集团信息化探索与实践

集团信息化探索与实践（共8篇）

1.集团信息化探索与实践 篇一

中电投集团财务干部培训工作探索与实践

随着我国经济体制改革和国企改革不断深入，财务及相关经济理论、方法和技能也不断发展变化，国企财务管理人员的专业技术水平和职业素质决定着企业财务管理工作的质量和水平，加强国企财务管理人员的教育培训工作具有重要意义。为适应中电投集团公司发展要求，加快提高财会队伍综合素质和整体水平，为集团公司“三步走”战略目标的实现提供强有力的财务人才保障，中电投高培中心自2008年至2013年对集团公司系统内财务骨干人员进行了大规模的系统培训。期间，中电投高培中心就如何提高培训质量，增强培训效果进行了一些探索与实践。

一、基本情况

2008年，中电投集团公司基于对系统内财务人员状况的分析，为切实加强财务人员队伍建设，在充分调研和深入论证的基础上，决定对财务骨干人员进行大规模的系统培训，于当年7月举办第一期集团公司财务骨干培训班。按照培训实施方案，从2008年至2010年，每年举办两期，从2011年开始每年举办一期，每期102天，每期培训学员40人左右。培训对象为集团公司系统二、三级单位财务部门业务骨干，重点是有培养潜力的二级单位财务部门业务骨干和三级单位财务部门负责人。培训的主要内容为财务专业知识、企业管理相关知识、综合管理能力三大模块构成，重点强化财务专业知识，突出领导力、沟通技巧、团队建设等综合技能提升。至2013年举办了8期，共培训二、三级单位财务骨干312人。

二、以往财务干部教育培训工作存在的问题

在举办此番财务骨干人员轮训之前，中电投高培中心曾举办过零散的财务管理人员培训班，总结起来存在以下问题：

（一）对教育培训工作重要性和必要性认识不足，重视不够。

1、部分二三级单位的企业管理者观念滞后，对财务干部的教育培训工作热情不足。认为培训投入是消费性投资，会增加企业负担，财务管理技术含量低，现有的知识足以承担现有的工作，新知识、新内容靠自学也能解决，借口人手少工作忙，在培训时间安排、人员抽调等方面不愿投入，没有把财务干部培训列入整体人才资源开发规划。

2、部分企业财务干部对教育培训工作存在认识误区，不愿参加培训。对教育培训工作重要性和应承担的责任缺乏足够认识，以日常工作繁重、时间和精力有限为由不想学。由于国企用人机制及激励机制的问题，部分财务干部也不同程度存在“培训无用”等认识误区，缺乏参加教育培训的积极性和主动性。

（二）培训形式单

一、培训内容缺乏针对性和层次性、培训效果不佳。

1、培训形式单调、教学方法传统、教学手段落后。财务管理人员教育培训主要采取集中组织、大课堂面授，缺少现代技术辅助教学，教师与学员间缺少互动交流，学员处于被动的学习状态，降低了参与意识，培训工作缺乏活力，组织者办班、老师讲课、学员听课，各干各的，没有形成有机结合，影响了培训效果。

2、培训内容缺乏系统性，前瞻和层次性。培训内容和培训对象的通用性和单一性，造成培训内容与工作需求脱节，理论与实际脱节，培训内容难以体现“突出重点，提高能力”原则，培训以灌输知识为主，理论性强，内容量大，不能很好的与工作实践相结合。培训内容忽视了财务管理人员具体的工作差异、专业差异、道德差异、职务差异等，缺乏系统性和层次性。培训内容缺乏拓展性，在知识结构和知识深度上不能很好地适应培训对象的要求，对于中、高级财务管理人员，培训内容太简单，得不到应有的提高，对于初级财务管理人员，培训内容又超过了接受能力，影响了培训效果。

（三）教育培训资源匮乏，师资队伍建设需要加强。

企业内部培训师缺乏专业水平，培训管理人员缺乏组织培训能力，兼职教师队伍积极性不高。内部培训教师由于对财务管理实务接触不多，对某些内容的理解不深入、不到位，很多问题说不清、讲不透。外请教师因种种原因，有时讲授的内容有所保留，实质性的问题很少涉及，不能从根本上解决国企财务管理人员在日常工作中遇到的疑难问题，加之缺乏教学经验，很难调动学员的积极性，培训效果受到很大影响。

（四）培训管理缺乏系统性，考核评价机制和激励措施不健全。体现在培训有计划无规划，制定的培训目标和方案考虑不够长远、全面，培训效果缺乏反馈、监督和控制。培训考核评估体系没有形成，培训效果没有和绩效考核和员工切身利益挂钩。

三、有益的探索与实践

（一）高层重视，促进二三级单位的企业管理者和学员转变观念 集团公司高层领导高度重视，进课堂、提要求、给意见。集团公司副总经理孟振平亲自出席第一期开班仪式，给学员讲授第一课，并提出了“勤学、善思、力行、守纪”的八字要求和勉励。集团公司人资部、财务部领导多次专程来沪了解培训班各方面的情况，并对培训班的教学提出了具体要求和明确的指导意见；集团公司有关部门领导来高培中心为培训班学员授课。一方面，促进部分二三级单位企业管理者转变观念，高度重视对财务管理人员教育培训工作，保障财务干部教育培训工作持续、有序开展。另一方面，使得部分财务管理人员提高认识，真正理解教育培训意义，激发参加教育培训热情，树立继续学习和终身学习观念，变“要我学”为“我要学”，合理处理工学矛盾，培养学习的自主性。

（二）认真组织策划培训方案，不断完善财务管理人员培训体系 经过教学测评、学员座谈和与授课教师沟通等教学的评估环节，高培中心认真组织策划培训方案，按照“分类、按需、梯次”的培训原则，不断完善财务人员培训体系。

1、在培训制度方面，力求规范。为保证培训工作顺利进行，制定了培训管理办法、培训计划等一系列的制度。充分体现了“策划、程序、修正、卓越”的理念，起到管理学员学习，规范讲师授课行为的作用。

2、注重教育培训对象的层次性。考虑到财务干部背景不同，存在职级、操作技能、工作水平等差异，实行统一领导、分级管理、分层培训,做到有组织、有目标、有步骤。根据培训需求确定培训内容及参培人员,实现因材施教。

3、强调教育培训内容的针对性。针对财会骨干队伍培训, 培训内容以提高综合业务素质和拓宽知识面为核心,在深化其专业知识的同时, 加强先进管理理念和现代化管理方法的培养,提高创新能力, 不断拓宽知识面。在课程设置方面，不断优化。一是为进一步提高财务人员领导能力，开设《如何做好财务领导》、《情境领导》、《六顶思考帽》、《厂长眼中的财务科长》等课程并加强结合企业实际领导力相关案例的讨论；二是为更好提高学员综合能力，开设《火电企业全面运营管理》沙盘模拟课程，培养学员自主解决企业实际问题的能力，让学员参与和感悟正确的经营思路和管理理念，并在学员学习沙盘模拟的基础上，开展教学研究活动。三是增加综合性的学员论坛，让学员放开眼界、海纳百川；适当增加小组讨论时间和次数，让学员充分了解集团公司内部不同行业、不同机制、不同运作模式的情况。

4、在师资建设方面，坚持实效性。一是与立信会计学院、上海第二工业大学建立长期合作关系，聘请了既有丰富理论教学经验，又有资深企业服务背景的教授为学员授课。固化了一批熟悉中电投财务管理业务，能够有针对性的讲授课程的优秀高校师资。二是积极邀请内部专家授课，不断提高课程的实效性，把具体的实务讲清楚讲透彻。

（三）建立培训效果评估与管理体系

采用问卷调查的方式，量化评估关键指标，评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用闭卷书面考核方式，通过训前训后的两次核心课程考试的数据差的形式评估培训效果，评价学员知识和技能的提升程度。通过动态控制，过程监督，考核评价，将员工职业生涯发展规划和企业发展紧密结合，形成全方位的规范管理体系。

四、取得的收获

各期培训班学员虚心好学、善于思考，自觉性强，具有创新意识；学员们能严格遵守各项制度，积极参加专题论坛等教学活动，表现了强烈的求知欲望和刻苦钻研精神。就学员的收获而言，突出表现在三个方面：

（一）专业知识得到拓展和充实。

通过集中系统培训，使学员拓宽了知识领域，开阔了专业视野，专业理论水平得到较大提升。仅以四门核心课程《公司财务》、《管理会计》、《税务会计》、《运营管理》的入学摸底考试和结业考试平均成绩为例，在不划定考试范围和进行闭卷考试的情况下，入学时这四门课的摸底考试平均成绩均为不合格，而结业考试的平均成绩分别提高到了优良水平。

（二）业务能力得到锻炼和提高。

各二级单位人力资源和财务部门普遍反映，通过培训，学员的大局意识、全局观念、执行力和实际工作能力等都得到增强。前七期273名学员中，已有116人得到提职使用或重用。被提职的71人中，二级单位财务部门正职2人，提职担任三级单位副总或财务总监28人、二级单位财务部门副职5人、三级单位财务部门负责人30人以及二级单位财务部门内部职级晋升6人。得到重用的45人中，有17人由三级单位调入（或挂职）二级单位财务部门工作，有28人被调整到相对重要的业务岗位。

（三）文化理念得到融合和培育。

选拔财务骨干参加集中培训，促进了系统内不同区域、不同产业、不同单位财务管理的交流，加深了学员对集团公司发展战略、管理理念和企业文化理解，尤其是加强集团公司理财文化、财务管理理念和工作作风的培养。大家普遍发现，这是大规模系统培训中的重要收获之一，对加强财务人员队伍建设将起到潜移默化的重要作用。

2.集团信息化探索与实践 篇二

集团型企业在新的管理框架下, 为充分发挥协同效应, 可以对市场、采购、财务、人力资源、工程建设等业务采用集中管理的方式, 形成新的一体化运作的业务系统。根据我们的实践经验, 并非所有系统都适合于实行全局集中经营。能适合于集中经营的应限于共性较强的业务, 例如集中采购、集中销售等。集团全局性经营层包括一体化采购管理系统、一体化营销管理系统、一体化物流管理系统、一体化财务管理系统、一体化人力资源管理系统、风险管控系统和集团电子商务应用平台等核心系统; 此外, 也可包括工程项目管理、 科技管理、协同办公等其他系统。下面重点讨论实行一体化运作的这些系统的功能。

4. 2. 1一体化采购管理系统

一体化采购通过统一采购供应管理的制度、流程、方法, 实现资源共享, 取得协同效益。一体化采购管理系统从集团企业的多组织、多法人、多流程等战略角度考虑, 统一全集团物料代码;采用集中采购、现场申请采购等模式并存的方式, 优化采购流程;优化库存结构, 同时满足集团企业的多组织、多到货点的要求。一体化采购系统实现战略集中采购和统一调度资源, 充分利用集团的整体购买力, 整合集团下属各业务单位和地域单位的采购需求, 同时灵活支持跨地域、多模式的运作, 适应集团规模的扩张, 加强与供应商、物流服务商的流程连接和信息协同, 形成跨单位、跨地域、跨业务领域的分工协作, 实现从支持线状的供应链模式到新型、集约型的网状供应链模式的转变。

图5是一体化采购管理系统的一个实例。

4. 2. 2一体化营销管理系统

一体化营销管理系统充分整合全集团营销资源, 从集团层面统一和规范产品的内外设计, 统一营销渠道, 实现物流全程跟踪。系统对与集团 ( 公司) 往来的各类客户信息进行集中管理, 包括统一客户的开户申请、资料维护、类型区分等; 通过对客户类型的区分 ( 销售类、供应商、承运商等) , 将客户信息传递至相关系统, 达到客户信息统一管理和使用的目标。为强化对客户的服务, 有必要建立完整的客户关系管理 ( CRM) 系统。

图6是一体化营销管理系统的一个实例。一体化营销管理系统的重点应放在销售的需求预测计划、全局性的物流管控和全面深入的客户服务上。

4. 2. 3一体化物流管理系统

集团型钢铁企业为构建新型的面向供应链的物流管理模式提供了有利条件。在面向供应链的物流管理模式下, 可以实现全集团原燃料的集中采购, 对全集团重要的原燃料实行统一采购和物流配送;在综合考虑钢厂内部生产进程、在途运输进程、配送仓库以及下游客户生产计划的情况下进行销售物流的总体控制。当然, 实现面向供应链的管理必须有强大的信息系统的支撑。

面向供应链方式的一体化物流管理系统, 是以钢铁企业为纽带和核心, 将供应商、分销中心和客户连成一个整体, 最大化地利用资产、最大化地形成成本和利润收益, 通过科学的、集中的计划调度和指令管理系统实现原料采购供应需求和资源供给的平衡, 发挥集中物流管理的优势。通过对库存控制和系列计划的优化制定, 在现有物流基础设施能力的约束下, 实现物流的整体优化, 在保障供应的前提下, 有效降低物流成本。

面向供应链方式的一体化物流管理系统, 除了各分/子公司的内部物流由属地执行系统自行管理外, 一般包括上、下游两个方面的管理: 上游的一体化采购物流和下游的一体化销售物流。

一体化采购物流管理可以做到: ( 1) 加强信息协同。通过标准化的协作流程和单据凭证管理, 促进原料采购供应链上下游间的紧密业务协作, 及时获取和反馈各方物流信息, 加强外部交流, 提高运作效率。 ( 2) 强化原料采购物流运作。加强包括各分/子公司的需求计划、原料装期计划、配送计划、物流资源、远洋船舶、国内船舶、中转港实物库存等采购物流全过程信息管理, 并实现物流费用的收集和匹配。 ( 3) 进行原料采购物流的优化。通过一系列优化模型, 实现装期计划、中转配送、物流资源调配等物流环节的优化, 达到降低物流成本的目的。

一体化销售物流管理可以做到: ( 1) 实现制造企业与下游用钢企业之间的供应链计划协同。通过在钢铁制造企业和下游用钢企业之间实现生产计划、要货计划、配送计划的协同, 提高供应链的准确性、稳定性和安全性, 从而降低供应链的总安全库存。 ( 2) 为下游战略用钢企业提供最佳全程物流方案。全程物流方案是为战略客户制定的, 涵盖从出厂到客户收到货物为止的全程物流中转、运输的总体物流计划。通过物流方案的主线, 为供应链上的相关企业提供物流调度和优化依据。 ( 3) 实现物流集批优化。对于多制造基地、多分销渠道的销售供应链体系来说, 对同流向的订单可以进行集批优化, 降低总体运输成本。

尤其在当前蓬勃发展的物联网技术的支持下, 更可以实现供应商、钢铁企业、客户之间的一体化运作, 形成新型的以钢铁集团为核心的完整产业链, 为这条产业链上的所有企业带来一个多赢的局面。图7所示为利用物联网技术构建一体化物流管理的例子［2］。

4. 2. 4一体化财务管理系统

集团型钢铁企业需建立一个统一的财务管理平台, 通过信息化手段加强企业财务管理, 从而充分发挥企业集团集约经营优势, 提高企业竞争力。

集团型企业财务管理的重点是财务控制, 而实现财务控制的关键是及时掌握财务信息, 实现信息控制。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团总部。这些信息包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息, 资产负债表、损益表、现金流量表等财务报告以及生产计划、实际生产状况等生产运营信息。集团企业管理实质上是信息收集、整理、筛选和传递的过程。如果集团总部对于一个子公司一段时间 ( 如1个季度、半年等) 的运营情况不了解, 那么集团总部就存在对下属子公司失控的可能, 会面临很大风险。因此, 集团企业财务管理信息化建设与以往单个企业财务管理信息化建设不同。集团型企业财务管理信息化建设应包含更多的内涵, 包括实施财务业务流程的改进, 实施下属企业财务管理体系的标准化, 加强财务管理与中央监管能力、数据集中处理的能力, 实施财务集中管理、资金集中管理以及集团财务的决策分析与绩效评估等。

集团财务信息系统应该纵向到底覆盖集团全层级会计核算流程, 并在完成会计核算基础上更多地向合并报表管理、成本管理、资金管理以及全面预算管理发展, 为财务管理活动向经营活动前沿转移奠定基础。

值得关注的是我们可以在集团统一规范的前提下, 以标准财务为基础, 构建财务服务中心, 用一体化财务系统为全集团成员单位提供标准财务的共享服务, 实现财务服务的工厂化运作。财务服务的标准化运作如图8所示, 按照工序切分岗位, 实现财务业务处理的流水作业。这样可以大大提高集团企业财务业务处理的效率和速度, 真正实现集团财务业务和资金运作的集中管控［1］。

4. 2. 5一体化人力资源管理系统

集团型企业人力资源管理系统的建设, 不是将所有机构的人力资源管理需求进行简单的堆砌就可以了, 而是要在分析人力资源管理体系建设的基础上, 将不同机构人力资源管理体系中具有典型意义的、通用性较强的内容提炼并系统化, 形成可覆盖集团公司全辖区的共性需求。系统建设首先要满足这些共性需求, 并在技术上保证各成员单位差异化需求能够通过系统配置来实现。

为了满足集团型企业一体化人力资源管理需求, 必须打破信息瓶颈, 发挥协同效应和一体化人力资源管理优势, 建立集团统一的人力资源数据库和管理模式, 通过统一的人力资源流动平台建立全集团统一的岗位体系、培训体系和薪酬福利模式, 同时, 要考虑在管理整合过程中多组织架构、多管理模式并存的现状, 从而满足一体化人力资源管理的需求。

图9所示为一体化人力资源管理系统的一个实例。系统面向集团公司高管、管理专员、直线经理、普通员工在内的所有人员, 支持多组织架构、 多管理模式、多薪酬方案、跨地域运作模式, 充分适应集团化人力资源管理的需要。

4. 2. 6集团电子商务应用平台

在实现集团一体化采购管理、一体化营销管理和一体化物流管理的同时, 一个不可或缺的系统就是电子商务系统。

集团电子商务是集团企业与外部客户和供应商协同工作的平台。向外与外部客户和供应商系统连接, 向内与集团集中管控的一体化系统和分/ 子公司的经营共享和专业管理系统连接。成为集团型企业与外界沟通的桥梁和平台。集团电子商务一般包括销售电子商务应用和采购电子商务应用两部分。

销售电子商务应用平台实现客户的统一管理, 为集团型企业中的用户提供标准的电子商务服务, 为战略客户提供供应链协同服务, 为贸易各方提供现货交易服务, 同时提供服务热线平台接受客户咨询和投诉。

采购电子商务应用平台建立统一的供应商策略寻源平台, 以提高企业的供应商寻源效率, 通过集中采购降低采购成本, 通过构建统一的供应商产品信息目录提高企业获取供应商产品信息的效率、支撑集中采购业务、提高企业与供应商的信息协作效率。采购电子商务可以分为两大类, 一类是关于采购执行的协同, 即供应商合同签署后所进行的所有合同执行过程的交互和协同; 另一类是在合同签订之前的采购寻源和交易, 主要包括各种网上采购方式, 比如在网上进行询比价、竞价和招投标等。

图10所示为集团电子商务的一个实例。

4. 2. 7风险管控系统

随着钢铁企业经营管理的国际化、集团化、一体化、扁平化, 风险管理正在成为企业进行优化运营、提高风险感知度与规范风险控制的桥梁和纽带, 同时也是提升企业软实力的重要手段之一。 风险管理在集团型企业信息化系统中处于核心位置, 我们必须将企业风险管理平台与企业内部ERP系统进行集成, 同时将企业内部与外部信息进行有效贯通, 从而实现从信息收集、风险识别、 风险评估, 到监督改进的全过程风险管控。

在做好风险识别和风险源收集这些风险管理基础工作的前提下, 集团企业全面风险管理最重要和最关键的任务是如何对下属企业实行严格的监控, 对重大风险及时作出预警。预警功能根据全面、综合、突出成效的原则, 选取能够从总体上反映生产经营运行状况的综合性指标作为基础监测指标, 根据现行企业统计报表制度确定基础监测指标, 诸如营业收入、出口产品销售收入、营业成本、营业利润、利润总额、资产总额、负债总额、资产负债率等指标。

图11是风险管控系统的实例。利用信息系统进行风险管控主要涉及以下任务:实现风险信息收集、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控等, 并在发现风险及预警后及时跟踪并采取措施化解风险。

4. 3集团全局性决策层

集团全局性决策层主要是实现战略管理和绩效考核, 为此首先要建立全集团的数据仓库, 实现决策支持, 同时实现知识管理。

4. 3. 1数据仓库和决策支持系统

随着钢铁市场竞争的不断加剧, 钢铁企业迫切需要采取措施, 实现快速科学地制定战略、降低运营成本、缩短供货周期、及时向客户提供产品并让客户满意等目标。集团型企业实现集中管控的根本目的在于真正把企业做大做强, 集团型企业可以利用所把握的整体资源充分发挥下属企业的各自优势, 取长补短, 谋求整个集团的协同发展。 企业集团可以利用从下属企业信息系统和集团全局性经营层系统获得的大量信息, 采用数据仓库和决策支持技术, 建立集团全局性数据中心, 管理企业的各种数据和知识资源, 帮助企业更好地整合和应用现有的资金、技术、设备、人力等资源, 进行全局性的数据分析和决策, 实现数据向知识的转移, 从而实现企业的战略目标, 增强企业综合竞争力和持续发展能力。

数据仓库和决策支持系统的实例如图12所示。企业集团可以利用集团/公司ODS ( 操作数据存储) 层收集来自各一体化管理系统和其他系统的数据, 形成财务经营、人力资源、工程项目、标准业务等不同的主题, 构建起集团/公司的主题层。 在此基础上, 进行集团整体经营的管控类分析和共享类分析, 这些分析包括: 集中采购、集中销售、 集团财务、集团人力资源等, 并根据分析结果对下属企业进行绩效评估和考核, 同时可以采用管理驾驶舱方式对集团整体分析情况进行更为直观的可视化展示。

4. 3. 2知识管理系统

我国钢铁行业在技术方面长期以来一直采取国外引进、内部消化, 再到技术创新之路, 其中, 技术创新就是一个组织知识增值化的过程。

钢铁企业在产品开发、采购、生产管理、市场营销、客户关系等领域都积累了很多经验, 同时, 企业在与同行的学习和交流过程中也会汲取大量的知识, 这些经验和知识应该在全集团实现共享, 为此建立集团集中的知识管理平台, 在集团中构建一个人文与技术兼备的知识管理系统 ( 如图13所示) , 让集团中分散于各分、子公司的信息与知识, 透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程, 达到知识不断创新的最终目的。

5结束语

当前, 我国钢铁行业正进入转型历史时期, 其最主要的标志之一便是“提高行业集中度, 以整合求发展”。一个集团型企业能否取得重组后的预期效果很大程度上取决于其整合的力度和速度, 实现整合的一个重要抓手便是信息化。成功的企业一般采用跨地域、多制造单元的一体化运作模式, 这就要求信息化系统能够快速适应业务变化, 充分体现集团内不同企业的协同效应。

由于我国钢铁行业的购并重组还处于初级阶段, 因此, 大部分集团型企业还只是致力于做大, 对如何通过整合来优化企业资源的认识远远不足, 尤其是对信息化在企业做大做强方面能否起到作用更是缺乏研究, 很多工作都还处于探索阶段。本文所提供的案例只是我们在进行集团型企业一体化运作中所做的初步尝试, 对于集团型企业的一体化运作及其相应的信息化系统架构是否合理、信息化措施是否得当、效果是否显著等, 还有待实践的检验和时间的考验。

另外像云计算、物联网、移动应用等IT新技术也正方兴未艾, 这些新技术无疑可为集团型企业实现集中管控的信息化提供很多新的有效手段。如何应用RFID等技术构建物联网［2］, 对供应链上所有的物流过程实现全程跟踪和识别, 如何利用云计算技术整合现有资源, 加快信息化建设的速度等等, 都是值得进一步探索和优化的方向。

参考文献

[1]王力.宝钢集团管理创新与信息化实践[C]//第五届钢铁行业信息化国际研讨会论文集 (上册) .北京:中国贸促会冶金行业分会, 2011:15-33.

3.集团信息化探索与实践 篇三

关键词：煤炭营销；战略模式；探索实践

随着煤炭市场经济的发展和完善，煤炭企业的营销战略对企业发展的作用日益显现，特别是营销对资本合作、产品结构调整、企业战略联盟等方面的影响力越发凸显，因此不断完善煤炭营销战略，对企业的可持续发展至关重要，煤炭企业需不断创新营销战略模式、积极调整发展战略布局，优化市场结构，拓宽渠道，从多方面着手，强化营销战略建设，以营销为中心，推进企业高层合作，提升企业核心营销联盟，才能为企业发展提供有力的营销资源保障。

近年来，平煤集团不断深化内部改革，推进煤炭营销管理，加强营销战略合作，发展路矿港航厂一体化运输，推动煤炭交易大厅建设，实现了平煤集团由单一煤炭销售向大市场、大运输、大联盟、大销售格局的转变。使平煤市场规模不断扩大，经济运行质量和经营水平明显提高，企业效益大幅增加，煤炭销售量由2004年完成煤炭销售2419万吨，增加到今年的3600万吨；建立股东用户33家，引进战略投资25亿元；培育新增电力机组2000万千瓦，发展储备市场2600万吨，实现了煤炭销售工作的超常规发展，为平煤集团煤炭运销事业做出了突出贡献。

一、创新思路，强化营销战略建设

当前，我国绝大多数煤炭企业都普遍缺乏营销战略管理体系，没有专职人员进行企业营销战略的研究，更缺少一套系统、科学的中长期营销战略筹划。

企业营销活动的开展，往往是凭借企业领导的个人智慧和经验决策，带有很大的主观随意性和盲目性。事实上，在营销管理上，营销战略是指为实现组织的经营目标，在一定时期内对其营销所做出的全局性、长远性的谋划与对策。企业想保持正确的和可持续发展方向就必须重视营销战略的制定和适时调整。平煤集团在煤炭营销战略制定中，通过扎实的市场调查和分析，明确了“我们应该干什么”、“我们能干什么”、“我们怎么干”，并以此形成市场营销的理性思路。

二、健全营销管理机制。推动流程再造

近年来，平煤集团为更好的开拓市场、服务客户，对企业内部营销管理体制进行了深度改革和创新。细分市场，实施精细管理。通过市场细分，实行分类分层管理。公司把市场科重组为精煤销售部、电煤销售部、轻工建材煤销售部、市场煤销售部、地销煤销售部五个专业销售管理部门，对各类市场采取不同的销售策略和营销组合，强化专业销售管理，推进“与客户一成长”的营销理念，多边联合，共同成长。在销售一线机构设置上，着力细分26个驻外分公司和铁路运输及港口联络办事机构，加强密切沟通，年用煤量30万吨以上的用户全部实现驻厂服务，有效保障煤炭运输的及时正点，提高合同兑现率。同时，加强信息技术研究，强化绩效考核管理，积极推行“锁定目标、节点控制、封闭运行”的内部运行机制，升级煤炭信息销售管理系统，及时准确对煤炭市场供求信息和产、运、销、存情况进行跟踪研究，保证了市场信息及时高效传递反馈和沟通，提升了高层对市场决策的时效性、科学性、准确性，极大了维护了公司的利益，推进了公司又好又快发展。

三、深化营销战略联盟，加强资本合作，推动市场升级

在煤炭营销战略中，平煤集团充分发挥煤炭营销的桥梁作用，积极发展资本合作，建设平煤战略大联盟，固化平煤市场，推动市场升级。在逐步发展与华中、华东地区电力、石化、建材行业重点大户的战略合作、重点合作的基础上，以资本为纽带，与巨人同行，优先发展煤电、煤钢战略联盟，通过平煤集团、天安股份公司、具体合作项目三个层次，相继与钢铁行业的武钢、宝钢、安钢等龙头企业；华能集团、国电集团、中点投等电力行业旗舰企业建立了资本合作关系，引进和控制战略投资25亿元，建立合资公司8家，固化了98％的精煤市场和80％的动力煤市场，实现了由用户向股东的转变，由非股权联盟向股权联盟的转变，进一步提升了平煤用户的紧密度和忠诚度，增强了企业的抗风险能力，巩固了平煤在华中、华东市场的相对优势地位，为企业发展提供了良好平台和广阔空间。

四、突出营销品牌建设，优化产品结构，推动产品升级

煤炭市场的波动，影响制约着煤炭企业的发展，平煤认真分析细分市场用户，不断优化产品结构，突出“品种、品质、品牌”战略，做到产品与市场的最优配置，实现销售品种系列化，优势资源品牌化，产品综合效益最大化。打造精煤高端产品和名优品牌，抓住精煤产品的内在价值和市场的内在需求，突出平煤的品质、品牌和区位优势，保持精煤价格的精品地位。打造洗动力煤优势品牌，针对市场对低硫、低灰煤炭的环保需求和高速增长的轻工建材煤市场，大力发展动力煤洗选，加大轻工建材煤的销售，实现优质优价，扩大与普通动力煤的差距，突出了品牌形象，从而带动洗选加工规模，促进井下回采率提高，实现资源节约利用，为企业的可持续发展做出贡献。以为客户创造价值为指导，通过标煤单价测算，合理评估动力煤在各销售区域的话语权和价格定位，有针对性地挖掘有涨价潜力的区域市场和重点突破方向，增强了产品的竞争能力，实现煤矿与用户双赢。使原来的以动力煤为主的低附加值的产品结构转变为以精煤为高端品种，洗动力煤为优势品牌，普通动力煤为基础产品的三级市场结构，提升了产品效益，推动了产品升级。

五、优化运输布局，推动运输升级

把运输作为与市场同等重要的宝贵资源，以营销理念经营运输，优化运输布局。建立与武汉铁路局、郑州铁路局的战略联盟，2005年率先在全国范围内，与武汉铁路局签订了《全面战略合作协议》，推动了路矿合作迈上了新台阶；开展战略装车点建设，积极建设黄榆店、王堂、庙下三大战略装车点，加强西部运输通道建设，提高整体资源保障能力。发展百万吨级运输通道，抓住市场升级发展的内在要求，充分顺应铁路运输变化趋势，利用点对点重载直达大列运输，培育发展电煤、精煤、轻工建材煤的百万吨级用户。发展路矿港航厂一条化运输网络，联合铁路、港口、航运和用煤厂家，利用平煤平鄂港口资源，发挥路、矿、港、航、厂联合体的优势，发展沿江市场，建设水陆联运通道。有力提高了平煤的外运保证能力，实现了运输升级。

六、发挥营销优势，推动多边贸易，打造新的经济增长点

利用平煤与用户、用户与用户之间的产品、需求的互补性，搭建多边贸易平台，发展非煤产品贸易，打造上下游企业的煤与非煤双供应链。依托股东用户，发挥合资贸易公司的重要作用，发展多边贸易，多点连接。以煤炭贸易为基础，利用平煤与各股东用户、战略用户间的，用户之间的产品互补性，互相提供采购目录和产品目录，发展焦炭、钢铁、矿石、水泥、石墨电极、化工制品等多种产品的贸易合作，扩大贸易规模，搭建以平煤为主导的贸易平台，建立贸易合作的欧佩克，固化市场联系，促进非煤产业发展，打造上下游企业的煤与非煤双供应链，发展平煤循环经济，实现新的经济增长。

七、加强营销战略深度建设，推动管理升级

4.集团信息化探索与实践 篇四

在企业管理中,绩效管理是重要的工作环节,一直以来就备受各方面的关注与重视。有效的绩效管理能促进企业进入良性管理循环,实现业绩显著提升。企业党建工作绩效考评难度较大,尤其是党建工作因定性因素较多、难以定量考核等问题,曾一度游离于企业绩效管理系统之外。**公司党委今年初开始建设信息化党建工作“*****”绩效评价系统,经过近一年的着力研制和改进,创建了党建工作不但可以定量,而且可以实现过程考核的信息化绩效管理系统,党建工作与企业中心工作的融合渗透、互促互进。

一、开展企业党建绩效管理的必要性

党的政治优势在市场经济条件下不是企业的包袱,而是企业发展中的一种宝贵资源。发展是硬道理,坚持科学发展,不仅包括企业安全生产和经营管理等工作的发展,而且包括企业党建工作的持续健康发展。党建工作与企业生产经营两者是一个命运共同体,党政同心,其利断金。党建工作需要进行管理,需要绩效考核。

对企业党组织来说,党建绩效管理是增强工作执行力的有效方法。对党委、党总支、党支部书记来说,借助自上而下、层层分解的绩效考评体系,使各级党组织和广大党员明确了自身工作重点、目标和方向,用最有效的方式、尽最大努力来完成工作,确保工作结果与企业党组织的目标一致。

党建工作成效,重在将具体工作落在实处。首先,党建绩效管理就是要将党建工作化繁为简、化虚为实。企业党建工作点多面广,内容纷繁复杂。党建绩效管理就是将党建工作的大目标分解为小任务,将务虚工作务实化,冗繁工作条理化,复杂问题简单化,让基层党支部从基础做起,把每件简单的事情做好,实现从简单到不简单的自我超越。其次,党建绩效管理也是党建工作的培训阵地。企业党支部书记兼职较多,缺乏党务工作经验。他们在面对纷繁复杂的党建工作时,往往理不清头绪、抓不住重点,一头雾水、顾此失彼。党建绩效管理既是工作机制,也是工作标准,又是工作方法,通过其清晰的条块、明确的标准、细化的考评,培训党支部书记应该做什么,标准

是什么,将他们培育成一支业务精通、素质精干的优秀团队,使基层党支部充满生机和活力。

信息化党建绩效管理是针对传统纸质版绩效评价中存在操作不便、运行滞涩等缺陷,充分运用信息化网络,实现党建工作的实时动态管理,使各级党组织与广大党员能形成双向互动,实现有效提升。

二、传统纸质版绩效管理在实践运用中的缺陷

传统党建工作绩效管理的评价方法一般为千分制考评,评价载体大都是纸质评价表格,评价过程往往是频繁传递各类表格。这种绩效评价方式的缺陷主要有三项:一是评价表格繁琐、项目复杂,实际操作性不强。党支部书记在每月的党建绩效评价时,要填写的表格项目有上百项之多,评价过程不仅未实现简单化,反而在党支部原本繁钜的工作上又累加了重复性工作,基层党支部书记抵触思想明显。二是绩效评

价的时效性较差,评价过程滞涩感明显。纸质绩效评价表在逐级传递中,极易因基层党支部上报不及时、上级组织评价不守时,致使评价时间超过规定时限,影响绩效管理工作的整体推进。加之千分制考评项目太细,评价分值计算耗时耗力,致使绩效评价领导组人员工作繁重,绩效管理运行不畅现象明显。三是评价结果公开公示范围较小,无法有效调动党支部书记工作积极性。纸质版评价表一般只在党委、党总支、党支部书记间传递,在党务公开栏内公开公示,其传递途径单一,公示范围狭窄。评价过程和结果均是一个个信息孤岛,无法形成激励先进,鞭策后进的压力氛围,因此基层党支部书记对绩效评价的关注度不高,参与积极性不够。运作效果与建立体系初衷期望相差较大,致使传统党建绩效管理成为“鸡肋”,食之无味、弃之可惜。

三、“*****”信息化党建绩效管理系统的运用

信息化党建绩效管理体系将繁琐的绩效评价过程交由软件自动完成,且各级党组织对评价内容可进行多重同期审核,特别是评价结果可在各级党组织和广大党员的电脑,甚至是手机等移动终端上高速流通、同时呈现,评价的准确性更高,实用性更强。今年,我公司党委创新研制了“*****”党建绩效管理软件系统,改变了以往纯粹的

自上而下发布命令和检查成果的做法,管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果在网上进行沟通评判和反馈辅导,党建工作也像企业的产量任务一样,实行指标化管理和数字化决策。

党建工作“*****”绩效评价主要是针对四大版块、采取三种方法、着力两个载体、实施两次评价和做出一个通报。

首先,确定党建工作的四大版块,即:班子建设、队伍建设、党风建设、和谐建设,四大版块区域化管理。在明确党建工作四大主攻方向的同时,还设立了23个二级项目、131个三级项目,将基层感觉虚无抓手的大目标分解为若干个可定性定量的小目标,实现了党建与企业安全生产、经营管理的精准对接。其次,采取三种评价方法,即:目标管理评价法、月度任务评价法、管控难易评价法。目标管理评价是指围绕党建工作4大项,19分项、61小项考的评细则,以600分为标准逐项考评;月度任务评价是指组织、纪委、宣传、工会、团委、综治、信访、培训等部门逐月下达《党委月度工作计划》,并在月底评价。同时,各党支部还要结合本单位实际制定具有亮点和特色工作的《基层月度计划》,两项计划合计300分,上下联动,分类考评;管控难易评价是指针对各党支部因人员基数和管控范围不同,而造成的管控难易差异,在每月评价时按照各单位月末人数÷企业总人数×100,以百分制评价各党支部的管控难易分值。第三,着力于两个载体,即:《党委月度计划》和《基层月度计划》。通过两个载体的全程写实,有效管控党建工作实效。第四,实施两次评价,即自我评价和组织评价。评价既是对标检验,更是对基层党建工作的综合审查。通过评价更准确地反映各党支部工作成效,一方面,基层可通过“自我评价”对本单位党建工作进行客观地自评,这既是自我认定,也是上级党组织对基层工作态度、工作思路、工作内容的一次审视和考量;另一方面,上级组织通过“组织评价”对照评价细则,对基层党建工作做出客观评价。两次评价的实施确保了党建

工作督查验收的准确性与严谨性。第五,做出一个通报,即对党建绩效管理的结果进行通报。通报的目的不单纯是为了考核而通报,为结果而通报,其主要的作用是点评各级党组织在服务安全生产、服务企业管理等方面存在的不足和问题,真正把服务不到位、保障不明显、监督不及时、协调不妥当的问题找出来,解决好,以通报 的方式鼓励先进、鞭策后进。第六,评价结果与工资薪酬挂钩考核。将月度绩效评价得分换算成百分制,按照党建工作占党支部月度工资总额的30%,安全生产经营工作占70%,进行工资分配。

“*****”信息化党建绩效系统实现了考评操作简单化、工作推进自动化、系统运行智能化。一是评价操作简单化。党支部书记参照网络中绩效系统设臵的考评标准和考核细则,只需思考和记录“党建工作我做了没有,做好了没有”,绩效管理未给党支部书记累加重复性工作,反而成为他们日常工作的得力助手、卖力帮手;上级评价人员只需登录网络绩效体系,安排各党支部“应该做什么,标准是什么”,评价“完成了什么,达到了什么标准”,而不需再单独下发其他工作要求,实现了一站式平台工作。二是工作推进自动化。绩效评价系统对未按时完成评价的上级或下级,自动推送手机提示短信,提示2天后还未完成工作,系统将自动生成经济处罚,各级人员的评价自觉性明显增强。大家不用再顾虑使用纸质版评价表时,由于个别人员不能及时评价,造成的协调不畅、运行滞涩这些看起来简单,但极为烦人的沟通问题。三是考评系统智能化。在传统绩效管理中问题分析、质量评判、结果通报等工作,均需要“绩效管理领导组”手工

统计汇总和分析通报。而在绩效评价软件系统内，各级党组 织和广大党员只要打开“绩效问题分析”饼状图，即可看到 当月企业党建存在哪些主要问题。查看“组织评价效果”柱 状图，即可看到各党委职能部门是否认真评价、营私舞弊。查看“绩效结果通报”统计表，即可知道自己在公司的排名，明确自身工作成效和努力方向，绩效管理的实用性显著提 升。

四、信息化党建绩效管理需要把握的几个要点 一是要分别制定党委、党总支、党支部三级绩效评价标 准。因三级党组织各自的工作目标不

一、工作重点不同，所 以不能一把尺子量到底，而应分别制定其绩效评价标准，以 确保绩效考评重点突出、符合实情，使绩效考评的效用真正 能服务于企业安全生产工作。二是要对绩效评价过程中敷衍应付行为予以严肃考核。各级党组织负责人是党建绩效管理的第一责任人，要亲自考 评、亲自督办，这项工作不能由他人代劳，否则极易造成网 上评价一回事，实际执行又是一回事的两张皮现象。对绩效 评价中的弄虚作假、敷衍应付行为，要给予严肃处罚，否

5.集团信息化探索与实践 篇五

甘肃省和政县城关学区台子街学校李喜贵邮编731200 电话 *** 摘要 ：教育公平是实现社会公平与构建和谐社会的重要基础。推动基础教育均衡是实现教育公平的现实途径。随着国家教育信息化战略的推进，如何充分运用信息化手段促进教育均衡发展成为我们亟需解决的问题。

关键词：信息化；教育资源；教育均衡

一、信息化推进基础教育均衡发展大有可为

1.信息化是促进基础教育均衡发展的重要手段。教育均衡发展是实现教育公平的有效途径。教育均衡的根本是教育资源的均衡，公共教育资源的均衡是实现基础教育均衡发展的关键。目前，我国农村地区基础教育均衡和公平跟城市的基础教育还有一定的差距。尤其是农村学校、薄弱学校、农村教学点等，已成为推进基础教育发展的制约点。比如农村教学点，由于师资力量薄弱、水平不高、优秀师资进不去留不住等问题普遍存在。农村学校、边远学校难以享受到优质的教育资源，教学质量难以提高。而信息技术的教育应用，不但可以通过信息化的网络和数据库共享基础教育的优质信息资源；更可以通过实时通讯手段进行网络支教，实现优质教师人力资源的跨区域共享，从而解决薄弱地区、薄弱学校的师资问题。可见，基础教育信息化可以破解基础教育均衡发展中的短期瓶颈。

2.信息化是提升基础教育发展质量的主要支撑。资源、教师和学习者是教育过程中的三个重要因素，教育质量的提升主要依赖于这三个要素各自质量和水平的提升。而信息化的介入，可以有效促进这三个要素的全面发展。其一，信息化能够以较低的成本，将优质教育资源数字化，并依托公共信息基础设施，便捷高效地扩散，实现优质教育资源共享，为区域内的基础教育质量提升提供资源保障。其二，信息化也为提高教师专业水平创造了便利条件，可以为区域内教师提供网上培训、视频课堂、互动观摩等跨区域的支教和研讨活动，让本域教师能够零距离接触先进教学方法，提高教学能力，从而为区域内的基础教育质量提升提供人力保障。其三，信息化能使学生学习突破学校围墙，扩展其学习的手段与范围，使师生拥有了获取信息的平等地位，学习者学习方式由被动式向主动式、互动式学习转变。可见，教育信息化是提高基础教育发展质量的主要支撑。

3.信息化是促进基础教育综合改革的主要引擎。教育综合改革是人才培养模式、办学体制、教育管理机制等多方面的变革。其一信息化可以促进人才培养模式的改革，信息技术进入基础教育，能推动教学过程的改革，使教学从以教为中心向以学为中心转变，从知识传授为主向能力培养为主转变，从课堂学习为主向多种学习方式转变，在促进教师专业发展的同时，支持学习者的有效学习，形成新的教学方法和模式，为新的教育教学理念和模式提供信息技术支撑。其

二、信息化可以促进办学体制的变革。信息技术可以创造无所不在的学习环境，基础教育中的学习主体可以由在校学习向离校学习拓展，能促进教育的纵向衔接与横向沟通，打通学校、社会和家庭教育之间沟通渠道，推动教育的跨区域融合和互动。其三，信息化可以促进教育管理的变革，通过构建基础教育的教学、管理以及科研等信息化监管系统，实时采集各基础教育观测点的数据，并根据基础教育均衡发展的指标体系进行数据分析，生成区域发展指标动态图谱，直观反映该教育观测点的教育均衡发展状况，使教育管理决策更加科学精准。

二、信息化促进基础教育均衡发展的实践探索

为农村义务教育学校布局调整中确需保留和恢复的教学点配备数字教育资源接收和播放设备，配送优质数字教育资源，并以县域为单位、发挥中心校作用，组织教学点应用资源开展教学，利用信息技术帮助教学点开好国家规定课程，提高教育质量，促进义务教育均衡发展，更好服务农村边远地区适龄儿童就近接受良好教育的需要。

以开足、开好国家规定课程为目标，支持各教学点建设可接收数字教育资源并利用资源开展教学的基本硬件设施，并通过卫星传输方式，推送数字教育资源至各教学点，提高设备和资源应用水平。具备网络接入条件的还应配备摄像头，利用网络建立亲子热线，满足教学点留守儿童与外出打工父母的交流需要。

实时了解区域教育均衡发展状况，为教育均衡决策提供数据支持；通过构建数字学校进行网络支教，为薄弱学校或教学点提供优质师资；通过同步互动课堂让农村教学点“开齐课”、“开好课”；通过网络管理优化资源配置，实现资源共享，为薄弱地区提供教学资源，促进区域学校合作，推动教育均衡。

1.建立基础教育均衡发展网络观测体系，提供决策支持。为有效监测城乡基础教育均衡发展状况，为政府决策提供智力支持，协同创新中心组织人员设计研发了基础教育均衡发展网络观测平台，并在全省建立基础教育均衡发展信息化观测点，形成完善的区域基础教育均衡发展网络观测体系。观察服务平台基于云计算技术架构，并尝试建立了部分基础教育均衡发展信息化观测点。观察服务平台通过网络对各观测点进行远程监控，实时采集相关指标数据。平台可以进行定量分析与定性分析，生成区域基础教育均衡发展指标动态图谱，以可视化的形式反映区域内的基础教育均衡发展状况，为政府部门、教育机构、企业等及时了解现状，进行决策提供支持。

2.构建“虚实结合”的数字学校，解决教学点开不齐课的问题。为了解决农村教学点和薄弱学校“开不齐课、开不好课”的问题，通过网络和信息技术将一所中心学校与一到两个教学点连接起来，以同步互动课堂的方式分享中心学校的优秀教师资源、数字化信息资源，使教学点能系统的、有组织的开设不具备师资的课程，如英语、音乐、美术等。同时，还可以通过这种方式共享中心学校高水平的教学服务，为教学点开好课。这种在中心学校与教学点间共享优质资源、进行异地教学和网络教研的虚实结合的学校组织方式我们称之为数字学校。

3.实施全员教师信息化教学能力培训。首先，从技术和应用两个层面对教师进行信息化教学能力培训。也就是说，不仅要使教师掌握进行信息化教学的知识和技能，还通过案例探究、案例研讨、现场教学观摩与反思、课例设计、实施与研修等多样的培训形式提高教师的信息化教学应用经验和水平。实施“中小学校长‘信息化领导力’培训”、“骨干教师信息技能培训”和“全员教师信息技能培训”等培训工作。其次，积极推动区域在线集体备课、在线教研、同课异构、“一师一优课”等活动，让教师不仅“教”，还要“研”，在研修中提高教师信息化教学能力。最后，在区域内挖掘具有信息化教学热情，且“能有效运用信息技术重构教学过程，优化教学，切实提高教学效果和质量，以点带面，全面提高教师的信息化执教能力，为信息技术与教育教学深度融合提供师资保障。

4.汇聚优质教育资源、建设本地特色资源，完善学科资源建设。为了有效推动学科资源建设，我们以学科为“抓手”，实施教师信息空间创建活动。结合教师个人信息空间建设，依托国家教育资源公共服务平台，结合学科教学需要，在学校开展“一课一名师”、“一师一优课”、“优课优资源”资源创建活动。让教师根据日常教学需要创造、制作数字化教学资源，并通过教师信息空间共享数字教育资源及网上晒课活动，基本实现了“课课有资源，人人用资源”信息化教学新局面。

信息化促进区域基础教育均衡发展是一个漫长的、不断渗透的过程，当前正处于初级应用阶段，我们只是跨出了第一步，还需要更多学校、教师的携手参与，共同谱写新的篇章。参考文献：

6.集团信息化探索与实践 篇六

此前，由于学校条件限制，难以将多媒体教学常态化，这样的背景之下可利用有限的计算机登录各大教育网站获取更多的教育资源，如新的教育理念、优秀教案和试题等。常见网站如:、中国地理课程网初中地理他山之石，可以攻玉，借鉴吸取成功的教学经验能更快地促进教师本身的专业成长。除此之外，通过网络还能及时了解世界各地发生的时事新闻，如美伊战争、巴以冲突、印度洋海啸、汶川地震等，在授课的过程中把这些新闻引入到课堂，不仅能让学生耳目一新，提高他们学习地理的兴趣，而且让学生了解世界时事，开阔视野，拓展知识。随着教学条件的改善，多媒体设备日渐普及，教师能更充分地利用信息技术的优势，为地理教学服务。借助于信息技术的优势，精心制作教学课件，能够激发学生兴趣，提高课堂效率。①创设情境，感知氛围，引起学习兴趣，激发探究热情。例如在学习《长江的开发》时，播放长江三峡的美丽风光视频，配以歌曲《长江之歌》来导入新课，让学生从感性上认识长江，感受长江的豪迈，给学生以美的享受，提高学生学习的兴趣，让学生尽快地融入课堂的探究学习状态中。②化难为易，变抽象为形象，有效突出重点，突破难点。例如，在学习《地球的运动》一节中，地球的公转特点及其地理意义既是重点又是难点，由于七年级的学生没有足够的空间想象能力，利用多媒体演示“地球的公转和四季变化”，让学生观看地球绕太阳公转，还可以让地球停在公转轨道上的不同位置，清楚看到太阳直射点的变化，从而探究和归纳地球公转的现象和四季形成的原因，使得以往学生难以理解的知识变得具体、形象、通俗易懂，能有效突出重点，突破难点。

随着信息技术的日新月异，在平时的教学中，除了使用最多的PPT课件外，还应尝试不同的教学形式。地图是地理的第二语言，在地理的学习中，时刻离不开地图的阅读和分析，交互式电子白板提供了强大的地图处理能力。交互式电子白板不仅内置有丰富的学科资源供教师使用，而且教师还可以把搜集到的资源(图片、文本、音视频等)分类存储到交互式白板资源库中。比如，在学习《34个省级行政区》时，可把我国行政区图和各省轮廓图放在资源库中，上课时，根据学习的需要放大或突出显示某一个区域，便于分区域学习省级行政区和了解各省的相对位置。甚至学生能够利用提供的各省轮廓进行拼图，操作简单，效果明显。又如，在学习《澳大利亚》一节，分析农牧业与地形和气候的关系时，把澳大利亚农牧业分布图分别和澳大利亚地形图、气候图放在一起，比较起来方便，从而能够分析出澳大利亚农牧业与地形和气候之间的关系。

网络主题探究充分发挥学生的主体地位，培养团结协作的情感态度，适合于主题性的地理知识教学。比如，笔者和学生曾经结合乡土材料，提出了“水乡南通有必要节约水资源吗?”的探究主题，通过南通水资源专题网站建立，学生可自主浏览网页，了解家乡南通水资源的优势和不利方面，学生就这些问题进行讨论甚至是激烈的辩论，并针对别人的意见进行评论，每个人的发言或评论都及时地被所有参与讨论的学习者看到。主题探究模式有利于学生技能、良好情感态度和价值观的形成。信息技术已经成为当代人工作和生活不可或缺的一部分。通过网络平台与教育同仁交流教学方法，能及时调整自己的教学方法，跟上时代的步伐，满足新形势下学生新的需求。通过探索与实践，信息技术给地理教学带来的影响必将深入每位地理人的心中。

7.集团信息化探索与实践 篇七

关键词：将军集团,组织变革,机构运行,组织设计

一、现行组织机构与运行介绍

将军集团成立于1993年, 经营范围涵盖包装装潢印刷, 滤嘴棒、水松纸等烟用辅助材料加工, 纸箱等纸制品加工, 房地产开发, 物业管理, 仓储管理, GPH3TH-温湿度磷化氢浓度监测仪的设计与开发等。组织机构管理层次为二级, 实行总分公司与母子公司相结合的管理体制, 下属5家分公司, 6家全资子公司, 4家控股公司, 参股公司3家。管理层级按“集团公司—部—处”进行设置, 设立5个部, 下辖11个处, 另外, 设立三个运营中心和一个科技监测系统项目组。在实际运行过程中, 将军集团对分公司实行授权管理, 对公司和全资、控股子公司采取《生产经营责任书》考核制度, 在人财物方面实行计划与预算管理, 在产供销方面给予指导和协调, 重点开展统计调度、经济分析, 各经营单位独立开展技术开发、生产、营销和采购活动集团本部组织机构运行中, 弱化了五部室的职能发挥, 没有配备专职的部门经理, 各处室在分管集团领导的指导下开展工作, 在横向交流方面成立了数十个专项委员会, 在日常决策过程中, 以领导班子成员会议作为日常决策机构, 特殊事项需要召开董事会和党组会研究决策, 没有相对固定的、专业对口的外部专家顾问池。

二、战略调整实施与现行组织机构运行的冲突

将军集团对企业外部环境和内部经营管理情况进行了分析研究, 制定了未来五年的发展战略:按照市场化原则开展资源配置, 综合差异化战略、基于低成本的聚焦战略、蓝海创新战略等业务层面的竞争战略, 相应开展组织、人事、财务、投资等职能战略的调整与优化, 突出将军工业园建设、闲置土地盘活开发、监测仪科技项目研发升级与市场拓展、烟标印刷定制等重点项目。

将军集团转型发展战略实施关键在于做好多项目管理, 立足于现有的资源条件, 划分项目管理层次, 理顺管理流程, 搞好纵向与横向协调, 通过项目组合管理, 对项目和项目集进行筛选、优化、排序, 合理分配资源, 发展重点项目, 但在集团公司新的战略确定以后, 发现现行组织体制与多项目战略实施存在很大不适应性:

(1) 缺乏鼓励创新、鼓励变革的组织文化。长期以来, 受烟草计划经济管理模式和承担政策性体制负担的惯性影响, 在企业经营方面对烟草主业依赖性大, 市场竞争力不强。

(2) 组织体制按照直线职能制设立, 决策链条长, 对外部环境反应迟钝, 处理复杂问题比较困难。

(3) 集团公司组织结构以职能型为主, 虽然设立了各种名目的横向沟通临时性组织, 但运作不规范不严密, 横向沟通协调机制不够畅通, 影响公司战略重点项目的推进。

三、组织变革总体思路

将军集团组织变革的总体思路就是从企业战略目标出发, 做好战略总体规划的实施, 集团公司本部定位于战略与投资管理中心、财务监控与资金调度中心、职能支持中心、项目管理中心、审计中心, 科学优化调整组织结构体系, 组建企业多层次项目管理综合机构, 有效集成企业运营管理与项目管理, 有效集成企业项目、项目群和项目组合管理活动, 完善项目管理机制, 建立相应的支持保障体系等, 通过项目导向型组织的建设, 提高效率, 降低风险, 更好地实现不同业务板块的业务层次的战略, 满足企业与项目全体相关利益主体的要求, 从而实现企业的战略目标。

四、组织机构设计原则

1. 目标统一原则

将军集团战略明确了企业的主要经营范围以及每个主营业务发展的阶段性任务与目标, 组织机构的优化设计要满足集团公司对三大业务板块经营管理职能的覆盖, 不要出现盲点, 按照战略实施的要求, 对原有组织结构与体制进行深入分析, 项目管理与日常运营并重, 增设、合并、精简、理顺管理体制。

2. 协作沟通原则

将军集团战略的实施需要加强对多项目的管理, 企业内部并存项目组织结构和企业组织结构, 项目管理机构要履行项目管理相关职责, 职能部门应该转变角色, 除做好运营工作以外, 为项目做好资源提供等支持服务工作, 建立起上下左右沟通畅通、协作紧密的沟通机制。

3. 统一指挥原则

要在集团公司战略为最高指导方针, 由公司法人代表统一指挥下工作。对以分公司和子公司体制开展生产经营的, 要做好授权管理和基层企业治理结构的完善, 确保按照集团整体战略开展工作。在项目组合的优选序、项目集、项目的计划实施等要贯彻企业战略的总体方向和目标。

4. 合理管理层次与管理幅度原则

将军集团遵循精简高效原则, 按照扁平化思路减少中间层次, 缩短信息链和决策链, 采取适当的优化调整措施。

5. 集权和分权原则

将军集团采取适当的集权与分权模式, 在项目导向型组织建设过程中, 需要强调的是要适当放权给项目管理协调机构去管理协调项目, 授予项目经理适当的权力组织项目实施, 根据不同项目管理模式的要求处理好集权与分权的关系。

6. 职工与企业共同成长原则

将军集团在组织设计时以人为本, 尊重职工的人格, 重视职工的需求, 开发职工的潜能, 鼓励人员的交流与协作, 提供各种展示才能的平台, 充分调动员工的积极性和创造性。 (如图)

五、多项目管理组织结构体系构建

8.集团信息化探索与实践 篇八

关键词：中煤 安全文化 探索

中煤集团大屯公司是一个已经开发建设43周年的国有煤炭企业，公司始终抓住安全发展这个主题，把安全文化建设作为安全管理的最高层次，大力推进本质安全型企业建设，所属四座矿井单位均荣获国家级安全质量标准化煤矿称号，姚桥煤矿被评为全国安全文化建设示范企业。

1.大屯公司安全文化建设的特点

1.1 起步较早，富有成效。2004年启动安全文化建设，进行了许多有益探索和实践，形成了大屯公司的安全核心理念和安全价值观，建立了比较完善的安全文化视觉识别系统和安全文化考核评价机制。

1.2 创新理念，丰富内涵。提炼出了“安全为天、生命至尊”的安全文化核心理念和安全管理观、安全行为观、安全价值观、安全效益观。同时不断赋予新的内涵，公司上下深刻认识到安全是职工的生命线工程，是最大的政治、最好的和谐、最高的责任、最佳的政绩。

1.3 勇于探索，形式多样。经过立项研究，先后组织推广了井上下班前会、安全活动日、职工安全档案、班组危险预知、“三个一”活动等安全文化建设载体。所属各单位在大屯公司安全文化建设总体框架下，结合实际，进行了探索创新。

1.4 落实责任，齐抓共管。成立了安全文化建设领导机构和工作机构，明确安全文化建设和精细化管理责任部门，落实领导、指挥、协调、督促、考核责任，把安全文化建设和精细化管理纳入安全质量标准化统一安排部署、统一检查考核、统一整改提高，形成了党政工团齐抓共管的良好格局。

2. 深化安全文化建设要重视的几个问题

2.1 知行合一，提升职工安全素质的问题

近年来，虽然经过强势宣贯，广大职工对安全文化逐步从认识、认知向认同、认可转变，但仍有少数职工对规程、措施、标准化操作等要求，停留在口头上，没有真正成为一种自觉行动。透过现象看本质，关键在于没有从根本上解决好职工知行合一的问题，安全文化建设一些工作的开展，还是依靠行政手段和经济杠杆来推动，安全教育和培训的手段比较单一。

2.2 融入管理，增强安全文化建设实效的问题

有些单位的安全文化建设存在：形式花样上不断翻新，表面上轰轰烈烈，实际效果不明显；片面追求硬件投入，忽视硬件与软件配套建设，在设计、技术、生产、装备、环境、操作等环节上没有形成完整的管理机制；有的生产管理环节仍然粗枝大叶，对可能导致事故发生的因素和细节思考不充分。

2.3 认清形势，提高安全管理整体水平的问题

一方面，因深部开采和矿井边远区域扩展带来的系统复杂、冲击地压、瓦斯、地温、煤层自然发火、水患、巷道压力等灾害，给安全生产带来前所未有的压力。另一方面，随着产业结构、产品结构和区域结构不断调整，安全战线进一步拉长，安全管理难度进一步加大，对安全管理能力提出了新的考验和挑战。实现安全生产的目标，必须创新管理方法，把安全文化建设向新的基地进行辐射和延伸，提高安全管理整体水平。

3. 深化安全文化建设需要把握的重点内容

3.1 始终把先进的安全管理理念作为引领，推进管理方式实现新跨越

中煤集团近年来提出 “无人则安”、“只有感悟不到的隐患，没有避免不了的事故”等先进的安全管理理念，对传统安全技术思想和管理理念进行深刻反思，体现了在高危行业条件下对本质安全的价值追求。要深刻学习领会，融入思想灵魂，转变思考方法，培养安全的自觉意识、自觉习惯、自觉行为，真正把安全工作放在各项工作的第一位，考虑问题首先考虑安全，安排工作首先安排安全，落实工作责任首先落实安全责任，引发职工安全观念、思维模式和行为方式彻底转变，推进安全管理方式取得新的突破。

3.2 始终把班组建设作为“三基”建设的落脚点，不断夯实安全文化建设的基础

找准“三基”建设与安全文化建设的结合点，发挥班组安全管理的第一道防线作用，把“三基”建设、安全文化建设的各项任务不折不扣落实到班组、落实到现场。坚持跟班队长或班长安全负责制，保证现场安全管理不失控、不脱节，时时、事事、处处警醒班组每一位成员遵守规程，按标准操作，上标准岗、干标准活、当安全人。把安全培训向班组延伸、向现场延伸，增强培训的实效性和针对性，不断提高班组员工安全素质和操作技能。发挥典型示范作用，以点带面，促进“三基”建设、安全文化建设在班组生根发芽、开花结果。

3.3 始终把探索建立具有大屯特色、富有成效的安全文化体系作为永恒追求，不断推进安全文化向更高层次迈进

经过8年多的探索，大屯公司安全文化建设经历了规范化、精细化的过程，下一步将向更高层次迈进，形成含有大屯元素的个性化安全文化体系。实施安全文化建设“三步走”战略：第一步对公司层面的各项安全管理制度、载体等进行评估，對相互之间不衔接、不配套的地方进行整改，建立完善安全责任、风险预控、应急救援、技术支撑、业务保安和安全培训六大保障体系，促进公司安全管理整体水平不断提高。第二步对公司安全文化建设进行全面总结回顾、系统梳理、归纳提炼，形成一批叫得响、立得住、推得开的典型经验，为构建公司个性化安全文化体系提供借鉴。第三步探索建立具有大屯特色、富有成效的安全文化体系，充分体现公司在安全文化建设方面的机制、载体、制度、装备、环境、队伍等方面的个性化元素，促进公司真正建立安全生产长效机制。

4.结语

安全工作只有起点、没有终点，煤矿安全形势依然十分严峻，容不得任何的懈怠，必须矢志不渝、坚定不移地推进安全文化建设，真正做到以文化促管理，以管理促安全，以安全促发展，实现企业的长治久安，建设本质安全型企业。