711便利店合作协议
1.711便利店合作协议 篇一
诀窍1：品牌特许VS渠道分销
在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店。由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。日本7-1l连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店;它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是那些早出晚归、图方便、收入较高的职业人士。7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。
7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，规模经营是其中重要因素之一。7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。
日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形来场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。自从1974年5月开设第一家便利店以来，拓展速度不断加快，1976年5月第100家开业，1980年11月第1001家开业。1984年第家开业。1993年发展到6000家，发展到7000家，20发展到8600家，到目前已经拥有了超过9600家店铺。在这些店铺中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通过特许经营打败了大型超级市场和百货商店，真正实现了“撒豆成兵”的神话故事。
日本7-11便利店始终坚持这种稳扎稳打的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而降低经营成本，迅速实现赢利。与日本同行业比较，在销售额、毛利润、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标均低于同行业平均水平，这也使得7-11便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。
7-11连锁便利店品牌起源于美国，由于采用不同地区授权加盟特许开店的发展模式，7-11目前在中国国内的发展，已授权给伊藤洋华堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、台湾统一超商、泰国正大集团四个公司统一经营。其中，伊藤洋华堂负责北京市场，香港牛奶公司负责广州市场，上海市场则由正大和台湾统一共同进行经营管理和业务发展。
在中国国内，7-11很早就锁定——“城市的快速走廊—地铁”，并与广州地铁公司积极进行合作，在各分站设立连锁便利店，于国内尚属首例。7-11配合地铁顾客的独特要求，对广州地铁站分店内的产品进行调整，主要以售卖报刊、饮品、早餐等为主。
日本7-11便利店主要销售的商品有食品和日常用品，受营业面积限制，商品陈列有限，不能满足消费者挑选的需要，因而在商品品种方面要输给其他零售业态。但7-1l便利店在服务方面却略胜一筹，除了24小时昼夜不休地营业外，其他服务还有送货上门、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、温泉券筹。
为什么在不同的城市和地区门市，不同的顾客群，7-11总能因地制宜，吸引顾客上门。7-11是如何掌握顾客的需求的?7-11的掌门人铃木敏文一语道破其中玄机：“现在的零售生意，需要的不是经济学，而是心理学。”
消费心理学——这就是7-11的秘笈之一。笔者翻阅了《日本7-11消费心理学》一书中，其作者国友隆一从长期观察7-11的经验中发现，东西卖不出去，并不是消费降温，而是消费心态冷淡。而7-11一以贯之的想法就是“零售业必须满足顾客的需求才能取得成功，因此，7-11以时刻从顾客的角度出发、思考和行动为基本宗旨，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客的需求。”
诀窍2：店面选址VS经营决策
在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7-11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。
便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址;二是时间;三是备货;四是快速(不需要加工)。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室、地铁站、飞机场或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。
日本7-11的店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。
在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7-11店铺经营的基本原则，这是7-11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理(确保销售期限)、单品管理(单品控制，防止出现滞销)、清洁明亮(有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺)和友好服务(热情、微笑待客)。个人因素是7-11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。
如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，日本7-11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂(日本7-11的投资方)的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7-11可以立即进入;第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7-11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7-11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7-11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。
日本7-11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发;后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7-11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7-11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。
诀窍3：电子商务VS市场扩张
人类进入信息时代，网络在社会经济各个领域的全面渗透，使得人们的生活和购物方式发生着巨大的变化，一种无形迅速崛起，网络市场的增长潜力日益被人们看好，而网络商业也被预测将成为21世纪的主要商业形式。网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何—个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍地增加，还可以提供更加细致入微的服务。
目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题。如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电于商务成功与否的关键。本处于物流下游的便利店在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。
日本7-l1便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。例如，与他人合作开设的网络书店，9600多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。
另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，93%的顾客希望到7-l1店铺付款、结账、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相反还给地区性店铺带来了更多的商机。
现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物。这种方式看起来好象很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利店在日本非常普及，无论你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你从网上订购的货物。7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。
诀窍4：物流配送VS边际利润
虽然日本有超过9600家7-11店铺，但是却没有商品陈列完全相同的店铺，因为加盟店根据所处的地理位置和顾客层次，从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己店铺的商品，这些店铺一年要更换70%的商品，这种应变处置的能力使店铺能够陈列更多的畅销商品，常年保持新鲜的魅力。
早在1970年，日本早稻田大学的西泽修教授就曾经提出：“物流是企业经营中不为人知的第三利润源泉”，他还强调，掌握物流是企业在提高销售额、降低生产成本之外的第三个获利来源。
继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立24000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。