理培训感悟 篇一

改变就在这一刻，改变从心开始

10月26号，销售部在外出差的最后两个同事今天都回来了，两个月了，今天好不容易人全齐了，晚上出去聚聚吧，回想起这个销售期经历了2个多月，真的很不容易，大家都身心疲惫，晚上不谈工作了，吃饭喝酒好好放松一下。

我们的头头陈经理不胜酒力，加上这几天工作劳累，喝了两瓶啤酒就倒在椅子上睡着了，我看大家都喝得尽兴，我这二把手开始主持了，又喝了几圈，我终于压不住心情，开始沉重了，想起了下个销售期的沉重的销售任务，想起了这个团队人心涣散，想起了我最器重的培养最多的小张刚刚辞职，想起来在签订任务数时有些人在讨价还价、有些人破罐破摔，想起了刚结束的销售期内有些人并没有尽力还洋洋自得，我始终没办法像他们一样还高兴的起来，但是我不希望把这次的饭局搞砸，搞得大家都没心情，我想起了跟韩国三星学到的一个游戏……

我跟饭店老板要来他们洗菜的一个大铁盆，开始往里面倒啤酒，大概倒了14瓶，酒装满了，在倒酒的过程中很多人还不停的问我要干什么，能喝得了这么多吗之类的问题，我都笑着不语，我宣布游戏开始：规则是从陈经理的右手边的人开始喝，每个人都尽力喝，能喝多少喝多少，喝不下去了，就传给下一个人，但是每个人只有喝一次的机会，转完一圈不管最后剩下多少，都让陈经理喝光，他虽然已经睡着了，但是他也必须得喝完。

游戏开始，第一个是小王，90后的小女孩，业务能力很出色，虽然年纪小但很成熟，刚来公司不久，但是拿回来不少订单了。她说丁哥这盆太大了端不起来，我说你可以用小碗舀着喝，她没喝多少说我喝不下去了，今天不舒服，我说没关系，下一个来。

第二个是小刘，他出差一个多月了，今天刚回来，这个小孩我挺喜欢的，执着，有冲劲，乐观开朗，缺点是有些情绪化，从他身上能看到自己原来的影子。他用了一个大汤碗在大盆里舀了满满一碗开始喝，喝完了，又舀了多半碗，从他痛苦的表情上我看得出他很努力的喝，最后终于喝完了，大概喝了3瓶多，看得出来他很难受，一会儿趴到陈经理座位上大哭了起来，陈经理昏昏沉沉的，半睡半醒在安慰他。

我没有转移我的注意力，继续让下面的小黄开喝，小黄以前有过工作经验，来公司快一年了，我没有感觉到他很明显的进步，这个人不太谦虚，别人说的他好像听不进去，自己很有主见的样子，但是业绩平平，还会找一些客观理由，我能觉出来他心理挺烦我的，尽管我帮他很多，但是他对我始终不太信服，很头疼的一个人。他端起大盆来开喝，过程中洒了一些，我说不能撒啊，撒了要再往里面添，他开始慢慢喝，但是喝的并不多就不喝了，大概一瓶，按照他的喝酒能力应该能多喝一些的，我是这么认为。

交给了下一个大龙，大龙工作表现挺积极，但是始终没什么业绩，我不清楚是什么原因，是能力差，还是执行力差，还是做的表面工作太多，但是据其他同事反映他挺滑头的。他也开始端起盆来喝，也是洒出不少，我说不行啊，得往里填酒了，我又开了两瓶倒了进去，他也喝的不很多，大概一瓶酒的样子，他其实挺能喝的，号称酒神，但是这次的表现差强人意。

交给下一个小孙，小孙性格比较内向，沉稳，业绩也是平平，而且给我笨笨的感觉，不开窍，但是还很想进步，自己找不到方法，做事不太用心，慢悠悠的感觉散漫，他喝酒不太行，用杯子舀着喝，没喝几杯出去吐了。

这时候我看了看盆里的酒，还有大半。这时轮到陈经理还剩4个人。

下一个是小李，小李挺聪明的小伙子，最近进步挺快，但是前段时间工作总是心不在焉，魂不守舍的样子，后来陈经理狠狠训了几次，这段时间好多了，这个销售期完成的也不错，他开始一杯一杯的舀着喝，喝了十几杯的时候，喝不下去了，用手抓盘子的菜往嘴里塞，我知道他是想用菜压住别让酒顶上来，然后又开始喝，喝一杯吃一口菜，又喝了七八杯，出去吐了。

下一个是宽国，宽国做工作很有思路，表达能力很好，业绩还算可以，但是同事反映他做事挺独的，不考虑别人的感受，不太合群的一个人。他连续的喝了十几倍，摆摆手不喝了。交给下一个小高。

小高来公司不久，刚过了试用期，挺精明的小伙子，执行力比较强，说什么就马上去干，缺点是有些懒惰，缺乏主动性。他像宽国那样连喝了十几倍，不喝了。

下一个轮到我了，我看了看盆里面还有不少，大概4瓶多，我也像小刘那样用汤盆舀着喝，喝了一盆，挺难受的，但是盆里还有一汤盆多，我又倒了一汤盆，这时大盆里剩个底儿了，我要把这些留给陈经理。我喝第二盆的时候速度变慢了，喝了一半的时候顶住了。马上就要吐了，但是我想一定要把它喝完，我又忍着喝了两大口，这时候酒从胃里翻上来，又被我狠狠地咽下去，勉强着喝，这时我开始流泪了。

陈经理这时被他们叫醒了，看见我在痛苦的喝，说你干什么！想把碗夺过来，我没给他，又喝了几大口。碗里还剩三分之一，陈经理又使劲夺，我没夺过他，他把碗抢过去，把大铁盆里的酒全倒进去，又打开一瓶全倒进去，这时小黄和大龙去夺陈经理的就要替他喝被我阻止，因为这是游戏规则，每个人只有一次机会，陈经理一下全喝光了。

这时候很多人都哭了，我知道为什么，我说大家都坐下，我说两句：我说感谢大家配合我做完这个游戏，而且游戏结果很完美，大家都知道这个游戏意味着什么，但是我想你们肯定很后悔，因为你没觉得你们都没尽力，如果每个人都多喝一口酒，你的同伴就会少喝，我们是一个团队，你们每个人对于陈经理对于每个同伴都很重要。大家下一次再这样喝酒，我想会比今天的结果更好。其他关于现实工作的事我一句都没讲。

饭局结束后，小王给我发了个短信，说丁哥，我今天错了，我说没关系，尽力就好 大龙抓着我的手说，丁哥，这个游戏我以前玩过，从你开始倒酒我就知道你要干什么，对不起我今天没尽力，但是这个游戏我觉得比前的更有意义。

其实事后我对一些人的表现很不满，觉得他们没有尽力太儿戏了，这几个人也是让我最头疼的，这个游戏也证实了我以前的一些想法，但是毫无意义，因为我只看到了表现，没有想到解决这个问题的方法。

李德老师讲，管理是科学加艺术，我不知道在这里面这两项的各占的比例，到底是科学多还是艺术多，我很赞成里的老师讲的管理是对人的管理，领导力是对人的领导，但是每个人都不一样，用同样的一方法用于两个不同的人，结果会很大相径庭，在这一刻我想那还是艺术占得得多一些吧。

作为一名新被提拔的中层管理者，我真的感觉我是个门外汉，虽然业务很出色，但是管理是从零开始，我想把手下的业务员的思想拉上去，更主动，把公司当做自己的，拥有老板心态，但是怎么做呢？怎么能带好他们呢？我很苦恼。

老师讲团队是抱成一团，步调一致的队伍，但是我感觉现在的销售部可不是这样，也不抱团，步调也不一致。

我想辞退几个人，但是又怕自己看错了他们，因为自己没用好他们，把人家的饭碗砸了，不公平。但是我觉得始终是这几个人的问题造成了团队的不和谐，但是这种是我纯主观的，凭的是我的经验判断，这样对吗？现在我在跟陈经理商量，下个月把这几个人让陈经理多用心带他们，如果还是没有起色，那就按照我的方法去做了。我讲的起色是进步而不是业绩，进步就是向好的方向去做了就够了。

还有一点，就是绩效了，我通常理解为绩效就是业绩，因为我做销售多年，深深理解了销售真的是只看结果不看过程，只看功劳不看苦劳，真正是以结果为导向的。我很反对业务员回来做客户的传话筒，因为那时他已经站在了客户的立场上了。销售的本质不是为客户

所想，急客户所需，为客户服务，那只是一种手段罢了，而是实现公司利益最大化才真的是销售的价值所在。这就是我不太看重他们平时工作的过程，而简单的只看结果，我想他们还没有领悟到这一点，我其实给他们讲过，但是知道不代表悟到。这就是前段时间很着急的原因，其实我真的完全投入到我的销售目标我的区域市场去了，尽力去完成，我希望每个人都能像我这样去想去做，但是实际不是这样的，我和陈经理这么急为什么有些人不着急，任务量是背在整个团队的身上而不是我们俩，为什么分解给他们后这样不尽心，不努力，这就是个大问题了。我和陈经理聊天的时候有着相同的感受：下面的人不得力，我们自己很累。现在我终于明白了，作为一个初创型的企业，一个刚刚成立的年轻的销售队伍，现在需要着急的不只是销售任务目标的完成，而是如何去打造这个队伍，把这个队伍的人练就到我们这样尽心尽力去完成目标。所谓磨刀不误砍柴工，我们刀都没磨好，着什么急去砍柴呢？

这次李德老师让我真正学到了管理和绩效意味着什么，并不是单纯的业绩，那只是冰山一角罢了，还有很多比如能力，态度，未来发展潜力等并没有考虑到，所以建立合理的有效的绩效评估系统才是现在的关键问题。我仿佛明白了……现在做的主要工作是要更多的培训他们，辅导他们而不是开掉几个，我意识到了这一点就告诉陈经理，我不这样做了，我们从下周开始，每天拿出2小时时间来去进行培训，因为我学到了，从认知到思维到行为的顺序，先要让大家正确的认知，才会有正确的思维，想超越自我，先要改变自己的传统的心智模式，如果不改变他们思想，对他们没有触动，态度就不会扭转，我再说一百遍还是白搭，所以通过培训和建立有效的绩效评估，才是最迫切的。而且在这个过程中更要注重艺术性，有些人需要用制度，有些任用人性，有些用金钱满足，有些要用心理的满足，有些要奖励，有些要去惩罚。需要我们作为领导者要学习的东西真的太多，去感悟的东西更多，如果是我这种想法真的不具有艺术性了，简单粗暴，毫无水平。

我想通了，下周开始，我们一起学习进步，开展培训，我和陈经理还有人力资源部一同去建立完善更加合理的绩效评估系统。我改变了，从这一刻，从我的心开始，我希望团队的每个人都会改变，就在下一刻，从他们的心开始。

MDP1102班山东天壮环保科技有限公司销售部副经理丁峰

2.项目经理培训感悟 篇二

一名真正的职业经理人必须符合以下的要件:

(1) 纯净的职业心态。对股东负责, 对市场负责、对员工负责。

(2) 专业的职业素养, 追求品质。不犯自己专业领域不该犯的错误, 保持工作品质的稳定性。等等。

通俗来讲, 职业经理人就是凭能力、凭业绩吃饭的人, 而不是凭资本吃饭的人, 换言之, 就是凭人力资本吃饭的人, 而不是凭货币资本吃饭的人。

打个不恰当的比喻, 职业经理人就像是车子的驾驶员, 驾驶员水平的高低是衡量他们成功与否的标志。既然是驾驶员, 就要明白车子是自己来开的, 不是别人, 因此一定要开好。同时也要明白自己是开车的, 可以拿到开车的应得报酬, 甚至可以去按照行规分享一部分超额收益, 但千万不要产生把车子据为己有的念头。

职业经理人的奖励固然有一部分是财富, 但比财富更重要的是信誉、商业成就、行业威信和社会贡献等等, 如果从内心里不接受这一点, 那么就应该放弃职业经理人这一角色的选择。

作为一名职业经理人, 要从发展的角度看待公司的合理与不合理的要求 (合理、不合理常常只是自己的一种主观感觉) 。大家在企业工作, 都会对企业的发展、举措、规定、制度等有自己的想法, 或者说明白点, 同老板有不同的意见。依照自己担任的职务, 职业经理人会有发表建议或意见的机会, 该说的时候一定要说, 但离开了这个场合, 那就只有一个声音, 那就是老板的声音或总经理办公会的声音, 这叫步调一致。

所以说, 首先弄清楚我们自己是什么角色, 该干什么事, 该说什么话, 该拿多少钱, 该向谁负责, 什么才是真正的评估标准。这样, 才能让我们身处迷雾而不乱, 并且拥有勇气和智慧, 面对挑战, 成为一名真正的合格的职业经理人。

作为一名职业经理人, 要有紧迫感, 公司发展的急迫感和个人职业生涯的紧迫感。职业经理人的角色, 是一把双刃剑, 不注重个人的学习与进步, 就会被职业经理人制度所淘汰;反之, 则会在规范化运营的平台上取得各方面包括待遇的全面提高。

职业经理人要具备良好的职业操守, 还要有正确的思想方法和工作方法, 略举一二:

第一、正确地做事更要做正确的事 (效率与效能)

效率是以正确的方式做事, 而效能则是做正确的事。效率和效能应有侧重, 但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能, 但在客观上往往是效率与效能无法兼顾。因此, 我们首先应着眼于效能, 然后再设法提高效率。

在现实生活中, 无论是企业的商业行为, 还是个人的工作方法, 人们关注的重点往往都在于前者:效率, 即正确做事。但实际上, 第一重要的却是效能而非效率, 是做正确的事而非正确地做事。对企业而言, 不可缺少的是效能, 而非效率。

正确地做事强调的是效率, 其结果是让我们更快地朝目标迈进;做正确的事强调的则是效能, 其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着正确的目标迈进。换句话说, 效率重视的是做一件工作的最好方法, 效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。人在开始工作前必须先确保自己是在做正确的事。

正确地做事与做正确的事有着本质的区别。正确地做事是以做正确的事为前提的, 如果没有这样的前提, 正确地做事将变得毫无意义。首先要做正确的事, 然后才存在正确地做事。试想, 在一个工业企业里, 员工在生产线上, 按照要求生产产品, 其质量、操作行为都达到了标准, 他是在正确地做事。但如果这个产品根本就没有买主, 没有用户, 这就不是在做正确的事。再如, 我们是物业管理企业, 我们提供的是服务, 服务产品更新换代是服务依托的实体, 部室是公司提供管理和支持的载体, 不能想象我们做的一切是项目和公司不需要的, 这时无论他做事的方式方法多么正确, 其结果都是徒劳无益的。

正确地做事, 更要做正确的事, 这不仅仅是一个重要的工作方法, 更是一种很重要的管理思想。任何时候, 对于任何人或者组织而言, 做正确的事都要远比正确地做事重要。

对企业的生存和发展而言, 做正确的事是由企业战略来解决的, 正确地做事则是执行问题。如果做的是正确的事, 即使执行中有一些偏差, 其结果可能不会致命;但如果做的是错误的事情, 即使执行得完美无缺, 其结果对于企业来说也肯定是灾难。

第二、做“要事”而不是做“急事” (目的与过程)

一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法, 而被这些事弄得筋疲力尽, 心烦意乱, 总是不能静下心来去做最该做的事, 或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽, 根本就不知道哪些是最应该做的事, 结果白白浪费了宝贵的时间, 致使工作效率不高, 效能不显著。

在开始每一项工作之前, 我们总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事, 哪些是次要的事, 哪些是无足轻重的, 而不管它们紧急与否。每一项工作都如此, 每一天的工作都如此, 甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。

在多数情况下, 愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划, 甚至个人的身体检查等, 往往因其不紧迫而被那些必须做的事 (诸如不停的电话、一些具体事项的处理、担心部属不能做好某件事而亲力亲为等) 无限期地延迟了。

因此, 我们首先要做“要事”, 而不能被“急事”牵着走。

第三、依靠团队的力量

公司的发展所要做的工作往往是一个人或一个部门不能单独完成的, 需要相关人员和相关部室的配合。工作岗位有边界、过程无边界。

个人的知识和能力总是有限的, 依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成目标是明智的选择。不要担心功劳被别人抢走, 贪婪和自私在团队合作中, 没有半点生存空间。

团队合作不需要花费很多的时间和精力, 但却能得到巨大的成效。

真正的团队合作必须以别人心甘情愿与你合作, 我也心甘情愿与他们合作作为基础。我们应该积极表现我们合作的诚意, 并对合作关系的任何变化保持警觉的态度。团队合作是一种永无止境的过程, 虽然合作的成败取决于各种成员的态度, 但是维系合作关系确是管理者责无旁贷的工作。因此, 我们的职业经理人要重视部门自身建设, 包括思想意识、业务水平、工作技能、团队精神等等。

3.培训经理应向招聘经理看齐 篇三

在不同的企业工作了多年，我发现一件奇怪的事情：尽管培训经理和招聘经理同属于人力资源部门，但他们的工作方式却有很大的差别。

当我要雇用人时，招聘经理通常会问我一些该岗位的标准，然后拟出相应职位描述以及薪酬福利级别等等。可是，我很少遇到培训经理问我，员工在哪些方面需要提升。更甚的是，尽管我们每年都做员工评估(有时半年一次)，我从来没碰到过有培训经理问到这些评估报告，并且提及员工有哪些不足，然后据此需要哪些培训。

相应的，我所知的培训经理们，每年在制定培训计划前，只是提供我一堆培训课程列表要我选择。尽管培训供应商不同，但那些培训课程大纲看起来却非常雷同，让人无法作出选择。

另一方面，招聘经理和培训经理在利用外援的工作方式上也非常不同。招聘经理会登招聘广告(网上或报纸杂志)，或者使用猎头服务。招聘经理明确告知公司的招聘需求，然后得到相应的候选人简历。有时，供应商提供的候选人与公司实际需求相关太远，这类供应商相应会进入黑名单，招聘经理不会再愿意与他们合作。

而培训经理在运用外援上，则不尽相同。他们仅仅咨询一些外部的讲师或者培训咨询公司，然后提交培训大纲，而不是首先明确了解员工有什么需求。结果可以预见：我们只是收到内容雷同的一大堆垃圾邮件，也就是一堆普通的培训大纲，而这一堆普通课程大纲并没有对员工的需求有所陈述。

为了提高工作效率，培训经理有必要向招聘经理看齐，以下有三个简单的步骤：

1．查阅员工工作评估。你不需要查阅全部的评估报告，你只要了解员工大体上有哪些不足。

2．与部门经理们沟通。讨论基于评估报告，怎样帮助员工提升不足。如果部门经理们不愿意讨论，或者根本不相信培训，那么，提供相应事实和解决问题的态度，大部分经理们会乐意提供这个帮助。

3．起草详细的培训需求，告知相应可选择的培训公司／讲师。与那些愿意根据你公司的特定需求而花时间与你讨论，然后制定相应课程的培训公司／讲师合作，

现在，作为一个培训经理，你会问为什么你要做这些额外的工作?原因(我应该说是好处)很简单：

当你陈述了员工的不足后，相应的针对性培训将会产生极大的效果，并可能影响到公司。公司也许会对为公司带来如此改变的人进行奖赏，不是吗?

当你对公司员工的长处和不足有了彻底的了解后，你会更了解你所在的公司。你对自己公司的了解对你个人事业发展亦有帮助，不是吗?

当你满足了各部门的需要，你的工作得到肯定，你会得到同事们的尊敬和信任。你的个人价值也得到了提升，不是吗?

当你告诉了培训公司和讲师你的明确需求，你可以忽略掉所有的垃圾邮件，而仅仅关注那些乐意满足你所提需求的合作者。这样，不仅可以得到更好的结果，也减少了花费在这上面的许多时间，不是吗?

如果你担心把公司明确的培训需求告诉外界是否泄露了公司太多的信息，你大可放心，贵公司的招聘信息一直在告诉外界你的公司需要什么类型的人才。

4.项目经理培训总结 篇四

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。为了达到预期的效果，朝着我们需要的方向发展，就要进行项目管理。项目管理存在于各行各业，培训就是让我们更好地认识它，并将其用于实践工作中。这次项目管理的培训，有几点我比较印象深刻。

一、事前控制：“预先控制不如事外控制，事外控制不如事前控制”。在一个项目成立前，我们必须对行业、发展方向以及结果有个宏观的了解，有个大致的轮廓。这样，才能有的放矢，在实际操作中才能控制和纠正。项目成立了，在运行过程中的投入，更要做到良好的预算。将整个项目分解为工作包，明确每一项支出的情况，分配好费用，确实做到可控性。

二、资源的攫取和使用：项目规划完成后，紧接着就要着手开始动工。当然只有了规划，还要配备齐备的设备、人力等资源。作为项目经理首先要根据工作量，选择合适的人员和设备，做好进度计划，对项目过程中进行管理。根据预算，开始组建团队，组员们都有各自的分工及专长，进行施工过程中的安排。项目经理对组员进行必要的培训，明确任务及工作安排，基本具备条件了。

三、沟通：沟通是项目管理的桥梁。每个项目都不是一两个人或者一两个专业的交叠就能简单的完成的，涉及到各行各业，还有各种各样的人。沟通可以让你的团队，更有凝聚力，更有序地进行工作，让项目更加顺畅进行。沟通不仅包括内部沟通，还有外部沟通。内部沟通，可以使大家形成默契配合，利用自己的专长，更好地去解决问

题。外部沟通，可以使项目的推进环境得到改善，创造有利的外部条件，推动项目发展。学会沟通，才能让你的工作游刃有余。

四、过程中控制：要想项目朝着预定的方向进行下去，必须时时进行比较，纠正。在过程中，每个阶段开始及结束，一定要做到比较、参照。出现问题，及时进行纠正，就像高楼层层砌筑，一层歪了好修改，层层歪下去就无法弥补了。过程中监控也是相当重要的。

五、归纳与总结：每个项目都具有它的独特性，做完每个项目要做好归纳总结，把整个历程记录在案。出现的问题，如何解决，怎样有序高效的推进，这都是宝贵的资料。在项目完成时，团队要好好总结、整理，为以后其他的项目提供依据。

5.项目经理培训课件 篇五

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6.项目经理培训总结 篇六

以往我都是从建造师考试教材或者一些学者的著作中初步了解了什么是管理和什么是项目管理，但是还不够系统和深入。此次培训时间有限，不可能在这么短的时间里系统地学习项目管理知识体系，但是经过几位老师的点拨，至少可以让我了解项目管理知识体系的整体框架。“师傅引进门，修行在个人”，在今后的自主学习中相信会更有目的性，条理也会更加清晰。

为什么要学习项目管理?因为项目是一次性的努力。一个项目从前期策划、实施、试运行到交付都是独特的，没有翻版。这是我学到的第一个内容。项目为什么是独特的?因为项目不是批量生产的产品或者服务有已形成的条件，不同的项目在实施过程中总会遇到一些不可预见的因素，而往往某些因素就会影响整个项目实施过程的走向，因此不能生搬硬套其它任何一个项目的模式。但是，这并不代表项目是不可控制的。用什么控制?那就是组织、计划、检查、改进，总体来说就是要运用项目管理知识体系。这是每一名项目管理人员，特别是项目经理的必修课。

项目管理需要平衡进度、成本、质量和范围之间的关系。这是我学到的第二个知识点。每一名项目经理甚至是各干系人都希望一个项目能又快、又好、又省、又顺。但在项目管理中，进度、成本和质量之间有存在着悖论。加快进度，成本可能增加，质量也可能受到影响;为了提高质量，进度就会受阻，成本也会增加。要解决这个难题，就需要有一个范围的平衡，使这三者能在预定的目标范围内。

项目管理的九大知识体系，概括了项目管理的方方面面，是由许多项目管理知识体系理论学家和实践家的集体结晶。项目经理必须学好这九大知识体系，并在工作中注重实践，逐渐提高自己的管理水平。

第二堂课讲的是创新。我在课上向曹老师提出了一个问题：我们从事的疏浚、水工项目，在项目部层面上的创新点在什么地方，我们应该把关注点放在哪些方面?曹老师作了简要的回答：每天进步一点，即改善性创新。接着他又以日本丰田公司的车间制造工序作为例子，对改善性创新的意义作了进一步的阐述。是的，我们天航局成立一百多年来从事的是较为传统的产业，它不像电子产品、信息产业发展那么迅猛，更新换代可能只是一瞬间。我们天航有创新吗?答案是肯定的。每年我们都会申报多项发明专利、技术革新成果，虽然不像电商产品那样发展迅猛，但百年的实践证明，改善性创新确实有效改进了我们的施工工艺，提高了生产效率和产能。这一切来源于何处?这些进步都是一个项目接着一个项目赶出来的，是天航局几代人在已有的经验基础上不断“改善”的。通俗点说，就是“每天进步一点点”。而对于我们项目来说，我们不希望在业已成熟的工艺上作出大的改变。这是由它的“唯一性”或者说“独特性”所决定的。改进总有过程，过程伴随着失误，正是因为项目是唯一的，就不能有失误，那样的代价实在太大了。解决这一问题的方法就是小范围的试验，收集数据、总结经验而后持续改进，待技术成熟后再将其运用到实践中，推广到较大范围的项目管理中。例如我们管线的“三通阀”，以及许许多多的专利发明、技术成果无不是在实践中改进，在改进中创新。

参加工作已经是第五个年头了，我真切的感受到知识、科技才是第一生产力。项目管理知识体系、包括项目管理的各种工具软件，如AutoCAD、Project等等都是我们必须熟知并掌握的，之后才能谈管理，才能做到心中有数，遇到问题才能着手解决。

7.临时项目经理怎么当？ 篇七

项目经理这个岗位，在咨询公司、设计公司中并不罕见，通常客户的一个业务来了，它们就会成立相对应的项目组来解决问题。对于它们来说，项目组和项目制是工作中的常态。

当然，还有另一种情况，大公司为了尝试一项新的业务，或是研发一项新的技术，往往也会从各个部门抽调一些人员，来组成一个临时的项目组，项目结束之后就会解散。而现在，你所遇到的恰好是这种情况。在这个项目组里，你会遇到从未有过合作的组员，看起来很紧迫的时间任务节点，或许显得有些拮据的预算和资源，当然，还有高层和大老板的关注。面对这些挑战，你会怎么做？

实际上，项目经理的挑战还不仅仅是这些，因为项目的临时性质，所以还有更多预想不到的突发问题会发生。任仕达（中国）IT行业业务经理王淼即担任为各大互联网公司寻找优秀项目经理的角色，她近期也参与了任仕达将猎头业务与市场营销相结合的移动互联网领域创新项目，担任项目经理。她觉得，一旦接受了项目经理的安排，就要有做“消防队员”的觉悟。

当然，用EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧的话来说，如果你完成得出色，它对你的职业发展也会有不少的加分。

如果有一天，一份临时的项目经理工作落到了你的头上，如何为这份充满机遇和挑战的工作做好准备，在担任项目经理的过程中会遇到哪些困难，又该怎么克服？本期职场将与EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧、任仕达（中国）IT行业经理王淼以及中智上海外企服务有限公司招聘服务中心副经理钱凛一起来讨论。

最后，还要给未来的项目经理们提个醒。当老板找你来担任这个项目组的负责人，一般都是从项目的特点出发做出考虑，比如它需要一个严格的监管者，或是善于沟通的桥梁。所以在接受项目经理的工作时，你也要先明确好自己的定位，让优势充分发挥。

项目经理的职责

设立目标

在项目立案时期，项目经理就需要做许多前期的准备工作。狄巧强调，项目经理需要有很强的客户意识和质量意识，因为项目最终是要满足客户的需求。因此，在项目立案时，项目经理需要充分地从上一级负责人和客户处了解到项目的衡量、考核标准，时间节点，多长时间需要回报，以及项目中汇报的要求与节点。同时还要与自己项目团队的成员反复进行论证等。最后设立可实现的项目目标。此外，王淼还建议项目经理搜集大量资料、查阅既往的成功案例和失败案例，甚至与数字机构和咨询公司合作，寻求更多资源。

协调沟通

“打个比方来说，一个项目组就像一个小型的公司，项目组内部、公司层面、供应商以及客户等方方面面的关系协调都需要项目经理来完成。”钱凛说道。换句话说，项目经理的工作重心就是既要协调临时团队中员工的所有工作，同时还要沟通和协调所有资源的支持，甚至是如何在预算、资源不足的情况下争取更多预算和资源。

人员管理

项目经理需要在最开始就设立一套新的针对项目组特点的管理规范，激励现有临时团队的执行力，合理安排临时团队中的人员的分工，建立起良好的沟通机制。因为每个人的层级、职能各不相同，王淼建议项目经理要给项目组的每个成员都明确定下工作目标，同时还需要有清晰的责任分配和明确的责任问责制度来保障工作的推进。

当然，和任何团队管理一样，项目经理也要按照项目节点定期做好总结和奖励，如果比预期提前，就可以多做一些鼓励。

预算管控

一般来说，公司成立一个项目组都会拨给这个项目组一定的运行经费。钱凛表示，不论是否专业出身，项目经理必须要具备一定的预算管理能力。当然这并不意味着项目经理需要亲自去处理项目中的所有财务问题，一般的项目组内都会安排一名财务部门的同事，来帮助处理财务问题，但项目经理还是要在整体上进行把控。

项目经理的能力要求

沟通能力

虽然项目经理的工作中需要体现各方面的能力，但沟通能力无疑是摆在第一位的。因为与一般的职能部门里的Line Manager相比，为了推动项目顺利执行，项目经理的工作包含了更多的跨部门沟通，以及非本部门下属的管理。“尤其是很多大型公司，沟通成本是非常高的。”王淼说。

专业知识

狄巧认为，项目经理一定要有非常扎实的专业知识背景。因为只有这样才能具备一定的敏感度，敏锐地察觉出看似合理的议题背后存在的风险性。同时，当你的员工告诉你某个方案不可实现时，你也可以用自己的知识和经验去说服他们这是可行的。“有时候不是不能实现，只是技术人员觉得很麻烦，如果你相信这个新产品是好的，那么你就要有判断力去让它实现。”王淼说。

领导力和控制力

项目经理的主要工作是领导项目顺利完成，必须把握项目节点，使项目能够平稳前进。因此项目经理要有足够的领导和控制能力，让团队中从未合作过的员工能够共同为一个目标去工作。他需要会激励员工，对员工有影响力，在员工懈怠的时候能够影响他。同时，在大家有分歧的时候也要能够拍板。

项目经理工作的挑战

超越个人原有的知识构架

王淼自己在担任项目经理时就遇到过超越原有知识构架问题。事实上，每家公司都希望你的个人经历不要太单一，但猎头发现，没有一个人能够将所有的职能都掌握。而对于这个问题，王淼认为解决之道就是相信你的员工，激励他们，甚至让他们超水平发挥。

突发问题

突发情况是所有项目经理都会头疼的问题，它会打乱你所有的部署。

王淼建议遇到突发问题时，项目经理首先要冷静，然后组织大家群策群力，接着还要用最低的成本去尝试，如果一次尝试不行，再去做尝试。同时，项目经理还要相信团队成员，不要一意孤行。

狄巧则建议项目经理在发生问题之后，首先要搞清楚问题的类型是什么，关键原因在哪里，并快速决定是靠组内自行处理还是需要请外部专家来解决，并尽快把关键人物带进来解决问题。如果要进行搁置处理，也要充分权衡背后的风险性。

资源有限

作为临时组建的项目组，很有可能会因为预估不足而出现人力资源或是财力资源的不足，而项目的紧迫性又使得项目经理没有充裕的时间去“磨”。

项目经理工作的得失

王淼的经验是想办法争取到整个公司的支持。“如果是临时性项目，必然有在业务上的创新价值，高层一定很关注。所以你要利用高层的关注和声援，因为有些资源不是在你的级别上能够克服的。”钱凛还提到，有一些资源并不需要老板批准，而是从其他地方就能够获得，项目经理也要开动脑筋想办法去争取。

组员问题

由于项目组的成员是由各个部门抽调而来，各自分工职能不同，加上彼此磨合不够，会产生各种问题。

比如各个部门之间在做项目时因为资源和考核标准不同，冲突就会出现。又比如，一个项目组中往往会有一些组员同时还在做别的工作。因此对于项目经理来说，保证每个成员按照他的想法如期完成工作就是一个比较大的挑战。狄巧建议项目经理可以根据项目成员不同的工作方式，来追踪他们的工作进度。

收获

可以肯定的是，出任项目经理对于职场生涯是非常加分的，在职业平台和发展机遇上都能获得更多回报。

以王淼自己的实际经验出发举例，担任项目经理一方面可以积累更多人脉，强化沟通和协调的能力，另一方面可以拓宽视野，接触不同的工作模块并加深理解。此外，项目经理的管理经验也能使得今后的工作设计越来越科学，对本职工作会有充分的补充。

压力

事实上，如果你是一个临时的项目组经理，那么很可能你还需要同时完成自己的本职工作。王淼就遇到了这样的情况，她也提醒大家，这份工作会占用你大量的时间和精力，给你现有工作增加负担和压力，因此更加考验你的时间计划和分配能力。

狄巧EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监

C =CBNweekly D=狄巧

C：怎么判断我是否能胜任项目经理？

D：不是每个人都适合做项目经理。因为过程中他也要花很多精力去学习方方面面的知识，比如管理和沟通技巧。如果有意向成为项目经理，通常我在面试中会由下面这几个问题来判断他是否合适这个岗位。包括过去的工作经历，工作规划能力，遇到问题会怎么解决，有没有这种跨部门团队工作的经验，平时和上级与跨部门经理沟通的情况，能不能说服他们。

C：如何面对项目失败？

D：项目不成功也不用沮丧，你知道自己不适合做项目经理也算是一个收获。但是另外，通过这次，即使失败了，你还是学到了很多东西，还是有所成长的。要知道，愿意尝试新东西新事物的人比不愿意尝试新东西新事物的人更有潜力。

C：项目经理对职业发展有什么帮助？

8.物业管理项目经理培训 篇八

标题：规范管理 积极工作 做合格的物业经理 第一部分 前言

物业企业基础管理的定义？ 物业管理的定义和基本内容？ 物业管理涉及哪些法律、法规和政策 物业管理基础工作包含的十项内容：

一、人员管理

（一）人员选聘

（二）人员定岗

（三）人员使用

（四）人员培训

（五）人员考核

二、财务管理

（一）财务预算

（二）收费

（三）成本控制与创收

三、计划管理

（一）指标计划管理

（二）日常工作计划管理

四、客户服务管理

（一）工作要求及特征

（二）行为及礼仪要求

（三）区域负责制

（四）抓好前期五个节点

（五）日常服务受理

（六）业主回访

五、工程维修管理

（一）常见问题的处理流程

（二）设施、设备管理

（三）装饰装修管理

（四）建立维修网络

（五）资料管理

六、安保服务管理

（一）人员定编

（二）礼仪及行为规范

（三）要点把握

（四）监控与消控中心管理

七、保洁、绿化管理

（一）人员定编

（二）礼仪及行为规范

（三）管理要点

八、制度和信息化管理

（一）作业标准和程序管理

（二）现代化信息效能与作用

九、监督检查管理

（一）定期检查

（二）执行掌控

十、会议管理

（一）会议形式和会议召开标准

（二）会议要求

第二部分

一、物业管理项目经理必须做的事 每天必须做的 每周必须做的 每月必须做的 每季必须做的 每半年必须做的 每年必须做的

二、物业管理项目经理的基本素质要求 要具备良好的职业道德。

9.项目经理培训心得体会 篇九

通过本次培训，个人深刻体会到一个项目前期的策划，对整个项目的顺利实施，对项目完成履约目标的重大指导作用。我们现在承接的项目，随着市场环境的逐步变化，利润空间已经日渐收缩。作为项目经理，从接受项目开始就要组织好项目管理团队，做好项目实施范围的梳理，做好以质量、成本、时间为主的全面策划，并以策划为依据对整个项目进行分块、分类，建立项目管理指导档案，并全面贯彻落实。项目策划同时也相当于是项目履约的一次全流程的预演，对过程中可能出现问题、风险，组织实施的重点、难点，都是一次提前的认识，那么在后续过程中就可以提前预防、重点管控，为最终履约奠定基础。

在项目实施过程中，我们最大的履约风险其实就是人的风险，比如能力不够、态度不好、配置不足、管控不力等等。在管理层面有一个原则：制度的可靠性永远优于人。所以我们必须严格遵守制度管理理念，坚决执行管理制度，从内心改变工作方式，全面落实制度要求，同时逐步从被制度管理的状态中解放出来，全面实现我去执行制度。一种心态的变化，体现的是主动与被动的区别，是避免扯皮、内耗的一个途径。当然我们项目经理同时也必须关注整个管理团队的建设，建立一个团结、相互信任、执行有力的高效团队，以一个共同的目标共同努力，同时实现每一个成员的个人需求。

10.如何做好ERP项目经理 篇十

关键词：ERP项目经理素质要求

如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。

再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。

第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。

最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。

作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。