农商银行绩效考核体系

农商银行绩效考核体系（精选8篇）

1.农商银行绩效考核体系 篇一

绩效考核是指公司管理者事先确定考核指标，根据公司整体、内设部门、员工个人的工作绩效分别进行考量评估，得出一定的评估结果，并依据该结果对工作方式、福利待遇等作出调整的过程。其中工作绩效包括工作成绩、工作时间、所支出成本等因素。绩效考核贯穿于公司的各项生产经营活动，是公司及时调整策略、正确评价并激励员工的必备手段。相应的，我国商业银行的绩效考核体系也是基于一定的考核标准，分别作出评价的体系。这一考核体系针对的对象有银行高层管理者、银行普通员工和银行的客户。它对于最大限度地实现资源的合理配置、提高银行工作人员效率、提高顾客满意度具有非常重要的意义。建立完善的绩效考核体系是提高银行市场竞争力的关键要素。

2.农商银行绩效考核体系 篇二

一、发展现状

商业银行绩效考核体系在我国发现现状有以下几个方面。

其一, 我国商业银行考核体系在现阶段初步建立, 以经济增加值为核心的绩效考核体系, 并将资本管理的概念引入商业银行的经营管理中, 主要增强经济资本对风险总资产的约束力。

其二, 我国商业银行普遍融合内控合规指标。各大商业银行逐步重视内控与合规建设, 加大业务流程与环节的控制。并已引入内控合规类的考核标准, 为各级机构对股份改革与法律建设提供科学的指导。保证商业银行的稳健经营与合规操作。

其三, 商业银行对考核结果的运用越来越重视。考核结果已经成为资源分配的重要依据, 为商业银行内部奖惩资源配置提供主要依据, 大大提高分支机构的工作积极性。

二、主要缺陷

我国商业银行虽已建立起绩效考核体系, 并逐步确立其核心, 即以经济增加值为核心的绩效考核体系, 但在实践应用过程中, 还是存在着较多缺陷, 其缺陷有以下几点。

1. 评价体系偏离战略目标

我国商业银行近几年得到不断发展, 其绩效考核评价体系也逐渐得到建立与完善, 但在实际应用过程中会出现一个突出问题, 即评价体系对银行战略目标不能有效传递。绩效考核的目的是考核银行战略目标进度, 或对考核象的工作任务进行考核, 并通过科学的评估与对照, 保证银行总体战略与各机构工作融合的正确性。但部分银行部门或岗位得到的绩效目标是根据本部或本岗位的工作内容要求而进行, 并不是银行战略分配, 使绩效考核严重偏离战略目标。战略目标的脱节, 导致其无法及时落实到个人与部门。而银行各职能机构对绩效考核标准的制定, 主要以本部门利益为考核标准, 从而使绩效考核的性质发生改变。

2. 缺乏风险隐患的约束力

近年来, 商业银行对盈利的收益主要集中在短期内, 对盈利积累能力的长期目标有所忽视。对员工的激励机制同样注重在短期内, 长期激励逐渐被遗失。对员工的考核结果较孤立或片面, 在实行考核结果之时, 只是将年度经营费用与资金报酬关联在一起, 激励手段逐渐演变为个人收入与费用的奖励, 反之, 约束手段改变个人资金与费用的扣除。业务人员对考核任务有较大的风险, 究其原因主要是因为银行贷款的问题, 其在贷款后要按照季度进行确认, 当贷款损失后, 要等到贷款形态的变化或实际损失的变化才可给予确认, 当短期兑换物质奖励与忽略隐藏风险时, 业务人员对考核任务普遍通过短期行为来完成, 使得业务人员的考核任务存在较大的风险。另外, 员工为了快速提高自己的业务量或资金, 对客户资信与风险管理有所忽视, 甚至存在虚假收入证明仍然给予贷款, 使潜在的风险大大提高。

3. 绩效考核指标不足

现阶段, 我国商业银行实行的考核指标缺乏全面性的内容, 仅仅包括效益、质量、发展为主的财务指标。绩效考核的综合指标不足, 具体表现在三个方面:其一, 考评指标较单一、片面, 内容不全面, 设计权重指标不合理。其二, 难以站在客户的角度评价商业服务质量满意度。其三, 考核指标只注重经营结果, 对内部经营过程与活动不能正确反映, 对员工的发展缺乏相关的培训措施, 不能有效结合基础员工、整体与部门的绩效。

4. 员工参与绩效考核的积极性不高

员工失去考核机制的参与热情, 其作为考核机制的重要对象, 考核指标和员工的理解或认同有着直接关联。商业银行实施绩效考核的过程中, 通常对员工的参与度有所忽视。在制度考核目标时, 没有预先征求全体员工的意义, 导致绩效考核实施后, 大部分基层员工只是单纯认为其作为资金、工资等依据。对绩效考核目的与作用缺乏深刻的了解。造成绩效考核缺乏员工的认同, 对绩效考核的参与度失去热情, 甚至对其表现出消极态度。另外, 商业银行在实施整个考核过程中, 缺乏纯净辅导, 主要表现在会议流程的缺失, 同时, 各部门定期工作报告缺乏沟通。没有建立起员工反馈意义的处理部门, 从而导致员工难以了解自身工作的缺陷与改进之处, 让员工普遍理解的就是物质报酬, 严重阻碍员工工作水平的提高。

三、问题原因

1. 绩效考核思想传统

计划经济体制的长期发展, 很大程度禁锢了商业银行上层领导、管理者与工作人员, 很大部分人员对绩效评价的观念仍然停留在较为落后的财务指标考核阶段, 且单纯的认为绩效评价只是资金、职位晋升的依据, 对整体战略的目标严重脱节。

2. 银行人员整体素质有待提高

我国商业银行不管是上层领导、管理者还是员工, 整体素质表现出参差不齐的现象。银行规模大小导致待遇有所不同, 从而使优秀人才偏向于规模较大的银行。另外, 沿海较发达地区与西部欠发达地区人才结构的影响也有一定的因素。这些因素导致银行实施绩效评价的效果大有不同, 对绩效评价指标形成一定威胁。

四、建议

1. 建立全面的指标体系

指标体系是否全面科学, 直接关联着我国商业银行纯净考核的标准。因此, 必须加快完善我国商业银行考核指标体系。首先, 考核指标不仅仅是内部财务考核指标, 还要适当增加非财务考核指标, 平衡财务与非财务之间指标。考核指标内容包含财务指标、内部运营指标以及客户指标等, 使考核指标内容得到丰富。其次, 对正式下达的考核任务, 禁止另外增加市场份额类的考核指标, 将其进行弱化。同时, 商业银行要在资产质量与内控合规上增强力度, 并对市场经济与公司治理模式进行一定的研究, 在基本考核内容上增加资产质量与内控合规两项内容, 均衡分值与权重, 实现资产质量与长效机制健康发展, 最后, 必须将短期激励进行改正, 合理制定长期激励的方式, 适时借鉴并引入国际商业银行实施的激励方式, 如支付、资金延后与员工持股等。

2. 通过外部监控机制参与考核体系的管理

商业行业实行绩效考核的最终目的是对银行员工的行为进行监督与管理, 而绩效考核体系往往与员工收益挂钩。这不仅会引起利益滋生腐败, 还会使绩效受到反面影响。部分员工为了牟取利息, 存在欺骗行为, 严重损害商业银行的发展。因此, 国家政府机构如银监会等要加大商业银行的监控与管理的力度, 积极引导商业绩效考核标准的科学实施, 并要求商业银行制定出完善的考核体系与绩效考核方式。另外, 相关监控机构要严格实施监控管理等政策, 实时监控商业银行存在的问题, 寻找其管理体系的漏洞, 并提出相关改进绩效考核管理的对策与建议等。

五、结束语

综上所述, 我国商业银行绩效考核虽得到较大的发展, 但其中存在的问题与缺陷还是较为严重, 主要表现在评价体系偏离战略目标、缺乏风险隐患的约束力、绩效考核思想传统、银行整体人员素质偏低等。因此, 必须建立全面的指标体系, 并通过外部监控机制参与考核体系的管理, 才能进一步保证我国商业银行的稳健发展, 为我国经济建设提供重要力量。

摘要：随着我国商业银行的快速发展, 绩效管理逐步成为商业银行人力资源管理的核心, 同时, 也是支撑其核心竞争力的重要资源之一。商业银行在我国迅速崛起, 其越来越重视绩效考核的体系对企业的管理, 并积极借鉴国际银行科学及先进的考核理念。考核体系具有一定的核心内容, 即经济资本与经济增加值等。我国商业银行依据考核体系的核心内容, 逐步形成并建立起以核心内容为中心的绩效考核体系。本文简单介绍我国商业银行的现状, 并探讨商业银行绩效考核体系存在的问题, 最后提出相关改进策略。

关键词：商业银行,绩效考核体系,分析

参考文献

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3.农商银行绩效考核体系 篇三

关键词：商业银行；经济资本；绩效考核；制度调整

中图分类号：F832.2文献标识码：B文章编号：1674-2265（2009）04-0054-03

一、引言

绩效考核评价体系不仅是商业银行对一定时期战略执行和经营成果的检验，同时其制度设计本身也反映了商业银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了从粗放型经营模式向集约型模式的转变过程，其绩效考核评价体制总体上也呈现出从以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。

长期以来，我国商业银行的绩效考核评价体系存在着突出的制度性缺陷：一是以利润、资产规模的绝对量考核为主，忽视资本占用的成本，在一定程度上鼓励了片面追求账面利润和资产规模的短期行为；二是现行的绩效考核评级体系未充分考虑到风险因素，经营收益未经风险调整；三是绩效考核评价体系以横向为主，无法量化具体产品和业务条线的经营绩效，难以为经营决策提供支持。

经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，不仅可以衡量一家商业银行的整体抗风险能力，而且还可以成为评价商业银行分支机构或业务条线经营绩效的标尺。实施经济资本管理的商业银行，通过以经济增加值（EVA）和风险调整后资本收益率（RAROC）作为业绩评估和考核激励的核心指标，解决了追求利润与控制风险之间的矛盾，真正将风险与收益指标有机结合起来，从而使得绩效考核体系更加科学合理。本文依据经济资本管理的绩效考核评价作用，结合国内商业银行实施经济管理的实践，研究我国商业银行实施和完善经济资本管理下的绩效考核体系的有效方式。

二、经济资本在商业银行绩效考评中的作用

（一）经济资本的内涵

经济资本是基于能够抵御银行全部风险基础上的最优资本量，它是商业银行在经营管理中，考虑经营风险对资本的要求而创造的一项管理工具，具备资本的属性。从银行所有者和管理者的角度看，经济资本就是用来承担非预期损失和保持正常经营所需的资本。经济资本不是真正的银行资本，而是一种虚拟的、与银行的非预期风险损失等额的资本，是一个“算出来的”数字，在数额上与非预期损失相等，是基于银行全部风险之上的资本，因此又称风险资本。

经济资本管理是基于资本的两个特征而建立：一是资本是稀缺的，因此必须将有限的资本有效地配置到最能增加银行价值的环节；二是资本是有成本的，因此必须强调对资本的回报，并充分考虑资本所承担的风险，实现收益、风险、成本的统一。经济资本管理体系主要由三部分内容构成：一是经济资本的计量；二是经济资本的预算分配制度；三是风险调整后资本收益率和经济增加值为核心的绩效考核制度。经济资本的计量是实施经济资本管理的前提和基础，预算分配制度是实施经济资本管理的目标和结果，而绩效考核制度是实现经济资本管理目标的措施和手段，这也是本文研究和探讨的重点。

（二）经济资本管理中的绩效考核评价模型

1. RAROC：基于风险调整的盈利考核模型。银行的竞争力最终体现在盈利能力上，而考核盈利能力又必须考虑风险因素。美国信孚银行在1970年率先开发了基于风险调整的盈利考核方法（RAROC）。此方法在计算盈利时把风险也考虑在内，用风险值来折减名义盈利，改变了银行考核体系只重视账面收益而不考虑潜在风险的传统做法，强调了风险度量在银行这一特殊行业的重要性。其核心思想是：将风险带来的未来可预期的损失量化为当期成本，与商业银行的运营成本一道，直接对当期盈利进行调整，衡量经风险调整后的收益大小，为可能的非预期损失做出资本准备，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩。目前， RAROC模型已成为国际通用的银行业风险收益评价方法，发达国家的一些主要金融机构都使用了RAROC模型，用来评估各业务品种的盈利性，并据此分配资本金。

风险调整后资本收益率（RAROC）计算公式为：

RAROC=经风险调整后税后净利润/经济资本 =（净利息收入+非利息收入+投资收益-运营成本-预期损失准备支出-税项）

2. EVA：商业银行经济利润考核模型。RAROC还不能说明商业银行经营的规模，还需要另一个概念来表示绝对数，这就是经济利润或经济增加值。EVA是由美国斯特思·斯蒂华公司于1991年首创的度量企业业绩的指标，并以此为核心建立了一套管理评价体系。EVA是指商业银行在现有资产上取得的收益与资本成本之间的差额，经济利润或经济增加值可以解释为新价值的产生不仅要求有正的利润，而且需要利润超过资本的成本。因此，EVA>0是一个基本要求。

经济增加值（EVA）的计算公式为：

EVA=经风险调整后税后净利润-经济资本×资本期望回报率 =（经济资本回报率-资本期望回报率）×经济资本

（三）RAROC和 EVA作为商业银行绩效考核指标的优点

银行是经营风险的特殊行业，应当将绩效考核建立在考虑到风险因素之上的资本回报。以风险调整资本收益率和经济增加值为核心的绩效考核引入了资本的成本概念，强调了资本占用的成本，克服了商业银行传统的绩效考核以利润的绝对额为指标不能充分反映风险成本的缺陷，有利于经营者更清醒地权衡经营风险及其回报，从而做出更符合商业银行实际利益的决策；还能够反映商业银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力，有助于真实反映各项业务所创造的价值，有利于在内部建立良好的激励机制，从根本上改变其忽视风险、盲目追求规模的传统经营方式。

三、我国商业银行绩效考核评价体系的改革与实践

目前工行、农行、建行、光大银行等已初步搭建了经济资本绩效考核体制架构。尽管各行在实际操作上各具特色，但都突出了以下几个方面的特点：

一是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容。同时，提高了资产质量、中间业务、资源利用等指标在考核体系中的比重。

二是突出经济资本在绩效考核中的核心作用。部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值；部分银行以资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值；还有部分银行发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构、以经济增加值为核心的考核指标体系。

三是提高了量化考核的能力。目前，信息技术平台的大规模运用已经能支持国内主要商业银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作。而其内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用，能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据，对分支机构和业务条线的量化指标在考核评价体系中的比重越来越大。

但是，在实际执行中仍然存在一些亟待解决的问题：

一是基层分支机构对经济资本概念的理解不够深入。由于我国商业银行分支机构对经济资本的计量和考核主要以计财部门为主，因此除少数计财部门工作人员之外，其它业务部门及各分支机构的员工对经济资本知之甚少，加上影响经济资本指标变动的因素较多，造成基层分支机构负责人对开展某项业务究竟可以创造多少经济增加值、承担多大的风险心中无数。而目前执行的由计财部门根据计算结果对各分支机构进行事后考核办法，一定程度上影响了经济资本资源配置和财务预算功能的作用。

二是多重考核指标并存影响了考核效果。经济资本考核理念和考核模式引入我国商业银行的时间不长，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标。据了解，部分银行虽已建立经济资本的考核激励机制，但在总分行下达计划任务时，仍存在诸如存、贷款等综合经营计划指标的要求。在等级行评定中，资产规模越大，得分就越高，而评分结果又直接关系到各分支行的绩效工资和授权权限。因此基层分支机构为了提升考核排名，难免出现通过多放贷款而增加资产总量的现象，弱化了经济资本对风险资产总量的约束作用，实践中容易回归“规模情结”，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。

三是考核指标体系的设定欠科学。由于我国商业银行信息技术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。因此，在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的差别，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。在整个指标体系的设计上还缺少客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，不能有效反映商业银行各级机构和人员的综合绩效。

四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。部分商业银行制定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人，或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务。尽管通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握各项业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，使得短期考核效果大打折扣。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。因此，现行经济资本考核体系基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。

四、完善经济资本管理下我国商业银行绩效考评体系的对策

一是积极培育以经济资本为核心的风险管理文化。商业银行应坚持“全员、全面、全过程”的原则，通过广泛、深入的培训和理念传播，使全体员工深刻理解经济资本的内涵和重要意义，并熟练掌握考核指标的内容和具体操作。应按照原则性与灵活性相结合的要求，协调解决银行改革和利益调整中出现的各种矛盾，在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。

二是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本（资源）利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标。当前重点是加大对有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，并深入研究财务指标与非财务指标间的定量关系，建立互补指标体系，待条件积累成熟后，逐步实施平衡计分卡的战略绩效考核体系。

三是改进经济资本的管理和核算办法。对已采用系数法分配经济资本的商业银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数；对条件不足暂时使用监管资本代替经济资本的银行，应依据风险特征和业务需要围绕8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。应从经营绩效、资产质量、审慎经营三个方面入手，严格掌握总资产收益率、成本收入比、不良资产率和不良资产拨备覆盖率等核心考核指标，并积极引入新发放贷款单笔交易RAROC目标管理等增量考核指标，合理确定经济增加值的总量和增量考核权重。

四是完善经济增加值的考核和管理。在细化经济资本占用系数的基础上，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，并根据商业银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。

五是逐步建立绩效考核的战略导向。商业银行的发展战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整，各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标，目标的实现还必须与价值增值建立直接的联系。应实现战略分解与资本金分配的有效对接，按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源。

参考文献：

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4.农商银行绩效考核体系 篇四

二十一世纪科学技术突飞猛进地发展，知识经济时代的到来引发了产业结构的调整，导致了企业生产运营模式发生巨大变革，企业将面临来自全球更加激烈的竞争。无形资产在企业参与全球竞争中正日益凸显出其重要性。无形资产不仅包括品牌、商标权、专利权、专有技术和土地使用权，也包括商誉、客户关系和人力资源等。在这些无形资产的构成中，由人力资源带来的智力资本在企业价值和竞争力中的重要性越来越受到普遍认可和关注。面对我国兑现加入世贸组织承诺，加快金融市场开放的形势，国有商业银行不得不直面国内国际竞争。后金融危机时代外资银行与中国金融企业之间的人才争夺将愈加激烈。如何设计一套科学、有效且适合银行实际需要的绩效考核系统，从而吸引、留住、激励核心人才，充分发挥和调动广大员工的积极性和创造性，具有十分重要的现实意义。2 我国国有商业银行绩效考核的现状 随着股份制改造的完成，我国国有商业银行普遍建立了较为完备的绩效考核体系，其绩效考核体系呈现了以下特点。

2.1普遍建立以KPI为基础的绩效考核体系

国有银行大多建立了以KPI为基础的绩效考核体系。关键绩效指标是对公司运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，关键绩效指标体系通过集中测量影响组织绩效的关键行为进行绩效考核。其方法简单明了，考核指标少而精，易于操控和管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。对于企业而言，将员工的工作与部门和与公司远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。最终保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。2.2考核指标比较稳定，可执行性强 如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不会有较大的变动。我国国有商业银行基本业务流程的相对稳定，方便了绩效考核操作和培训，也保证了绩效考核体系相对比较稳定。考核指标设定基本符合实际情况，目标稍高而又能达到，具有激励效果。关键绩效指标体系简单明晰，有明确的评价标准，容易被执行。2.3突出量化考核，重视结果管理

国有商业银行主要以经营目标为考核内容，实施目标管理，以量化的形式设计考核指标，按照预先设定的标准进行评分，依据指定的权重进行考评分数的核算。考核结果精确量化，容易进行比较和运用。大多数商业银行绩效考核依赖于财务评价这样的结果性指标，考核指标体系重视收入、利润、成本等成果性指标的考核。2.4 重视经营效益和质量的考核 国有商业银行从依靠规模化发展创造效益开始转向依靠提升管理效率进行集约化经营获得收益。考核指标从早期考核时点余额，现已转向重视增长率、占有率等相对指标的考核。考核体系将成本核算纳入考核，着力提高经营的综合收益。资产质量、中间业务收入等体现质量和结构的指标在考核体系中的占比逐步提高。3我国国有商业银行绩效考核中存在的问题

虽然我国商业银行已经建立了较为完善的绩效考核体系，但是还存在诸多难题亟待破解。3.1与战略吻合度不高的问题

考核指标侧重财务指标，绩效与战略吻合度不高。绩效考核侧重于利润、资产收益率、成本等财务指标，因为这些指标数据容易获取且较为直观。侧重财务指标的考核往往造成被考核方对短期经营结果的重视，使得基层员工非常重视短期业务指标的完成情况，而不关注那些给公司带来好处的远期任务，因为关注长期指标不会给部门和个人带来任何实惠。这样绩效考核不能有效为公司战略服务，战略由于缺乏人力资源的支撑也就难以实现。3.2 绩效指标设计方面的问题

绩效考核指标计算复杂，职工对绩效考核体系缺乏理解。在设计绩效考核指标时，为了便于量化考核，计算公式设计过于复杂，最终使得结果不直观，出现明显的误差，容易造成职工对绩效考核体系的不理解，甚至产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑。

绩效考核指标设计不合理，导向性不强。绩效指挥棒不仅肩负评估员工工作绩效的重任，而且同时也为员工指明了工作努力的方向。银行使用KPI方法制定考核标准，KPI的设计思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化管理。这使得绩效考核仅限于比较有限的指标，从而减少了绩效考核的工作量，降低了绩效考核的难度。与此同时银行基层员工自然会紧盯这些绩效指标努力工作。这些有限的绩效指标往往重在评估而导向性可能不够强，因此它未必能将银行员工的工作行为导入公司所期望的方向，最终可能无法实现组织绩效提高的目标。

3.3绩效考核方法选择方面的问题

考核方式单一，可能导致考核结果失真。在国有商业银行绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。

考核方法选择不当，影响考核结果的有效性。绩效考核方法有很多，如比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但不适合于平衡各方利益相关者。在考核实践过程中，对考核方法的取舍将直接影响考核的结果，国有商业银行只有精心选择适用的考核方法，才能公平公正的考核部门和员工的工作业绩。3.4考核者自身方面的问题 由于诸多决策者不精通业务，绩效考核指标的调整往往缺乏科学性。领导者对绩效考核方案调整具有决策权，但相当一部分领导者不精通具体业务，一个决策做出甚至不知会产生何种结果。绩效考核体系设计有时会出现考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系经常更改，难以保证政策上的连续和一致性。部分考核者受心理因素的影响导致考核结果不公正。有些考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的亮点和缺点作为判断基础，犯了晕轮效应的错误，得出的结论往往是比较片面的。也有一些考核者总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，出现近因效应的误差，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。另外一些考评主管受到其他考核人的影响而改变原先自己的考核评价结果，出现从众心理，造成对员工的评价不公平。考核者在对员工的绩效进行评估时，不自觉地出现了各种行为上的错误举动。有些考核者错误地利用考核资源，惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。部分考核者出于激励员工、表现自我、绩效奖金等原因，在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，对员工的绩效考核结果进行宽厚性的处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。也有一部分考核者过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，出现严厉性误差。3.5考核结果应用方面的问题

考核结果与人员使用关联度不大，考核过程形式化。虽然国有商业银行已经制定了完整的绩效考核体系，实施了绩效考核工作，但是许多员工内心都认为绩效考核流于形式，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。员工的任用、调配、晋升、提拔与绩效考核结果之间没有因果关系，使得考核过程形式化。国有商业银行大多未实施绩效改进计划。为了考核而进行考核，不是为了绩效提升而进行考核，因此违背了绩效考核的初衷。这就要求考核结果不仅要与任用、晋升和提拔挂钩，还要和绩效改进工作结合起来，切实达到提升组织绩效的目标。3.6绩效沟通方面的问题

考核结果反馈力度不够的一个原因是有些考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；绩效考核反馈力度不够的第二种原因是考核者无意识或无能力将考核结果准确反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得国有商业银行的考核者无法有效进行绩效反馈。

4我国国有商业银行基于平衡记分卡的绩效考核体系构建的对策 改进现有绩效考核体系中的不足，用平衡记分卡的理论重构考核体系，加强全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，进一步加大对全体干部员工激励的力度，以确保建立“激励有效、约束有力、导向明确”的员工绩效考核体系。4.1转变和创新绩效考核理念

转变和创新绩效考核理念，加强绩效考核的战略导向。KPI的指标基本是相互独立的，彼此没有联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。KPI的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。所以使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡记分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但很难应用KPI来分解能力、学习之类的指标。国有银行只有推行BSC的考核模式，才能更好地促进公司战略的实现。推行BSC的考核模式，要求高层应定期研究战略，必须为公司确立正确的战略方向。管理者应熟悉和了解具体金融业务，在绩效考核指标调整时，才能具有发言权。据此制订的绩效考核方案才能具有战略导向。

重视平衡记分卡绩效管理团队的建设。国有商业银行应选择精通研发、运营知识，熟悉公司战略、营销、财务、人力资源管理的内外部专家组建绩效管理团队。管理团队要了解公司整体动作，熟悉各个职能领域的现状，要具有组织和调动公司内部相关资源的权力，编制出系统地推进平衡记分卡运行的工作计划。国有商业银行应该开发具有自己企业模式与经验的平衡记分卡体系，不能照抄其他企业或公司的模式和经验。只有将平衡记分卡与自己公司的实际情况结合在一起，理论与实践相结合，才能建立有效的且具有自身特色的平衡记分卡体系。重视实施中的资源配置。平衡记分的实施和开展是个系统工程，需要投入大量的人力、物力和财力。实施平衡记分卡考核体系的支出必须有保障，应该抽出专项资金；银行内部相关部门必须大力支持项目的开展并积极参与其中的各项工作。只有调动一切可能的资源，银行才能推动平衡记分卡考核体系的开展，才能实现平衡记分卡多维度的互动和平衡，实现组织的战略目标。

正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。平衡记分卡的四个层面彼此之间是连接的，若要提高公司的财务指标，首先要改善其他三个方面的指标。要改善就要有投入，实施平衡记分卡成本一定先于收益出现。在实施平衡记分卡的时候一定要牢记，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回。不要因为实施很短的一段时间没有效果就失去信心，放弃努力，我们应该将眼光放得更长远些，正确的方向加上坚持一定能给国有商业银行业务成长带来高收益。4.2扎实做好基础管理工作

职务分析是人力资源管理最基础的工作之一，是一种系统收集和分析与职务有关信息的方法。通过职务分析，形成职务说明书。职务说明书包括职务的具体工作内容，岗位的权利和责任，与其它岗位的工作关系，岗位工作条件以及岗位所需的知识和能力等内容。国有商业银行必须进行工作分析，才能保证包括考核工作在内的人力资源管理工作的有效性。重视信息系统的建设。国有商业银行的各级主管一定要认识到信息收集工作的重要性，把握好信息的精细度，以提高平衡记分卡的应用效果。信息系统在帮助公司高层管理者分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。但如果公司选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，无法满足公司使用平衡计分法的信息需要，它便会影响绩效测评体系的有效性。

重视考核信息的收集工作。信息收集等基础工作质量的高低会影响平衡记分卡的实施效果。在考评时要注意做好原始记录，翔实的原始记录往往会使评估更加容易和客观公正。银行的许多考核者觉得考核工作难度大，员工绩效不易评定，其中一个重要的原因可能是平时没有收集基本信息，做好原始记录。考核时拿不出原始的记录，考核者可能仅凭主观印象给出考核分数，这样的考核很难做到客观公正。在此环节中，银行的管理者需要注意考察员工的行为表现，并做必要的文字记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考核时出现意见分歧。做必要的文字记录的一个最大好处是在绩效评估时尽可能以事实说话，促使评估的结果有据可依，体现客观公平，从而令人信服。4.3科学合理的设置考核指标

我国国有商业银行的绩效考核应该从简单的财务指标考核阶段发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。

指标的设置以定量考核为主，定性和定量结合，确保考核结果的客观公正性。考核指标应全面覆盖分行的经营范围，不能遗漏对关键业务领域的考核。考核指标应体现对考核项目成长性的评价，计算过程中必须挤出水分，要能考核出银行各业务领域的真实经营状况，而不能仅使用一些常规的财务指标进行考核。

要谨慎选择测评指标。测评指标的数量不应过多。一般而言，四个角度的测评指标加起来不宜超过20个。并且，测评指标还必须实现战略所必须的，是客观的，是可以量化的，须有人为之负责。测评指标也不能过少，如果那些测量分行或部门所必需的指标缺乏，则会导致考核结果不能全面、正确地衡量绩效。在经历金融危机之后，金融风险防范日益重要，可以考虑将平衡记分卡的四个维度扩充一个，增加风险管理维度，设立相关考核指标，可以提高国有银行有效抵御金融风险的能力。4.4选择恰当的绩效考核方法

各种考核方法并不是独立存在或相互独立的，往往可以交互使用或复合使用，相互借鉴和相互融合。商业银行应将不同的考核方法搭配使用，扬长避短，相互补充，提升考核结果的信度和效度。目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，适合对项目制或临时交办的任务进行考核，可以用于考核指标目标值和挑战值的制定。360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于对主管能力的考核评估。对于大量的基层员工，为保持组织活力，可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，采用5%淘汰或末位淘汰制有时是很有效的。若倾向于采用量化考核的方式，可以采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施效果比较好。没有十全十美的绩效考核方法，国有商业银行必须结合自身实际情况，吸收各种绩效考核方法的精髓，选择适合分行自身特点的绩效考核方法，才能设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效考核体系。对于我国银行业来讲，在全球化的信息时代里产生了许多无形资产，很难衡量它们价值的大小，如员工的积极性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些都被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。经济增加值等财务指标尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。引入平衡记分卡考核体系，动态地考核银行部门和员工的工作业绩，同时把无形资产考核纳入到常规考核体系中来，有助于银行关注那些非财务的价值驱动因素，提高组织核心竞争能力。4.5 加强对干部和员工的培训 加强对中间干部的培训，促使员工学习考核指标体系。我国银行业绩效考核过程中应对干部和员工进行系统的培训，使他们理解考核指标的内涵，掌握正确的考核方法，学会操作的方法和技巧。绩效考核不应该孤立地进行，它应该与不断培训和学习相互结合，并贯穿于绩效考核的全过程。在培训学习中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。采用多种形式，大力进行绩效考核体系的宣传，使广大基层员工了解考核指标的内涵和评定的方法。只有员工充分了解绩效考核指标的内涵，才能自觉按指标导引的方向努力工作。

全面做好企业人力资源开发工作。许多管理问题的出现，包括绩效考核中的一些问题，不应该全部归因于管理不善或不到位，而应归因于企业人员观念、素质、知识和技能缺失。做好国有商业银行人力资源的培训和开发工作，事关企业的核心竞争能力和长远发展。后金融危机时代，知识更新的速度越来越快。员工缺少必要的工具和手段时，国有商业银行的主管应该及时了解其中的原因，帮助他们尽快解决问题，不断完善员工完成工作所必需的工具和手段。制定员工知识和技能的培训计划，充实和提高员工完成工作所必需的知识和技能，全面提高员工的综合素质，为企业长远发展做好人力资源储备。4.6建立完善的分配和激励制度

建立与考核办法相适应的分配制度，采用利润分享式的激励机制激发经营者的积极性。建立适合的分配制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合国有商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。

建立完善的与考核体系紧密挂钩的分配制度的同时，应采取多样化的激励手段。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率，体现价值创造。员工收益的提高比率应与个人绩效和公司的整体经营绩效挂钩。对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考核指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。平衡记分卡的执行一定要与奖励相结合。银行的每一位员工的职责各不相同，平衡记分卡会使企业的每一位员工都清楚自己的战略方向，这有助于群策群力，完成组织的目标。将平衡记分卡的实施结果与银行的奖励制度挂钩，通过对员工的奖励与惩罚，激励员工符合组织所期望的行为，惩戒不合乎标准的行为，这有利于企业更好地发挥平衡记分卡的效果。4.7进行持续不断的沟通

国有商业银行在绩效考核体系构建和实施过程中必须进行持续不断的沟通。在绩效考核过程中，持续不断的沟通应符合以下几个原则，才能帮助商业银行建立和实施有效的绩效考核体系。首先，坚持真诚的沟通的原则。从员工那里获得真实的信息，进而帮助员工解决问题，不断提高管理者的沟通技能和沟通效率。其次，坚持及时的沟通的原则。在绩效管理问题出现前或出现时就通过沟通将之消灭于无形或及时解决。第三，坚持具体的沟通的原则。沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。因此，管理者必须珍惜绩效沟通的机会，关注具体问题的探讨和解决。第四，坚持定期的沟通的原则。管理者与员工之间的绩效沟通不是时有时无，而是定期的连续性沟通。管理者与员工应确定好沟通的时间和时间的间隔，以确保沟通的连续性。最后，坚持建设性的沟通的原则。沟通的结果应具有建设性，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的意见，帮助员工提高绩效水平。5结论

在市场经济转轨过程中，国有商业银行必须进一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，尽快缩小与国际同行之间的差距。特别应加强基础管理，强化人力资源管理工作的力度。加强对平衡记分卡理论的应用研究，更加合理地优化考核指标，更加科学地设计考核流程，充分完善银行的考核管理制度，帮助商业银行切实提高运营能力。运用平衡记分卡的方法，设计出本土化的且具有可操作性的绩效考核体系，掌握后金融危机时代人才争夺的主动权。参考文献

[1] 贺春临.中国银行业的市场结构与绩效研究．北京：中国金融出版社．2007年 [2] 傅罡，李向军，李永强．商业银行绩效管理.北京：清华大学出版社.2006 年

5.银行绩效考核-应用推广天地 篇五

以转制农商行为契机，以落实一季度经营目标为具体抓手，借助“外脑”广州天维公司的整体策划和亲身指导，在2015年年初突击强化、全面铺开了“五走进”外拓营销活动，激发全员主动营销意识、锻炼新老队伍营销能力的同时，显著提升舞钢联社的社会认知度和品牌影响力。

一、“五走进”外拓营销的推进

通过舞钢联社现有客户的分类和分析，结合舞钢当地经济区域特点，策划了走进市场、走进社区、走进乡镇、走进企业和走进机关五大主题外拓营销活动。每一个主题针对一类客户，设计差异化的营销模式，建立从联社统一策划，到新员工突击带动，再到各信用社配合落实的营销联动机制，坚持先试点演练后各社推开的模式。

（一）走进市场

选择商户聚集的专业商圈，比如寺坡商贸市场，以POS营销为切入点，联动宣传和推广信用社各项金融产品包括手机银行、网上银行、短信通知等，并在营销过程中初步建立统一规范的客户信息登记。

走进市场的五个关键步骤：一是营销标准化，统一设计话术，统一设计营销流程。二是营销前的准备，合理规划路线，避免交叉，准备各项宣传材料和小礼品等。三是营销团队的分工，考虑到后期推广的需要，营销团队化整为零，设立三人一组，一人营销，一人记录，一人观摩。四是营销行为的选择，沿街扫户，做到全覆盖、不留死角。五是持续营销跟进，根据登记的客户需求，对接本地信用社落实需求对接，包括对接人、跟进计划等。

（二）走进社区

选择入住率高、收入水平高的大型社区，比如领秀山庄，以关注微信公众号、金融知识问答、现场抽奖等营销形式，全面宣传信用社金融产品，提高品牌认知度。

走进社区的四个关键步骤：一是主题活动设计，吸引人群关注和参与，特别是要与本地物业部门联动；二是时间选取，重点覆盖早晚饭间两个时间段；三是环境布置，包括宣传横幅、统一形象、张贴海报、抽奖箱、播放宣传语等；四是人群引流，分派人员在主要出入口进行宣传和引导。

（三）走进乡镇

与当地党政合作，以助农为主题，设计宣传和营销的主题。针对商户集中的乡镇借用进商区的模式，针对农村以金融知识宣传为主，强化品牌宣传。

（四）走进企业

回访重点客户，从人员、财务、物品、销售、生产和供应六个方面进一步掌握客户经营的状况和金融需求，重点拓展客户上下游的金融服务需求。

（五）走进机关

根据对等营销模式，梳理联社班子与机关的一一对应关系，通过设定战略合作框架，建立长效的服务合作关系。

二、“五走进”外拓营销的阶段效果

通过“五走进”外拓营销活动，有力支持一季度经营目标达成。在不到一周时间内，全社共动员116人次，针对全辖20家机构中的15家进行了“五走进”外拓营销活动，走访客户1821家（商户1791家，企业30家），登记客户信息1223份，发现POS高意向客户690家，现场揽储228万（两家社区）。

同时，通过走出去与客户面对面的交流，收集到很多建设性的意见和建议，对优化农信社产品服务流程、提高服务效果起到高度推动作用；对于POS机安装业务，实现从申请到安装3天完成！电子银行部光1天就安装了20多台POS机。

另外，对舞钢联社产生了非常巨大的长远影响。营造了“全员走出去”的积极氛围，比如早上有晨会、晚上有总结会、对客户群体的细分、对客户需求的理解、对营销主题的策划和执行等，通过不断的强化，将营销深入到全社上下的骨子里，拓宽了营销思路、锻炼了团队的营销技能。

6.银行客户经理绩效考核实施办法 篇六

第一章

总

则

第一条 为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。

第二条 客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。

第三条

客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。

第四条 客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。

第五条

客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。

第六条

本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。

第二章

客户经理的资格及聘任

第七条 客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。

为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经

理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。

第八条 客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。

第九条 助理客户经理的任职条件：

1、一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试；

2、具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程；

3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和管理工作。

第十条 客户经理任职条件：

1、二年以上银行工作经历；

2、系统了解《银行法》、《票据法》、《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水平的综合分析报告。

3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有一定的客户开发与管理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。

第十一条

高级客户经理任职条件：

1、2、五年以上银行工作经历；

能熟练掌握和运用银行结算、信贷、资产管理、国际业务、中间业务等领域的金融产品，掌握一般商人银行的业务运作，熟悉银行内部运作、风险控制和管理制度。

3、具有较强的市场开拓和客户开发能力，较高的公关与谈判能力，丰富的客户工作经验，具有一定的组织协调管理能力，担任相关客户的服务和管理工作。

第十二条

在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。

第十三条 客户经理以上等级的客户经理原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户经

理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作（今年对现有客户资源配置原则上保持稳定、适当调整）。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。

第三章

客户经理的配置及组织管理

第十四条 根据我行目前客户资源及营销人员分布现状，本着保持现有资源相对稳定，适度引入竞争机制的原则，根据所管客户综合贡献额来配置我行的客户经理：1、2、3、4、5、6、7、资深客户经理按照总行标准配置（暂不设置）；

高级客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到1000万元； 高级客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到700万元； 客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到500万元； 客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到300万元； 助理客户经理客户综合贡献额必须达到100万元；

综合贡献额低于100万元的其他营销人员均为见习客户经理。

客户经理主要从事市场开发和客户服务管理工作，具体负责协调和联络银企关系，及时了解和满足客户的服务需求。

第十五条 公司类、机构类客户经理的组织和管理由市分行和营业部、各支行按照不同的职责和权力实施。

（一）市分行的职责

1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业务协调；

2、负责组织对全行资深客户经理和高级客户经理的招聘和聘任，负责对各支行客户经理和助理客户经理进行资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作；

3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户经理反映的重大异常情况和问题。

（二）营业部、各支行的职责

1、负责对本单位客户经理和助理客户经理的招聘和聘任；

2、负责本单位客户经理的日常管理工作；

3、负责对客户经理绩效考核的定性考核。

第四章

客户经理的职责和任务

第十六条 客户经理的业务范围：巩固与发展我行与客户的关系，向客户推销我行各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体包括：

1、资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务；

2、负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务；

3、资产处置类：乙类客户的退出和乙丙类客户的清收和处置；

4、中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业务和其他中间业务等。

5、个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。第十七条 客户经理的工作职责：

1、完成市场营销目标的职责：确保完成上级行下达的营销工作目标和计划；

2、密切保持与客户的关系。对所管理的客户，客户经理要经常拜访，随时联系，及时了解客户的需要和对银行的意见、要求，并及时报告，以便协调解决。

3、为客户提供综合性、一体化、全方位服务。对客户提出的需求，客户经理要提出初步处理意见及建议，主动设计金融服务方案，及时调动相关资源，为客户提供优质、高效的服务。

4、积极营销我行产品和服务，引导客户的业务需求。客户经理在与客户交往中，要善于发现客户的业务需要，有针对性地向客户主动建议、推荐金融产品，使客户了解我行的金融产品和服务，促使金融产品和服务被优先购买。针对客户的特别需求，坚持以银企“双赢”为目标，积极探索为其开发专用产品和服务的可能性。

5、作为客户的金融顾问，对客户的财务状况提供咨询与投资理财服务，行使银行咨

询与客户顾问的双重职责。客户经理要不断加强自身修养，提升服务档次，为客户提供优质服务，当好客户在银行的导购员、联络员。

第五章

客户经理的权利和晋升

第十八条 客户经理有优先参加培训的权利。培训内容主要包括：经济金融理论，经济金融领域的法律、法规、政策与规章制度，银行主要业务知识与操作流程，市场营销与公关技巧，客户管理等，加快客户经理知识结构更新，全面提高客户经理的综合业务素质和技能。

第十九条 各级领导和相关业务部门要大力支持客户经理的工作，客户经理有权要求各有关部门对其提交的客户信息、需求、咨询及时给予答复或批示，特殊情况，可以越级反映。

第二十条

客户经理的绩效考核每进行一次，根据考核结果，客户经理的等级每年确认和调整一次。业绩突出、达到更高等级客户贡献额的客户经理可以晋升为相应等级的客户经理。

第六章

客户经理的绩效考核实施细则

第二十一条 客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为我行创造的客户贡献额大小，实行下可保底（资深客户经理1200元/月、高级客户经理(二级)1100元/月、高级客户经理(一级)1000元/月、客户经理(二级)900元/月、客户经理(一级)800元/月、助理客户经理700元/月、见习客户经理600元/月）、上不封顶、多劳多得的奖励分配方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。

（一）绩效考核内容

客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的80%为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的20%。

1、客户经理的定性考核

（1）考核项目：客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。

（2）考核方法：采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。

2、客户经理的定量考核

市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下：（1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）；（2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）；（3）个人消费贷款（4）个人住房贷款

（5）乙丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准）（6）乙丙类客户贷款清收

（7）办理人民币结算业务手续费收入（8）办理国际结算手续费收入

（9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入

（10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其它中间业务手续费收入）

（11）办理贷款代理业务代理费收入（12）银行卡业务

（13）拓展企业网上银行业务（14）拓展个人网上银行业务（15）拓展特约网站业务

（16）办理银证通及电话银行业务（17）其他业务收入

3、对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上对我行带来的客户贡献额，超额贡献额指

基数贡献额度基数以上的超额部分。

4、对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从2003年开始）的正常工资收入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。

（二）奖励标准

客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。

1、正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入，但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。

2、基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励，基数贡献额在1000万元以上的奖励35000元，基数贡献额在700万元——1000万元的奖励30000元，基数贡献额在500万元——700万元的奖励25000万元，基数贡献额在300万元——500万元的奖励20000元，基数贡献额在100万元——300万元的奖励15000万元，基数贡献额在100万元以下的不设基数贡献额奖励。

3、超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额，按市分行确定的奖励比例进行计算。

4、基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。

5、客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。

（三）综合贡献额计算方式

对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为我行创造的模拟利润大小，即其所服务客户在以上17项考核内容方面对我行的贡献度大小。考核计算方式为：

1、本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。贷款经营性利差收入=贷款利息收入-资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数×（贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年初

统一确定。

2、本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。存款经营性利差收入=综合资金收益-存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况年初统一确定。

3、乙丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。

4、乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。

5、乙丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。清收呆帐或损失类贷款按清收额×25‰计算 清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算 清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算

6、人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入（含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。

7、银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算： 卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）； 卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率

8、拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。

9、拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。

10、拓展特约网站业务按新开户数每户500元×权重计算。

11、办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算。

12、其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。

（四）超额贡献奖励额的计算方法

1、对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过80%。

2、奖励比例：5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。

3、超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。

（五）营销费用列支

为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于1‰——5‰。

（六）提取风险基金

为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专户。风险基金实行超额累进提取法，即全年奖励总额在二万元（含二万元、下同）以内的提取10%；二万元以上、三万元以内的提取20%；三万元以上、四万元以内的提取30%；四万元以上、五万元以内的提取40%；五万元以上的提取50%。风险基金存入满三年后，如果所预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。

第二十二条 客户经理实行动态管理，根据工作业绩，调整相应级别，享受相应的工资待遇。考核中发现有下列情况之一的，一律取消客户经理资格：

1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的；

2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产受损，或重大业务流失的；

3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉，经核实无误，性质严重的；

4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。

第二十三条

鼓励非客户经理岗位人员利用各种方式对系统外和新客户开展营销，对其营销成功的业务（不得在行内现有客户中相互挖转业务），按其实现的贡献额给予适当的奖励。

第七章

附

则

第二十四条 本办法自下发之日起实行。

第二十五条

为加强对客户经理绩效考核的公正、公开、公平，市分行成立客户经理绩效考核考评领导小组，领导小组由行长、分管副行长、有关专业处室负责人组成，组长由行长担任、副组长由分管副行长担任，公司业务处为考评责任处室。

第二十六条

7.农商银行绩效考核体系 篇七

1 庆阳农商银行内部控制现状

1.1 内部控制环境趋于规范

随着我国农村信用社体制改革的推进, 西峰区农村信用合作联社已全面改组成庆阳农村商业银行股份有限公司及庆阳农商银行肖金支行等23家分支, 实行一级法人、统一核算、分级管理、授权经营的管理体制。庆阳农商银行已逐步建立了法人治理结构框架, 实施以庆阳农商银行为单位的“三会一层”的法人治理结构, 实行三权分离。确立了各方的责任和议事规则, 确保各方独立运作、有效制衡, 明确职权分离, 形成了有效的职权分配和制衡机制, 实现了既相互分离、又相互制衡的运行机制。

1.2 内部控制制度的基本建立

农商银行的控制活动主要是根据风险评估结果, 采用相应的控制措施, 将风险控制在可承受度之内。内部控制基本规范将控制活动概括为6个方面, 即不相容职务分离控制、授权审批控制、预算控制、会计系统控制、财产保护控制和绩效考评控制。预算全面采用货币计量的方法, 将庆阳农商银行的所有经济活动以数量和表格的形式纳入预算计划中, 并规定何时完成, 使支行各职能部门能够明确在什么时候做什么。

1.3 风险管理系统的初步运行

庆阳农商银行风险管理系统主要指金融风险预警系统。该系统由甘肃省联社统建, 意图能在日常业务办理过程中及时的发现可疑、或差错、或者违规操作等征兆。通过预警系统对日常业务中的非正常的操作手段进行预防, 在风险交易还未能开展时将其堵截并避免, 希望在源头终断风险, 将风险最小化;同时进行分类管理, 对于大额的、特殊的经济业务高度重视, 根据其以往交易记录进行评价。对信誉良好的社员或企业展开积极的合作, 充分发挥融资注资的中间媒介作用;对信誉恶劣的用户则需要秉承谨慎小心的交易态度;对信誉极差的用户则终止合同, 以防产生不良信贷。

1.4 内部控制信息系统的初步建设

内部控制信息系统指银行内部各部门之间以及银行与外界之间相互联系和传递各种政策信息的渠道, 基于风险防范的考察, 帮助管理层做出正确决策, 同时使所有员工了解自己在内部控制体系中的职责和作用, 提高工作效率。庆阳农商银行温泉乡支行刚加入省联社的数据大集中系统, 在信息与交流方面存在着一个新旧系统过渡时期, 而且其根据自身的业务发展和管理需求, 要增加相关的辅助的操作系统, 要全力构建内部控制系统和管理信息系统, 以提高信息传递效率, 满足内控管理需求。

2 庆阳农商银行内部控制存在问题

2.1 内部控制环境基础相对薄弱

虽然庆阳农商银行实行一级法人治理结构, 但庆阳农商银行存在股东分散、监事会流于形式等问题。而在温泉乡支行中, 主任仍然拥有绝对权, 权利过于集中, 加大了风险;经营理念落后, 不能够重视内控制度与多头监督的重要性, 二三级机构与主要管理人员权责不合理, 唯业务略监控, 唯经营略管理。

2.2 内部控制制度有待完善

表现为不遵守会计核算真实性原则, 任意调账、调表, 会计资料及报表失真难以反映实际经营情况。比如利息的会计处理, 按照相关规定, 农商银行的利息是按月或者季度来提取, 对于超出期限没有收回的利息和已经计入应收利息的做冲减处理;同时将冲减的应计利益和逾期产生的利息进行表外核算, 实际收回时再计入损益。如果出现利率风险等问题, 没有足够能力保护储户利益不受损;内部经营也常常是上令下行, 没有专门的运营分析部门负责支行内运营状况;绩效考评设计只重视拉来存储、贷款金额数量, 不重质量, 考评设计不完善。

2.3 风险管理系统尚未健全

行内没有专门的风控部门, 相应的风控制度没有完整的、制度化的操作指南, 风控评估工作非常态化, 缺乏系统性和科学性。员工的业务素质和业务水平与风险评估系统不相符, 缺乏掌握量化风险评估技术的人才, 这些都导致庆阳农商银行无法迅速快捷的以对随时都有可能到来的风险进行准确、有效的识别与评估。

2.4 信息沟通系统有待加强

庆阳农商银行的信息沟通系统从管理者到执行者的分层与实际工作量不符, 工作链条过于冗长。现实工作基层工作人员和中层管理人员对相关资讯未能系统的统一理解认识, 导致信息的上报与下达出现偏差、失真。信息系统的计算机应用非专业化, 依然停留在操作层面的简单的会计资讯信息系统, 同事中高层管理层面的管理信息系统建设落后, 系统未能很好地辅助管理人员对信息做出准确的分析与判断, 更不能及时发现风险、分析风险并化解风险。

2.5 内部监督系统过于简单

以授信机制为例, 虽然有相关制度明确规定了相应的程序以及权限, 要求各层面的工作人员、管理人员严格按照审查、审批权限来审批相关业务, 任何人不得绕开审查程序、审批人。但因管理理念、内控监督协调失衡等原因, 实际工作业务流程中, 部分从业人员扭曲程序, 导致贷款绕过了本因执行的固定审批流程, 由高级管理人员直接批示, 使授信成为摆设, 借款人的潜在风险就这样被现实工作中的这种逆向的工作程序所掩盖了。

3 完善庆阳农商银行内部控制的建议

3.1 持续完善内部环境, 创造良好的内控环境

加快庆阳农商银行改革步伐, 实施科学的内部管理, 通过现代企业制度规范, 建立有效的法人治理结构, 强化约束和制约机制, 将庆阳农商银行建设成真正的股份制金融组织。各项工作结束后, 都要组织本项目涉及到的相关人员按照相应规定和要求进行全面的考核和评估, 进行通报, 并执行严格的核算制度。

3.2 增强内控制度建设, 并提供完善的制度保障

预防责任牵制, 指庆阳农商银行董事长对分片包干管理的支行负责人和总行各部室负责人预防负责, 支行负责人、部室负责人分别对本支行、本部职工预防负责, 确定各管理层的职权范围, 防止问题发生后出现相互扯皮现象。会计控制作为内部控制的重点, 应实行责任会计制度, 按照权、责、利相统一的原则, 将经营业务作为责任中心, 围绕责任中心将会计信息与经济责任、会计控制同业绩考核相结合。

3.3 健全风险管理系统, 及时识别风险

风险管理政策应覆盖风险管理的各个方面, 并保持连续性、稳定性和适应性, 主要风险管理政策包括:对已经开展的业务全面覆盖, 特别是对开发、创新、拓展的业务的风险审查;适当的风险管理限额和能够承担的风险水平;风险的鉴别、量化、控制和预测程序;并采取压力测试;对重大风险和突发风险的应急处置预案等。改变风险评估中以定性分析为主的方法, 要求借鉴其他商业的评估技术, 引入风险量化的评估模型, 积极开发和提高计算机系统评估的效率和效果。

3.4 完善信息沟通系统, 保证信息及时、准确地在行内外传递

随着本行业务规模的逐年扩大, 内部信息的交换越加频繁, 行内信息爆炸的现象成为常态, 完善信息沟通系统成为重中之重。建立内部信息管理系统, 由专业的团队负责对信息进行收集和整理, 做到信息共享。同时要建立专门面向管理层的信息系统, 为管理者决策提供信息依据。

3.5 重视内外部监督检查工作, 防范违法违纪行为出现

树立全面风险管理理念, 推进稽核监督作转型升级。1、由省政府和各级地方政府直接组织审计部门或委托具有一定资质、公信度高的审计中介机构对农商银行进行全面审计, 并对其内部控制系统及其实施情况进行评价;2、要求庆阳农商银行聘请具有一定的资质、公信度高的审计中介机构对农商银行进行全面审计和专项审计, 并对其内部控制系统及其实施情况进行评价。建立审计监督和审计服务的责任追究制度, 有效预防审计舞弊行为的发生。从风险的产生方及时的予以干预阻止, 从而达到防范的效果。使银行的服务创新达到一个更加以人为本的新常态中去。

参考文献

[1]黄金海.关于农村信用社内部控制有效性评价[J].中国总会计师, 2015 (06) :100-101.

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[4]史明伟.当前农村信用社在农村经济发展中的作用[J].商业经济, 2015 (03) :118-123.

[5]江利娟.农村商业银行风险内控机制研究[D].广州:广东财经大学, 2014.

[6]李星, 邱文宏, 张佩瑶, 纪慧如.探讨文创园区之服务创新:文化价值观点[J].宏观经济管理, 2017 (S1)

8.企业绩效考核体系构建研究 篇八

【关键词】绩效 绩效考核 实施保障

一、绩效考核体系的构建

1、组织绩效体系构建

组织绩效考核的指标体系设计要涵盖企业全部经营行为，对其经营行为要起到约束、规范和导向的作用。指标体系既要能体现企业当前经营的客观实际，又要能展示企业未来发展的潜力；既要能评价企业经营的业绩状况，又要能为企业的未来发展提供方向和动力。指标体系应该是模块化的，即不同系统可能依据各自特点选取指标体系中的一部分，作为其企业整体考核的指标而又不失指标体系的完整性。依据上述思想，组织考核体系的指标体系分为关键业绩指标和奖惩性指标。关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指数。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性（Realistic），指绩效指标可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标分为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种：盈利性指标反映企业当年的正常经营业绩，是考核体系的重点，其中每个分指标的选取都应科学合理，体现时代特色；成长性指标反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况；协调性指标是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合作而设立的考评指标；管理性指标属于定性指标。前三类属于定量指标。奖惩性指标可分为：对企业关键业绩指标完成有直接影响的事项；虽然对企业效益有重大影响，但可能短期内在关键业绩指标上体现不出来的事项；企业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项。指标体系的权重指标体系建立以后，就要确定指标体系中各指标的权重问题。对于关键业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），根据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于奖惩性指标，没有基本分，是在企业的关键业绩指标符合的情况进行的加分和扣分。

2、部门绩效管理办法

下面以一个汽车配件生产企业为例，确定部门绩效管理办法。部门绩效每月进行考核，采取百分制进行计分。按考核的结果划分如下：A（优秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部门月度考核的结果，将影响该部门领导及主要管理人员的当月薪酬。部门考核的关键是要规定每个部门考核的内容以及各项内容所占的分数。

（1）部门目标考核。考核部门目标的完成情况，分为关键事项和关键指标。关键事项是公司根据年度方针目标，在年底确定的下一年必须要做的事情，各部门再将这些关键事项分解落实到人。这些事情对公司年度目标的实现将起到重要作用。关键事项的完成情况在每月底的部门绩效考核会上进行评审，并根据完成情况做出一些修订。关键指标包括财务指标、质量指标、生产指标、新产品开发和预先研究指标、设备管理和安全生产指标等分别由生产、质量、技安、研发、财务和目标管理小组部门负责考核。部门目标考核的分值根据各个部门的性质不同而不同，部门承担的工作内容对企业目标实现的直接贡献越多，则分值越高。

（2）部门职责考核。考核部门职责的履行情况，各部门的职责不同，分值有所不同。考核的办法有三条途径，一是根据各部门的每一条职责，在月底时目标管理小组抽查几条职责的履行记录，并对职责履行情况的好坏进行判定。二是找出每一条职责的内部用户部门，抽取几条职责，同用户部门对该条职责的履行情况进行判定。三是通过绩效管理网络上的部门之间的投诉，调查落实后反映出部门职责的履行情况。

（3）现场改进考核。考核各部门5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作。5S工作是一个企业最基础的管理工作，反映企业的精神风貌，是工作质量和产品质量的基本保证。这项考核每个部门都占5分。现场改进考核工作由总经理办公室主持，建立一整套的评分办法。主要的方法是将公司划分若干个现场改进小组，车间以班组为单位，班组之间每周互相打分，总经理办公室负责标准的制定和互相打分监督。

（4）突出绩效。每个部门都有赋予一定分值的突出绩效分。这样即使部门目标、部门职责和现场改进全部得满分，也只有89分，考核结果也是B。也就是说，必须要有突出绩效，部门考核结果才有可能得A。这样，月度考核为优秀的部门数量得以控制。

3、建立员工绩效考核体系

（1）管理人员考评。对于行政管理人员，考评重点是工作过程，考评工作包括以下两个方面的内容。“业绩”量化：业绩并不只是有经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况；从实践来看，考评制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题；计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理人员的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系，一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。“素质”考评：在对企业管理人员的素质考评中，一是对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，这是对干部的基本要求，处于基础地位；二是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，应占最大比例。三是通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出贡献，是对管理者的最高要求，占顶峰地位，所占比例虽不大，但体现了公司总裁的价值导向，是极为重要的。同时，对公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级管理人员应区别对待。如对高层领导干部要特别注意其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。

（2）营销人员考评。企业对销售人员的考评应该分为定量和定性两部分来定期考评，定量考评包括考评销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准）和客户数；还要考评销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等。销售人员的绩效考评可以采取目标考评的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

（3）采购人员考评。采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。亚新科公司的采购人员支配着占总成本的60-80%的采购费用，他们的绩效提高10（成本降低10），可能就意味着企业的绩效提高6-8，可见，通过管理压缩的空间是很大的。采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适价、适质及适地”等目标，因此其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

（4）研发人员考评。企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。对于研发人员，不应该用严格的纪律和制度规范来约束，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。

4、部门绩效与员工绩效的合理结合

要把部门绩效和员工绩效挂起钩来，以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门——约占10%；良好部门——约占30%；合格部门——约占50%；基本合格部门——约占10%；利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”；部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

二、绩效考核体系的实施

考核实施程序分为考核前培训、自评、互评、上级考核、考核沟通等几个步骤。绩效考评完成以后，考评小组应及时对绩效考评的结果进行归档、整理，并进行统计和分析。

考评结果必须与激励薪酬设计挂起钩来，建立一个多维交叉的人员激励体系。物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。精神激励手段：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权。机会奖励：如培训、给予更富有挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极性的一面等。根据考评结果，将优秀人才列入公司储备人才库，进行员工职业生涯规划，列为公司重点培养、提拔对象；对那些本身具备一定的素质与能力，但与现有工作资格不匹配而造成绩效不佳的员工，应及时进行工作轮换，调整安排到其他能够胜任的工作岗位。而对那些本身因个人不努力，消极怠工导致业绩不佳的员工，应予以淘汰。

三、绩效考核体系实施的组织保障

1、形成科学的人力资源管理机制

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。牵引机制、激励机制、约束机制和竞争机制形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性处于激活状态，并不断得到能力和绩效的提升。

2、建设高绩效的组织文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。而企业经营绩效好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须建设一种与企业的绩效管理制度相融和的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化是一种方向，高层管理者要将这两方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

3、构建学习型组织

构建学习型组织是绩考核体系得以实施的一项重要组织保证。构建成学习型组织的十大步骤：评估组织的学习情况；增进组织学习积极性；使学习持续发展；奖励冒险；使员工成为学习资源；把学习引入工作；通过学习描绘组织发展愿景；将组织愿景融入生活；系统思考；明确未来努力的方向。

【参考文献】

[1]中国企业绩效考核现状调查报告[EB/OL]，中国人力资源网biz.163.com，2005-1-13.

[2]唐翰岫、罗炜、唐元虎：企业整体绩效考评体系之研究[J]，科学管理研究，2000（6）.

[3]罗伯特·马希斯、约翰·杰克逊、赵曙明：人力资源管理（第九版）[M]，电子工业版社，2004.