人力资源之招聘模块

人力资源之招聘模块（精选9篇）

1.人力资源之招聘模块 篇一

STAR原则 STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合，

人力资源管理师经验分享之招聘面试STAR原则

。

通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。

STAR原则能帮我们解决上述问题例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。

我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是，

我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。

了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。

最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。

2.人力资源职责模块 篇二

1.负责部门管理制度、工作标准、业务流程的建立、完善和执行;

2.根据公司战略编制部门业务规划、、月度计划，并落实;

3.根据相关法律法规，审查并调整公司的人事工作相关制度和流程，策略性规避公司风险;

4.负责公司人员劳动合同、人事档案、劳资关系等管理与落实;

5.做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符;

6.核定公司人员需求计划，制定招聘计划、招聘程序;

7.负责组织公司各部门培训工作;

负责制定公司绩效考核体系;

8.负责公司人员的薪资核算工作;

企业文化建设的宣导及维护良好的企业文化氛围，组织、协调公司各种活动。

人力资源职责模块2

1、负责公司各项政策补贴申请、证件资质的办理及年审等;

2、负责固定资产管理，日常更新盘点登记，合理分配等;

3、统筹管理26楼及28楼办公室的事务，完成街道备案;

4、组织策划员工活动，如旅游、生日会、茶话会、体检等;

5、协助基础人事工作，统筹员工福利发放，处理意外险报销理赔;

6、日常维护、更新各类平台，如钉钉管理、IDS系统、微信群管理、企业邮箱;

7、对接街道工会的联络，及时了解最新政策。

8、负责企业文化工作，管理公众号，定期更新文化栏。

人力资源职责模块3

1、负责协调公司派遣制员工劳动关系、办理用工、退工手续;

2、负责处理相关劳动纠纷，把控法律风险;

3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作;

4、在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务;

5、负责维护派遣制员工队伍的稳定，定期前往派遣单位了解员工工作情况;

6、协助招聘部门做好劳务派遣单位员工的招聘任务。

人力资源职责模块4

1.负责招聘工作，应聘人员的预约，接待;

2.员工入职手续办理，员工劳动合同的签订、续签与管理;

3.负责与其他部门的协调工作，做好信息的上传下达;

4.负责部门一些日常事务，配合上级做好人事方面工作;

5.负责考勤及工资的核算;

6.负责总公司下达企业文化建设工作，包括公司庆典、年会安排、文体活动安排等;

7.执行相关GMP文件，包括文件的起草、修订;

8.负责公司员工培训计划，包括新员工培训以及所有员工的培训计划;

9.负责配合上级领导对新员工进行企业制度与文化培训工作建立企业形象;

10.负责离职员工离职善后处理工作，出勤核算、离职证明、解除合同等;

11.负责管理劳动合同，保密协议及各类行政文档;

12.协助各部门做好节日期间工作安排;

13.负责员工五险一金办理;

14.负责领导安排的其他工作。

人力资源职责模块5

1.负责落实员工日常人事管理、劳动关系管理、残保金等工作;

___组织落实人员招聘工作;

___组织实施职工教育培训工作;

4.采集、汇编及上报统计数据等工作。

人力资源职责模块6

1、负责梳理搭建SSC体系，优化标准服务流程;

2、负责设计和整合共享服务中心的核心业务流程，建立统一的服务流程与操作规范，对流程定期调整优化，执行监管流程正常运行;

3、负责人力资源数据分析，为业务、HRBP、HRD提供数据支持;

4、负责制定并落地实施基础人力资源服务相关的政策及实施办法，包括但不限于公司内部员工关系流程建设与管理，劳动合同管理以及劳资纠纷的处理和预防等工作，不断完善相关制度体系

5、负责集团职能板块HRBP相关事宜

6、协助HRD进行相关战略项目的设计、跟进、及落地。

人力资源职责模块7

1、根据公司编制及业务需求，协助上级制定招聘目标，制定并执行招聘计划;

2、及时有效的完成人才的招募、筛选、面试、引进工作，确保满足用人需求;

3、招聘渠道的开发与维护，对渠道的有效性进行分析，定期对各项招聘数据进行总结分析;

4、协助上级建立后备人才选拔方案及人才储备机制;

5、负责入、离职、员工异动、社保公积金的办理;组织并协助完成培训、绩效考核、员工关系协调等工作;

3.人力资源六大模块 篇三

人力资源规划(Human Resources Planning)

招聘与配置(Recruiting & Configuration)

培训与发展(Training & Development)

薪资福利(Compensation& Benefit)

绩效管理(performance management)

员工关系(Employee Relations)

也有的企业会涵盖：

组织发展(Organization Development)

行政与沟通(Admin & Communication)

安全(包括公司保安系统，医疗，公司生产安全， 统称EHS)

4.人力资源管理分为六大模块 篇四

人力资源管理分为六大模块，是通过模块划分的方式对公司的人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。分别为规划.绩效.薪酬.招聘.培训.员工关系。

HR规划 一：天洋公司组织机构结构图

二：天洋公司组织结构的权利与义务

三：天洋公司人员需要分析

四：天洋公司人力资源的制度

五：（月度）人员流失比值

目的：使用人单位能保持一定数量具备特定技能，知识结构和能力的人员；确保能及时预测单位中潜在人员过剩或人力不足；建设一支有素质，有激情，能使用公司发展环境的人才。

HR招聘与配置

一：用人部门根据岗位需要，以书面形式向人事部提出人员招聘需求

二：人事部根据用人部门的岗位能力需求制定招聘计划

三：人事部选择招聘途径并制作招聘宣传海报

四：招聘工作的实施与展开

五：入职手续的办理（试用期合同），转正评定及转正合同的办理

六：特殊情况下的临时应变方案

七：离职手续的办理（解除劳动合同），新员工招聘

目的：及时补充适合公司发展的新鲜血液，能够相对长期稳定工作的员工 HR培训

一：新入职员工的素质培训

二：新入职员工对公司制度及企业文化的学习

三：岗位技能的基本培训

四：职业发展规划

五：培训的结果

目的：引导新员工如何做事，如何沟通，如何向企业负责；让新员工了解公司的发展及文化，学习公司的规章制度；建立员工和公司情感，提升员工的工作自信心。

HR绩效管理

一：绩效管理方案的准备

二：绩效管理的实施

三：绩效管理的评定

四：绩效管理的核定与计算

五：实施过程中的改进

目的：建立“共赢”的绩效考核制度，有利于企业赢得管理与效益，员工赢得对自我的认可和改进以及较高的劳动报酬。

HR薪酬福利

陕西天洋节能建材有限公司人力资源工作简介

一：构建全面的薪酬体系（岗位.等级.调查.结构.调整.核算）

二：福利和其他薪酬问题（社保.提成.奖金等）

三：绩效考核的评估结果

目的：对内公平，对外具有竞争性的薪酬福利制度，具有维护公司自身利益及远景发展，保护员工利益分配合理。

HR劳动关系

一：《劳动法》

二：劳动关系和公司

三：劳资谈判

四：解决企业劳资纠纷。

目的：为企业规避在用工过程中的风险，承上启下，保护企业及员工的利益。

陕西天洋节能建材有限公司

吕创

2014年5月16日

人力资源岗位工作：

负责公司各种制度规范化管理（文字）；

负责各部门量化考核的监督管理工作；

负责人力资源管理，编制员工能力要求和岗位职责，负责人员的招聘、安排和考评工作；

负责编制实施员工培训计划、组织培训和效果评估，建立员工档案；

负责公司人员社保的办理及增减

负责起草公司各项人事管理制度

5.人力资源六大模块岗位职责 篇五

组织/人员异动(JOS/特签/新增组织等)管理，离职率监控、及时预警人员流失风险

总部派任同仁的管理(赴任接待、回任/述职/探亲协助等)

用工关系管理(包括：员工试用期/劳动合同/培训协议/NCA/工伤申报、劳动争议等)

制定培训计划(协调各单位培训需求，合理规划排期及讲师资源)

培训组织实施(需求收集、通知、资料准备、现场支持等)

6.

监控培训过程，评估培训效果，组织培训考核，录入培训记录

人力资源六大模块岗位职责2

1、参与制定公司人力资源规划，为公司人力决策提供人资源建议和信息支持;

2、管理和优化公司的员工关系管理体系;

3、建立的招聘流程，并实施各类管理、研发等岗位的招聘工作;

4、了解公司内部培训学习需求，编制培训学习规划、建立

、完善培训体系;开发培训课件和材料，评估和反馈培训学习后的效果;

5、借助有效的绩效管理体系，对各部门的人员和工作流程进行分析，制定符合业务发展的绩效考评体系，并落地执行。

人力资源六大模块岗位职责3

1、协助总经理开展各项人力资源工作，包括招聘、培训、绩效、薪资福利及员工关系管理。

2、执行总行的薪酬政策，负责分行员工工资分配、社保公积金和员工福利的管理、相关津贴补贴的管理、员工考勤和休假管理

3、执行总行的绩效管理政策和制度，拟定并完善本分行绩效管理制度;负责组织实施对分行全员和所辖分支机构负责人的绩效考核工作;负责对绩效结果进行统计分析，并对结果运用提出建议、健全和完善绩效管理档案。

人力资源六大模块岗位职责4

1.

负责公司人力资源规章制度的完善和修订;

2.

制定并组织实施公司人才招聘计划，拓展和丰富招聘渠道，为公司的发展提供强有力的人才保障;

3.

拟订培训计划并推进实施、开发、整合并有效配置公司内外部的培训资源;

4.

负责组织绩效考核，协助完善符合业务发展的绩效考评体系，并落地执行;

5.

负责劳动法律法规和政策、公司人力资源管理制度的宣传和解释;

6.

完成上级领导临时交办的其他工作任务。

人力资源六大模块岗位职责5

1、负责公司研发相关部门员工关系管理，组织氛围建设;

2、负责公司绩效考评工作;

3、对接公司研发部门招聘计划的组织实施;

4、承接公司人资行政相关工作在研发部门的组织实施。

5、完成领导交办的其他工作。

人力资源六大模块岗位职责6

1、根据公司业务学习体系的规划，独立跟进学习项目组织、推广及落地，评估学习项目效益;

2、根据公司战略发展方向，独立设计人才培养项目，并推广宣传，将项目执行落地，完成人才培养目标;

人力资源六大模块岗位职责7

1、根据公司的后备人才培养方案拟订具体的培训实施计划;

2、了解公司内部培训需求，组织/协助相关培训的开展;

3、实施公司级培训计划，并跟进培训后效果反馈;

4、组织培训材料，开发利用培训辅助设施;

6.招聘面试之：一次失败的招聘经历 篇六

经过1个月的紧张准备，部的其它人员基本到位。但由于内部没有合适的人，公关部经理的岗位一直空缺。

于是我们决定向社会公开，要求大学本科以上学历，英语六级以上(最好是八级)，从事公关或外事工作3年以上，头脑灵活，口齿清楚，办事有条理，形象气质良好。同时因为工作性质的关系，我们要求是女性。

由于公关部经理的位置相当重要，刘总特别交待，最后的他要亲自参加。

JAT的对外招聘的面试程序是这样子的：

1、普通员工，由我们部门初试，用人部门复试，最后决定是否录用;

2、主管以上级员工，由人力资源部初试，分管副总复试并决定是否录用。

3、公司高层职位或非常重要的岗位，由人力资源部初试，分管副总复试，总经理还要进行最后面试。

招聘在本市的都市报以及人才网上刊登后，共收集到公关部经理的资料10份。经过林红对应聘资料的筛选后，留下了6份。在我面试的时候又淘汰了4个，最后将两位人选的资料交给了李文。但李文告诉我，刘总随本市的商贸代表团去欧洲考察，估计得一周才会回来。

我回到后立即让林红通知应聘的人员，告诉他们因总经理出差，可能要等上一段。

但是时不凑巧，刘总到半个月后才回到公司。我马上让林红通知两位最后入选的应聘人员参加我们的复试。

但一会儿，林红就进办公室，哭丧着脸说：“经理，好象这两个人都不会来了。”

“啊!”我吃了一惊，“不可能吧!”

“是真的，他们说已去别的公司了。”林红说。

“怎么会有这回事啊!”我说，“半个月前我有打招呼让他们等一等啊!你把给我，我找他们谈谈。“

我拿起电话拨通了第一个，当电话那头传来“喂”的一声的时候，就连忙介绍：“张小姐，你好，我是JAT公司的人力资源经理王明，我打电话主要是想问一下你明天是否有空，到我们公司面试一下。”

“哦，你们林小姐有给我打过电话了。”对方说。

“恩，那你能不能重新考虑一下呢?我们公司的实力你是知道的，再说这个职位也相当重要，你也很适合，但总经理前一段出差你也是知道的，只是行程上出了一点问题，致使耽误了这么久。真不好意思……”我说。

“哦，非常感谢你啊，王经理。”对方很有礼貌的说。“我等了一周，以为你们已经录用别人了，正好其它公司有通知我上班，我看了一下，条件也不错，所以就到那家公司上班了，愿我们以后有合作的机会。”

我放下电话，叹了口气。林红冲我吐了吐舌头，说“经理，另外一个还打吗?”

“打呀!我就不信。”于是我拿起电话拨通了另外一个候选人的电话。但得到的结果与第一个人的情况大同小异。通完电话后，我悻悻地放下电话。

林红小心翼翼地问我：“经理，那怎么办，这两个人都去别的公司了，现在公关部经理的岗位已经缺了好久了。这下被李总知道了我一定会被骂的`。”

我正心烦呢!看了小女孩一眼，冲她挥了挥手，“你先出去吧，责任在我，想想还有没有其它的办法。”

接下来，我又把前面几份应聘的资料挑出来，认为还比较过得去的找了两个，没想到那两位也找好了工作，因为我当初已经明确告诉人家没有进入最后复试，他们应聘到别家公司去了。看来这次的招聘是失败了。

我来到李文办公室，把情况向她汇报了一下，然后低着头，等着挨批。

李文看了看我，本来想说什么的，但看我那样子，又忍了一下，过了一会才说：“她们找到工作，那就算了，再发一次招聘启示吧。但你有没有想过，这次的问题出在哪里?”

我想了想说：“直接的原因就是刘总的行程的不确定造成的。”

“那间接的呢?”李文问道。

7.人力资源招聘用语 篇七

2. 不要以为你不是千里马，其实你只是少了一个伯乐。

3. 真金不怕火炼，人才勇上资源。

4. 找工作容“xx”功，成事业需你努力。

5. 伯文伯乐，牵线千里马，做企业猎头领头羊!

6. 成功的抉择，美好的前程。

7. 问君哪得清如许，唯有源头活水来。

8. 新的人生，从xx开始。

9. 博闻天下，揽人才;精针业需，助企业。

10. 博闻强识，招贤纳士。

11. 伯乐识别千里马，伯闻广纳天下士。

12. 明朗人生，勇于优秀。

13. 招贤纳士，我选伯闻。

14. 慧眼识人赛刘备，聚焦英才皆精粹。

8.人力资源之招聘模块 篇八

工作性质：全职

工作地点：沈阳

工作经验：1-3年

部门：人力资源部

直接上级：人力资源经理

一、工作职责

1、协助上级健全人力资源制度建设，贯彻执行公司现有的人力资源管理相关制度；

2、辅助人力资源部负责人执行招聘计划，掌握招聘流程；

3、拟定和实施培训计划以及培训效果的跟踪、反馈；

4、管理公司人事档案和劳动合同，办理员工入、离职，组织员工活动；

5、负责公司薪酬、福利和社会保险的综合管理；

6、负责考勤的汇总和奖惩的管理；

二、任职资格

1、人力资源管理相关专业，本科以上学历，具有1年以上人力资源工作经验者；

2、熟悉人力资源管理各项实务的操作流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；

3、具有良好的职业道德，工作细心，责任心强，有良好的沟通能力和团队协作精神；

9.人力资源常识和六大模块 篇九

学习人力资源管理专业人员到企业进行人力资源岗位面试，可谓是猎人与猎人的游戏，只不过，一个老一些，一个年轻一些，你在面试对方，对方也在面试公司。

人力资源管理岗位的面试，简历筛选以后，大致可分3个内容，第一，仪态举止，没有大问题，才可以进入下面的环节，一般情况下，经营规模和行业地位相对靠前的企业，在形象上的基本要求都比较高，形象不佳者除非有自己的核心竞争力，否则，第一关就无情的被拒绝。

第二，常规面试，每个岗位的可能问的问题差不多，无怪乎大家常遇到的那些，基本是一个人综合能力的体现，这些也不是我想说的内容，且还没有足够的经验来与大家共享。

第三，涉及到专业的内容，因为每年的人力资源岗位或者人事岗位面试的人很多都不是本专业出身，却想从事本岗位，HR只能从他们的言语表达与性格分析来决定用留，往往这个时候非HR专业出身的人，一旦对专业知识稍微有所了解，便能给考官留下很好的印象，如果表现的很精通，那么恭喜你，单位对你的印象会更好，你是会为了自己的目标而努力学习的人。

因此，如果我们应届生如果决定了试一试HR岗位或者岗位，这些问题，好好准备，结果一定不会太差，而且，无论是否人力资源管理专业出身，这些问题，是考官常抛给应届生的问题。

1.人力资源六大模块是什么？

这个问题几乎是逢面必问的问题，如果你打算做人力资源，却连六大模块都不知道，实在不该，通常情况下，六大模块指：

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系（也叫员工关系），当然，现在关于人力资源模块的说法也多了起来，也有说八大模块的，但是能将6大模块详细阐述出来，在面试中已经OK了。

2.六大模块你对哪一个最感兴趣?

这个时候，就要理解每一个模块做的事情是什么，详细的内容，以前的两篇日志有写过。至于喜欢的原因，最好能讲出自己的优势，假如喜欢劳动关系，那就要强调自己的性格或者对法律的熟悉程度；假如喜欢培训，就要强调自己的激情与组织能力。

3.你自己的职业生涯规划如何

这个问题，一方面是考我们自己对职业生涯的规划，给公司做用人参考，所以委婉的体现出自己的公司的向往，而且要坚定，但不要太夸张，显得太假。另一个方面，这里的规划就能体现你的人力资源规划能力，如果对自己的规划都模模糊糊，对他人的规划，对公司的用人规划又何从谈起。

4.如何计算离职率？

我最近计算全国40个分公司的离职率，然后先后排名，发送全国，警示总经理，可见，离职率是考核领导的重要指标，如何计算离职率，看似简单的问题，却会难倒许多人，有的新同事，我甚至得说几遍，才能理解离职率是怎么回事。

通常情况下，离职率的计算方式如下：

离职率=离职人数/期间在职总人数×100%。即：离职人员数量除以这段时间（月、半年、年）曾经在职（期初+入职或者期末+离职）的总人数。

随着信息技术的发展，离职率的计算已经逐渐自动化，但是我们还是得知道离职率是怎么来的。怎么减小离职率。

5.《劳动合同法》是什么时候颁布的？你了解多少？

可能有人会说，神经病，问它什么时候颁布干嘛，又用不到，其实，我们面试的时候反而会问到这个问题，因为问这个不是想问我们的记忆力多么好，而是考验我们对相关法律的敏感性，如果对《劳动法》和《劳动合同法》有过研究的，必定知道他们是什么时候颁布的。

而问到我们知道多少呢？其实我们都是刚从学校出来，课堂上学习的劳动法能随口道来的并没几条几款，所以，如果回答这个问题，既要有总，也要有分，即：要知道这两部法律大的模块有那几块，同时还要对其中的一块有个详细的了解。

1994年7月5日，《劳动法》通过，1995年元旦施行；2007年6月，《劳动合同法》通过，2008年元旦施行。

《劳动法》包括促进就业、劳动合同、工作时间和休假、工资、劳动安全和卫生、女职工和未成年人保护、培训、社保福利、劳动争议等方面，其中我们只需要对里面的某一点详细的了解，现场聊聊，你的成绩基本就是满分了。

《劳动合同法》主要是规范劳动合同的签订的，即：劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止。再加几个例外情况而已。同样，对里面的条款能拿出一条有把握的，侃一侃，成绩也已经非常OK了，至今我们在应届生面试中还没有能随口道来的，所以如果你是，你一定是那个非常优秀的。

6.现场评价一下与你一起应聘的同学，并说明他们与自己的目标岗位是否相符。

这个问题也是各公司HR经常问到的，以本部门总监黄总为例，我与他所参加的面试，用到的频率很高。因此，如果你准备面试HR岗位，一定要在进入面试间的那一刻，就开始关注每一个应聘的人，记住他们的名字，记住他们的岗位，记住他们的性格，说不定，下一个问题就让你对他们进行人岗评价。

而且在岗位评价的同时，要小心谨慎，因为考官的心里有杆秤，他们对自己的判断是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危险了，所以要提前给考官吃一颗定心丸：“各位考官的心里一定对他们有了清晰的了解，那我就献丑了，如果有分析不当的地方，还请老师多指教。”然后，开始自信的发表你的观点，这样，即使分析错了，你也会为自己加分，因为你让考官无形中感受到了被尊崇。

7.绩效考核和绩效管理的关系是什么？

绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

说的简单一点，就是绩效管理是一个过程，而绩效考核是这个过程中的过程。

8.你所知的绩效考核方式有哪些？绩效考核的流程如何？

绩效考核被称作人力资源管理的核动力，常用的绩效考核方法有评级量表法、成绩评语法、行为锚定法、目标管理法、简单排序法、强制分布法等等。

而如今很多公司是各种方法相结合，以奥康为例，目标管理法、强制分布法，都有所用。在业绩考核中，又涉及到一个重要的概念，即:KPI，关键业绩指标。

总之，面试HR岗位，要求还是比较严格的，尤其是将目标定位较高单位的同学更需要充分的准备，在综合能力已经OK的情况下，多多研究专业的知识，对人力资源体系有一个整体的架构，同时能够随时细分其中枝干，一般选择应届生是没有工作经验作为参考的，所以基本以逻辑思维能力、性格测试以及学习能力作为参考，逻辑性和学习力就显得尤为重要。以上8个问题是应届生人力资源管理岗位面试中常常会见到的几个涉及专业的问题，而且任何问题都没有标准的答案，只不过作为一起学习的参考。希望对大家有所帮助。

HRM，任重道远，一起学习，一起努力，一起进步。多多请教，多多交流。

第二部分：好好地熟悉人力资源六大模块

六大模块:

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系。

从头说起：

1、人力资源规划；

谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。

如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！

2、招聘与配置；

企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。

我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。

另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。

我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。

中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？

3、培训与开发；

培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。

外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”

内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。

4、绩效管理；

这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！

好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。

5、薪酬福利管理；

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

6、劳动关系管理（员工关系管理）。

最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心……

人力资源管理模块的内在联系

理解人力资源管理，有时候我们会遇到以下问题：

1、人力资源管理的内容是仅用六大模块来诠释吗？

2、人力资源管理各模块的职能和联系在哪里？

3、如何根据企业的不同发展阶段来强化人力资源管理的重点模块？

面试人力资源经理时候，大都回答职责内容为“招、用、育、留”。但对照以上问题，需要知其然而知其所以然。举个最简单的例子，人力资源的招聘、培训职位，企业一般会选派性格外向、活泼、擅长交流的人去担任，而对于考核、薪酬模块，一般会选派沉稳、内敛、持重的人担任。为什么有这么大的差异，而都称之为人力资源管理者呢？

一、各模块是围绕“人”开展工作的无论哪个模块，其所管理和服务的对象离不开人，进而延伸到岗位和组织。对于个体来说，作为一种特殊的资源，对其心理和能力方面需要衡量投入和产出。心理方面主要是管理需求和满足，从能力方面有着引进、发展、贡献的阶段。所以不管模块怎样划分，各个模块的管理只不过是过程，作用的对象是人，目的是为了使个体和组织和谐优化，发挥最大效率。把模块割裂开来，单个模块做的好，综合效果不一定效果最优。我们可以看看某些高利润、垄断型的企业就知道，丰厚的利润会支持人力资源管理的投入和改善，但其管理水平不一定与投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鲜的大厦里面，人浮于事、浑浑噩噩的情况比比皆是。

二、各模块的职能和联系

招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。

培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。

考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。

薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。

三、不同发展阶段的重点模块

企业发展初期，人员少，成本紧。招聘和培训就成为重点。招聘可以供给企业需要的人员，一是因为企业发展需要人，二是企业人员规模小，组织层次扁平，一个萝卜几个坑，人员替代补位的弹性小，所以招聘的紧迫性强。培训也是重头戏，新员工多，熟练工少；五湖四海的思想和行为规范需要统一；不断拓展的业务和技术需要建立新的流程，不断适应和掌握新知识、技能；紧缩的成本也需要招聘层次低的，自己加工训练。而考核方面，由于企业规模小，老板能够一眼看到底；再者时间紧、效率快，不允许增加很多考核成本；还有就是考核的基础不具备，大多数决策都是老板做出的，责权无法匹配，这就决定了考核是定性为主的，粗放的，有的甚至以考核能力、态度评价为主，但也是适合此阶段的情况。薪酬方面，人员少不必大动干戈的设立诸多等级档次，再者老板会直接控制，跟市场劳动力价位接轨，随时变动兑现，也使人力资源管理方面无处下手。

企业发展到一定时期，考核的重要性就逐步显现出来，因为层次深了，管理幅度大了，需要管理多人多层级，不是一眼能看到底的，所以需要能够度量绩效情况供参考；二是企业大了，有了分级分部的决策和责任小中心，法制的需求就迫切了，需要统一考核方向，统一度量衡，统一规范，而且要专职机构。薪酬管理的地位也会提前，多人管理更需要公平，需要有章法，更精准。而培训的职能倾向到员工职业发展，满足员工更高层次的需求，为人事异动提升提供帮助。