试论薪酬管理与以人为本的企业文化

试论薪酬管理与以人为本的企业文化（精选10篇）

1.试论薪酬管理与以人为本的企业文化 篇一

试论以人为本的企业文化

张莉

（陕西延长石油工贸有限公司西安 710061）

摘 要：现代企业间的竞争，归根结底是“人”的竞争，是企业文化之间的竞争。日本经济的快速崛起得益于其“人本主义”的企业文化，党的十七大提出的科学发展观，其核心同样是“以人为本”。探讨以人为本的企业文化对企业发展的影响和作用，分析以人为本的企业文化内涵、结构、特征及功能，探索构建人本型企业文化的主要途径及措施，将有助于企业进一步增强自身竞争力，促进社会经济的和谐发展。

关键词：以人为本企业文化建设

企业文化的核心是企业员工共有的价值观，共同的信仰，是指导企业和企业人行为的哲学，是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特质的精神财富的总和。良好的企业文化能够最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

一、以人为本的企业文化内涵、结构、特征及功能

(一)以人为本的企业文化的定义

文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。以人为本的企业文化是企业将人的全面发展作为企业发展的重要目标的文化，它将人和人才作为企业一切资源中最重要的资源、作为企业进行生产经营活动的先决条件，以关心人、尊重人、理解人和信任人作为企业文化建设的出发点，注重培育团体意识，通过顺应人性的管理，形成人的合力，调动人的主动性和积极性，以实现企业和人的和谐发展。

(二)以人为本的企业文化的本质

突出以人为本，其实质是更加注重人才。根据人的不同需求和各自特点去发现人才、培养人才、使用人才和激励人才，使职工产生强烈的认同感，自觉地参与企业发展和管理，将人的主观能动性最大限度的挖掘出来，为企业快速发展提供源源不断的动力。一个企业的领导者、管理者必须做到“用人不疑、疑人不用”，并且，给他们提供发挥自己能力的平台，帮助他们取得事业的成功，使他们产生满足感和自豪感，达到个人目标和企业目标很好的结合。

(三)以人为本的企业文化的层次

企业的一切经营管理活动都离不开人。对内要面对员工，应当理解员工、尊重员工、关心员工，想方设法引导员工发挥其内在积极性、创造力；对外要面对用户，应当换位思考，随时随地为用户着想，树立以顾客为中心的价值观。这种文化模式的核心价值观是在尊重人、关心人、理解人、信任人的基础上，发展和实现人的价值。

(四)以人为本企业文化的主要特征

1、企业员工当家做主。主人翁责任感是激发企业员工建设企业的根本动力源泉，尊重企业员工的主人翁地位，才能是员工产生一种心理上的主体意识，从而对企业发展产生高度的责任心，主动发挥自己的积极性和能动性，形成推动企业发展的向心力和凝聚力。要让员工拥有主人翁责任感，就应从让他们参与企业规章制度的制订入手，体现以人为本的人文关怀，进而通过提供各种平台和机会，不断提高员工的思想道德素质和科学文化水平，帮助员工理性发展，使高水平的企业文化建设成为可能。

2、企业目标与个人目标完美结合。以人为本的企业文化，注重企业目标实现的同时，也关心个人目标的进程。个人目标具有个性化特点，企业需根据每个个体的特点和需要，有针对性的加以引导和满足，充分调动每位员工的智慧和创造力，使个人目标与企业目标完美契合，实现人的全面发展，才能是企业目标得以实现。

3、高度信任机制的建立。以人为本的企业文化，建立在信任机制基础之上。这其中包括企业管理者与员工之间的信任、管理者与管理者之间的信任和员工与员工之间的信任。

这种信任是以相互尊重为基础的，是建立在“诚信为本”基础之上的。这种机制的建立要求企业管理制度体系完善，且具有长期性和稳定性；在制度执行过程中，应具有权威性和一致性，积极营造“王子犯法庶民同罪”的企业氛围。同时，要注重发挥员工监督机制的作用，提供通畅的沟通渠道，使员工敢于和善于表达自己的心声、诉求和愿望，满足员工的正当需求。

二、构建人本型企业文化的主要途径及措施

(一)构建人本型企业文化的主要途径。

1、认真吸收现有企业文化的优秀成果，有效克服现有企业文化的不足。目前我国企业文化的主要特点是：民主意识与家长制观念并存，创新、竞争意识与中庸之道并存，法制观念与人治传统并存，现代社会发展观与重义轻利观或后来演变成的重利轻义观并存。要从这一现实出发，本着体现时代精神、体现社会主义精神文明的要求，继承我国企业文化建设中的优良成果，来构筑有利于技术创新的人本型企业文化。

2、积极借鉴国内外先进企业文化经验。外国企业经过长期发展，管理方式系统，文化建设起步早、经验多；国内企业在改革开放以后，也涌现出不少企业文化建设的成功案例。充分吸收已有经验，可以在企业文化建设上少走弯路。企业在构建人本型企业文化的过程中，首先，做到善于发现人才。美国苹果公司前CEO乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”可见企业发展中人才的重要性。其次，做到善于留住人才。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职务评估要素来留住人才。第三，做到人尽其才。在哈佛商学院MBA核心教程中有这样对个性因素的阐述，即在所有个性因素中有五个最基础的维度：一是外向性，这样的人才善于社交、言谈，适合做外交方面的工作；二是随和性，这样的人才能够愉快合作，给人以信任的感觉，适合做协调方面的工作；三是责任心，这样的人才具有强烈的责任感，适合单独负责一个项目，委以大任；四是情绪稳定型，平和，安全，能够统揽全局，这样的人才适合做决策者，能够冷静处事；五是经验的开放型。个体聪明，敏锐，适合做开拓创新型的工作。基于以

上的五个维度，企业家们就可以量体裁衣，善用人才，真正实现人尽其才。

(二)构建人本型企业文化的基本措施

1、努力提高企业领导者自身的素质。

作为管理主体的人——企业领导者，在管理活动中始终处于主导地位。他们的作用是至关重要的，他们承担着创造决策的职责，承担着经济创新的角色，承担着科学管理的职能，承担着资源配置的责任。实践证明，企业的好环和企业领导者素质的优劣有关。西方经济理论更是强调企业家才能在四在生产要素（劳动、资本、土地、企业家才能）中的关键作用。因此，坚持人本管理观念，首要的是解决企业领导者素质提高的问题。作为企业领导者，首先要能在众多的信息中梳理出重要的部分进行科学决策；必须要善于与人交往，传递信息；必须有很好的运营机制和长远打算；必须非常重视人才，要从实际出发，把人本管理贯彻到企业管理经营过程的始终，带领广大员工积极推进企业的改革和发展。

2、尊重价值创造主体的个性差异。

知识经济时代，组织面临着日趋显著的劳动力多元化挑战。以人为本不是平均主义，是针对员工的不同特点和需求，采取相应的管理和激励措施。通过尊重差异，引导不同个体带给组织独特的绩效，使不同类型的人都感到在这个企业工作非常有意义，赢得以多元化为特征的人力资源市场。

3、建立学习型组织。

在现代管理理论中，建立学习型组织理论已日臻成熟并为很多组织所采纳。一个体现以人为本的企业文化需着力将企业建设成学习型组织。学习型组织建设更多是靠建立良好的职工培训机制、加强人力资源培训来达到目的。学习型组织应该做到：为员工提供系统、长期、有针对性的培训，为不同层次的员工提供不同的培训。员工培训应成为企业文化建设的重要内容，让所有员工都有机会为获得新知识而不断学习，从而为企业作出贡献。

4、塑造良好的沟通机制

现代企业的员工对精神层面的需求日趋强烈，组织对员工情感的关心、理解等将是企业建立与员工和谐关系的重要因素，良好的沟通机制是满足这种需求的根本。员工通过组

织内良好的沟通机制一方面可表达自己的成就感、满足感、挫折感等各种情感和社交需求，另一方面可借助于高效的沟通机制提高其工作效率。管理者对沟通的理解是至关重要的，沟通的实质是传递和理解，沟通是共享，而非谈判或说服。管理者要具有良好的倾听习惯，经常倾听下属的心声，了解下属的需求。惟有如此，企业才能了解员工的需求，满足员工的需求，实现以人为本。

主要参考文献

1、高伟，王克岭，加强企业文化打造核心竞争力，兰州，甘肃行政学院学报，2002(1)

2、张敏，陈传明，企业文化内涵与功能的思辨，经济问题探索，2005年第4期

3、威廉•内，Z理论：美国企业界迎接日本的挑战.中国社会科学出版社，1984

2.试论薪酬管理与以人为本的企业文化 篇二

在企业, 树立科学发展观的核心就是坚持以人为本, 就是要一切工作要以“人”出发, 实施人性化管理, 把人的发展看作是企业发展的前提和根本保证。只有让员工满意, 才能有顾客满意。因此要坚持以人为本, 就必须融入文化管理的新内容, 创造和谐发展的良好环境, 充分发挥文化力对员工的凝聚、激励作用, 变压力式管理为动力式管理, 有效地激发广大员工的积极性、主动性和创造性, 实现员工与企业的共同发展。做到以人为本, 可以从以下几个方面着手:

一、用培训提升员工素质

一流的员工创造一流的企业。一个企业要想在激烈的竞争中求得高质量的快速发展, 必须拥有大量的高素质人才, 增强自主创新的能力, 实施人才兴企战略。而培养一支高素质的人才队伍、增强自主创新能力的关键在于不断学习、提高, 这就要围绕企业战略发展的需要, 建立和完善系统的学习培训机制, 把培养、造就人才, 发挥人才智慧和潜能作为企业生存发展的根本。具体来讲:一是要坚持对中层干部进行培训, 不断强化经营者的管理才能和业务素质, 进一步拓宽各级经营管理者的经营思路、提高对企业发展战略的认识和市场应变能力, 强化企业人才的中坚力量;二是坚持对职工进行培训, 切实在增强员工对企业目标的认同感、促进服务意识、服务水平向更高层次发展和遵守规范的自觉性等方面, 加强培训的针对性, 将培训做实做细, 夯实企业的人力资源基础;三是鼓励员工开展各种形式的自学, 通过不间断地开展岗位技术练兵活动, 向书本学习新理论、新知识、新观念, 向业内强势企业学特点、找差距, 多方面培养和锻炼提升员工的综合业务素质。四是合理有效的利用人才, 进一步完善人才的选拔和任用制度, 根据企业发展的需要, 不拘一格的选拔优秀人才放到合适的岗位上进行锻炼, 调动全员的上进意识, 发挥人才的最大效用。培训是企业给予员工的一种福利, 而这种福利能够让员工长远受益, 能使企业增值, 更体现了以人为本、和谐发展的内涵。

二、用制度约束员工行为

规章制度是员工的行为准则。严格的管理制度是企业政令畅通的保障, 是促使员工统一思想, 认同企业管理的外在约束。要使员工养成遵守规范的自觉性, 首先就是要不断地修订和完善企业管理规范, 必须明确各岗位的工作职责, 规范各项管理制度和奖惩办法, 还必须附之以详细的实施细则, 确定每个环节的操作规程, 做为强制性的条例, 人人必须遵守, 形成完整的业务流程和工作流程体系。其次要强化执行, 管理者要坚定不移地执行企业的各项规章制度, 不能出于人情和部门保护主义, 随意将制度歪曲变通, 要通过各种约束和制度, 使员工逐渐养成遵守规范的自律意识, 保持长久旺盛的工作热情和积极性, 真正实现由人治到法治, 实现依法治企, 规范运作。

三、用先进典型激励员工进取

先进典型是企业的品牌, 具有鲜明的自身特色, 符合企业发展潮流。在工作中发现典型、发现员工的闪光点, 注意用身边的人, 身边的事教育影响周围的员工, 发挥榜样的力量, 就是要在日常工作中, 善于发现身边与企业合拍的好人好事以及每个员工身上的闪光点, 给予肯定和鼓励, 由此激发员工的上进意识, 焕发员工活力, 营造良好的工作氛围;要在大型竞赛活动中, 选树职工认可的先进典型, 通过典型引路, 以点带面, 带领身边同志共同进步;要通过大力弘扬致力于企业发展的先进集体和先进个人, 组织开展广泛深入的学习活动, 使全员树立起以企业发展为己任的责任意识, 让努力做事、想干事、干成事成为企业发展的主旋律。

四、用丰富的活动增强凝聚力

各种丰富多彩的企业文化活动, 不仅能使员工陶冶情操、加深了解、增强凝聚力, 更体现出一种无形的管理, 成为企业和谐发展的辅助动力。如何使文化活动更具教育性和亲和力, 就是要将企业精神融合在各种文化活动中, 实现有形的活动形式与无形的思想渗透相结合。一是经常性的开展以“忠诚企业”为内容的系列教育形式, 通过直接宣讲说教, 使职工的思想得到升华, 进一步激发忠诚企业、爱岗敬业的工作热情和继承光荣传统、抢抓发展机遇、争创一流业绩信心和决心。二是经常性开展各种寓教于乐的文体活动, 通过体育比赛、文艺汇演、组织员工游览祖国大好河山等活动形式, 使职工在繁重、单调的工作中放松身心、缓解压力, 展现良好的企业形象和职工风貌。三是在日常工作中体现对职工的人文关怀, 注重创造和谐的工作环境和人际关系, 通过“职工小家”和落实“五必谈、五必访”制度, 积极为职工多办实事和好事, 使职工与企业建立起深厚的感情, 产生强烈的归属感和自豪感, 从而进一步增强企业的凝聚力和向心力。

五、用企业发展的成果回报员工

企业坚持以人为本, 还应做到企业发展成果与员工共享。将企业的收益与员工的收入挂钩, 就能使全体员工深受鼓舞, 提高积极性, 使他们认识到有付出, 就会有回报, 企业就是自己的大集体, 只有集体发展壮大, 自己才能或得更多收益, 企业的亲和力也会由此大增。

3.试论薪酬管理与以人为本的企业文化 篇三

关键词:儒家思想 以人为本 现代企业管理

1 儒家“以人为本”思想的概述

儒家思想的核心始终围绕着一个“仁”字,即如何使人向“仁”。何谓仁实际上是何谓人的问题,因为“仁者人也”。把仁作为一种学说的最高准则则是始于孔子。他把仁作为实践中的指导原理并使之贯穿于诸道德中。孔子的仁说是把自尧舜以来相传下来的先王之道归结为仁之道。以《论语》为中心来分析仁的意义大致可分为两个方面:对内克己,对外爱人。对他人而言,用爱的准则处理人与人的关系,孝顺父母,尊敬长者,爱护晚辈,进而达到治理国家,平定天下的伦理道德要求,实践外王之道。《论语·学而》中写到:“孝悌也者,其为仁之本与”。孝顺父母,敬爱兄长是做人之根本。在此之上,孔子说:“仁者爱人”。爱人即“爱众”,保持人与人之间亲密、亲和的关系,才能国强民安平天下。即从孝顺父母,尊敬长辈的家庭伦理开始,树立尊重他人,互相谦让,宽恕别人的社会伦理道德。

孟子接着提出了:“仁之实,事亲是也。”(《孟子·离娄上》)从而抓住了孔子思想的核心。但是,孟子的理论不限于此,他发挥孔子重视人的价值的思想,提出“民为贵,社稷次之,君为轻”(《孟子·尽心下》)的著名论断,从理论上阐述了民众在国家中的重要作用。荀子进一步从宇宙观的角度,充分地肯定了人在宇宙中的特殊地位,指出“水火有气而无生,草木有生而无知,禽兽有知而无义,人有气有生有知,亦且有义,故最为天下贵也。”(《荀子·王制》)在他看来,人之所以贵于万物,不但因为人具有知识价值,而且还因为人具有道德价值。

可见,从孔子仁者爱人的思想出发,儒家提出了一套“以人为本”、“天地之性人为贵”的管理思想。

2 儒家“以人为本”思想在现代企业管理中的内涵

儒家“以人为本”的思想在现代企业管理中,内容极为丰富,至少包含如下三层涵义:

2.1 “为政在人”。全面提高人的道德思想和科学文化品质。儒家所说的“思不出其位”(《论语·宪问》)的忠于职守的精神,“见危授命” (《论语·宪问》)的牺牲精神等,对于提高现代企业职工的品质仍具有一定的参考价值。孔子提倡尊五美,即要求管理者做到“惠而不费,劳而不怨,欲而不贪,泰而不骄,威而不猛”(《论语·尧曰》);坚持“知之为知之,不知为不知”(《论语·为政》)的求实精神;坚持“君子坦荡荡”(《论语·述而》)的豁达精神;坚持君子“周则不比(《论语·为政》”的团结精神;坚持“躬自厚而薄责于人”(《论语·卫灵公》)的自我批评精神等,对于塑造现代企业人的思想道德品质也有一定的借鉴意义。

2.2 “劳心者治人,劳力者治于人”。现代企业管理的一个显要特征就是“以人为本”的管理,人是管理之首。企业领导者的基本职责是率领和引导职工达到企业的目标,把人的工作做好了,最充分地调动职工的积极性,从而产生以一当十、以百当千的倍数效应。因此取得事业的成功。美国管理学家路易斯·布恩和戴维·克茨的一句精辟论断可以让我们更好的认识这个问题。他们认为:“管理就是使用人力及其它资源去实现目标。”而对于如何去实现这个目标,中国企业家一致认为只有走“民主式管理”,才能保证企业取得成功。

2.3 “任官得人”。根据孔子“举贤才”的古训,推行贤人管理。中国企业家都懂得“宁肯用十个有缺点但有所作为的人,也不用一个只会唯唯诺诺而无所作为的人”的道理,这与孔子说的“无求备于一人”(《论语·微子》)的思想是一脉相承的。在高科技迅猛发展,知识经济逐渐替代传统产业的今天,作为知识的掌握者和开发者,人才对于企业的重要性已经上升到比以往任何时候都更重要的地位,人才成为企业生存和发展的根本。几乎没有企业不在叹息“人才奇缺”,越是成功的企业,对人才的渴求越迫切。

3 如何将儒家的“以人为本”的思想运用于企业管理

现代企业管理者应根据企业生产发展的需要,将儒家的“以人为本”的思想运用于企业管理,把“以人为本”作为成功企业的管理法则。“以人为本”的现代企业管理应是以人本理论为基础的,以人为中心的管理理念,它追求的是管理活动的人性化。显然,这为儒家“以人为本”思想的运用提供了舞台。要建构中国式的现代企业管理模式,必须从儒家管理思想中汲取智慧和营养,从而在实践中逐步形成独具特色的管理体系。那么,现代企业管理中如何借鉴“以人为本”思想,贯彻“以人为本”的原则呢?至少有以下几方面是可行的:

3.1 坚持以人为本的原则,就是要在企业管理中实行“仁治”以安民。儒家认为,民为国之本。孟子曰:“民为贵,社稷次之,君为轻” (《孟子·尽心下》)所以,作为一个管理者要民字当头。爱民就要先安民,乐民之所乐,忧民之所忧,才能得民心。这种思想运用到企业中,就是首先要做到“尊人”,即真正地尊重人,看重员工的价值,使每一个人从内心感到自己在生产中的重要地位,感到人格的完整和内心的充实。其次,还要做到“安人”,即真正地关心人,切实地关心、理解和爱护员工,满足员工的实际需要。

3.2 坚持以人为本的原则,还要建立起一套科学合理的激励机制,为员工创造一个良好的工作氛围和发展的环境。孟子主张教化而治,他说:“善政不如善教之得民也。善政民畏之,善教民爱也;善政得民财,善教得民心。”(《孟子·尽心上》)这教化运用在企业管理上,就是要建立一整套科学合理的激励机制,即注重人的需求和愿望,激发员工实现自我价值的满足感,着力培育和提高人的素质,引导他们进行自我改造、自我调节、自我约束和自我管理,并能按照组织既定的目标去行动。

3.3 坚持以人为本的原则,更要善于发现人才、利用人才、培养人才。儒家认为,为政之本在于兴贤。孟子说过,“用贤则治,不用贤则亡。”(《孟子?告子下》)所以,儒家把用贤看成是兴亡成败的关键。古代的治国治政是这样。现代的企业管理同样也是如此。现代企业最根本的竞争也是人才的竞争,最致命的浪费是人才的浪费。一流人才经营一流的企业,二流的人才只能经营出二流的企业。所以人才是企业生存和发展的根本。现代企业应充分调动人才的积极性,给人才一个宽阔的空间,让他们发挥出最大的能力来壮大和发展企业。适时晋升正直(能视企业目标为自身目标)能干(能为实现企业目标努力拼搏多作贡献)的人,所有员工就能服气并以正直能干的人为榜样,进而形成人人奋以向上,企业生机勃发的生动局面。

现代企业这种创造条件使人力增值及全面发展的人力资源开发理念,已开始引起企业管理界的重视。儒家管理意识在不同国家和地区管理中的应用,更使人产生兴趣。事实上,这种从发挥人性和开拓人力角度出发的企业管理创新以及儒家人性论的中心理念和价值观可谓不谋而合。虽然这一变化发展过程并非受儒家管理哲学的影响,而是顺应客观规律的使然,但也证明了儒家“以人为本”思想在现代企业管理的适用性。

参考文献:

[1]高晓松.21世纪的儒家思想展望.黄冈师范学院学报.1996.4.

[2]谢军.儒家思想与民族精神.发展论坛.1996.9.

4.试论薪酬管理与以人为本的企业文化 篇四

一、以人为本的人本管理的特点及涵义

1.以人为中心,把人的因素放在中心地位。人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期,资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具,力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值,其间工人为争取做人的基本权利,消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况,一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择,逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器,也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源,是生产力诸要素中最为活路的因素,不管是操作机器,运作资本,还是掌握技术都要靠人,物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明,当今国与国之间的实力较量,企业与企业之间的经济竞争,归根结底都是人才的竞争。因此,人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源,把企业作为管理的主题,围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源,服务于企业内外的利益相关者,从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励,调动人的积极性,挖掘人的潜力。

2.让制度去适应人、满足人。人本管理要求尊重人、保护人、激励人,让企业制度、环境去适应人,而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为,有所不为,使每个员工达到自我管理。目前,我国许多企业在制定内部管理制度时,很少考虑员工的意愿和要求,挫伤了员工的积极性和创造性。

3.让企业与员工共同发展,实现“双赢”。人本管理认为,企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系,而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展,国外十分重视人才资源的开发与管理,不少公司对员工进行职业生涯设计,鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标,从而为公司发展获得永不枯竭的能量。

二、人本管理对薪酬激励的要求

1.了解员工的需求,设法予以满足。人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为8个层次,即:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”,当一种需求得到满足时,另一种新的需求就会出现,当物质需求满足时,人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求,即员工在想什么,希望得到什么,企业如何给予满足。

2.爱护员工,主动改善员工的工作和生活条件。企业与员工是合作伙伴关系,没有员工的积极配合,再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物,每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重,员工在得到这些的同时,也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度,才能激发员工的工作热情。事实上,许多企业面临减员增效的压力,很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想,从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强,尤其是一些非国有企业,员工的基本权益得不到有效保障。

3.激发员工的高层次需求,让员工决定自己的命运。高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求,即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的,但对有一定文化素养的高层次的人,在物质金钱得到一定的满足后,更注重精神上的需求,因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手,充分尊重并考虑员工的不同需求,留住优秀、关键人才。 三、如何建立以人为本的薪酬激励制度

薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造)所付给相应的报酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、福利等。

激励是指通过调整外因来调动内因,从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程。

1.必须以物质激励为核心。员工的需求是多种多样的,不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重,但是有一点是相同的,即:最基本的物质需求。古人云:“衣食足而知荣辱,仓廪实而知礼节”。因此,国有企业在设计薪酬制度时,应采取积极应对人才竞争的措施,逐步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制,根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平,合理拉大与一般员工的收入差距。二是对优秀专业技术人才,急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度,薪酬标准逐步与市场价位接轨,尽快扭转人才外流的不利局面。三是对

技术工人和一般员工应根据岗位工作特点,分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度,建立以岗位(下转第29页)(上接第55页)工资为主体的多元化的薪酬体系。四是强化长期激励,积极探索经营管理者期股、员工持股、技术入股等方法,重点稳定各类优秀人才和优秀员工。五是建立自助式的福利支付制度,我国现行的福利项目,如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等,已由“暗补”变为“明补”,但由于其僵化的形式,统一的缴纳比例,千篇 一律的.项目,很不适合员工的口味。如住房公积金、医疗保险等福利措施安排得当,更能起到激励作用,使员工获得较高的满意度。

2.必须注意精神激励。精神激励主要是指导企业支付给员工的不能量化的货币形式,具体包括:给员工提供良好的工作环境,提供具有挑战性、有趣的工作,工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化,弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱,但往往收到意想不到的效果。因此,企业在设计薪酬体系时,一是以畅通的事业发展通道激励人。许多员工在获得一定的物质报酬后,更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计,并根据岗位特点和专业特长,为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路,使员工都能找到自己发展的机会和平台,为公司员工进行分层分类管理,为员工提供多种跑道,实现员工与企业共同发展。二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象,牢固树立“终身学习”的新观念,不断加大对员工的开发培训力度,创建“学习型组织”,提高员工整体素质,使企业和个人在市场竞争中立于不败之地。三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职位分析工作,尽量使工作内容丰富化,使岗位本身对员工有吸引力,有挑战性。要建立健全岗位轮换制度,规范轮换竞争上岗制度,使员工有机会选择更具有挑战性的工作。

5.IBM企业文化和战略薪酬管理 篇五

IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。

第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；

第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；

第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。

从90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：

第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。

第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。

第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。

第四，对利益相关者的高回报。到1997年，全世界范围内的IBM员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。

第五，裁员与福利改革。像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。案例分析

要想把90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路·郭士纳要做的不仅是转换报酬体系、缩减企业规模和重组企业，他还必须要改变IBM的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。IBM的薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。通过对IBM公司在90年代振兴和新的战略薪酬制度制定和实施的历史回顾，我们可以看出：

1.薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持

薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。以前IBM公司注重内部一致性（完善的工作评价方案、薪酬决策时明显的等级差别、不裁员政策等等）。当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司的贡献很大。到80年代末，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应。IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励工资）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客（产品与服务的领先），这种调整适应了经营战略的变化。

一般地，企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。薪酬管理的战

略性选择与竞争优势是相互联系的。从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？我们怎样才能在这些经营中获胜？”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：

内部一致性：同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现。外部竞争力：整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡。

员工的奉献：确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高？薪酬管理：薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁来负责设计和管理薪酬制度？

基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。

2.绩效工资和非传统的报酬方式是未来薪酬制度发展的一个重要趋势

总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。第一，扩大公司股票期权的授予范围，1992年有1294名员工获得公司股票期权，到了2001年有72494名被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍；

第二，对高层经理授予更加直接、建立在股票基础上的工资待遇制度，构成高级经理薪水最大的一块；

第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会──一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说：“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”

从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式（替代性报酬）越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书、工作评估为基础，工资结构关注于建立秩序、强化等级和指导员工行为。在将来（许多企业现在已经如此），薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。

3.在薪酬管理中重视整体利益和对管理人员进行授权等具体体现了公司战略和公司文化的要求

如果薪酬制度与你的新战略不吻合，那么你就无法使组织发生转型。在IBM原来的薪酬制度中，高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好，但整个公司做得很差，这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从1994年开始，公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。IBM还在全公司范围内引进“浮动工资”制，以此来告诉员工，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的关注激发了员工的团队精神，有力地塑造了全新的企业文化。

当IBM这样的企业分解成若干小的、分散的部分时，报酬的集中确定机制不再合乎时宜了。在某些方面，分散单位的管理人员可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新进人员的工资水平、工资增长速度、上调工资的时间，并根据报告给他们的情况做出所有其他同报酬有关的决定。这时，管理人员扮演着最为关键性的参与和沟通角色。因为他们在薪酬管理实践中，每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度，又要将员工的要求进行衡量和传达，从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情，从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善，使企业的战略目标得到实现。

结 论

6.企业文化管理体系：以人为本 篇六

4、华世丹企业加强了与科研部门、高校的合作，从中发现和挖掘人才。华世丹与广州中山大学建立密切联系，在企业内建立了“华世丹博士后工作站”。与华中科技大学合作，进行了华世丹拳头产品阿胶强骨口服液的深入临床实验。整合新疆医学、药学专家资源，成立“华世丹专家顾问委员会”。

用人方式与原则：“企业文化管理体系”中体现人才战略

实际上，对于“人才发展战略”，不同的企业文化管理体系就会有不同的认识与观念接受过程，但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，在很早就提出将人才放在重要的位置上则更是比较艰难的过程。在这个过程中，华世丹企业根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。因为人才已成为企业确立竞争优势，是企业发展和事业成功的基本因素。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受，这是企业用人的最高标准。华世丹强调做事先做人。在研制产品、生产产品、销售产品的同时，也在生产人，制造人，经营人格，经营文化，经营华世丹形象，从而造就对社会有用的人才。所以，华世丹的用人原则是：“有才有德的人大用，有德无才的人养用，有才无德的人弃用，无德无才的人坚决不用”。

担任华世丹药业公司总经理和股份公司董事长的武嘉林先生常讲：“从更广泛的意义上说，人才战略已成为华世丹企业目标“华世丹人创中华一流药业”的众多加盟者职业成长时优先予以考虑和安排的一项重要战略策略，即将人力资源向人力资本的过度。所谓人力资本管理，通俗地说，就是识人、用人、留人。想要“识人”，企业就应该有个人才标准。传统的人才标准是什么呢?忠诚、苦干、投入、具备专长。企业开始经历由用“好人”，向用具备实现企业战略目标所需技能的 “有用的人”转变。在新的人才标准中，口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、环境分析能力、计算机运用能力等都被提高到了非常重要的位置。华世丹正在制造人、创新人;也正在制造组织，创新组织。做人是华世丹企业的立世之本，做人是前提。这既是华世丹的人才战略，而且也是华世丹的企业文化管理体系内容”。

如何“用好人“和留住人才

怎样用好人，留住人才是华世丹在通过引进人才后更得视对待的问题。薪酬肯定是非常重要的因素，但其作用却往往被夸大了。为此，华世丹不仅逐步建立起了自己独特的企业文化管理体系体系作为企业发展的坚实根基，拥有较为完善的人力资源体系，运用挑战性的工作、职业发展机会、有能力的领导、有利的工作环境以及培训、升职的机会等等与合理的薪酬相结合在一起，而且还通过不同的渠道网络了具备各项技能的专业人才，“栽下梧桐树，引来了无数金凤凰”。

华世丹经过多年的发展，沉淀出较为浓厚的企业文化管理体系，建立了重要“华世丹人素质模型”作为规范员工行为标准和企业文化管理体系基础。同时，拥有企业自己的刊物《华世丹在线》，成为承载员工风采，发展人才战略的重要平台。

华世丹用文化帮助员工和人才搭建了职业生涯规划，以此使人尽其才，才尽其用，并且使员工感受到企业文化管理体系后，能够留住人才。一方面从人才个体的角度出发，使他们重视在华世丹工作、生活对个人的意义与价值，并从自发到自觉地帮助这些有用的人才拟订个人职业生涯发展计划;另一方面，企业通过目标对话、目标设定、绩效评估、工作轮换、管理回顾、教育训练，使个人追求的发展需求与公司成长需求相结合。

7.试论薪酬管理与以人为本的企业文化 篇七

第一, 企业文化过分的呈现出领导化趋势, 民主意识相对比较单薄。企业文化的建设与实施, 多数情况下受制于管理层的喜好, 表现出较强的随意性和盲目性。在企业文化建设过程中, 企业管理层将企业文化定义成为要求改革的标语, 对企业的文化形成与发展产生了非常不利的影响;同时, 企业管理人员多采用传统的自上而下式管理制度和方式方法, 对基层管理人员和工作人员缺乏信任, 处理问题是多以自己的所谓经验为准, 缺乏充足的基层员工的理解和支持, 造成制度的执行者对制度的排斥, 在实施的过程中难免产生一些问题和摩擦。

第二, 缺乏创新性。实践中可以看到, 企业文化的形成需要经历多年的演变和积累, 虽然稳定性比较强, 但其可塑性却比较差。当企业文化中的传统文化要素难以适应当前的发展需要时, 难以有效的进行变革。究其原因, 主要是因为文化自身具有一定的隐性特质和国企利益关系的复杂性。在当前历史形势下, 只有包容、可塑的企业文化才能适应企业的创新与发展, 而很多企业的文化建设都缺乏弹性和创新性。

第三, 平均主义倾向严重。对于国企而言, 稳定、可靠的保障是每一个员工值得骄傲的事情, 除非员工出现了重大的失误、道德性错误, 否则在人员管理根本上不存在退出机制。传统体制下的国企的绩效与职工的个人业绩不挂钩, 多数国企在部门、人员管理上依然采取平等、平均主义理念, 因此国有企业的文化“公平、平均”气息非常的浓厚, 这种氛围的产生不是建立在绩效之上, 而是与其他相关部门、个体相互比较基础之上。这种在资源分配和人员管理上的不偏不倚, 严重影响到企业员工对自身工作的看法, 由于额外努力和尽责行为无法被识别和激励, 因此员工不会有不断追求卓越的主动性和积极性, 员工的工作潜力被压制, 工作效率难以提升。

2.坚持以人为本, 全面推进企业文化建设的有效策略

基于以上对当前国有运输企业文化建设中问题分析, 笔者认为, 企业文化建设应当及时进行革新, 尤其要坚持以人为本的理念。具体从以下方面着手:

首先, 应当建立健全具有本企业特征的现代价值体系。国有运输企业文化建设过程中, 应当立足实际, 突出自身的特色和优势。第一, 构建企业文化, 不能简单的对其它企业进行模仿, 或者采取等式化学习的方式, 而是应当结合实际, 从企业内部着手, 逐步提炼核心价值理念。只有这样, 才能构建竞争优势、铸造企业灵魂, 才能最终把握住企业文化建设的核心;第二, 建设具有本企业特色的企业文化, 增强企业自我认识。国有运输企业应当对其定位、使命以及自身的优势与不足要有清晰的认识。企业文化建设, 要回答的是“建设一个怎样的企业”、“怎样去建设这个企业”, 以及企业如何存在和怎样存在等问题。因此, 国有运输企业文化建设过程中, 应当要继承本民族文化精神的精华, 更要立足本企业实际, 建立健全具有本企业特征的现代价值体系。

其次, 加强领导重视。企业文化实际上是领导者和全体员工在生产实践中和社会实践中集体创造的。国有运输企业的领导者一直以来十分注意把企业文化建设贯穿于生产经营的全过程, 形成了自己独特的企业文化。领导作风、领导气质、领导风范以及日常习惯或多或少的在潜移默化中被员工学习和认同。它具有团结凝聚的作用, 能把全体员工团结凝聚在一面旗帜下, 朝着一个共同的目标奋斗。这样给人以鼓舞, 给人以坚定地信心和力量。国有运输企业长期坚持在上级与下级之间、部门与部门之间、领导与员工之间, 通过召开各种会议、学习、培训, 开展富有活力和氛围的各种活动, 来提高员工的综合素质, 同时达到相互促进和加深了解, 摒弃工作上的摩擦和化解矛盾, 正是这种充满人情味和文化氛围的管理方式, 使广大员工在心理上感觉到自己犹如生活在一个大家庭之中, 人与人之间宽松和谐, 没有太大的精神压力, 这样更有利于企业的发展。

最后, 坚持以人为本的管理思想。在业务管理上, 国有运输企业实行成本核算, 费用预算分摊到各部门, 由于自主性的提高, 使大家的积极性也大大的提高。人是企业之本, 现代企业文化管理强调以人为本, 一切从人出发, 就是要充分信任、尊重、关心员工, 使各种人才能够充分发挥积极性、主动性和创先性。运输企业能够给予员工充分的信任、尊重和关心, 使每个职别的员工都能体现他的价值所在。运输企业的领导特别关心每个员工的工作、生活等情况, 每年组织至少三次以上的综合大检查, 不但在现场召开办公会议, 解决和协调工作问题, 还经常关心员工的生活情况, 改善住宿条件, 了解家庭情况, 尽力帮助解决家庭困难。每一个人都有其自尊心, 当职工的自尊心受到尊重时就会产生一种向心力, 反之就会产生负心力。当大家得到领导的关心和爱护时, 心里会感到有一种大家庭的温暖, 这种温暖的感受就会激发职工更大的工作积极性, 以促进企业文化建设的发展。

结语

国有运输企业文化建设是国内诸多企业文化建设的一个缩影, 运输企业将继续在责任文化、制度文化、安全文化、财务文化上下功夫, 结合各大运输企业的企业文化氛围, 共同打造具有运输企业特色的企业文化, 只有这样才能确保企业的可持续发展。

参考文献

[1]王彩.打造“以人为本”企业文化促进企业和谐发展[J].成功 (教育版) , 2012 (09) .

[2]刘成俊.试述以人为本塑造优秀的企业文化[J].东方企业文化, 2013 (10) .

[3]王刚.以人为本的企业文化在企业管理中的重要性分析[J].时代报告 (下半月) , 2011 (08) .

[4]姜红梅.浅谈以人为本构建企业文化[J].民风 (科学教育) , 2013 (01) .

8.试论薪酬管理与以人为本的企业文化 篇八

【关键词】加强；企业；计划生育；工作

1.加强企业计划生育管理工作的必要性

当前，作为世界上人口最多的发展中国家，我国人口发展的趋势面临着低生育水平反弹的现实风险。在今后相当长的一段时期内，每年出生人口 2000 万、总人口将净增 800-1000 万人，因而人口呈惯性增长的势头依然强劲。而劳动适龄口数量激增，就业形势比之前更为严峻；人口老龄化日益增加，社会保障面临空前压力；出生人口性别比例严重失调，给社会稳定带来隐患；流动迁移人口不断增加，对公共资源配给造成巨大挑战；贫困人口的结构趋于多元化，使推进社会均衡发展的任务变得非常艰巨。因此，必须清醒地认识到保持低生育水平的重要战略意义。在企业基层中要自觉地将人口计生工作放在改革开放和发展大局中思考，要清楚地认识到人口和计划生育工作关系到职工切身利益，高标准的管理有利于稳定职工队伍、构建和谐有序的生产工作软环境，从而促进企业生产经营活动的开展和满足资源最大化地利用并服务于社会的要求。树立人口计生工作就是经济工作的观念，切实加强对人口计生工作的领导，确保少生优育，倡导少生致富的理念。

2.目前企业计划生育管理的现状

2.1失业、无业人员呈上升趋势

随着社会主义市场经济的不断深化和企业人事制度的不断改革，城市无业人员、失业人员、停薪留职和买断工龄职工人数不断上升。那么企业在对这类人群的计划生育管理工作中就会出现“断层”或“空档”的情况，原有的一些行政手段就无法实施。

2.2人户分离现象比较严重

由于经济发展、企业改革、老区重建等，产生了大批的动迁户和暂寄户。因此使得“户在人不在、人在户不在”的这种人户分离现象不断增多。这些人户分离人员，不仅脱离了单位，脱离了户籍所在地，同时也脱离了所在企业、社区的计划生育的管理，因此，就造成了计划生育管理不到位的现状。

2.3流动人口的不断增加

煤炭行业企业，职工队伍偏老龄化、劳动力相对欠缺，这样企业就会招临时工来做补充，或者到外地学校招收应届毕业生，这无形中就造成了流动人口的大量增加。而在这些流动人口之中，也有不少育龄人群，她们大多居无定所，这就在很大程度上给企业计划生育管理工作带来压力和困难。另外，随着市场经济的不断发展，婚配形式也日益形成多样化。如今人民群众的择偶观已发生了转变，择偶不再仅限于当地，跨省、跨市、涉外婚姻都在不断地增加，也使得企业计划生育管理工作难度加大。

2.4离婚、再婚率不断上升

随着经济的发展，社会离婚、再婚现象逐年上升，根据最新数据显示，我国登记结婚与离婚比例接近6.4：1，该数据说明每 6 对新婚夫妇中就有一对离婚夫妇，而且再婚后，未经过相关部门审批而造成计划外怀孕的现象也不在少数。这就导致计划生育部门在人口统计过程中出现遗漏现象，使计划生育管理工作难以做到位。

3.以人为本加强企业计划生育管理工作

3.1提高领导对计划生育管理工作重要性的认识

要加强企业基层计划生育管理工作，首先得取得领导的重视。在企业中的任何工作都需要领导的大力支持，计划生育工作也不能例外，因此，第一步工作就是要做好领导的工作，及时将企业计划生育管理工作的现状、遇到的困难及解决方案报告给相关领导，取得领导对计划生育工作的重视与支持，使他们在思想上充分意识到加强计划生育工作的重要性与紧迫性，并在计划生育这个重大问题上给予全力支持。比如说企业根据自身实际情况，制定有关加强计划生育管理工作的制度、规定；组织企业员工召开计划生育工作交流会，及时传达上级部门有关“计划生育工作”的文件精神，并加强学习。

3.2加强领导考核评估、落实目标管理责任

企业的计划生育管理工作，始终是要由相关领导亲自抓、亲自管，要严格按照人口与计划生育目标管理责任制来落实工作，进一步完善“一票否决”和奖惩激励机制，设置科学的考核指标，把人口计划生育工作纳入领导干部的目标管理考核评估指标当中，然后再将各项考核指标细分到各班组以及个人，实行责任连带考核制度。对严格执行计划生育政策，成功完成目标任务的单位及个人，在经济上给予一定的奖励，同时，对违规违纪生育问题要加大处罚力度，严惩不贷。每年年底，对各目标责任人的目标任务完成情况进行严格的考核、评估，并依据考核情况实施奖惩。总而言之，加强考核评估、落实目标责任是企业做好计划生育管理工作的重要方法，只有落实目标管理责任制，加强民主监督，才能更出色的完成计划生育任务，形成“人人重视计划生育、人人遵守法律法规”的良好局势。

3.3各部门齐抓共管、统筹协作，稳定低生育水平

做好企业计划生育管理工作是一项系统工程，需要以大量扎实的基层管理工作为基础，这就要求我们的计生干部队伍必须具备很高的素质，并且各职能部门要充分发挥其职能，调动一切积极因素，共同创建“党政负责、部门配合、优势互补、齐抓共管”的管理机制，加强企业工会、组织宣传部、纪律监察部、团委等部门齐抓共管的作用，落实内外部计划生育工作。另外，企业要加大各部门计划生育工作情况的监察力度和流动人口的计划生育服务和管理力度。随着我国市场经济的不断发展，“人户分离”人群、失业人员和外来人口不断增加，更是使计划生育工作难以做到位。因此，只有企业各部门携起手来、互补互助、综合治理，才能够打造企业基层计划生育健康发展的氛围。

3.4转变思想观念，打造优质服务

人口计划生育工作主要的服务对象是已婚育龄妇女，因此我们必须坚持以人为本，舍身处地的为她们着想。首先，计生工作人员要加大对育龄妇女的关怀，及时了解广大育龄妇女的真实需求，并对其实施出生缺陷干预和遗传疾病预防指导，提高出生人口素质。针对新婚、怀孕和再婚妇女以及流动人口要做到上门服务，争取职工群众对计划生育政策的大力支持。第二是企业要始终坚持以计划生育“优质服务”为宗旨，每年举办两次育龄妇女节育措施检查及一次全面身体健康检查，并且在检查期间，要坚持开展优质服务，针对被检查者的病情进行统计和反馈，做到“早发现、早治疗”。第三是要加强计划生育文化的宣传，企业可以定期组织开展一些专题活动，例如独生子女健康教育、优生优育、避孕节育生殖健康教育等，来加强计划生育宣传教育，或者利用企业内部广播、报刊等载体加大宣传力度，提升宣传效果。要想做好计划生育管理工作，就必须将宣传教育与科学管理、综合服务结合在一起，使宣传教育工作始终贯穿于管理与服务工作的整个过程之中，使广大职工群众充分意识到计划生育的重要性。

总之，以人为本加强企业计划生育管理工作，坚持不断地发展人口与计划生育工作管理的规范化和信息化，注重提高服务质量，实现管理服务共同发展，为企业持续发展营造良好的人口环境，也是改善民生的基础之基础，其重要性非同一般。

【参考文献】

[1]潘萍.如何有序开展基层计划生育工作[J].科技与企业，2013（05）.

[2]詹佳.优质服务理念下的计划生育宣传教育工作探讨[J].大家健康（学术版），2013（03）.

9.试论薪酬管理与以人为本的企业文化 篇九

随着新世纪第一个十年的走过，知识经济时代、网络经济时代、文化经济时代的理念已经深入人心，为大众所熟知。企业文化成为了企业管理者推崇备至，引以为企业管理的金科玉律，处理问题的妙药良方。的确，企业文化是一个企业所特有的价值观念、精神所在。对内，它可以和谐企业员工的人际关系，激发员工的工作热情；于外，他是一个企业软实力的象征，是企业屹立商界，搏击市场竞争的坚实基础

可以说，企业文化是一个企业的核心所在，是一个企业的精神、灵魂的体现。它使企业形成巨大的向心力和凝聚力，最终化为企业的生产力和前进动力，促进了企业的长足发展，提高了企业的经济效益。

企业文化理论，是上个世纪八十年代初，由美国哈佛大学的泰伦斯〃迪尔教授和麦肯锡咨询公司顾问阿伦〃肯尼迪提出来的理念。他们认为“杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗 ”“在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。”同时他们把企业文化理论系统分为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。现在普遍为人们接受的概念是：“企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。”可以说，企业文化包含了极为丰富的内容，涉及了极为广阔的理论。而其中的核心是企业的精神和价值观。

进入新世纪后，“以人为本”的理念开始成为企业文化的核心理念，“重视人、关心人、尊重人、塑造人”，这已经成为了越来越多的企业管理者的共识。一个企业的生产经营离不开资金、原料、设备以及人员。其中，人是最重要、最宝贵的资源。就像电影说的那样，“21世纪什么最贵？人才！”员工，是企业的组成部分，是企业生存发展都离不开的重要因素。员工的素质高低、能力大小、工作效率都影响到企业发展的成败。企业的竞争，说到底是人才的竞争。因此，重视员工在企业中的地位、追求、尊严和发展前景，鼓励员工创新工作，激发员工的工作热情，培养人们的群体意识，使员工产生对企业的认同感和归属感,从而提高企业的凝聚能力，正是当今企业文化的重要内容。

那么，构建这样以人为本，培养发掘创新精神和积极开放氛围的企业文化，对于企业具有什么样的作用呢？增强企业的凝聚力，提高企业的核心竞争力。

企业文化是企业在长期的经营生产实践当中所形成的价值观、经营理念、制度规范的综合体，具有很鲜明的企业自身特色。它不仅仅包含了这几个方面，还是这几者的融合提炼，是一种带有自发性的群体行为尺度观念。它可以通过提高企业家本身的素质，培养员工企业文化意识，对企业精神和特有价值观的树立等方式，使企业员工的人际关系趋于缓和，减少了个人之间的摩擦、隔阂，整个企业上下之间形成一个团结的整体，增强了企业的凝聚能力。同时，由于对企业文化的认同，员工对企业是一种主动、积极的工作精神，而非被动服从，这就大大提高了员工的工作效率和工作热情。而且由于拥有共同的价值观，员工之间的合作得到了很好的促进，减少了协作成本，降低企业内耗，大大提高了企业的核心竞争力。推动企业人才战略、创新战略的发展。

二十一世纪是知识经济的时代，各种先进的科技产品层出不穷，各种新兴的信息产业大量涌现，市场竞争更为激烈。在这种形势下，企业想要立足市场，获得更好的发展前景就必须实行人才战略、创新战略。而以人为本的企业文化理念就是重视人才，挖掘人才，塑造人才。以开放、平等的氛围，灵活弹性的制度，激发、开拓员工的智慧，注重对员工创新意识的培养，鼓励员工创新思维的应用，肯定员工的创新思想，有力的推动了企业人才战略、创新战略的发展。

对打造企业良好形象，树立企业品牌具有明显积极的作用。

在当今时代，企业形象已经成为企业一项重要资产，对企业的经营发展关系很大，而打造企业品牌应经成为许多企业的核心战略之一。例如海尔的“砸冰箱”事件，大庆石油的铁人精神，这些都是一个企业的独特文化，都为本企业奠定了良好的社会形象和口碑。可见，优良的企业文化是打造企业形象的得力保证，是企业品牌战略的有机组成部分，是企业“软实力”的综合体现。而以人为本，重视员工的理念正是这种使企业形象获得社会认同和赞赏的文化表现，从而为打造一流的企业品牌营造了良好的声誉。

以人为本的企业文化可以有助于缓解员工压力

在市场竞争激烈的今天，几乎所有企业都面临着巨大的生存压力，而企业员工则不但要在工作中，还可能因为其他的生活因素而承受双重的压力。在以人为本作为核心的企业文化体系中，企业具备完整的制度和健全的体制，从员工的实际情况出发，实行人性化的管理，赋予员工更大的自主性。同时，组织内部制订明确的工作目标，员工职责清晰，这些都对减轻员工的工作压力起到了很好的作用。

优良的企业文化对企业的发展建设具有突出的意义，那么，如何在以人为本的框架下进行企业文化建设，就成了需要我们深入分析思考的问题。

以人为本，需要重视文化的导向性，培养员工的企业集体意识，增强员工的企业认同感，提倡以企业为荣，以企业为家的奉献精神，尤其要注意加强思想政治工作的开展，关心员工思想。

以煤炭企业为例，员工的主体是广大的煤矿工人。相对来讲，他们的文化水平不高，整体素质较低，许多人的工作思想还是计划经济式的“等靠要”。这就需要政治思想工作者们要以平等、亲切的态度，朴实、易懂的语言，灵活多变的方法对他们进行企业文化的培养和思想上的工作，促使他们去学习、钻研工作技术，充分发挥“主人翁”的精神。同时还应辅以其他方法，增进工人对企业的认同感。例如，煤矿工人业余生活较为枯燥，可以适当组织开展表演、比赛等娱乐活动，在活动中进行潜移默化的企业文化教育，寓教于乐。

以人为本，需要人性化的管理，以开放、平等的工作氛围，灵活多样的制度规范，尊重员工的地位，听取员工的诉求，最大程度上激发员工的积极性和工作活力。

依然以煤炭单位作比，煤矿工作十分艰苦，在管理上，我们应当多听取员工的意见，不要以死板僵硬的教条制度去硬性规定员工的行为，以免挫伤员工的自尊心和积极性。比如在作息时间上，就可以进行适当的调整，根据每个人不同的情况，做出适应的安排，根据工作表现和工作性质制订相应的薪酬制度，最大程度上发挥出员工的工作能力和工作热情。另外，鼓励员工进行工作上的创新，对员工进行更多的培训，为他们进行细致的工作布臵和发展前景。

以人为本，需要发挥企业文化的品牌效应，倡导艰苦奋斗，爱岗敬业的精神，积极谋求发展，下决心做大企业。

企业不进行文化建设，不谋求自身发展，迟早会被市场所淘汰。要在企业文化建设上阐述这样的思想：发展才是硬道理，只有充分依靠员工的努力，上下齐心，团结一致，才能使企业做大做强。同时，打造企业名牌产品。在内发掘企业潜力，打造过硬产品；于外寻求市场机遇，把握市场脉搏。要引导员工一定要抓好产品质量，只有产品质量上去了，企业的口碑才会上去，企业的品牌才会打响。而这，都要依靠企业文化的建设。

一个没有优秀文化的民族，是无法自强与世界民族之林的；而一个没有优秀企业文化的企业，也是同样无法在激烈的市场竞争当中，立足于商界的。优秀的企业文化是一个企业的灵魂，而以人为本则是企业文化的核心要义。因此，企业的发展重在企业文化的建设，而企业文化的建设重在以人为本的理念。

10.企业薪酬管理存在的误区与对策 篇十

劳动与社会保障0702缑龙

摘要： 本文阐述了薪酬管理的内容及薪酬激励作用，分析了国有企业薪酬管理存在的误区及原因，提出了相关的解决问题的方法。并阐明如何制定一个公平、有效的薪酬体系才能吸引和留住人才，才能激励雇员的工作积极性，从而提高企业整体绩效。

关键词：薪酬管理 薪酬激励 薪酬体系

正文：

中国加入WTO后，外国企业与中国企业展开的第一场战役，不是围绕产品和市场展开角逐，而是围绕人展开激烈的争夺战，即争夺人力资本。这就要求我们的企业必须改革和完善目前的治理结构，使人力资本的作用得到充分的发挥，使薪酬设计趋于合理，激发员工的积极性与主动性，使员工为实现目标和提高效益努力工作，从而吸引和保留住一支素质好且有竞争力的员工队伍，这是我们发挥薪酬激励作用的关键所在。因此，研究企业薪酬管理，制定公平、有效的薪酬体系，对提高企业整体绩效，提升企业竞争力具有重要意义。

一、薪酬管理的内容及薪酬激励作用

薪酬有狭义和广义之分。从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。薪酬在人力资本管理过程中，具有吸引、保留、凝聚和激励员工的重要作用，同时也是企业对员工所做出的贡献的回报。薪酬既包括外部薪酬，也包括内部薪酬。外部薪酬含直接薪酬和间接薪酬，即基本工资、绩效工资、奖励工资及休假、津贴、保险等;内部薪酬包括参与决策、更大程度上的工作自由、权限、责任、个人成长机会等，它是一种看不见摸不着的东西，是企业无成本的薪酬，但对员工却起着强烈的激励作用。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，它应具有有效的激励作用:第一，企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较，进而判断企业对自己重视的程度，从而衡量自己在企业中的地位。如比其他员工多出几十元的薪酬，外出参加业务学习，上级给更换一台计算机等，这些都可以使员工把它看成是自身价值的一种体现和上级的认可。第二，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理，内部能做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业的目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合法等特点。第三，企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系，可以打破地区、行业、企业与部门的界线，使人力资本正常流动，合理配置，从而最大限度地提高人力资本的利用率，更好地发挥人力资本的作用。

二、薪酬管理存在的误区

在人力资源管理体系中，薪酬制度是与员工切身利益直接相关的，因此也是员工最关心的。但在几家国企中，薪酬体系都存在严重的误区或功能性缺陷。第一，薪酬体系与人力资源其他体系，如绩效、职位割裂开，或没有建立科学的联系。如与绩效管理相关联的部分基本上是平均主义，大家都是基本相同的的工资，不但没有起到激励作用，反而使员工认为，干好干坏都是扣钱，滋生了不满与惰性。第二，忽视内部公平与外部公平。所谓内部公平，是内部各职位薪酬差距相对的合理性，外部合理性是指与其它企业同等职位相比薪酬的合理性。由于企业没有很好的明晰为什么付酬的问题，因此，从内部看，是平均主义大锅饭、或论资排辈，尽管都是同一层面的管理者，但职位贡献明显有差别，而实际上没有对此加以区

别。从外部看，往往一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平。第三，薪酬分配体现的能力、业绩、贡献不匹配。我们的企业实行的是“低工资、高就业”的政策，企业客观上承担的是更多的福利保障的责任，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用，“熬年头”、“吃大锅饭”的现象在企业中司空见惯：“工资能上不能下，能增不能减”的做法，导致企业“一线紧、二线松、三线臃”状况的发生。这些问题都严重地阻碍企业的发展，因而无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用，使得一些高级技术人员和管理人员的自身价值得不到体现，造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平，低素质员工的薪酬则超出市场水平，结果导致人才大量流失。

三、企业实施有效薪酬管理的对策

1.树立以人为本的薪酬管理理念，重新设计薪酬管理体系

在建立薪酬制度时，必须解放思想，转变观念。“以人为本”的新酬管理的概念以人为本的企业哲学不能空谈，它需要相应的管理体制和激励机菊等制度体系来保证。其中薪酬管理就是其中很重要的一个方面。有竞争力的薪酬不仅能够吸引和留位优秀员工，而且能够提高员工的工作效率，提高工作满意度。建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪或管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度，首先要做到真正了解员工的需求按照情境领导理论，领导的效果主要取决于下属的活动，每一个下属在能力、意愿等方面是不尽相同的，因此领导者必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对于薪酬系统的设计也是如此，员工的需求是有差异的，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等可能就更为有效。在激烈的人力资本竞争中树立优势，重新设计薪酬体系，己经成为目前中国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。新的世纪将是人才差距产生企业差距的时代。正如法国著名企业家罗贝尔·萨蒙在《管理的未来》一书中所提及的那样：“技术发展正在不可避免地快速前进，因而一切组织注定将落后于形势。人们必须不断地革新，使这种革新成为可能并从而显示出具有持久价值的唯一的竞争优势，乃是有关人员的素质。一种建立在以人为本的动力基社上的经济秩序，较之用短期行为引导人的经济秩序，更可能享有持久的繁荣。”

2.建立科学的薪酬管理体系，有效防范薪酬管理存在的误区

要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的薪酬管理体系。一是建立科学的职位体系，并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估，一般采用“要素计点法”。通过评价，给出了职位的价值“分数”，以职位的价值创造作为进入职级与薪级的主要依据;二是改变现有的薪资结构，采用“职级-薪级”的矩阵式薪资体系;根据责任与贡献的层级，确定不同的固定/浮动比例;在薪酬体系中，给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中，整体与部门指标，可采用平衡记分卡的办法确定，但如何把衡量指标细化到每个职位是个难点。如，高管层实施年薪制，考核;其他管理人员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩;生产工人采用计件奖励的办法。解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点:薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。

3．科学运用薪酬激励艺术，使薪酬既有最佳的激励效果又能增加激励功能

薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

参考文献:

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[2]于雅楠史桦鑫:基于宽带思想的薪酬体系应用[J].中国劳动，2003.7,p38-40

[3]方振邦陈建辉:不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发，2004.1,p56-59