Dell供应链案例分析

Dell供应链案例分析（精选4篇）

1.Dell供应链案例分析 篇一

Dell公司于1984年由创立，总部设在美国德克萨斯州奥斯汀。是目前世界PC机市场排名第一的计算机系统公司，是计算机产品及服务的首要提供商，其业务罢工过帮助客户建立自己的信息技术及INTERNET基础架构。

Dell公司在全球有六个生产基地负责不同市场的供货：德克萨斯州奥斯丁、田纳西州、巴西（美洲）、爱尔兰（欧洲、中东和非洲）、马兰西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门。

Dell公司的创立者迈克尔 戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单即按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使dell公司恩能够够有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，减少了不必要的成本和时间，让dell公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许dell公司能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均3天一次的库存更新，dell公司能够把最新的相关技术带给消费者，并且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。Dell透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府不嫩、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。直线订购模式使dell能够提供最佳价值的技术方案，即系统配置强大而丰富，性能表现物超所值，同时也使dell能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。Dell充分集成产品设计、开发、生产、营销、维修和支持这一系列活动，从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客服的个别要求量身定制的。

Dell公司的目标客户群体特征:寻求专业化，系统化，功能性强且对产品质量与服务有要求的电脑需求者，包括大型企业客户。政府，中小企业和个人家庭消费者。Dell设计、制造和提供创新的、按需配置系统为客户提供出色的产品价值。个性化的服务是Dell赢利的一个亮点。首先，DELL实现了企业E化，大大降低了企业的成本。其次，由电子商务替代企业基本活动中的传统商务环节，如将产品分发给零售商，这样节省了时间成本和运输仓储成本，产生了收益递增利润。此外，由电子商务替代企业辅助活动中的人工操作，使得管理成本降低。最后，第三方物流 替代企业基本活动中的进货、发货和仓储等实体活动，使经营成本也实现了降低。戴尔在日常的经营当中仅保持两个星期的库存，其存货一年可周转30次以上。这么低的库存必然给戴尔带来了巨大的利润率。这和世界五百强之首沃尔玛有着共同之处。沃尔玛采用的是零库存战略。一个销售企业如果它的库存很小必然给他带来很大的利润，这样就大大降低了销售企业的成本，低成本战略就得以应用。

DELL公司电子商务物流运作的八个步骤：

1.网上订单处理 2.预生产 3.配件准备 4.配置 5.测试 6.装箱 7.配送准备 8.发运

电子商务化物流使dell公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，（运费还要用户自己支付）戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。

Dell公司充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。

进入Dell主业，给人一目了然，井井有条的感觉。Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和

工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。

在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。

一．是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。

二．是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。最后是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

三.利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。

作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。

Dell公司的总裁在谈到今后如何继续保持强劲的发展势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。”这并不是一句泛泛的 推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24小时内维修人员到场率等等。事实证明，对于DELL公司的许多客户来说，首先是被Dell的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。

首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。

第二，开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。

第三，提供搜索服务。Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索;既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。

第四，订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。

而对于现在的戴尔仍存在一些问题：

（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。

戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。

（2）对降低成本的过度追求，消弱了戴尔客户服务的保障能力

由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。

（3）关键服务的外包哦增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。（4）重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视（5）中国的本土化战略不彻底。

虽然戴尔意志声称兼收直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。

适应角色转变，扎实开展团的工作

———共青团铁东区委书记的述职报告

2011年是适应角色转变、思想进一步成熟的一年。这一年，自己能够坚持正确的政治方向，紧紧围绕党的中心，立足本职岗位，较好地完成本线的工作任务。自己政治觉悟、理论水平、思想素质、工作作风等各方面有了明显的进步和提高。总的来说，收获很大，感触颇深。

一、以德为先，进一步提升个人思想素质

过去的一年，我以一个共产党员的标准，以一个团干部的标准严格要求自己，在个人的道德修养、党性锻炼、思想素质上有了很大的进步。一是道德修养进一步提高。作为一个团干部，我的一言一行、我的自身形象将直接影响到团委各成员，甚至更广大的青少年。因此，在日常的工作和生活

中，我每时每刻提醒自己，从小事做起，注重细节问题，做到干净做人、公正做事，以平常心看待自己的工作，要求自己在工作中诚实、守信、廉洁、自律，起好表率作用。二是党性锻炼得到不断加强。不断加强自己的党性锻炼，我严格按照《党章》和《中国共产党党员纪律处分条例》来要求和约束自己的行为，牢记党的宗旨，在团的工作中，以广大青少年的权益为出发点，务求时效。三是政治思想素质不断提高。一年来，我继续加强学习，积极参加理论中心组学习，经常自发利用休息时间学习，积极参加团省委组织赴井冈山革命传统与理想信念教育专题培训班、区委区政府组织赴清华大学县域经济培训班，通过“看、听、学、思”，进一步加深了对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想的理解，进一步系统掌握了党在农村的路线、方针、政策以及对共青团工作的要求。特别是党的十七届六中全会以来，我通过学习原文、听专家讲课等，开拓了思想新境界，政治思想素质有了新的飞跃。

二、以能为先，进一步加强组织工作能力

在上级领导的信任和支持下，我本人也自加压力，抓住一切机会学习，注重与同事、与兄弟单位团委书记的交流，虚心请教，不耻下问，使各项工作都有序地开展。一是工作的统筹安排能力不断加强。我尽量做到工作提前一步，有计划、有安排、有预见性，保持思路清晰和决策的科学，力求

操作有序，顺利开展。二是工作的协调能力不断加强。在工作中，我注重与上级的及时衔接、汇报，同时也注重与基层的交流沟通，听取多方意见和建议，从大局出发，对上做好配合，对下做好团结。三是有创新地开展工作。在工作中，我注重不断创新，使工作保持生机，使管理不断趋向人性化、合理化。

三、以勤为先，进一步提高团的业务水平

担任团委书记以来，认真了解情况、掌握知识，积极向团委领导、向前任书记学习、请教，了解团情、团史，努力掌握团的基本运作方式程序，便于更好地开展工作。加强沟通了解，增加感情，深入基层，了解基层团组织和团员青年的有关情况，以“活动”来强化自己的知识和水平。一年来，我立足以活动来促使自己尽快适应角色，迎接挑战。今年五四，团区委以全区人居环境整治为依托，以“五四火炬传承九十二载生生不息，铁东青年投入人居环境立志强区”为引领，积极开展了“共青团路，红领巾街”，“铁东青年林”等一系列活动。在活动中，增长了知识，深化了理解，使自己对团务工作有了全面的、系统的提高，为今后更好地提高团的业务水平打下了坚实的基础。

四、以绩为先，进一步完善团的组织建设

把《关于进一步深化“党建带团建”工作的实施意见》落到实处，把党的要求贯彻落实到团的建设中去，使团的建

设纳入党的建设的总体规划。依托党建，从政策层面来解决和落实基层团组织存在的问题和困难。一是基层团干部的待遇问题。积极争取党组织在团干部配备上的重视和支持，基层团干“转业”得到了很好的安排（叶赫的荣威，住建局遇良，卫生局王国宴等）；二是解决好基层团组织活动的经费问题。积极争取专项，今年为每个乡镇街道从团省委争取经费三千元，共计三万六千元；三是团的基层组织格局创新工作。按照“1＋4＋N”模式，通过换届调整选配了大批乡镇（街道）团干部，变原有的“团干部兼职”模式为现在的“兼职团干部”模式，提升了基层团组织的凝聚力和战斗力。此次工作得到了团市委的充分认可，2011年四平市组织部班工作会议在我区召开。

以服务青年需求为目的，从单一组织青年开展活动转到生产环节，开展就业培训、创业交流、贫富结对；以服务党政中心为目的，发挥团组织自身优势，引导青年树立市场意识和投资意识，强化科技意识和参与意识，投身知识化、信息化和现代化、文明创建、环境整治、植绿护绿、社会治安等活动，把党政思路实践好。突出做好当前新兴的农村、社区和非公经济组织建团工作，延长团的工作手臂，丰富团的组织形式。先后与农联社、吉林银行等多家金融机构积极协调，为青年创业就业提供帮扶支持。特别是吉林银行的“吉青时代”小额贷款项目更得到团省委的无偿贴息。

五、以廉为先，进一步保持清正廉明形象

作为新任职的年轻干部、党员干部，我既感受到了组织的信任与关怀，同时也感受到了责任重大。我区在党委和政府的带领下，励精图治、奋发图强，取得了辉煌的成绩。越是这种时候，就越需要我们这些干部保持清醒的头脑，保持共产党员的先进本色。深知，作为一级干部，应该努力做到“清正廉洁”。古人说“物必自腐而虫生”，腐败现象表现上看来是经济问题、道德问题，但深层次的原因却是理想信念出了问题。要不断加强实践锻炼，要结合党的历史经验、改革开放和社会主义建设的实践以及自己的工作和思想实际，来刻苦磨炼自己。勇于剖析自己，积极开展自我批评，净化自己的灵魂。不断增强拒腐防变意识。在思想上、在行动上、生活中争作表率。在团区委开展“争做勤廉表率，竭诚服务青年”主题教育,召开机关党风廉政建设宣传教育活动动员会，全面启动党风廉政建设宣教活动。按照学习贯彻区委、区纪委关于党风廉政建设和反腐败工作的部署和要求，学习党的十七届六中精神，强化组织领导，制定工作计划。我们根据2011年党风廉政建设责任制考评要求，为了做好党风廉政建设和反腐败工作，成立了团区委党风廉政建设领导小组，并由我任组长。按照“一岗双责”的责任要求，明确了单位正职领导作为第一责任人，每年约谈团干部一次，就有关廉洁从政个人“不准”和“禁止”行为适时对所管的

团干部进行廉政谈话。

在2012年即将到来之际，共青团区委迎来组织部考核组，对共青团区委一年来的工作进的实地测评，感谢组织的帮助与关怀，今后我们更要自觉地接受组织的监督与考核。铁东区的发展已经取得了令人瞩目的成就，而今又开始了新的征途。广大青年有幸成为亲历者，成为追随者，同时我们也是共享发展成果的受益者。我们应该心怀感恩，心存畏惧，“做一个组织和群众信赖的人，做一个同事和朋友敬重的人，做一个亲属子女可以引以为荣的人，做一个回顾人生能够问心无愧的人”。我们要牢记党的宗旨，全面贯彻党的方针路线，高举中国特色社会主义伟大旗帜，弘扬“攻坚克难、求富图强”的四平精神，坚定不移的实施 “五区”战略的发展规划，为建设富裕和谐新铁东的伟大目标而不懈奋斗。

2.Dell供应链案例分析 篇二

1 战略与组织结构的关系分析

在战略与组织结构之间的关系中,谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。钱德勒研究了多家公司的发展历史,特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。他的研究结论是:组织结构服从于战略,公司战略的改变会导致组织结构的改变,最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。一个企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系。在战略管理中,有效地实施战略的另一个方面是:建立适宜的组织结构,以使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何,将最终影响企业的绩效。

战略与组织结构的主从关系指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略,而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略,然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构[2]。组织结构抑制着战略,所以与战略不相适应的组织结构,将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量,所以我们应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。

战略的前导性与组织结构的滞后性也是导致战略与组织不显匹配的重要原因。企业作为一个开放系统,总是处于不断变化着的外部环境之中。相对于企业外部环境变化而言,战略与组织结构作出反应的时间是有差别的,从钱德勒对美国几大企业历史发展阶段分析可以看出,最先作出反应的是战略,而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应,这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性[3]。

战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化,这是因为当企业意识到内外部环境的变化提供了新的机会与需求时,企业就会改变战略,以便在新的条件下求得经济效益的增长或保证企业的生存。当然,一个新的战略需要有一个新的组织机构,至少在原有组织机构基础上进行调整,如果组织机构没有相应的变化,新战略也不会使企业获得更大的效益。

但是,组织结构的变革常常要慢于战略的创新,特别是在经济快速发展的新时期更是如此。造成组织结构变革滞后的原因有两个,一是新旧组织结构的交替需要有一个更长的时间进程,当新的环境出现后,企业首先考虑的是战略,新的战略制定出来后才能根据新战略的要求来考虑组织结构的变革,而原有结构还有一定的惯性,原有的管理人员仍在运用着旧的职权和沟通渠道去管理新的战略活动,因而新的战略的贯彻和执行也受到了很大的限制和阻碍。二是原有管理人员会抵制企业组织结构的变革,企业管理人员对旧的组织结构已经熟悉、习惯或运用自如,而组织结构的变革会威胁到他们的地位、权力、利益,特别是心理上感到混乱和紧张,甚至恐慌和压力,因此他们往往会用各种方式去抵制组织机构的变革。

从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出,在企业处于新战略与旧组织的交替时期,应考虑组织结构的滞后性,在组织结构变革上既不能操之过急,但又要尽量缩短组织结构的滞后时间,使其能尽快与新战略的需求相匹配。组织结构与战略要形成一种匹配和平衡的关系,既能够使企业的组织结构比较有效地支持战略,也能使战略在富有弹性的组织框架中,不断地寻求对环境制约的突破和自身的发展。

2 战略与组织结构的实证分析———以戴尔(Dell)公司为例

战略决定组织结构,结构随着战略的改变而改变。但是在现实的企业运营中,如何让两者的动态匹配?企业在两者之间的调整往往存在的一定的模糊性,下面以Dell公司为例,分析组织结构是如何与战略进行匹配的。

戴尔(Dell)公司是于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立,他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。自戴尔进入中国市场后,选择了独特的营销方式,使得戴尔一跃而起。戴尔公司的直销模式、协同供应链、直接服务、高效的营销系统组合成的整体为戴尔赢得了无可比拟的竞争优势,使戴尔从一个名不见经传的小公司发展成为计算机行业的巨头。

2.1 Dell公司的战略

战略是根据企业所处的内外部环境决定的,戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境,要想在竞争激烈的现代市场中,最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。贴近顾客是企业竞争的利器,但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系,而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明,这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略,并通过几种措施的相互结合,从而形成Dell的一种核心竞争力。

2.1.1 直销模式

直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系,让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式,通过这种互动,不管是通过国际互联网,还是通过电话,或者与销售员面对面互动,戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置,戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

在直销模式下,带来的优势是同等配置、同等质量下,戴尔的产品永远比竞争对手便宜,这是其销售竞争力的一个很大体现。戴尔产品的价格低,质量不低;产品的配置越高,竞争力越明显,这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。消除中间商的利润,把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分,双方受益,这是双方都乐于接受的事情。当然,价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的,这还是得益于戴尔精细化运营(包括后端的生产、库存、运输管理等)的每个环节,直接销售只是其中之一[4]。

2.1.2 按需定制

在计算机行业,绝大多数厂商不提供整机更改配置,产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制,按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品,客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数,这样每台计算机都是不同的,整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统[5]。在为客户提供更好服务的同时,公司由于是根据订单订购配件,无需囤积大量配件,公司也获得了更多的利润。这种按需定制需要借助组织内部的精细化管理和供应链结构的改变。

2.1.3 精细化管理

低成本一直是戴尔模式的核心。迈克尔·戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润,他认为为了戴尔公司的长期利润,公司必须使自己的产品有足够的价格优势。低成本必须通过高效率来实现,力求精简是戴尔提高效率的主要做法。为尽可能多地降低成本增加利润,戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算,以保证自己始终在生产最赚钱的产品,与供应商合作产生协同供应链,从而减少交易成本及存储成本。戴尔的精细之处就在于通过优化、缩减经营行为中的各个环节来提高效率、提高对市场和客户的响应速度、提升销售额,同时节省成本,从而降低产品的价格,让消费者从中得到利益。

2.1.4 直接服务

直接向客户提供售后服务是戴尔在市场销售环节深入了解客户之后的又一个得力战略,给戴尔的竞争力又增加了一个强大的砝码,是戴尔品牌建立过程中一个非常重要的环节。Dell企业内部先于销售呼叫中心而建立客服呼叫中心,使得企业能够及时进行客户的售后服务。戴尔的客户服务人员会尽量在电话中解决问题,如果电话方式不能解决,将依据客户选购电脑设备的类型指派工程师提供相应的上门服务。与之相对应,其它厂商只能提供送修或者收取更高的上门服务费用。这种集中式的管理也为戴尔注入了不可比拟的竞争力量,这是采取分销模式的组织所无法超越的。

2.2 戴尔公司组织结构的调整

公司战略的制定必然需要一个能够与之良好配合的组织结构来服务于战略,戴尔的组织结构又是如何调整的呢?

2.2.1 直销模式———按客户群体划分内外部的销售团队并调整销售部门

直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点,戴尔的市场聚焦在目标客户方面,戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同,进行分类配备相应的市场部门和直销人员———戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构,而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门,也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门:大客户部(LCA)、重要客户部(PAD)、小型企业及家庭用户部。针对不同类型的客户,戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同,可能以外部销售为主,内部销售为辅;也可能是以内部销售为主,外部销售为辅,甚至不安排外部销售人员。外部销售人员主要负责寻找大客户或者大量订单,因此人员流动量也比较大。而内部销售人员主要的工作是使用和维护戴尔的销售自动化系统,实现戴尔销售管理的中央集中式管理,使得组织结构扁平化,柔性化。

2.2.2 按需定制———调整组织的供应链结构

按需定制从而实现零库存,更是需要高效的组织反映能力才能实现。由于计算机产品价格下降很快,库存压力很明显,戴尔要想实现按需定制,就必须是接到客户订单后再生产,这必然要求及时更新库存的种类及数量,但是存积大量的组装零件又必然增加企业的运营成本,最终导致产品价格的升高。所以Del选择了在企业内实施协同供应链。

戴尔选择与供应商合作,经过严格挑选,在同行中选择可靠的供应商并与之建立合作伙伴关系。通过让供应商在戴尔的后勤中心附近建立存储仓库,仅在需要的时候从这里供货。在选定供应商之后,戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。这些技术人员最了解自己的产品质量,对质量把关就有了保障,Dell不再需要自己配备检查人员和设备,从而节约生产成本[6]。Dell通过为供应商他们提供长期产量预测以便进行制造预测,将整个系统中的库存量保持在最低。零库存、快速制造模式缩短了供求距离,没有库存风险和成本,因此戴尔的产品价格才能具有很大的竞争力。

2.2.3 精细化管理及直接服务———Dell内部的营销系统的建立

精细化管理的成功来源于Dell内部的信息化构建,而且对顾客的直接服务也依赖于此。如果信息化不成功,Dell的直接服务就不可能实现,从而也会影响直销模式的成功率。戴尔的营销支持系统分为客户直接使用的系统和戴尔内部人员使用的系统,这个是戴尔营销成功的基础和结晶,其提高了营销的执行效率和提供给高层人员进行决策的精确的分析数据。

2.2.3. 1 客户直接使用的系统———实现直接服务

客户直接使用的系统是免费电话(销售、客户服务)和互联网支持系统。电话在一般的企业内仅仅是一个通讯工具,完成通话任务就结束了。但戴尔从电话中可以得到更多的分析数据:电话的数量分布(广告、时间点、来源区域等)、电话平均通话时间、有多少客户的电话在戴尔的销售或技术人员没有接应直接被挂掉(丢弃)等,每个数据的变动都会导致戴尔管理人员决策的变化。Dell为了进一步拉近与客户之间的距离,跟随时代的进步,在内部实现“电子商务”,成功地利用互联网,从而在市场、销售、客户服务各个环节的效率都得到很大的提高,相应的成本却进一步降低。

2.2.3. 2 戴尔内部人员使用的系统

在戴尔的内部,一直执行CRM的管理策略和方法,根据自己业务的发展需要编制特色的营销支持系统。每个部门的支持系统可以不一样,但是却有精密的无缝链接,使得企业高层进行收集、整理和分析最终客户全方位的信息,进行一对一营销,更好的巩固和加强和最终客户的关系,从而实现精细化管理。

优质的客服系统才能为直接的售后服务提供高效的水平,从而使得企业的直接服务有了一定的内部结构得以支持!基于戴尔强大的客户服务系统,Dell企业内部更是采取了中央集中管理的客户服务,这样使得客户服务质量更高、成本更低。这就要求组织内部的人员配备的调动,建立就以客户为中心的组织内部的架构,忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号。高效的内部分析,使得企业内部的人才结构需要调整,在企业内部建立信息化部门,实现Dell的信息化的高效率运作,从而为直销、直接服务以及精细化管理提供支持。

2.3 戴尔公司组织结构与战略匹配过程中出现的问题

虽然Dell在战略与组织结构的匹配过程中不断的寻求两者的最佳组合,但却仍有一些明显的漏洞与问题症结的出现,这些漏洞和症结已逐渐的固化在流程中。主要体现为:

(1)忽视了匹配过程中企业文化与人员的融合问题[7]:戴尔是一个强调执行力、效率和数字化管理的公司,公司的考核制度过分苛刻,高层的追求业绩的短期席位传递到下层,必然会造成整个公司自上而下的一种急功近利的心态。这种企业文化的氛围及过分苛刻的考核,同时也造成了人才的大量流动。

(2)匹配过程中组织结构的调整欠缺弹性:一个企业的组织结构必须有足够的弹性,让员工与企业得以共同演进,而非只顾企业自身的发展。戴尔特定的组织结构更易于管理,但是倾向于销售和客户的管理,使得企业的重心放在了商业契机上,而忽略了员工的发展[8]。这种缺乏弹性的组织结构不能很好地与战略相融合,甚至可能会成为战略实施的阻力。

这些问题症结并不是单向出现,它是组织结构在调整过程中的并发症,那么企业在进行调整匹配过程中究竟该何去何从?

3 公司组织结构如何适应战略的原则与建议

组织结构的调整是为了更好地实施战略,成为战略的催化剂。在调整过程中,组织结构坚持与战略相匹配的大原则下,以提高企业沟通效率、激励员工参与实现目标的同时,还应该注意以下几个方面:

(1)战略的适时调整:组织结构具有相对稳定性,而外部环境具有很大的变动性,战略的适时调整是指企业应该根据内外部环境的变化进行战略决策,并综合考虑组织结构的调整难度与幅度对战略作微调。尽管战略决定组织结构,但如果战略实施时,组织结构的调整难度与幅度很大时,则组织结构的调整很难对战略的实施起到相应的催化作用,这也失去了调整组织结构的目的与意义。

(2)企业文化与企业员工、组织结构的不断融合:企业文化支持着企业的发展,是企业的灵魂。在调整组织结构的过程中,企业应该注意洗涤企业文化,使企业文化深入到员工的工作中,渗进到组织结构中,参与在组织管理中,这样不仅可以增强员工对于企业的忠诚度,同时可以减少人才流动,有益于企业的不断成长。

(3)注重组织结构的弹性:组织结构的调整最终是为战略而服务,但是组织结构本身也应具有一定的弹性。欠缺一定弹性的组织结构必然会引起组织结构本身的问题,从而影响到战略的实施成效。就如Del公司一样,组织结构虽然能够很好地适应战略,但是由于本身弹性欠缺,致使其忽视员工层次面的发展,这必然会导致人才的流失,给企业的发展带来一定的副作用。所以组织结构在服务战略的同时,还应注意自身的发展变化。

战略决定企业的组织结构,反过来,组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策如何建立,而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时,其组织结构也应相应地发生变化,以新的组织结构实施新的战略,以使企业行为达到目标最大化。在企业不断地发展中,管理人员应该不断地调整组织结构,不仅是其与公司战略相协调,更要使组织结构具有一定的弹性,从而促使企业与员工共同发展。

摘要：生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势,在一定生产力水平制约下,企业采用什么组织结构,是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业的组织结构不是一成不变,而是随着企业所处的内外部环境的变化及企业所调整的战略进行企业组织结构的调整。文章主要论述了组织结构与战略的基本关系,以戴尔公司为例,对戴尔公司的战略的演进和根据战略如何调整其组织结构,使两者互相促进对方的发展的分析,Dell在匹配的过程中忽视的问题,这些问题是否可以不予置理?最后从Dell公司的战略与组织结构的匹配过程中的启示,给出了组织结构如何适应战略过程的原则与对策建议。

关键词：战略,组织结构,匹配分析,戴尔公司

参考文献

[1]罗锐韧.哈佛管理全集[M].北京:企业管理出版社,1997.

[2]小阿瑟A·汤普森,等.战略管理[M].北京:机械工业出版社,2006.

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[7]罗俊.问题戴尔[J].计算机周刊,2002(Z6):19-21.

3.DELL的五项修炼（推荐） 篇三

2010年3月24日，戴尔公司在业务变革上迈出了迄今为止的最大一步。这一天，戴尔分别在太平洋两岸的两个城市发布了两条重要消息。

在北京，戴尔宣布在完成对原佩罗系统公司、毕博中国公司的整合之后，其服务部门作为第五个独立的事业部正式成立，CEO兼董事长迈克尔·戴尔专门赶来以壮行色。在美国旧金山举行的全球企业级战略及全新解决方案媒体及分析师大会上，大型企业事业部总裁Steve Schuckenbrock则表示，通过新推出的集成式云计算解决方案，戴尔的核心竞争力已经从最初的直销模式、供应链优势，演进到了“虚拟集成解决方案”阶段。

“戴尔公司过去以一种高效率的方式实现客户的目标，而与佩罗、毕博中国公司的整合使得这一能力得到进一步的提升。” 迈克尔·戴尔说。的确，在过去的26年中，戴尔公司通过简单直接的高效做法销售从笔记本电脑到存储、交换机的各类硬件产品。

1984年成立之后，戴尔坚持“按订单生产和向客户直接销售”的路线，成长曲线一直平稳上升(除了在1993年曾因尝试传统分销渠道经历了第一次亏损)，到1997年，戴尔已经以超过同行业水平3倍的速率增长。2000年~2005年，戴尔公司的年收益以16%的速度增长，年利润增长率更是达到21%。

但这一上升曲线在2005年之后骤然失力。自2006年始，戴尔公司的运营业绩连续多个季度低于市场预期。在2005年，戴尔高达1000亿美元的市值相当于HP和苹果两家公司的总和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已经跌至300亿美元，其市值甚至低于苹果公司的现金储备额。截至2010年1月的财年报告显示，戴尔收入从前一年的611亿美元下降至529亿美元，净利润则从前一年的25亿美元下降42%至14亿美元(也要考虑到收购支出和经济大势的影响)。毫无疑问，戴尔的确已经走到了亟需扭转颓局的关键时刻。

五年太久

在2006年失去PC业第一的宝座之后，公司创始人迈克尔·戴尔重新出山，决定“要改变他在20多年前一手打造的这家公司的几乎所有一切”。

他重新任命了10个向他直接汇报的高管中的7个，努力重塑公司的管理架构和文化，力图让高管们离市场前沿更近，并承担更多的责任和风险。但他一开始并不确定该怎么做，于是从GE拉来了老资格的Brian Gladden任CFO。最终，他们决定改变以往以地域、产品线为中心的架构，把整个公司划分为公共事业、大企业、中小企业、消费业务4大业务体系(如今又加入了服务部门)。架构调整之后，戴尔公司各区域主管的权力遭到削减，但这一更为扁平的架构让区域市场可以在全球范围内申请资源调配，以获得更专业的指导和更快的响应。

迈克尔·戴尔从摩托罗拉请来了管理移动设备部门的Ron Garriques，图谋打造一个设计时尚、利润可观的消费类产品体系，以抗衡HP和苹果公司。Garriques到任之后，停掉了规划中即将推出的某产品系列，并引进了更多的资深设计者进入公司。迈克尔·戴尔还缘请EDS公司前任首席运营官Steve Schuckenbrock为其服务业务出谋划策。后者从戴尔现有的业务块中重新整合出一个新的“简化IT”战略，并细分了3个服务品牌推向客户，竭力想把更多的自动化流程模式运用到服务业务中。戴尔一直都试图说服客户，其实90%的问题通过远程的自动化管理工具即可解决，即便剩下10%的业务也可以通过呼叫中心处理。问题是，这种梳理虽然强化了客户对戴尔原有业务的认知度，但并未能在总体营收上带来改变。

此外，还有消息称，戴尔甚至在准备进入SNS(Social Networking Services，社会性网络服务)市场，并有可能在Dell.com网站上提供音乐和视频服务。

但即便如此，依然有分析认为，戴尔在业务转型上已经拖了太长的时间。而且，其举措大都还是固守在硬件产品市场，核心在于“止血”。但放眼未来5年，戴尔更缺乏的是新的“造血”机能。

“‘老戴尔’已经成为历史，一个‘新戴尔’才刚刚开始。” 迈克尔在去年曾说，“我们并不想走一条和竞争对手类似的老路，我们在寻求一条自己的路线。”那么，当外界的商业环境从PC时代过渡到互联网时代，一个“新戴尔”的位置到底在哪里？“老戴尔”通过直销模式、供应链从而在终端价格上拥有更大的优势，但是“新戴尔”需要的已经是另外一种完全不同的技艺。要达到此目标，只靠对原有业务块的修修补补、交叉换位已经不够，戴尔显然需要重新定位自己的核心竞争力所在。

云端之上

戴尔所定位的新核心竞争力是被称为 “虚拟集成解决方案”的提供能力。

Schuckenbrock在旧金山的媒体和分析师大会上把戴尔迄今为止的发展历史划为五个演进阶段，依次为：直销领导力、供应链领导力、IT经济、互联网创新、虚拟集成解决方案。

“当我谈到‘产品’，已经不仅仅指我们的硬件产品；当我说我们的产品是企业客户‘所能担负得起(affordable)’时，也绝不仅仅指价格。” Schuckenbrock说。

事实上，戴尔的业务线已经相当广泛，从PC、智能手机到存储设备、交换机、软件、安全，以及服务业务等。为了迎合客户的“一站式”购买需求并加大营收规模，戴尔在过去2年里已经完成了10起收购交易，还通过转售协议和微软、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等众多企业构成了紧密的协作关系。

然而，在“云时代”的市场上，这些业务未能让其保持足够的竞争优势。戴尔之外，从IBM、HP到思科、甲骨文，围绕着客户在数据中心基础架构中的所有需求，都在努力成为一个拥有服务器、存储、软件、网络和服务业务的全面业务供应商。像思科推出统一计算产品、HP收购3Com、甲骨文收购SUN等等，无一不是在向这一目标冲刺。

对企业客户而言，云计算技术的兴起标志着一个更灵活但也更复杂的虚拟时代的来临。戴尔公司认为，目前从传统应用模式向基于云的应用模式演进的混合环境下，厂商设计、生产并输送多种技术设备的能力已经蜕化为一种基本要求，真正能获得用户认可的新技艺就在于，基于这些产品技术发展出一种强大的“虚拟集成解决方案”的提供能力。

在过去的3年中，戴尔一直在与微软的Windows Azure平台、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云计算时代的技术供应商和实践者进行紧密的协作，并推出了相应的集成式云基础设施解决方案。戴尔还通过其所能提供的云技术产品的开放性进一步彰显在“虚拟集成”上的竞争力。通过最近推出的云合作伙伴计划，戴尔已经和Joyent、Aster Data、Greenplum等云计算领域的新兴独立软件厂商(ISV)展开合作。根据戴尔的数据，目前全球范围内已有5亿名用户所使用的云计算服务是基于戴尔提供的基础设施。按照IDC统计，戴尔目前已经占有了国内30%的云计算基础设施市场份额。

竞争力变现

“我们越来越发现需要提供集成式的解决方案才能全方位利用客户提供给我们的机会，” 迈克尔说，“这也让我们越来越多地关注更为具体的专项服务业务。”

戴尔的这一“虚拟集成”能力在客户那里首先体现为一种服务能力。在独立的服务事业部成立之后，戴尔已经能够提供包括IT支持服务、管理服务到云服务、业务流程服务、IT咨询以及业务咨询等多种服务。以云服务为例，戴尔已经可以通过ProConsult、ProManage、ProSupport等3项服务来依次满足客户在制定规划、具体部署到维护运营等一系列的业务需求。“戴尔不但具备了多种服务能力，而且将基于对于行业的深入理解将这些能力进行集成整合。”戴尔服务部总裁彼得·阿特贝夫说。

在服务事业部内，戴尔也针对大型企业、中小企业、公共事业等3大事业部进行了相应的部门设置。以中国市场的大型企业事业部为例，荣永康作为大型企业及商业的硬件产品负责人，与此相对应，Kirk Williams作为戴尔服务部中国市场大型企业及商业服务负责人与前者展开紧密协作。戴尔服务部亚太及日本地区大型企业及商业负责人荣玛赞表示，通过这种相对独立而又互相照应的架构设置，可以摆脱过去偏重或者依赖硬件产品的“被动”运营方式，转而重建一种以咨询服务业务切入、进而带动硬件销售的“主动”运营方式，并最终 “改变戴尔和客户之间的关系”。

与过去对自动化流程推崇备至的做法不同，戴尔对“虚拟集成”服务能力的重视也使其把高端服务人员视为更为关键的因素。“我们面临的挑战是如何在实现高成长的同时确保服务质量，”荣玛赞表示：“而对于服务来说，关键还是在于提供服务的人员，这和硬件产品只要扩大产能就能扩大供应量完全不一样。”

据戴尔中国区总裁闵毅达介绍，戴尔中国的服务团队已经迅速增至5200名员工，而要保证服务的良性增长，这一数字在未来3年内还将继续扩展。

事实上，戴尔要真正把“虚拟集成”这一新竞争力在市场中变现，还需要做得更多更快。IBM从上世纪90年代即开始重塑其核心竞争力，至今20年间，也经历了从硬件导向、满足自动化需求到现在的能够支持全球业务扩张乃至帮助客户实现业务转型的转变过程，其目前1000多亿美元的总收入中，来自IT服务和咨询服务的总收入已经占到六成之多。而对于戴尔，代表其核心集成整合能力的服务业务显然还处于成长期，其全年近600亿美元的收入中，服务业务只有1/5左右。戴尔在确定了未来发展路线之后，还需要在服务团队和服务行业中的品牌影响力上继续加大投入。

在云计算领域，亚马逊和Google一路领跑，IBM、微软等公司在企业云计算市场已经投入大量资本。从目前看，应用最多的云计算模式是大企业中的软件即服务(SaaS)，像亚马逊的AWS平台、Google的App Engine平台都已经俘获了不少用户，微软也通过推出Windows Azure、IBM通过研发Hsdoop云计算软件争取在云计算市场中的更多份额。与这些厂商相比，戴尔在自有云计算软件平台上的欠缺是其最大短板，虽然目前他可以通过与微软以及更多像Joyent这样的中小云计算软件厂商合作，但在未来尽快发布自己的云计算平台品牌仍然不可或缺。

迈克尔曾表示，戴尔未来的发展将“既强调内生增长也强调外部扩展”。一个不再偏执、更加开放的“新戴尔”或许将在更短的时间内重新回归到其上升曲线之上。

转型者众，转型者痛

张承东/文

转型的道路上，戴尔的身影并不孤单。在全球范围内，戴尔与HP、联想、Acer等几家主要PC厂商在“红海”市场上的竞争日益激烈。

20世纪90年代之后，互联网兴起，传统意义中的PC业带给人们的惊喜已经日渐稀少，反而是在数据中心和移动互联网领域(分别为IT计算的最后端和最前端)出现的云计算、新兴操作系统、触摸屏等技术给整个信息产业带来巨大的变化。当PC作为一项成熟的产品类别，慢慢淡去新锐色彩，更严峻的问题是，他们在产业技术制高点和利润制高点上的同步沦陷。以联想为例，如果拿其2009年全年业绩与华为相比，毛利率仅是后者的1/4，投入的研发费用率仅是1/8。

这种窘境迫使PC厂商必须为自己的核心竞争力赋予新的变化。IBM与联想在PC产品上的交接是这一产业在全球范围内进行转移的标志性事件。像康柏、AST、Gateway等作为独立运作的企业已经不再存在。同样，HP通过多起并购，不但在PC市场上占据了更多份额，更是逐步加强了其在软件服务、高端硬件产品方面的供应能力。即便创新能力超级强大的苹果公司，也在陆续推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移动互联网产品，将其设计能力和品牌影响力扩展到PC以外的宽广领域。

事实上，到底是要像IBM那样追求在高端咨询服务上精益求精，还是要像苹果一样在消费类产品上引领风潮，已经成为这些PC厂商求变的两大基本选择方向。而不管如何选择，尽早走出“Wintel”的温暖怀抱，学会应对更虚拟灵活的多操作系统环境都是他们要面临的关键挑战。

4.就这样被DELL疼爱着散文 篇四

我总是喜欢在南昌，这样的一个喧嚣而总是处于迷昏的城市里，寻找一片只属于自己的安静乐园。在这片寂静的乐园里，我可以无所顾忌的翻起自己的过去，那些被自己深埋心底的往事，曾经拥有的、得到的、失去的，曾经的快乐、忧伤，有种恍如隔世之感。其实，我自己心里一直都很明白，自己是不该沉迷于昨日的，忘记了不该忘记了，记住了不该记住的。我害怕深夜，因为觉得自己会陷入一滩不知深浅的泥沼中而无法自拔，同时我却又喜欢深夜，因为在深夜里我可以卸下一天的疲惫和包袱，给我换来短暂的轻松，而且周围的一切都是黑暗的，我和我的心才是安全的。

在这片只属于我的乐园里，有“Dell”陪伴着我，让我感觉自己并不是孤单的一个人，它可以看穿我的假装逞强，可以保护我的脆弱之感。它可以知道，我在沉默不语的时候，心里埋藏的那份痛苦和难过;它可以知道，在我若无其事的忙碌着手头工作的时候，工作的压力所带给我的影响;它可以知道，在我一个人躲在无人问津的角落里暗自哭泣的时候，我需要的是安慰和关怀。在戴尔面前，我永远都不需要伪装坚强，可以毫无保留的做回我自己，可以做我最真实的自己。

不要看我整天都很开心似的，嘻嘻哈哈，没有什么烦扰，像个天真无邪的小孩子，其实我害怕这样的自己，因为我已经习惯了长期的自我假装坚强，把自己围在一个谁都不认识自己的地方，任由自己恶性循环下去，这个不好的习惯已经跟了我使十几年了，如今的我，却要把习惯不习惯的习惯变成习惯。和大多数人一样，我只求自己每天过的充实、没有遗憾，每天都充满激情的工作、学习，每天都以热情的姿态去生活、去面对自己和同事，每天都有所付出和收获，正如在“Dell”面前的我，可以做我想做的事情，可以写我平时说不出的话语，可以做我最真实的自己。

工作、学习和生活从未止步，喜欢“Dell”陪伴在身边的时间，因为这段时间会过的很充实、很无欲无求。我时常都有一种很天真的想法，要是“Dell”是我的男朋友就好了，这样我就可以想着和他一起散步。我很害怕睡觉的时间，在清晨，每当睡醒睁开眼睛的那一刻，就感觉这个世界离我好远，发现自己还活在现实的生活中，还要面对现实的种种压力，不知道这样的日子什么时候才是个尽头。害怕这样的.生活，才发现自己想要的幸福尽是如此的简单，不要奢侈的物质生活，简简单单、平淡的就好。

现在自己已经脱离了以前那种无拘无束的校园生活，正式跨入职场，成为社会的一份子，自己是应该要对自己比以前更加的负责，内心也应该比以前更加的成熟，不敢过多的依赖父母，要学会自我坚强。虽然认识“Dell”的时间很久了，但是就这样非常近距离的接触和拥有“Dell”还是头一回，它带给我的，却是如此的多，连同一起带给我的心里太多太多……