生产型绩效考核案例

生产型绩效考核案例（共8篇）

1.生产型绩效考核案例 篇一

一、考核方法的选用

1、A公司是一家中小型房地产开发公司，知识型员工的比例不是很高，因此，考虑到考核成本和可操作性，我们对领导层采用述职报告方式，高层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核，中层管理人员和普通员工主要采用目标管理(MBO)考核。在目标管理中，由于每级的目标都是与上级协商制定的，因此，可以将公司的战略目标通过层层分解落实到每个员工，同时，对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下制定适宜的目标，以确保目标的准确性和可衡量性。

2、A公司执行力比较弱，优秀的企业文化还没有形成。因此，对中层管理人员的能力态度考核我们采用的是直接由上级打分考核，对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。在良好的企业文化建立起来后，中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的考核方法。相比而言，360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面，但由于整个考核过程比较复杂，考核成本高，而且需要一种开明、民主的企业文化作为基础。因此，该方法就更适用于规模较大的成熟企业，而对规模小的企业未必适用。

二、考核指标的设置

1、A公司从上到下存在战略目标不明晰的问题。我们根据平衡记分卡(BSC)的指导思想以及结合A公司的现实情况，分析认为A公司目前的战略重点在于财务和生产流程两个方面，现阶段还没有能力同时顾及四个方面，在学习和发展方面，只是简单的做了一些针对人力资源部门的考核，例如针对全员的流程考试常态化等等，还没有建立完善的员工职业生涯管理。因此，在领导层的KPI设计中，针对负责财务的副总，我们主要考核融资金额和融资成本，针对负责营运的副总，主要考核利润指标，考核周期为半年度和年度，半年度的述职主要是起到一个过程的监控作用;将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行季度KPI考核。为了将公司战略目标不走样的传递到基层，我们对中层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核与目标管理(MBO)考核相结合，这样可以很好的将公司战略目标分解下去，解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。

2、A公司部门间存在严重的工作配合不畅问题。A公司以前在房地产项目运作中因为工作流程不合理，各环节经常出现扯皮现象，有些公司职能部门甚至对项目部和项目公司持一种居高临下的态度，而我们这次咨询的重点就在于优化并推进业务流程，在公司培养一种各职能部门围绕房地产项目运作的组织氛围。因此，我们在部门业绩考核的KPI中设置了部门间满意度考核指标，而为了保证流程的顺利推进，我们还专门对各部门的流程执行情况进行监督，并作为部门的KPI考核指标。

3、受国家房地产宏观调控政策的影响，许多中小型房地产开发企业的利润空间受到了较大的打压，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企业度过难关的一个关键。因此，我们结合A公司的现实情况，绩效考核设计成为以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。领导层的KPI以分别以利润、融资额为核心，普通员工以月度工作计划考核为基础。

三、考核结果的应用

1、A公 司规模较小，各部门人员不多，以前的考核是各部门按人数比例各自评定等级。以致形成了大家轮流坐庄拿优秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激励效 果。针对这个弊端，我们在整个公司层面对考核结果进行强制排序。划分了两个层次进行，管理人员一个层次，普通员工一个层次，从而极大调动了员工的工作积极 性。

2、在A公司以前的考核中，C级员工的奖金发放系数为0.7，从员工心理来说，C级是合格，应该可以全额拿到基本奖金，从而0.7的奖金发放系数存在着一定的负向激励。于是在我们的设计方案中做了一些调整，将C级员工的奖金发放系数调高到1.0，并根据20/80原则，保证80%的员工可以全额拿到基本奖金，同时我们将A级的奖金发放系数从1.2提高到1.5，极大增强了激励效果。

3、针对A公 司职能部门服务意识弱，企业执行力差的问题，我们将公司职能部门的绩效奖金与房地产事业部利润挂钩，以增强职能部门的服务意识。此外，结合新的薪酬体系， 加大了浮动绩效奖金的比重，并且其比重由普通员工、中高层管理人员到领导层逐次递增，做到人人收入与公司利润息息相关，职务级别越高，承担的风险越大，使 得公司上下形成一个以利润为目标的合力，增强了企业的执行能力。

四、造势与顺势

每一次管理变革其实都是各利益方博弈的过程，而任何一个考核方案也是各利益方(主要是劳资双方)博弈均衡的结果，所以考核方案必须得到广大员工的认同才可能取得比较好的效果。因此在方案敲定之前除了决策层的意见之外，还应该广泛听取各方面的意见，尤其是广大员工的意见，此时造势就显得非常的微妙。

我 们在考核方案讨论稿中的要求非常严格，方案一经颁布，立刻引起了员工的注意，因为关系到每个人的切身利益，大家也都一改以前事不关己的态度，潜心学习，并 且各部门员工先后四次与我们进行了会议探讨，在认真听取了员工的意见后，我们与决策层也交换了看法，将一些比较苛刻的要求进行了适当的下调。例如，我们开 始将员工的绩效奖金与公司利润全部挂钩，这在普通员工中引起了较大的争议，很多员工认为公司利润的实现主要取决于领导层的决策，而普通员工作为操作层只要 完成了本职工作就可以了，不应该承担这风险。后来我们就顺势而为，将普通员工的绩效奖金与公司利润挂钩的比例下降到80%，20%与 个人业绩挂钩，这得到了员工的广泛认同，员工非常满意。其实这个比例早就是决策层的目标值，但如果一开始就公布这个比例，很可能是老板满意，员工不满意， 而苛刻的考核条件一开始就对员工形成了有效的期望管理。因此造势可以赢得以后谈判的筹码，顺势可以获得广大员工的人心，使方案能较容易的得到员工的认同。

[绩效考核案例]

2.生产型绩效考核案例 篇二

一个企业要维持日常良好的运转并获得更长远的发展, 需要依存一套完整的、科学的、客观的业绩评价体系对其各个职能部门及其员工做出业绩评价, 已达到考察部门和员工业绩的目的。联想集团的绩效考核体系以“清晰”著称, 以“职责”和“目标”为两条主线, 各自分解又彼此对应, 最后落实到考核中, 并通过建立一系列科学合理的模型对基础数据进行了处理, 将目标和职责建立起一一对应的关系。本文将更加深入挖掘联想公司绩效评价体系中的闪光点, 为其他公司提供更多的借鉴。

二、联想集团基本情况

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币, 由11名科技人员创办的, 是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性的国际化的科技公司。从2004年到2016年联想集团先后收购了IBM、摩托罗拉等公司的部分业务, 其产品边际手机、电脑、电脑配件、家电等各个富有科技含量的领域。从Gar tner发布的2016年第一季度全球个人计算机供应商出货量统计表中, 可以看出联想的个人计算机占据了19.3%的市场份额, 具有很强的市场竞争力。

联想集团的股东下设董事会, 董事会下设审核委员会、薪酬委员会、提名及企业管制委员会和首席执行官, 审核委员会下设审计部, 首席执行官下设联想执行委员会贺高级管理层。

三、联想集团的绩效评价体系简介

联想集团特别看重战略执行能力, 因为其是选择正确企业战略的前提和保障。联想集团的成功和其有一个高素质高执行力的团队是分不开的, 联想的总裁要求联想人“对目标能量化的量化, 不能量化的细化。”联想的考核体系围绕着两条主线展开:对职责进行静态分解、对目标进行动态分解, 从而将职责和目标协调统一起来。

联想的绩效考核体系主要实施步骤, 要分为绩效规划、绩效执行、绩效评估和结果应用四个步骤, 本文主要从职责和目标两条主线, 展开对联想集团绩效评价体系的介绍。

(一) 静态职责分解

目标、责任构成了静态职责分解的两个重要的线索, 扩展开来, 就是以“工作流程”和“目标管理”为核心, 建立适应时代发展的责任体系。静态的职责分解分为七个步骤, 明确公司宗旨、确定有价值的环节、根据价值环节确定组织单元、确立相应的部门宗旨、根据部门宗旨确立部门职责、建立详细的工作流程和制定具体岗位的职责。

(二) 动态目标分解

动态的目标分解是紧接着静态的职责分解而生得, 动态目标分解是按照之前静态职责分解中职责这条线, 结合时间、目标两条线, 协调各部门间关系的过程。使在进行目标分解之前要进行战略规划, 就是将企业的目标具体化, 从而决定业务扩张、加强或者弱化某项业务。联想的战略规划主要有三个层级构成:集团层级、子公司层级贺业务部门层级。

“屋顶图”是动态的目标分解下, 联想公司运用的一个独创的原理。“屋顶图”是一个将各种错综复杂的数据量化的经营核算体系。在“屋顶图”理论下, 一个企业就是一个房子, 最上层的时屋顶, 代表着一个企业最基本的日常活动。中间的是房子的主题, 是企业内部各个流程的管理。最下面的, 代表着企业文化等具有普遍性可以支撑起整个企业人员精神风貌的精神文化资产。联想集团通过以上管理体系, 将自己总体的目标分配给了各个部门, 又从各个部门分配到了各个岗位, 并将企业的目标最终化成了对员工考核的指标, 同时也是对部门考核的指标。

四、案例分析与启示

(一) 目标分解给考核带来了便利

第一, 个人的职责和目标作为考核评价的重点将, 使员工对自己的职责很了解。目标分解自企业总战略, 有利于保持个人和集体目标的统一。第二, 目标责任的不断分解, 利于考核的量化和细化。第三, 基于“目标”和“责任”两条主线是从上往下进行分解, 让各个层级有了千丝万缕的联系, 便于在考核之后对于问题的查找。

(二) “屋顶图”的启示

屋顶图让管理者清晰的看到公司甚至具体产品的费用贺成本的组成, 并且每一个层级都有具体的职能部门相对应, 便于职责的分配和权责的追索。同时可以帮助每个部门更好地定位, 从而更好地服务企业。

(三) 沟通是串联起整个考核体系

联想将沟通贯穿于整个绩效管理的过程之中。从绩效制度的制定、实施、评价和反馈五一不体现了其沟通的力量。联系的沟通体制包括事前的培训、事中的指导和事后的考核并且在考核之后还要进行改进分析, 这种沟通体制循环往复的存在于联想的企业内部, 让个人的绩效成绩带动企业的业绩的提高。

五、联想集团业绩评价机制完善的设想

(一) 改进目标管理法

工作上不易衡量的指标成为了绩效考核的难点, 可以将目标管理法进行改进, 和指标绩效考核法相结合:目标管理法可以应用在比较易于获得工作结果数据的岗位上, 而对于剩下的岗位可以用指标绩效考核方法, 动静结合可以让企业的绩效管理更有成效。

(二) 改进考核手段

联想目前执行的是定期的检查, 本文建议可以在定期检查中融合近不定期检查, 这样可以让员工形成一种紧迫感和危机感, 定期的检查容易让员工在检查之前比较紧张但是在检查结束或者远离检查期的时候比较松懈, 而不定期抽查就克服了这一点缺陷。在定期和不定期抽查的方法下还可以结合量化和非量化相结合的考核方法, 并且各部门的负责人员应该对员工的考核结果进行相应的指导, 便于员工的进步。

(三) 改进考核期限设置

部门与员工的考核都应该根据具体的部门目标或者员工的岗位目标以及其各自的性质而决定, 不能一概而论。对于短期可以看到绩效的岗位, 比如销售岗位可以每个月考核一次, 而对于绩效成果不是很明显的岗位, 例如财务部可以每个季度考核一次, 同时应该注意考核的内容贺方法设置。

六、总结

联想集团的绩效评价体系条理清晰、权责明确, 并在充分考虑自身情况后, 运用了多种绩效考核中的经典方法, 使联想的业绩在有效的业绩考核模式的驱动下逐年攀升, 在个人PC业务上稳居全球第一的宝座。联想的业绩考核体系中可圈可点的地方很多, 择其精华而言, 主要有“屋顶图”模式、双指标体系、目标和职责的细化以及一一对应和清晰的职责划分体系等, 都是值得科技类生产制造业企业所学习和借鉴的, 甚至更广阔而言, 也是值得现代大型企业所学习的。

摘要：本文首先对联想集团的基本状况做了简要阐述, 然后以“责任”和“目标”两条主线对联想的绩效评价体系从宏观上做了详细的阐述, 并介绍了具有联想特色、由柳传志提出的“屋顶图”模式。而后, 对联想的绩效评价体系做了简要的评述, 总结了对其他企业的启示。最后对联想集团的绩效评价体系提出了简略的改进建议。

关键词：顶图,绩效评价,联想集团

参考文献

[1]张一君.联想绩效管理:巧走平衡木[J].现代企业教育, 2007 (3) :36-37.

[2]魏禹尧.团队绩效管理——联想集团绩效管理案例分析[J].进出口经理人, 2016 (3) .

[3]杨蕙馨, 徐召红.智力资本、动态能力对企业绩效的作用研究——基于联想集团的案例分析[J].华东经济管理, 2013 (10) :1-6.

3.分析安全生产绩效考核管理的应用 篇三

关键词：安全生产；绩效考核管理；应用

一、安全生产绩效考核的目的和意义

（一）通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理模式能够将安全生产管理落实到每一位员工，从而让员工在工作中能够实现自我安全管理，从而提高安全管理工作的广度和宽度，确保每一位员工在生产工作中都能够履行自己的安全责任，保证企业安全生产目标的实现。

（二）安全绩效管理能够改善企业的整体安全管理水平。安全绩效管理在企业安全管理工作中必须与企业管理体系融为一体，以提高企业安全管理工作的立体性，并确保各项安全管理工作落实。

（三）安全绩效管理能够提高员工安全意识。安全绩效管理将员工的收入与安全生产综合到一个体系中，在企业传统管理模式中，由于安全管理不影响职工的根本经济收入，因而员工安全生产意识仅停留在表面，这正是企业安全事故发生的主要原因之一。

（四）通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

二、安全生产绩效考核的现状

（一）企业领导缺乏对安全生产绩效考核的重视。虽然部分企业将安全生产绩效考核体系应用于企业生产管理中，但由于部分领导缺乏对安全生产绩效考核的重视和认识，导致安全生产绩效考核成为了提高生产效率的阻碍，造成整个企业对安全生产绩效管理工作的不重视，影响了安全生产绩效管理工作的开展和完善。

（二）安全生产绩效考核落实不到位。当安全生产绩效考核与职工的个人收入相关联时，违反安全管理规定的行为即便没有酿成事故，也会造成职工收入的降低。对这种未造成结果的违规现象的处罚，在职工眼里是不近人情的。由此导致安全生产绩效管理工作中，部分管理岗位人员会碍于人情和面子对违规个人和现象开绿灯，这种情况下十分不利于企业安全生产绩效考核体制的推广，造成了安全生产绩效管理体系的不公平，影响了安全生产绩效管理工作的开展。

（三）绩效考核体系不够科学。很多企业的安全生产绩效考核体系设计缺乏科学性，这种缺乏科学性的绩效考核体系大多数考核标准由管理岗位工作者决定，缺乏客观性的绩效考核由于无法保证公平和公正，不仅无法达到提高安全管理水平的目的，还会引起职工的反感，使其对安全管理愈加不重视，甚至影响企业的核心凝聚力。

三、安全生产绩效考核的方法

（一）做好考核部门的权重确定。为了保证安全生产绩效考核的有效实施，并保证绩效考核的公平性、公开性和公正性，一定要明确绩效考核管理工作各部门的责任，并做好考核部门的权重确定。在确定考核部门的权重时，既要满足考核部门监督监管工作的权重需要，又要为绩效考核工作的开展提供可以供群众监督的窗口和平台，从而将安全绩效考核体系建立成为全体职工参与的绩效考核体系，提高安全生产绩效考核体系的工作质量和水平。

（二）明确安全生产考核内容。安全生产考核内容的设计，将直接影响安全生产绩效考核体系的实施。在设计绩效考核内容时，可以将安全生产绩效考核体系分为按照安全生产目标管理责任书、按照考评检查和扣分标准及按照年终绩效考核三部分开展。其中安全生产目标管理和责任书考核主要负责企业日常安全生产工作中各部门和个人对安全生产规范的履行情况进行测评，该考核的具体设计应该由某部门全权负责。考评和扣分标准则应该扎根于企业的管理模式，利用考评和评分体系，将安全生产工作落实到企业的日常管理工作中，涵盖基础安全管理和技术安全管理及现场安全管理等工作，确保检查考核体系不留死角。

综上所述，安全生产绩效考核管理在企业安全生产管理中的应用，能够有效的降低企业的生产事故发生率，提高企业员工对生产安全的重视。在安全管理工作中应用绩效考核体系时，一定要做好负责部门的权重设计，并做好绩效考核体系的建立和完善，保证绩效考核体系的公平性和公正性，最终实现以安全生产绩效考核管理体系的建立，提高企业生产安全的目的。

参考文献：

4.索尼绩效考核案例分析 篇四

索尼的绩效之痛

“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了

“挑战精神”消失了

“团队精神”消失了

创新先锋沦为落伍者„„

索尼公司在绩效考核中存在的弊端

（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

（二）量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”

（三）追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

（四）利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”

（五）不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下„„于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”

绩效考核知识点

（一）什么是绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

（二）弊端涉及的知识点

（一）效绩考核的目的：1.订立绩效目标的依据

2.评估过往绩效

3.帮助改善现时绩效

4.员工任用的依据

5.员工调配和升降的依据

6.评估培训和发展需要

7.检验员工招聘和培训的效果

8.确定薪酬的依据

9.激励员工

10.协助决定员工职业发展规划

11.收集管理信息

（二）绩效考核的内容：德，能，勤，绩

（三）绩效考核的原则：

1、公平原则

2、严格原则

3、单头考评的原则

4、结果公开原则

5、结合奖惩原则

6、客观考评的原则

7、反馈的原则

8、差别的原则

（四）绩效考核的方法：

1、图尺度考核法

2、交替排序法

3、配对比较法

4、强制分布法

5、关键事件法

6、行为锚定等级考核法

7、目标管理法

8、叙述法9、360°考核法

10、科莱斯平衡计分卡

（五）绩效考核的执行者：

直接上级考评，同级同事考评

自我考评

直接下属考评

外界专家或顾问

计算机系统考评

360°绩效考评

（六）考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

索尼问题的解决意见

一：

和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如利润提高了5%），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强：

1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如，销售额是完全属于绩的指标；而员工经常自动做对公司有益的事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中，流失了大量像B这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。因此，绩和效两者不可偏废。

二：

“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受

到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：

1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。

三：

“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

绩效管理并不是万能的笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信

5.生产型绩效考核案例 篇五

为贯彻落实集团公司对攀枝花某公司员工绩效考核要求，现拟订攀枝花某公司员工绩效考核框架方案（项目工程建设期间方案）。

一、绩效考核涵义：

绩效考核涵义：企业在既定战略目标下，运用特定标准和指标，对员工过去工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

二、绩效考核目的：

1、绩效考核核心目的：

通过绩效考核，将公司经营业绩与员工工作成绩联系起来，促进公司经营，同时激励员工工作。

2、目前绩效考核目的：

目前绩效考核暂不考虑公司经营业绩，主要考核管理类软性指标。待项目建设完毕，公司开展经营时，再将经营类硬性指标纳入绩效考核指标体系。

三、绩效考核实施步骤：

1、安排人事专职岗位负责；

2、制订绩效考核方案，上报公司审批；

3、按照确定的绩效考核方案，制定《实施计划》执行；

4、修改、完善绩效考核方案，再上报公司审批；

5、再执行，周而复始。

四、绩效考核思路及资金来源分析：

根据绩效考核涵义及核心目的，正常的绩效考核思路应将公司经营业绩与岗位价值、员工工作情况（工作价值）以某种方式挂钩。从经营业绩中分配部分比例金额作为绩效考核资金来源，先对岗位价值进行衡量（设置岗位价值固定值、系数或者绩效分配系数、比例），换算成岗位绩效金额，再对员工工作情况（工作价值）进行考核，将考核结果与岗位绩效金额挂钩，最后分配绩效考核资金。

但是，由于公司目前处于前期投入建设期间，无实际发生经营业绩，若按照正常的绩效考核思路，就会出现找不到资金来源的问题。

所以，根据目前绩效考核目的，在项目建设完毕，公司开展经营之前，设置固定金额作为绩效考核资金，具体数字待定。固定金额来源为：

1、集团公司专项资金支持；

2、从攀枝花某公司员工现行工资中拆分绩效金额（范围：主管级以上、工程师）；

3、绩效工资转员工股；

4、绩效分数转年底奖金。（出于激励与维稳考虑，不建议采取第2种来源）

此种情况下，除绩效考核资金来源不同外，其他绩效考核思路与前述一致。

待项目建设完毕，公司开展经营时，即恢复正常的绩效考核思路，并将经营类硬性指标纳入绩效考核指标体系，将公司经营业绩作为绩效考核资金来源。

五、绩效考核体系：

1、考评者：

（1）主管及以下：

采取直接上级考核直接下级方式，考评者为直接上级。（2）经理级：

采取直接上级考核加平行部门考核方式，考评者为：分管副总（总监）、部门经理。（其中：分管副总（总监）考核60%，部门经理考核40%）（3）副总（总监）级：

采取直接上级考核加平行部门考核方式，考评者为：常务副总、副总（总监）。（其中：常务副总考核60%，副总（总监）考核40%）（4）常务副总级及以上：

采取直接上级考核方式，考评者为：总经理。

2、被考评者：

被考评者为直接下级、平行部门上述相应岗位。

3、考评指标：

公司各部门负责人负责制订本部门所有岗位考评指标（《关于考评指标的制订标准》见附件一）。考评指标根据岗位不同可灵活设置，但是必须设置岗位考评的关键性指标。（《关于如何设置岗位考评的关键性指标》见附件二）

公司行政人事部除负责制订本部门考评指标外，还须制定公司规章制度管理类指标。

考评指标分类：

（1）、管理类指标（软性指标）：

①、任务（目标）：工作目标、任务（工程）完成进度等。②、规章制度：公司规章制度规定的管理类指标。③、岗位胜任特征：工作态度、工作能力等。（2）、经营类指标（硬性指标）：

销售毛利率、资产净利率、投资收益率等。

4、考评周期： 一个月。

5、考评方式、绩效工资计算方法：（1）、考评方式：

主要采取MBO（目标管理法）结合管理类指标考评：即以一个月时间为限，将公司各部门重要任务（目标）等在本部门内按照岗位进行分解，主要考核岗位任务（目标）结果的完成情况，并结合公司规章制度，岗位胜任特征等，按照总分100分对各考评部分赋以相应权值进行考核。

考核后，各部门负责将考核结果在每月工资登记造册期间汇总至公司行政人事部，公司行政部根据考核结果计算员工绩效工资金额，并将相关手续（数据）上报，经审批后交财务发放。

绩效考评指标、权值等具体操作如下： 序号 考评指标类别 考评指标 参考权值 具体考评指标 得分 备注 1 管理类 任务（目标）50% 由各部门分解

管理类 规章制度 30% 由行政人事部制订

管理类 岗位胜任特征—工作态度 10% 由各部门制订

管理类 岗位胜任特征—工作能力 10% 由各部门制订

（注：“考评指标”权值待定，可调整；“具体考评指标”可由相应部门制订并赋权值；“工作态度”、“工作能力”属于“岗位胜任特征”内容，待招聘框架方案出台后再行细化。）

（2）、绩效工资计算方法：

①、将绩效考核得分换算成绩效工资百分比； ②、绩效工资=岗位绩效金额*绩效工资百分比。

6、绩效考核得分情况公示（结果反馈）：

为推进绩效考核过程透明化，本着“公开”、“公平”、“公正”精神，须将经审批过的公司所有员工绩效考核得分情况公示三天：

1、若数据有问题，应及时反馈给考评者及公司行政人事部处理。

2、若绩效考核方案或者考评指标不合理，在本次绩效考核后，行政人事部应组织对绩效考核方案或者考评指标进行必要论证及修正，按程序上报公司审批。但是，已经核定的绩效考核工资不作变更。

3、绩效考核必须以“事实”为根据，绩效考核得分应充分反映员工真实工作状态以及工作结果。若出现人为因素，造成绩效考核得分不公，应及时通知公司行政人事部，行政人事部将按照规定对相关责任人严肃处理。

7、绩效考核结果应用：

绩效考核结果可应用于人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、劳动关系管理。（另行拟定方案）

六、工资结构调整及工资标准变更：

若绩效考核资金来源于员工工资，则会涉及到工资结构调整及工资标准变更，应合并考虑两者。原则上不建议拆分员工现行工资。

附件一：《关于考评指标的制订标准》

附件二：《关于如何设置岗位考评的关键性指标》

行政人事部

二〇一三年九月十七日

附件一：关于考评指标的制订标准

一、考评指标的制订原则：（参考KPI指标）

1、明确性原则：考评指标必须是明确的，具体的，表述不能模棱两可；

2、可衡量原则：考评指标必须是可具体衡量的，可通过公式计算的；

3、可达成原则：考评指标必须是可以达到的，可完成的；

4、相关性原则：考评指标必须是与其岗位工作内容、结果密切相关的；

5、时限性原则：考评指标必须有明确的时限要求，一般以一个月为时限。

二、考评指标标准格式： 序号 指标名称 指标定义 指标类别 所属部门 承担岗位 权值 考评岗位 数据来源 计算方法 计分方式 备注 例：1 任务完成率 计划任务完成百分比。管理类 行政人事部 人事主管 50% 行政人事经理 月计划及完成情况报告 月末完成的任务数量/月初计划完成的任务数量*100% 百分制

附件二：关于如何设置岗位考评的关键性指标

步骤：

1、根据《关于考评指标的制订标准》中“考评指标的制订原则”，将涉及岗位的考评指标全部罗列；

2、对这些岗位考评指标充分衡量，赋权值；

3、权值最大的考评指标即为关键性指标。

6.生产科绩效考核方案 篇六

生产科绩效考核方案

为了增强责任意识，调动大家的积极性，提高工作效率、执行力，确保“保证提前交货”目标的实现，特制定本绩效考核办法。

第一条 被考核对象：木制品车间、涂装车间、地板车间、装饰板车间班组长及其以上管理人员。

第二条 考评成员：生产部、人事部 第三条 考核内容：

生产计划完成率、产品合格率、产品返工期限。

第四条 考核方式：

1、车间助理级及以上干部与本车间的综合指标完成率挂钩奖惩。

2、班长、组长以所管辖班组综合指标完成率挂钩奖惩。其中，造型班与饰板班挂钩考核，木线班与框架班挂钩考核;饰板班以压饰面及柜筒头产品为考核项目，框架班以木线指接产品为考核项目。

3、工资与绩效挂钩基数的确定：

⑴班长、组长按被考评者工资收入总额的80%与绩效挂钩;绩效考核办法⑵助理级及其以上干部按被考评者工资收入总额与绩效挂钩。

第五条 生产计划完成率考核标准

1、以《月生产计划表》与《生产计划跟踪日报表》为计算依据，《生产计划跟踪日报表》中的数据均为实际交接的合格产品数。月终的《产品返修跟踪日报表》上未交接的`返工产品的数量应作冲减。

2、木制品车间木线班、造型班月生产计划进度与周生产计划进度各占完成总量的50%。每月的工作日均分为4个阶段，第阶段计划进度占月度计划的12.5%，第三、四阶段超出计划部分按50%计核产能。

4、奖励标准：

木制品、涂装车间：

月综合产品计划完成率达到102%，不足107%，按挂钩基数奖8%。

月综合产品计划完成率达到107%，不足112%，按挂钩基数奖12%。

月综合产品计划完成率达到112%，不足120%，按挂钩基数奖16%。

月综合产品计划完成率达到或超过120%，按挂钩基数奖20%。

装饰板、地板车间：

月综合产品计划完成率达到102%，不足107%，按挂钩基数奖5%。

月综合产品计划完成率达到107%，不足112%，按挂钩基数奖8%。

月综合产品计划完成率达到112%，不足120%，按挂钩基数奖10%。 月综合产品计划完成率达到或超过120%，按挂钩基数奖15%。

5、处罚标准：

木制品、涂装车间：

月综合产品计划完成率达到95%，不足102%，不予处罚;

月综合产品计划完成率达到90%，不足95%，按挂钩基数扣罚6%;

月综合产品计划完成率达到85%，不足90%，按挂钩基数扣罚8%;

月综合产品计划完成率达到80%，不足85%，按挂钩基数扣罚10%; 月综合产品计划完成率为80%以下，按挂钩基数扣罚15%。

装饰板、地板车间：

月综合产品计划完成率达到95%，不足102%，不予处罚;

月综合产品计划完成率达到90%，不足95%，按挂钩基数扣罚6%;

月综合产品计划完成率达到85%，不足90%，按挂钩基数扣罚8%;

月综合产品计划完成率为85%以下，按挂钩基数扣罚10%;

第六条 产品合格率达成率考核标准

1、以质检部《质量月报表》为计核依据。

2、产品合格率达成率=本工序月累计合格率/本工序计划指标

3、奖励标准(四个车间)：

产品合格率达成率为101%(含)，不足103%，按挂钩基数奖6%。

产品合格率达成率为103%，不足106%，按挂钩基数奖8%。

产品合格率达成率为106%(含)以上，按挂钩基数奖10%。

4、处罚标准(四个车间)：

产品合格率达成率为99%(含)，不足101%，不予处罚。

产品合格率达成率为97%(含)，不足99%，按挂钩基数扣罚5%。

产品合格率达成率为95%(含)，不足97%，按挂钩基数扣罚7%。

产品合格率达成率为95%(不含)以下，按挂钩基数扣罚10%。

第七条 产品返工考核标准

1、返工产品滞留期限处罚标准：

①以《产品返工跟踪表》为依据，按交接单批次和日期计算。

②各工序考核标准量化如下：

造型班产品返工不超过5天，每超过一天罚款20元/件;

木线班产品返工不超过5天，每超过一天罚款20元/件;

打磨班产品返工不超过3天，每超过一天罚款20元/件;

描色班和索色班产品返工不超过2天，每超过一天罚款20元/件;

面漆工序产品返工不超过3天，每超过一天罚款20元/件。

③返工产品在本工序滞留超期两天以内，由该班班长、组长分别承担60%、40%罚款，超三天(含)以上由该班班组长、车间助理级及以上管理人平均承担罚款。

④返工产品滞留超期10天(含)以上或由于车间管理人员原因造成延期，由车间助理级及以上管理人员平均承担罚款(班组长不承担罚款)。

2、产品返工费用考核标准：

①按公司文件《关于产品返工管理规定》相关条款进行责任划分。

②按财务部统计《产品返工费用汇总表》进行相关人员扣款。

第八条 其它原因考核

①被考核部门因外部因素影响完不成考核指标的，受影响的产品数量不列入考核基数，此外部因素由生产部裁定。

②产品计划完成率是指根据生产部制定的月生产计划去完成相对应的产品，超出指定范围内的产品，超出部分数量按30%计核产量(因材料影响除外)。 第九条 考核期限

7.生产型绩效考核案例 篇七

关键词：中小型,生产企业,专业考核

绩效考核一直是困扰企业负责人和人力资源管理者的问题。特别是在中小型生产企业, 综合考虑实际工作量、人员整体素质和绩效工作人员业务水平等因素, 很难实施KPI、360度考核等方法, 且难以付出高额的绩效实施成本。因此, 一套符合企业自身特点, 可以取得实用结果的绩效考核办法, 能有效、低成本的帮助中小型生产企业建立良好的管理秩序和人力资源竞争优势。

一、中小型生产企业月度绩效考核背景

A公司为生产型企业, 人员在200人以内, 处于完全竞争行业。组织机构为“7部室8车间”。作为中小型生产企业, A公司一直高度重视绩效管理, 为了体现绩效的时效性, 采取按月进行绩效考核并兑现。在过去实施360度考核、KPI关键指标等办法效果不理想后, 结合自身实际, 于2014年年初提出并实施“定性、定量、专业考核三结合”的绩效考核思路。期间, 通过反复的宣贯、实践、反馈与修改, 不断完善细则, 优化简化流程, 最终探索出一套相对完善的符合中小型生产企业需求的月度绩效考核办法 (可根据实际情况调整为双月或季度) 。

二、中小型生产企业月度绩效考核办法

1. 考核释义。

第一, 定性考核。即以排名确定先后的考核方式, 考核结果影响个人的奖金系数。第二, 定量考核。即以加减项确定结果的考核方式, 考核结果影响个人的奖金数。第三, 专业考核。即由专业部室和公司领导针对相关专业对部门 (车间) 实施的考核, 考核结果影响部门 (车间) 的奖金数。

2. 考核流程。

每月末下发考核通知, 各部门 (车间) 启动当月绩效考核工作。3个工作日内, 各部门 (车间) 上报定性、定量考核结果。次月初组织召开企业经济责任考核小组会, 公司领导以及专业部室讨论确定上月专业考核经济指标, 并以会议纪要形式将经济指标下发各部门 (车间) , 各部门 (车间) 结合定性、定量考核结果分配经济指标。

3. 考核内容。

考核内容为定性考核、考核指标及权重见表1。

考核人员构成及权重:机关部门人员由部门负责人考核;车间人员为360度考核, 不同车间的机构和人数有区别, 考核比例和权重可不同, 班组考核结果即为本班班长考核结果见表2。

4. 结果应用。

各部门 (车间) 排名前20%的人员月度奖金系数上浮0.1, 排名后20%的人员月度奖金系数下浮0.1。排名前20%的人员, 在公司内部公示, 排名后20%的人员, 部门 (车间) 领导要对其进行绩效辅导, 形成绩效改进意见。

5. 定量考核。

根据定性考核确定的奖金系数确定各岗位月度绩效奖金后, 员工月度绩效奖金的60%左右为固定部分 (可根据实际情况确定, 也可无固定部分) , 剩余部分用来定量考核。各部门 (车间) 根据各岗位职责编制定量考核实施细则 (公司正式发文通过的) , 细则设置包括部门 (车间) 人员通用考核项及适用每个岗位的专项。每月各部门 (车间) 按照公司通知要求自行开展定量考核, 根据考核结果直接在浮动部分绩效奖金中进行增减。

6. 专业考核。

专业部室和公司领导提出专业 (工艺、设备、HSE与综合等) 考核意见 (直接以奖金数体现) , 汇总后形成对各 (部门) 车间的考核经济指标, 各部门 (车间) 根据该经济指标在部门 (车间) 内部进行分配。

三、中小型生产企业月度绩效考核优势

1. 考核流程简单, 成本低。

定性考核以排名方式进行, 定量考核指标明确, 专业考核由专业部门直接提出, 简单又易于操作, 适用于月度或季度等频次较高的考核形式, 可以大大节省人力、物力和财力。

2. 考核覆盖全面, 互补性强。

定性考核重在考核员工宏观表现, 岗位的上级、平级和下级均有不同权重的考核权力;定量考核则建立了详细的KPI指标, 对员工行为规范设置具体要求;专业考核从专业角度实施, 弥补了定性、定量考核不能涉及的地方。三结合的考核办法能客观全面的评价当月各单位和员工的绩效结果。

3. 结果明确, 便于改进。

三结合的考核结果有共性内容也有个性内容, 能较好规避个人因素。同时绩效辅导和改进过程中针对性强, 结果有说服力, 谈话双方易于就绩效结果达成正确、客观的认识, 以更好的寻求改进绩效的方法。

四、中小型生产企业月度绩效考核可持续改进的方面

该绩效考核办法实施以来, 显著成效, 但也存在员工对考核结果不重视、考核惩罚力度不够以及定性考核容易形成刻板印象等问题, 针对这些问题, 还需要进行持续的改进。

1. 营造良好的绩效文化。

绩效考核是系统性工作, 需要全公司、全体员工的参与和支持, 需要公司从上到下的高度重视。要不遗余力的做好宣传和贯彻, 不断收集员工对绩效考核的意见和建议, 进而不断完善和丰富绩效考核手段, 才能让员工更好的理解、支持和参与绩效考核工作。

2. 更好发挥绩效考核作用。

绩效考核只是绩效管理的一环, 绩效管理只是人力资源管理的一环, 要建立联动机制, 让绩效考核和其他人力资源工作环环相扣, 才能发挥整体优势。可以增加对绩效优秀员工的精神激励, 把激励的时效性和长期性有效结合起来;可以将绩效考核结果与岗位变动、岗位晋升、薪级晋升、合同续签以及岗位转正等挂钩, 扩大绩效结果运用范围, 反过来提升员工对绩效的重视程度。

3. 完善绩效改进。

进一步应针对绩效落后员工, 制定并实施有针对性的改进计划和策略, 建立跟踪反馈机制, 努力实现绩效闭环, 真正促进全员绩效提升。

五、结语

笔者结合在中小型生产企业的绩效考核实践, 提出了定性、定量和专业三结合的绩效考核思路与方法, 并分析了其优点和需要继续改进的地方, 供其他类似企业借鉴和学习。当然, 绩效考核是一个循序渐进、不断改进的过程, 更是一个因地制宜、因材施教的过程, 各企业内外部环境不同, 没有任何一个绩效考核办法可以放之四海而皆准, 企业都必须根据自身实际, 进行实践和探索, 并不断修正和完善。

参考文献

[1]王宇.绩效考核量化管理全案手册[M].北京:企业管理出版社, 2009.

8.绩效考核缘何不能提高绩效 篇八

B公司有员工400多人，推行绩效考核已经有15年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。

C公司有600人，推行绩效考核也有10个年头了。由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。

D公司CEO怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神？

在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩效”，反而会激发公司的内部矛盾……

诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢？笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。

与人力资源挂钩

绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”，然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢？

杜绝平均主义

由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有3～5个下属，个别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体利益，团队意识弱于个人意识。

从结果到过程

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结合起来，才能确保绩效的实现。如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效提升的关键所在。

重视长期利益

某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益把产品返利点数提高2倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

区分考核频率

绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。

重视创造企业整体价值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，打破了IBM的大锅饭，让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也无助于激励企业整体的价值创造。

管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。

增加员工原动力

另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。

不能重基层、弱中层、缺高层

笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层（各系统分管副总）的出门情况，甚至负责考核的企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢？有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。

发挥绩效考核正能量

W公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作技能的评价分为四档：A（熟练）、B（一般）、C（不熟练）、D（较差）。快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。

从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任？由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。

不能主管说了算

绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价。而很多企业在进行绩效考核时，只是主管考核的部门比如企管部进行考核，或者是被考核部门的主管说了算。这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标，不能真正体现被考核者的绩效。企业在条件允许的情况下，可采用360度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。