供应链分析解决方案

供应链分析解决方案（通用8篇）

1.供应链分析解决方案 篇一

中小公司供应链办理解决方案

中小公司供应链办理解决方案希望用信息化手法疾速标准和优化收购、仓存、出售事务流程，进步事务运作功率，将信息化建造从财政办理拓宽到事务办理，把财政办理人员从过后的核算者转变成事前、事中的操控者，及时掌握运营信息，下降运营危险。整体使用结构

事务流程



一，收购办理



收购与结算－－处置收购及付款事务，包含发生收购订单，订单改变办理，进行收购收货，处置收购发票，完结与供货商的结算及入库本钱的承认。经过供货商评价、收购需要办理、收购价钱办理、供货商配额办理、收购数量操控、收购交期预警等功用加强对收购事务的进程操控。



收购价钱－－按不一样的供货商、有用时间、收购数量、计量单位和币种进行价钱办理，经过最高限价和收购订单价钱反写功用标准内部办理和操控收购本钱。



供货信息－－经过供货商资质、供货配额办理、保护供货商物料对应称号和代码的功用，完结对杂乱的供货商供货联系的有用办理。



亮点：收购事务，协助公司完结收购事务全进程的物流、资金流、信息流的有用办理和操控。

温州启晨科技有限公司

温州金蝶软件

二，出售办理



  出售与结算－－处置出售及收款事务，包含树立出售报价，供给出售订单保护和改变办理，进行出售发货，发生出售发票及完结与客户的结算。经过出售订单归纳评价、信誉额度办理、出价格钱办理、发货数量操控、出售订单全程盯梢等功用加强出售事务的进程操控。

价钱与扣头－－处置交易价钱及扣头，供给对商品价钱、扣头的多种组合方法，撑持价钱周期设置与最低价格的操控。

信誉办理－－供给信誉目标、信誉操控强度、信誉操控纬度及信誉公式的灵敏设置功用，协助公司有用办理应收款，躲避出售事务中的资金收回危险。

温州启晨科技有限公司

温州金蝶软件

 亮点：多种出售事务，协助公司完结出售事务全进程的物流、资金流、信息流的有用办理和操控。

三，库存办理



 库存事务处置－－体系供给入库事务、出库事务、库房调拨、库存调整、库存盘点等全部的库存事务流程办理，以及批次办理、序列号办理、保质期办理、条形码办理、拼装拆开作业等归纳事务办理功用。

物料办理剖析－－供给库存ABC剖析、板滞料剖析、库龄剖析、物料批次剖析、序列号流通剖析等报表，为公司物资办理决策供给翔实的信息。

温州启晨科技有限公司

温州金蝶软件

四，存货办理

体系供给入库核算、出库核算、依据事务单据和凭据模板主动生成凭据、存货贬价预备计提、关账、与总账对账、期末结账等功用，全部办理公司的存货计价及出入库核算事务，协助公司疾速断定存货出入库的本钱。该体系作为确保物流和资金流同步的重要模块，能够与收购办理、出售办理和仓存办理等体系联系运用，供给更完好、全部的的公司供应链解决方案。

温州启晨科技有限公司

温州金蝶软件

五，敷衍款办理：完结敷衍合同办理、收购发票、付款请求、付款、退款、敷衍收据办理、敷衍款结算等全部的敷衍事务流程办理，以及凭据主动生成、到期债款预警、与总账和来往单位主动对账等归纳事务办理功用，一起供给账龄剖析、付款剖析、趋势剖析等办理报表。

六，应收款办理：完结应收合同办理、出售发票、收款、退款、应收收据办理、应收款结算等全部的应收事务流程办理，以及凭据主动生成、坏账办理、信誉办理、到期债务预警、与总账和来往单位主动对账等归纳事务办理功用，一起供给账龄剖析、回款剖析、出售剖析等办理报表。

温州启晨科技有限公司 温州金蝶软件

2.供应链分析解决方案 篇二

“保姆式”石化企业供应链服务解决方案强调与石化企业建立战略合作关系, 在供应链物流服务解决方案的设计思想、理念和管理模式上注重与石化企业的全面对接。该方案以客户为中心, 以公司强大的软硬件设施和运营体系为载体, 通过各系统的协调运作, 为客户提供专业化的服务和解决方案, 为地方石油化工企业提供全天候保姆式服务。双方建立长久的战略合作联盟, 取得了较好的经济和社会效益。

方案产生背景

由于化工行业的特性, 化工原材料 (燃料油) 经常受国际原油市场价格影响, 波动起伏较为明显, 对运输的时效性要求很高, 但是一般国外进口一次性数额较大, 短时间内运完有很大难度, 如果运输达不到要求, 不仅影响企业根据市场价格变化安排生产, 而且还要承担港口高昂的罐租费用, 此外, 企业一次存储大量原料也存在困难。同时, 大的存储能力有助于企业根据价格变化及时地调整存储, 有效降低市场风险。

由于燃料油货值高、税负重, 生产企业进口燃料油会面对许多困扰。一般化工生产企业存储能力有限, 很难大规模存储原料和成品, 应对市场变化的能力弱, 迫切需要采取新的运营模式改变这个状况。

方案的主要内容

为了解决淄博石化企业碰到的物流问题, 正本公司从多环节下手, 为问题的解决做了大量的物流基础能力建设工作, 为项目的实施提供了必要的基础。

首先, 正本物流建立了强有力的物流运输能力。正本物流成立之初就立足于为化工企业提供专业、社会化服务, 为了解决大宗油品的运输问题。公司建立了铁路专用线, 其中两条为危化品专用线, 具有整列到发的条件, 同时开通了从港口的油品专列, 解决了大宗油料的运输问题。

其次, 公司加强了库存能力的建设。为了解决存储问题, 公司规划建设了125万立方的存储罐区, 目前已经投入使用了50万立方, 初步解决了油品的存储问题。此外, 为了给企业解决税负重的问题, 公司25万立方的保税仓库获得海关批复, 成为内陆第一家公用型保税仓库, 实现了海关监管的互联互通, 大大降低企业生产成本。

第三、正本物流的保姆式服务还解决了生产企业的原料及成品的存储问题, 据调查, 企业的物流成本占产品总成本的30%左右, 而物流时间能占到总时间的90%。正本物流与生产企业建立紧密的合作关系, 降低企业物流成本, 大大减少了生产企业的材料和成品物流时间, 生产企业需要考虑的仅仅是生产的问题, 其他物流问题均由正本物流完成。

第四、 正本物流在提供运输、仓储服务的同时, 还具有国家商务部非国营燃料油进口资质, 可以从国际市场上采购燃料油, 正本物流可以根据生产企业的原料品类, 采购相应的原料, 完成报关、运输、仓储等一体化服务。

正本物流在企业诞生的那一天起就开始注重与制造企业建立战略合作关系, 在供应链物流服务解决方案的设计思想、理念和管理模式上注重与制造企业的全面对接。具体设计思路如下:

在服务理念上, 正本物流以客户为中心, 构建稳定、高效的服务体系, 以正本物流强大的软、硬件设施和运营体系为载体, 通过各系统的协调运作, 为客户提供专业化的服务和解决方案。

在运营管理上, 正本物流从关注客户体验出发, 推行流程优化, 不断丰富和优化企业的管理活动, 实现用最佳的服务带给客户最好的客户体验, 提升客户满意度。

在体系建设上, 正本物流打造了完整的服务链条, 通过整合内部资源, 综合运用物流运输、仓储管理、信息系统等手段, 提供标准化服务和个性化解决方案, 形成完善的服务产品体系和高效的服务运作能力, 使得客户服务成为公司的核心竞争力之一。

在合作方式上, 正本物流致力于为地方石油化工企业提供全天候保姆式服务, 双方建立长久的战略合作联盟。正本物流制造企业的“保姆”提供“食、住、行”服务, 保证企业的稳定生产。

山东方宇润滑油有限公司 (以下简称A厂) 是一家以生产润滑油基础油和成品润滑油为主的生产加工型企业, 注册资金3亿元。公司位于淄博市临淄区齐鲁化学工业园内, 公司拥有国内先进的生产设备, 技术力量雄厚, 其“60万吨/年石蜡基润滑油加氢项目”工艺采用已通过省级科技成果鉴定, 达到国际先进水平。

A厂技术先进, 产品前景好, 最大的问题就是原料的运输问题, A厂的原料为燃料油, 开工每日需求量为4000吨, 因厂区限制和成本考虑, A厂无法建设存储罐区, 原料存储存在问题, 同时A厂没有燃料油进口资质, 只能寻求国内代理公司, 从港口购买, 如果从港口汽车运输的话, 为保证原来供应需要, 每日都需接卸近百辆油罐车, 这从道路运输和接卸能力来看, 都是不可能完成的, 同时成品也存在运输和存储的问题。而且一次大宗购买原材料对企业来说也是一个不小的负担, 税负重, 成本高。

A厂与正本物流毗邻, 正本物流正好可以借助自身优势, 为A厂提供供应链一体化服务, 正本物流具有非国营贸易燃料油进口资质, 原料的采购、运输、存储, 及成品的运输和存储正是正本物流擅长的业务。同时正本物流还可依托自身的保税仓库, 使A厂可以根据生产计划, 分批次进行提货, 大大降低A厂的缴纳税金, 降低其成本。

A厂成立前期, 正本物流已经初具规模, 双方就初步达成合作协议, 正本物流承担A厂的原料供应运输和仓储以及成品火车运输部分。年周转运输量约为100万吨。当时正本物流尚不能完成这样的吞吐量, 于是正本物流及时调整了二期项目建设的布局, 优先在厂区南侧, 毗邻A厂区域, 规划建设了1 5万立方的存储区, 其中10万立方为燃料油的罐, 5万立方为润滑油成品罐。在建设时期, 双方技术人员就罐区的设计建造进行了多次协调沟通, 采用定制化的方式满足个性化需求。

双方合作最大的问题就在于协调工作和一些专业技能的操作。为了规范作业流程, 2011年3月, A厂开始试生产。在合作过程中, 协调不力的问题开始暴露, 因为缺乏统一调度, 造成服务的时间性不强, 双方互相不熟悉对方业务, 正本不能及时掌握A厂的生产计划与原料需求, A厂也不是十分了解正本物流的采购运输情况, 造成了工作的被动。

经过双方协调, 决定成立总调度室。调度室负责两个公司的信息传递和命令下达工作。总调度由双方公司共同成立, 不单独隶属某一个公司, 总调度下设正本调度和A厂调度两个直接部门, 两个部门负责各自公司生产调度工作, 总调度根据各自情况统一安排协调, 总调度直接对各自公司的总经理负责。

两家企业达成合作协议后, 正本物流利用自身的铁路运输优势, 采用油品专列的方式, 将从国际上采购的燃料油运至保税仓库, 分批次供应给A厂, 正本物流直接将管道顺至A厂, 节省了短途的运输费用, 提升了运输效率, 保证了A厂的正常生产。A厂有更多的精力专注于生产制造质量的提升和市场的开拓。

项目实施初期, 存在一个问题:A厂需要原料时, 需要用汽车从正本提货, 然后送至A厂。这样导致成本高速度慢, 存在损耗, 并且有一定的安全隐患。后来双方将流程做了改进, 将两个仓储共计1万立方米作为原料中间罐, 中间罐管道直通A厂生产装置, 正本物流与海关实现信息对接。在总调度的协调下, 根据生产计划, 正本物流直接将保税出库物资通过管道输送到中间罐, 这样实现了管道直接到生产装置。大大提升了效率, 减轻了成本。正本物流的保姆式服务体现在提供“食住行”服务, “食”保证企业的原料供应, 让企业既要吃的饱有要花钱少;“住”保证企业原料和成品的仓储服务;“行”为企业提供交通运输服务。

项目实施一年后A厂取得的经济效益、社会效益明显, 直接减少财务成本3000万元。因运输和仓储带来的竞争优势更加明显, 5大类30多个品种的产品已经在全国开始销售, 产品的成本优势开始显现, 同等质量的情况下, 比其他润滑油品牌价格便宜10%以上。

方案的主要创新点

正本物流公司根据淄博石化企业的需求特点, 因地制宜地设计符合客户要求的供应链服务解决方案, 该方案具有以下几个特点:

正本物流公司的供应链解决方案突破了传统制造企业物流管理的视角, 创新使用了液体保税仓库这一平台和铁路运输的优势, 在供应链的上下游上做文章, 担负起众多化工企业难以胜任运输和仓储问题, 打造了完整的供应链条, 具有较强的系统整合特征。

个性化设计也是正本物流公司供应链解决方案的特色之一。正本物流公司为了保证个性化解决方案的实施, 公司深入到每个石化企业企业供应链的内部, 研究客户的供应链全过程, 及时把握客户的个性化需求, 提供从系统分析、物流链设计、成本分析到完整的供应链服务体系, 形成了完整的供应链综合解决方案。

供应链优化是对企业原材料、流程清单、成品及有关信息从起点到终点的全过程的策划、实施和控制的过程, 而不是单独某一项运输或仓储等服务的交易行为, 在这一过程中客户成本的压缩空间是十分巨大的。正本物流公司保姆式供应链解决方案除了个性化特征以外, 其提供给每个石化企业的解决方案都是集成式服务, 具有很强的成本控制能力。

方案的应用效果

正本物流与A厂的战略合作, 取得了很好的经济效益和社会效益。这一供应链的服务模式, 得到了齐鲁化学工业区内众多石化企业的青睐, 山东清源石化有限公司也已经与正本物流建立了合作关系。山东清源石化有限公司注册资金2.3亿元, 位于淄博市齐鲁化学工业区。公司主要产品有普通道路沥青、改性沥青以及低凝点柴油、汽油、润滑油和润滑油基础油, 年综合加工能力100万吨。

清源石化随着产能的进一步扩大, 随之暴露出来的问题越来越突出, 首先, 其原有厂区已经无空间建立新的存储罐, 现有的存储罐容量小很难满足大产能的需要, 时常存在原料短缺或者因市场行情波动, 造成产品积压, 自身罐区无法容纳, 面临停产或者低价抛售的风险。清源石化一直采用汽车运输, 受天气和外界因素影响较大, 在与A厂成功合作的基础上, 正本物流探讨与清源石化的合作方式, 首先铺设了1.7公里的管道, 与正本罐区相连。正本物流提供了4个3000立方米的液体罐作为原料和成品罐。同时实现了与保税仓库的互联, 这样正本物流国际采购的油品直接可以通过管道输入清源石化装置。石化的成品也可以直接输入到正本的罐区, 而且销售装卸可以在正本完成, 特别是火车运输部分大大降低了企业的物流成本。而且有效避免了汽车运输带来的交通拥挤和安全隐患。正本物流石化物流的解决方案对清源石化来说发挥的作用是巨大的, 企业物流费用直接降低了每吨15元成本。同时企业成品的议价能力得到提升, 原料供应有了稳定保障, 企业物流瓶颈得到解决。

在合作过程中, 正本物流也实现了与制造业的联动发展。2012年营业收入约为2010年的5倍。企业自身的物流管理水平也得到了提升, 运输存储各个环节全部实现了信息化管理, 电子单证率100%, 订单的完成率100%, 责任货损率控制在千分之三内, 企业顺利荣获了A A A A级物流企业, A A A级信用等级企业、仓储服务金牌企业、全国先进物流企业、山东省服务名牌、中国物流实验基地等多项荣誉。

方案的推广价值

正本物流公司保姆式供应链服务解决方案是多环节系统化整合的方案, 这种设计思路值得我国专业化的第三方物流企业特别是石化物流企业在服务创新借鉴。立足当地化工产业聚集的实际, 着眼化工企业发展存在的瓶颈问题, 以供应链的思想提供保姆式物流服务, 该供应链服务解决方案设计了多个业务合作点, 也就产生了多个业务利润点。既满足了客户的个性化业务需求, 也获得了较好的规模经济效益, 双方相互嵌套, 紧密合作, 真正实现了联动发展与互利共赢。正本物流公司利用保姆式供应链服务不仅实现了企业服务能力的提升, 也有效拓展了企业的市场份额, 同时为石化客户降低了服务成本。

3.供应链分析解决方案 篇三

摘要：“牛鞭效应”在供应链管理中是一种相当普遍的现象，文章首先对供应链中“牛鞭效应”的研究文献进行回顾；然后以现有研究为基础，总结出“牛鞭效应”的主要来源——需求预测修正、配给博弈、订货批量决策、价格波动；最后针对“牛鞭效应”的各个来源提出应对措施。

关键词：牛鞭效应；信息扭曲；供应链管理

一、相关理论回顾

Forrester(1961)在一系列的案例研究中都阐述了“牛鞭效应”，并指出这一效应源于产业动态性(Industrial Dy-namics)或产业组织随时间变化的行为。换句话说，就是一个组织的基本形式和政策能够导致在供应链中产生该组织所特有的不合意行为。因此，通过对行为的修正(For-rester)可以削弱“牛鞭效应”。

Sterman(1989)在一个库存管理的实验中分析了“啤酒分销游戏”中的“牛鞭效应”(与彼得，圣吉1990年出版的《第五项修炼》一书中提到的啤酒游戏相似)。这个实验涉及到供应链中的四个参与者，他们分别进行独立的库存决策。彼此之间无库存信息沟通，只以相邻参与者的订单作为唯一的库存决策依据。在这一线性成本的结构下，随着订单每一次向供应链上游传送一次，订单的误差就相应被扩大，由此即论证了“牛鞭效应”的存在。Sterman(1989)将这种现象解释为参与者的“系统性非理性行为”或者“对于反馈的错误感知”。因此，削弱“牛鞭效应”可以通过对个人进行培训来实现。

与Forrester(1961)和Sterman(1989)一样，Lee等人(2004)重点探寻了“牛鞭效应”的根源及其对管理的启示。他们发展出供应链的简单数学模型，证实了“牛鞭效应”是理性的供应链成员之间的战略互动。这一关于成员的假设与Forrester(1961)和Sterman(1989)不同，Lee等人强调了成员的理性和寻求最优化。因此，他们认为通过攻克制度方面和跨组织方面的基础设施及相关过程的难题能够使组织更好地控制“牛鞭效应”。此外，Lee等人基于真实的经过处理的数据研究了供应链中的信息流动，随着信息在供应链中被不断地向上游传递，订货量与销售量的不一致以逐渐放大的形式向供应链上游传递。即，订货量与销售量之间的偏差放大(Vafiance Amplication)效应。

需求信息的扭曲表明，生产商如果只观察即时订单将会被扩大的需求所误导，这会产生高成本。例如，生产商由于无计划地采购原材料，导致额外的原材料成本；由于过量生产能力、无效率的运行和超负荷运行招致的额外生产成本：由于无效地安排导致的过度仓储成本和额外运输成本。贸易评估表明，这些活动会产生12.5％～15％的额外成本(Kurt Salmon Associates，1993)。

经济学家(如Holt et al，1960；Blinder，1982；Blanchard，1983)对理解“牛鞭效应”也做出了一些贡献。对于需求的波动，库存通常扮演使生产平衡的一个缓冲(Buffer)角色。库存使生产商能够充分挖掘生产的经济性并最小化总成本。这个论断表明生产随着时间的波动小于需求随时间的波动。然而，基于宏观经济资料的经验研究(如Blanehard 1983)表明了相反的结论，生产的波动性比需求更大。为了解释这种不一致性，Caplin(1985)和Blinder(1982，1986)的研究表明，零售商采用(s，S)类型的库存策略会导致补给订单的波动超过需求的波动。Kahn(1987)表明需求的正序列相关性和存货也会导致“牛鞭效应”。

此外，Chen等人(2000)的研究关注于需求预测对“牛鞭效应”的影响，零售商利用标准的预测手段来估计顾客需求过程的某些参数，而不是简单地假设零售商了解顾客需求过程的特定形式。此外，他们还对供应链各阶段的变动量进行定量计算。他们的研究结果表明，即使满足：第一，所有的需求信息共享；第二，供应链上每一阶段都使用相同的预测技术；第三，每一阶段都使用相同的库存策略，供应链上每一阶段的需求波动都会增加，即共享顾客的需求信息并不能完全消除“牛鞭效应”。

Deionckheere，Disney，Lambrecht和Towill(2003)用控制系统工程来测度“牛鞭效应”。研究发现，需求偏差在信息共享情况下呈线性递增，在非信息共享情况下呈幂级数递增。

二、“牛鞭效应”的来源

考察一种订货点S库存策略，库存系统是一个在周期性库存审查政策下运作的多时期系统，该系统满足四个条件：第一，过去的需求信息不被用作预测的依据(如需求是不变的)；第二，订货提前期是固定的，厂商可以供给无穷量的产品：第三，无固定的订货成本；第四，产品的购买成本保持不变。以上四个条件可以保证订货点S策略是最优的。此时S是一个常数。在这个框架下，每一期的订货量都与前一期的需求量相等，因此订货量与需求量有相同的偏差。Lee等人(2004)研究表明，对以上四个条件逐一放松就会得出产生“牛鞭效应”的四个原因：需求预测修正(De-mand Signal Processing)、配给博弈(Rationing Game)、订货批量决策(Order Batching)、价格波动(Price Variation)。

1需求预测修正。考察一个需求随着时间呈非静态的多期库存模型，需求预测基于观测到的需求来更新。在非静态需求下，库存系统第t期的订货点决策也为非静态。例如，零售商在一期经历了需求的高涨，他将把此视为未来高需求的一个信号，并调整他对需求的预期，下一个大单，由此导致“牛鞭效应”。这种需求信号模型的例子包括贝叶斯更新模型(Bayesian Updating Model)(Azoury，1985)，连续相关需求模型(Kahn，1987；Miller，1986)。

2配给博弈。配给博弈是指当顾客预期到供给将短缺时所采取的战略性订货行为。当产品由于产能限制或产量的不确定使得需求大于供给时，在短缺情况下，生产商的理性决策是按照订货量比例分配现有供应量。此时，零售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息扭曲最终导致“牛鞭效应”。

3订货批量决策。一般情况下，销售商并不会接一个订单就向其上游供应商订货。而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁地订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。

4价格波动。价格波动是由于一些促销手段或者经济环境突变造成的。如价格折扣、数量折扣、赠票、恶性竞争、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这些因素使许多销售商预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，当期多买就是理性的决策。又由于销售商当期定货量大大超过其需求量，导致在促销过后的一段时间内，销售商由于充足的储备在一定时期内无须向生产商订货，导致生产商生产的波动性。由此产生“牛鞭效应”。

批量决策在产品生命周期处于成长阶段时较常见，此时产品的需求大于供给。配给和价格波动效应的联系表现在它们都是渠道成员对于市场力量的反应。在现实中，这些效应中的几个就可以刻画一个市场，因此供应链中的所有参与者必须意识到这些力量的影响，并采取措施改善供应链成员间的关系。

三、“牛鞭效应”的应对措施

以下针对牛鞭效应的四个主要来源，分别给出应对措施。

1信息共享、补给的集中控制、缩短提前订货期。需求预测修正的根源是终端需求的不可见性、多期预测及较长的订货提前期。因此，一种比较常见的解决方案是给予生产商接近零售商需求数据的机会。随着信息技术的发展。零售商与生产商之间的电子数据交换系统使得需求数据能够便捷地向渠道的上游成员传递。像IBM、惠普、Ap-ple这样的厂商都越发重视从它们的分销商那获得销售全程的数据。但为了预测目的而接近通用数据并不是一个完全的解决方略，数据预报技术的不同也会导致订货的较大波动和需求的较大扭曲。为了消除“牛鞭效应”，可以在供应链中引入一个单一成员统一为渠道中的其它成员预报和订货。这样，供应链就可以落实一个集中式的多层次库存控制系统，这一系统优于独立运作的基于地点的库存控制(Clark和Scarf，1960)。日益风弥的供应商管理库存(VMI)系统和持续补给计划(CRP)在包装产品行业证明了整合信息所实现的效率。例如，VMI在宝洁公司免洗尿布的供应链中处于中心位置(从胶带供应商3M公司延伸到它们的顾客沃尔玛)。

除此之外，直接营销渠道不受牛鞭效应的影响。因为它没有分销渠道因而需求信息传递过程不易发生信息扭曲。戴尔电脑公司的“Dell Direct”方案和苹果电脑公司“Consumer Direct”方案都是很好的直销示例。取消中介渠道的潜在利益在Forrest的早期文献中也被提到过。缩短提前订货期也是一个直接且有效的应对“牛鞭效应”的措施。长期以来，提前订货期的缩短都是各类公司的生产战略的组成部分(Fisher，1994)。

2基于以往销量的分配、订货分级管理、共享产能信息、有限灵活性。在短缺情形下，在零商中间设计以不同的规则分配供给，一个备选规则即是以零售商前一期的市场份额为依据按比例分配供给。例如，通用电器在短缺时期基于历史的销售记录将产品分配给经销商。从供应商的角度看，并不是所有销售商(批发商、零售商)的地位和作用都是相同的。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理。

短缺博弈也有可能源于零售商对于假想的短缺而采取的自我保护。这一可能性可由生产商与供应链中下游成员之间共享生产和库存信息来预防。但仅有这一预防措施还不足以在真实的短缺情形下以合乎各方意愿的方式来解决资源竞争问题。一个更有效的解决方法是设计一个约束购买者灵活性的合同，因为不加任何限制的订货数量、自由退货和慷慨的订货取消政策都会诱使博弈产生。共享预测信息、风险和灵活性的方法在计算机业和零售业中比较常见。

3EDI、频繁配送约定、第三方物流。周期性库存审查过程导致的需求扭曲可以通过向生产商提供零售端全销售过程的资料和库存资料来削弱。生产商可利用基于销售(而不是订单)的资料来拟定生产日程。

另一个缓解批量订货效应的方法是依EOO(经济订货量)模型的逻辑通过降低交易费用来减少批量订货的需求。交易费用中的大部分源于与订单有关的文书工作和处理请求的工作。因此，基于EDI的订货传输系统对于降低订货成本和订货批量都有很大的帮助。

生产商也可以通过其它方式来影响购买者的批量订货决策，一种是允许零售商订购多种商品以达到一定的数目，并给予同样的批量折扣。另一种方法是协调运送日程，这可以将渠道从随机订货转为稳定订货。另一项有效的制度设计是第三方物流公司的诞生。这些公司充当了在传统单一购买者——销售者关系中无法实现的挖掘规模经济的角色。例如，通过将地理位置相对比较靠近的零售商的订单进行整合，第三方物流公司可以更低价地为顾客提供订货的机会。同样，供应商也可使用联合库存和联合运输方式多批次发送货物。

4.供应链物流信息管理系统解决方案 篇四

2000年美国著名的物流和供应链管理学者Lancioni总结前期研究后指出，IT技术为供应链管理提供了巨大的削减成本和提高服务水平的机会，并指出了IT在供应链管理中的应用领域，如采购运输、订单处理、消费者服务、生产计划和供应商关系管理。2003年MatSAbrahamsson等在《通过物流信息平台提高战略能力》文中对物流信息平台做了描述与界定，认为物流信息平台是物流信息系统中非常重要的一部分，是物流信息的管理与控制中心，良好的物流信息平台运作能有效提升企业灵活性。

我公司为企业提供的第三方物流服务，随着相关企业的需求不断变化，以及合作的个断深入，服务模式逐步向供应链物流服务方向发展，以便进一步提高竞争能力和服务水平，最终适应供应链竞争的需要。随着业务模式的不断变化和推进，原有的仓储、运输等独立的物流信息统已经不能满足业务需要，因此需要重新打造一套支撑供应链物流业务运作的一体化物流信息管理系统，用于整合整个供应链上的相关信息，为供应链上的所有企业服务，提升各环节的运作效率。

物流信息化存在的问题主要是各系统相互独立，缺乏有效集成，作业效率低下，信息共享和统计分析困难，因此，对各信息系统之间的整合，以及与上下游企业信息系统之间的数据交换是本系统急需解决的问题。

物流信息管理平台属于物流信息化建设领域，涉及计算机、网络、软件、机械自动化等信息技术和物流技术。主要是根据物品流通过程中的各种特性和需求，联合专业物流软件开发公司及行业专家学者，采取引进、消化吸收再创新的方式，建立支撑仓储、运输、客户服务、数据交换等物流业务有效运作的信息管理系统平台，实现供应链上相关联的上下游企业之间的业务管理、信息传递、信息共享等一体化服务，满足供应链物流业务的系统作业和精细化管理需要。此外，通过物流信息化实第二、第三产业的联动，更好地促进生产制造业和物流业同步发展。

目前系统已成功应用，设计过程中充分考虑物品流通过程中的特性，有效地支撑了物流业务运作需求。另外，西部地区物流业及信息化发展相对滞后，通过本信息化系统的成效，对于有效促进区域物流信息化发展，起到很好的示范作用。

5.美的供应链管理改善方案 篇五

Supply Chain Management

实训报告

院系名称： 商学院 实训名称： 供应链管理改善方案 班级／小组： 12级物流管理 组 长： 组员分工：

指导教师： 卜梅兰 日 期：2014 — 2015年第二学期

目录

美的供应链改善方案..................................................2 1 背景.............................................................2 1.1 美的公司的发展现状.............................................2 1.1 美的公司组织结构模型...........................................4 2 供应链分析.......................................................5 2.1 供应链现状.....................................................5 2.2 供应链模型.....................................................6 2.3 供应链分析.....................................................7 2.3.1 优势.......................................................7 2.3.2 劣势.......................................................8 3 供应链改善......................................................10 3.1 改进后模型....................................................10 3.2 改进方案......................................................11 3.2.1 继续强化线下..............................................11 3.2.2 增加线上销售..............................................11 3.2.3 风险控制机制..............................................11 3.2.4 整合流通渠道..............................................12 3.2.5 引用先进的信息技术........................................12

I

实训三：供应链管理改善方案

美的供应链改善方案 背景

1.1 美的公司的发展现状

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司。

1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、安得、美芝、VandeLo等品牌(所图1-1-1所示）。集团在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域（生产基地如图1-1-2所示)。

美的集团旗下品牌 美的 小天鹅 美芝 VandeLo 威灵 安得物流 图1-1-1 美的集团旗下品牌

图1-1-2 生产基地分布情况

主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。

2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，其中外销销售收入达74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。截至2013年，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过6亿元.1.1 美的公司组织结构模型

从美的集团的组织结构也可以很清晰的看出来，美的集团所涉及的产品类型，组织结构如图1-1-3。

美的集团 美的制冷家电集团 中央空调事业部家用空调事业部 美的机电集团 美的地产发展集团 生活电器事业部 美的日用家电集团 环境电器事业部 微波电器事业部 洗涤电器事业部 整体厨卫事业部 精品电器事业部 洗衣机事业部冰箱事业部 美芝合资公司 图1-1-3 美的集团组织结构 供应链分析

2.1 供应链现状

2009年，美的大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同，一方面加大内部供应比例，通过内部供应链整合降低成本，另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗，过去在成本与定价上相互扯皮的现象几乎消失，运营效率显著提升。

美的构建采购供应链价值服务平台主要掌握两个关键点：

(1)美的供应部作为事业部采购计划和采购中心资源部的链接，主动、快速满足事业部生产需要是最重要的，同时也要确保准时送货。在公司“提供最优化供应链的增值服务，以降低成本为目标，而非利润最大化”的前提下，确保公司正常运营，及时、清晰处理账务，收回货款；作为采购中心面向事业部的窗口，起到美的采购供应链中枢的作用，需要不断根据事业部需求变化、市场变化来优化采购供应链，上至供应商管理、下到事业部市场销售所反应出来的产量计划，并根据事业部自身需求提供相应的个性化服务。

① 供应部需要做好五个方面的准备。② 实现准时送货，满足事业部生产。③ 协助事业部和资源部做好降低成本要求。

④ 协助事业部和技术研究所做好材料替代、寻找先进材料的工作。⑤ 处理好信息流。

⑥ 处理好行情分析及趋势沟通，做好内部管理。

(2)资源部——供应部针对美的内部事业群群这样的市场客户服务需求，必须推动资源部通过与供应商的合作关系来满足这样的市场，此时，资源部就代表了美的集团采购中心，更代表了整个美的，需要站在战略的位置来进行供应商管理。

资源部要根据“二八”原则，抓住20%的关键供应商，通过战略合作伙伴的关系维护，稳定美的集团80%的材料供应，通过规模化、高效化、计划化、准时化来完成资源的保障工作，并降低大宗材料成本，获取优质资源；根据“长尾”理论，细抓80%的散户供应商，此时，对供应商管理体系平台的建立就显得更为

迫切。通过现货市场的灵活性、快速性来满足美的集团因“变化比计划快”的需求，达到快速反应，向100%及时反应努力；根据事业部客户的需求，寻找优质先进材料、性价比高的材料/替代材料，从而提高制造源头的材料技术水平，通过事业部与采购中心的“绑定立项”来高效执行；快速和精准的资讯行情分析，专业的套期保值操作服务。

而要做到这些，资源部需要做好五个方面的准备： ① 做好供应商管理。

② 建立优秀的资讯行情研究团队。③ 提供优秀专业的技术服务。④ 为事业部做好套期保值工作。⑤ 保障资源，做到最大优势降成本。

除了采购方面，美的在供应链运作过程中建立了很多的区域仓库，并将配送费分销商的库存暂时存放在这些区域仓库中，替分销商管理库存，大大减少了分销商的仓储成本。同时在2015年5月份，美的与苏宁联手谋划新型供应链模式，美的借助苏宁的平台资源优势，双方共同打造一个无缝对外开放的平台，重点是布局O2O格局，利用APP和电脑端进行精确的线上线下引流，有针对性实施营销战略抢占电器市场。2.2 供应链模型

安得物流负责运输自选物流负责运输供应商美的分销商零售商顾客采购运输仓储配送二级配送顾客信息管理系统图2-2-1 供应链模型

顾客信息反馈如图2-2-1所示为美的公司现有的供应链基本模型，整个供应链模型从上游的供应商开始运行，美的先选择优秀的供应商然后完成采购，然后由自由的物流商安得物流进行运输和配送的工作，到达美的后，由美的的区域仓库进行材料的接收和储存工作，在美的工厂需要时，再从仓库调配原料到产线完成生产，然后将紧急货物装车运往客户手中，将预留的货物送到产成品仓库替分销商进行储存，再接到下游分销商的订单后，从仓库区域仓库调配产品由安得物流配送到分销商手中，然后再由分销商向下游配送，直接销售到客户手中完成整个销售作业，再进行消费者的追踪。

美的的供应链模型可以分为两个部分，其中从供应商到一级分销商算第一部分，这部分是美的全程参与和控制的，是美的供应链的主要运行部分，全程都自有的物流商安得物流进行配送，各个环节通过管理信息系统进行跟踪和查询。第二部分是从分销商到客户，这部分美的不参与，也不通过信息系统追踪，货物的处理权完全由分销商自己决定。这部分美的通过顾客信息的反馈进行追踪和预测，并为下一批次的生产计划提供决策支持。2.3 供应链分析

从上面的概况和美的的供应链模型可以看出美的的供应链是传统的供应链，不过美的与自身的特点想结合进行了创新，它的整个供应链给美的带来来可观的利润，不过随着现代供应链的不断，美的的供应链结构也给美的带来了很多的问题，下面我们从这两点分析一下美的供应链的优势和劣势。

2.3.1 优势(1)战略优势

以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式。美的建立了完善的内部资源整合模式，在保证整个供应链协运作的基础上，尽量降低总体的成本，为美的的进一步发展提供了保证。

(2)零库存的实现优势

由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。再加上其自身的良好条件为美的的零库存提供了可能。

(3)延伸供应链，消除库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存；在控制供应链的过程中，美的对

物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。

2.3.2 劣势(1)营销渠道不足

美的“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场。在家电市场，谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。在以前的“价格战”中，产品价格的决定权在厂商手中，销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大，可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国家电市场未来几年的“价格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。

而美的的供应链模式由于没有对供应链下游特别是到客户的掌控力，所以不能及时抓住客户的需求，大大缩短了其营销的渠道。同时由于美的是替分销商管理库存的，这也局限了美的分销商的宽度，阻碍了整个下游市场的拓展。最后受到电商的影响，大部分竞争商已经将竞争市场从线下转移到线上，这更加冲击了美的的影响问题，使其营销渠道不足的缺点日益显露。

(2)供应链的复杂性和风险不可预测性

几乎所有的企业都在面临的一个问题，就是企业的发展跟不上越来越庞大的供应链，越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。这样一个网络的复杂性难以解开，尤其是当这个庞大的系统出现问题时，很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险以及自然灾害等不可抗风险，都会使供应链受阻或中断。

(3)“牛鞭效应”

供应链由多个节点企业构成，核心企业的供应链管理能力不够强，集成化供应链系统未构筑，则供应链的结构层次一般较多，这必然会导致上游企业无法实时共享末端用户的需求信息。当用户的需求信息从供应链末端自下而上传递，经过层层过滤，必然会扭曲、失真。同时，需求预测、批量订货、价格波动以及短期博弈等运作方式也致使信息不对称和变形。因此，多层次的供应链网络、未集成的供应链系统、节点企业独立地进行库存及订货决策导致“牛鞭效应”产生。

(4)节点企业信任机制缺失造成战略同盟形成困难

供应链上的节点企业之间为了暂时和短期利益，没有真正做到让供应链上所有成员共享全部信息，再加之信息技术应用的落后，使得供应链上下游企业之间的业务活动难以协调甚至造成脱节，使业务活动变成了各自为政，形成模糊的黑洞，导致成本高且可控制性差，所以供应链成员之间存在严重信任危机，包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链规范信任机制的缺失，因此造成战略同盟很难形成。供应链改善

3.1 改进后模型

分销商选择和评价机制安得物流负责运输自选物流负责运输供应商美的分销商零售商顾客供应商选择和评价机制O2O运输仓储配送二级配送顾客采购信息管理系统顾客信息反馈图3-1-1 供应链改善模型

根据现实中技术上的发展支持，结合实际需求。我们认为美的应该加强营销渠道的多样化，建议其借助其他电商平台为自己构建营销渠道，直接面对用户，形成工厂直销到用户这种直销模式，减少中间环节，使得“牛鞭效应”的影响达到最小化，其优势有：

(1)营销渠道的多样化

很少甚至是不会出现受限于批发商的情况了，也就大大减少了客大其主的情况了的出现，加强了对批发商的掌控能力。这样不但能稳定现状的客源，一定程度上还能拓宽市场。

(2)使“牛鞭效应”的影响最小化

众所周知，一个集团公司有可能就因为“牛鞭效应”的出现，使得整条供应链库存数量急剧上升，导致资金周转不灵而倒闭，可见“牛鞭效应”在供应链

之中的危害性。首先美的增加了两个选择和评价的机制，这样大大加强了下游分销商的能力，可能为订单的合理预测提供更有力的保证；其次美的将增加线上能力，这样可以一定程度上促进销售，减少了库存；最后将整个信息管理系统扩展到供应链的上下游，这样可以及时的了解顾客的需要，是预测更准确。上面的这三点使得“牛鞭效应”的影响达到最小化，同时也加强了信用评价机制，为供应链上下游长久密切的合作提供了支持。3.2 改进方案

3.2.1 继续强化线下

利用安得物流提供的高效、精益的仓储平台，直接从安得公司仓库出货，直接发到一级经销商，把所有的中间环节省去，大大减少了配送、中转、装卸、运输带来的巨大成本，同时也降低了客户的销售成本，提高了客户产品的竞争力，也因此加深了与客户的关系，提高了客户的忠诚度，也为以后二级、三级经销商物流模式调整打下了良好的基础。以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望，使得美的线下能力得以支撑线上销售能力。

3.2.2 增加线上销售

在强化线下的同时，美的可以在一下几个方面与苏宁合作，开发线上线下共同发展的新型供应链。

(1)共同开发出新一代美的智能空调，运用苏宁云平台数据服务端，进行产品研发。

(2)选择在拥有线上线下O2O多渠道优势的苏宁平台上发布美的新产品率，加强双方的合作。

(3)全面启动C2B反向定制计划，年轻人自己制定个人化电器。

(4)实现苏宁将对美的实现数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作内容。

(5)为进一步推进极效协同的办公模式，要求美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。

3.2.3 风险控制机制

为了更好的完善供应链上下游的运作，必须建立一定的风险监控机制和供应商（分销商）评价机制。

供应商（分销商）的评价标准包括：产品质量，交货期，价格，应变能力，诚信程度以及地理位置等。加强对供应商的掌控能力，减少缺货现象。

3.2.4 整合流通渠道

安得要保证运输能力前提是拥有充足的运输、配送能力。因此安得可根据我国资源分布和经济布局的特点以及物资基本流向的规律，快速扩充南北及东西之间主干线（铁路、公路）的通过能力，提高网络节点和线路运输的配套能力，为加快安得综合运输体系的建设打下基础。

3.2.5 引用先进的信息技术

(1)实施VMI—供应商管理库存模式

不断的根据市场环境的变化与销售进行修正，让供应商和经销商参与其中，提高销售预测准确度，企业应该做好销售的预测，尽可能提高预测的准确度。企业在进行销售预测时采取滚动的方式，更加了解市场，提高预测的准确程度。使用风险分担模式，从成品比例、决策参与度、贡献大小等角度探讨库存所有权、库存管理权、库存成本以及库存风险的分担模式。

(2)信息化平台运作

6.供应链分析解决方案 篇六

方案摘要随着市场竞争的加剧，运输、仓储和配送一体化的趋势日益明显，如何在有效降低物流配送费用的同时，提高配送及时率，满足客户愈加严格的服务要求，物流网络系统的优化设计是解决相关问题的重要切入点之一，引起了各物流公司和工商企业的普遍关注和重视。

市场经济和信息化条件下的企业间竞争，是一场资金、技术、人才、理念、战略的综合竞争，具体到我国尚未成熟的物流行业，这种竞争又演化成为一种现状化程度的较量，谁率先实现了现代化的物流管理和运作，谁的现代化程度高，谁就能在物流市场中领先对手。

本方案在详细分析了顺丰速运集团现状的基础上，指出其可能存在的问题，根据案例实际，本优化方案明确了以下的指导思想：以先进理念和科学技术为手段、以实用性和可操作性为保障、以压缩成本和提高利润为出发点，帮助顺丰集团在方案的规划期内实现物流运营管理的现代化。

在指导思想的总体框架内，方案从战略和战术两个层面对顺丰集团的网络中心进行了优化设计：在战略层面上，以将顺丰集团一流的速递服务公司作为企业的战略目标，以物流网络的优化和设计作为企业战略基础；在战术层面上，从顺丰集团现存的及潜在的问题入手，在增值服务可行性、人力资源开发与利用、大客户管理、成本管理、时间定价、低碳行动设计六个层面提出了系统化、全方位、具有较强可操作性的顺丰集团发展规划。本优化方案的目标是：

（1）涵盖案例中的绝大部分信息，突出重点；方案从案例中反映出顺丰运集团的实际问题入手，紧密围绕确定的以顺丰集团优化和创新为核心的选题进行规划设计。方案综合利用了案例中50以上的信息，忠于案例中提供的事实和依据，并根据我国实际做出了一些合理的假设，对于案例中描述的问题提出了综合性的解决方案。同时，方案以总体战略为指导，将涵盖的所有问题有机结合起来，形成了系统化、整体性的发展规划。

（2）提高技术含量，增强创新性方案在紧密结合顺丰集团实际的基础上进行了理念创新、流程创新、方法创新和技术创新，为顺丰集团的发展壮大注入新鲜血液。同时，方案充分采用成熟理论和先进方法，为创新提供了依据和动力。本优化方案综合应用了经济、管理、网络等不同领域的多方面科学方法和技术手段，为顺丰集团提供了有力的技术支持和理论依据。

（3）论述严谨，依据充分本优化方案严格参照案例中提供的数据和信息，方案中所有的文字描述、图表等相互支持，共同解决所确定的问题。通过定性分析和定量分析相结合、文字要素和图表、数学模型等非文字要素相结合的手段，根据案例中提供的数据和事实建立实用的模型，从而保证了论述的科学、严谨。

（4）立足顺丰集团实际，注重整体效果和推广性方案立足于顺丰集团实际，注重操作性、实用性、系统性。考虑到顺丰集团作为国内优秀的民族品牌速运企业，在企业规模、发展方向、业务类型等方面与其他的速递企业有所不同，因此，规划方案着力把握“低投入、高产出”和“实用性、适用性”这两条重要原则，实现顺丰集团业务流程合理化，物流网络化、现代化的发展之路。

目录第一篇总论第一章方案背景第二章总体框架第三章方案成果概述第二篇顺丰集团现状分析第一章顺丰集团现状分析的意义第二章顺丰集团宏观与中观环境分析2.1PEST分析2.1.1政治环境（Political)

2.1.2经济环境（Economical)

2.1.3社会环境（Social)

2.1.4技术环境（Technical)

2.2顺丰集团中观环境分析2.3波特五力模型分析第三章顺丰集团微观环境分析3.1微观分析——行业的需求与供给分析3.2自身分析——SWOT分析3.2.1优势Strengths3.2.2劣势Weaknesses3.2.3机会Opportunities3.2.4威胁Threats第四章结论第三篇顺丰集团总体规划第一章顺丰集团发展战略概述第二章顺丰集团速递服务功能发展路径第四篇顺丰集团网络系统规划第一章顺丰速运现状分析4.1顺丰速运公司简介4.2顺丰速运公司的网络现状分析4.3主要竞争对手网络分析比较第二章顺丰速运网络系统优化4.1顺丰速运网点覆盖问题4.2覆盖模型描述4.3模型假设4.4建立模型4.5模型求解4.6顺丰速递网络化实施4.7覆盖模型方案评价第五篇增值服务可行性分析第一章顺丰速运以传统项目开展公司业务5.1顺丰速运开展的服务项目5.2顺丰速运开展增值业务的必要性第二章顺丰速运的现有业务及存在的问题5.1国内标准快递5.2当天件业务第三章顺丰速运开展增值业务可行性分析5.1顺丰速运的拓展有利条件5.1.1与EMS相比顺丰速运的有利条件5.1.2市场变革带来的机会5.1.3公司本身大力支持5.2顺丰速运提供支持5.2.1总部对区部的创新业务开发都极大支持5.2.2顺丰快递有着强硬的硬件和软件支持5.3国家政策、市场环境等对增值业务支持

5.3.1国家政策5.3.2市场环境第四章顺丰速运增值业务设计5.1开展等通知派送业务5.2开展代收贷款业务第五章小结第六篇人力资源开发与利用优化设计

第一章人员的开发与调配人力资源开发所产生的问题.1人力资源管理混乱.2运营部门和人力部门的合作机制不完善6.2人力资源调配所产生的问题6.2.1员工区域调整问题6.2.2员工利益保障问题6.2.3人才流失问题第二章人力资源的管理优化公司管理层与基层缺乏沟通.1企业自身文化建设.2加强企业规范.3加强建设表层文化6.2员工的激情与效率缺失问题6.2.1加大对员工的培训力度

6.2.2实行工作轮换6.2.3员工职业生涯管理制度的建立第七篇大客户管理与营销第一章大客户的开发和管理7.1大客户的建立与完善7.2大客户的客户推荐

7.3大客户的流程分解第二章大客户的营销策略7.1提升大客户的忠诚度7.2企业员工的修炼7.3下游合作伙伴的服务能力第八篇顺丰成本管理优化第一章物流成本管理模式概述8.1物流成本管理模式概念及构成8.2物流成本管理模式意义和目的第二章物流成本管理体系现状8.1顺丰的三种成本分类方法8.2顺丰在成本管理中面临的主要问题第三章顺丰的作业成本管理法8.1作业成本管理法简介8.2顺丰作业成本管理法实施步骤第九篇顺丰速递时间定价模型第一章顺丰速递时间定价模型背景第二章顺丰速递时间定价模型设计第十篇顺丰速运低碳计划设计第一章世界低碳趋势及影响10.1.1国内、国际的低碳趋势10.1.2低碳对顺丰速递的影响第二章顺丰实施低碳发展策略10.1顺丰低碳发展策略的制定10.2顺丰低碳速递管理第十一篇方案总结结束语参考文献第一篇、总论第一章方案背景随着改革开放和市场经济的不断深入，以及加入WTO后市场条件发生的巨大变化，中国的物流企业尤其是速递行业面临着难得的机遇与挑战。

在“十一五”规划中，大力发展服务业这一条款中九明确提出优先发展交通运输业和大力发展现代物流业。国家对物流行业的发展越来越重视，在政策和体制上都大力扶持物流企业；经济的快速发展也催生了对于物流的巨大需求，新型的工业、商业业态激发了物流业的新的增长点。总体来说，良好的政治、经济大环境为中国物流业的发展注入了持续的动力。

但同时，加入WTO后，大型跨国速递企业如国际速递四大巨头等纷纷进入中国市场，2004年12月11日以后，我国涉及物流的大部分领域全面开放，跨国

速递企业雄厚的资本、资源实力以及先进的技术和运营模式对尚未成熟的中国速递业产生着巨大的冲击。因此，大力发展速递行业，特别是现代速递业，不仅是我国速递企业抓住机遇、应对挑战的关键，更是我国物流产业发展的必由之路。现代物流作为一种先进生产力，对国民经济的贡献率将逐步增大。物流的国际化、市场化、专业化、标准化、信息化的全面推进，将使中国速递业走出初级阶段逐步向发达市场经济国家靠拢。

顺丰集团作为国内优秀的现代化速递企业，近年来在不断的发展壮大。国家的宏观政策在变化、市场环境在变化、客户端在变化，在这瞬息万变的市场经济环境下，顺丰集团力求综合实力在全国同行业中保持领先地位，在全国同行业中争创一流民族企业的目标也在不断提升，因此，及时抓住机遇，大力发展现代化的速递业，实现自身的转型与飞跃，是顺丰集团提高自身实力、应对激烈竞争的关键之举。第二章总体框架本方案将以下图所示的整体框架为基础，紧密围绕顺丰集团的实际情况逐层展开、进行规划。首先，在方案的第二部分对顺丰集团的现状进行了详细的分析；然后，在第三部分对顺丰集团的未来发展进行了总体的规划；最后，在第四到第十部分，结合案例中顺丰集团存在的实际问题，从增值服务可行性、人力资源开发与利用、大客户管理、成本管理优化、时间定价策略、低碳行动设计六个方面围绕物流网络这个核心进行规划。

图：顺丰集团发展规划总体框架图第三章方案成果概述本方案以总体框架为基础，从六个大的方面对顺丰集团的物流网络系统进行优化设计，覆盖面广，可操作性较强，基本解决了案例中的大部分主要问题。通过数学建模、网络优化、数据库等多种手段，具体包括PEST分析，SWOT分析等方法对顺丰集团的物流网络系统进行了立体化的革新再造。第二篇、顺丰集团现状分析第一章顺丰集团现状分析的意义经营战略的环境是指在制定经营战略是要着重考虑的与公司经营有关的外部环境和内部条件的总和。经营战略环境分析的任务是通过外部环境分析明确企业将要面临的机会（Opportunity）和威胁（Threat），通内部条件分析明确自身的优势（Strength）和劣势（Weakness），从而为制定能够发展优势，客服或弥补劣势的经营战略及其实施提供依据。其中，外部环境主要包括宏观环境，如政治、经济、技术、社会等因素；行业状况，如波特五力模型。内部条件分析主要是针对影响物流中心实力的内部可控因素进行分析，如产品或服务、销售情况、人财物等资源。第二章顺丰集团宏观与中观环境分析2.1PEST分析PEST分别代表四类影响企业战略制定因素：政治的（Political）、经济的（Economical）、社会的（Social）、技术的（Technical）。PEST分析是指影响企业或行业的各种宏观环境因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容也会有差异，我们集合本次大赛案例中的素材已经相关行业资料，我们可以得出针对顺丰集团的PEST分析内容：2.1.1政治环境（Political)

2.1.1.1国家的支持2008年1月10日在北京召开的中外物流企业国际合作高峰论坛上，商务部副部长姜增伟说：“现代物流，包括商流、物流、资金流和信息流等众多领域。物流是一个国家现代化的重要部分，现代物流是国家城市化的重要标志，中国正处于现代化的关键时期，发展现代物流实现流通现代化，是提升我国经济素质的效益、降低成本、服务民生的迫切需要。”关于今后国家对物流业发展的态度，姜增伟说：“十一五发展规划提出，要扩展生产型服务业，并把大力发展现代物流业作为发展生产型服务业的重要领域。国务院在关于加强发张服务业的若干意见中强调，要提升物流现代化和社会化的服务水平，大力发

展第三方物流。最近召开的中央经济会议在一次要求要重视服务业，特别是现代服务业对产业结构优化升值的促进作用，其中提出要优先发展现代物流等服务业。”2.1.1.2与物流发展相关的制度和政策法规尚未完善我国现代物流的发展仍处于起步阶段，相关制度和法规有待完善。与企业发展息息相关的融资制度、产权转让制度、用人制度、社会保障制度、市场准入与退出制度等方面的改革还远不能适应企业发展的需要。企业在改善自身物流效率时，必然要在企业内外重新配置物流资源，而制度和法规的缺陷阻碍了企业对物流资源的再分配。物流企业跨区域开展物流业务时常常受地方保护主义困扰，国有企业在选择外部更为高效的物流服务，处置原有储运设施和人员时，所遇阻力巨大，这些必然会影响企业物流效率的提高。2.1.2经济环境（Economical)

我国改革开放已经20多年，随着各项基础设施的完善，经济结构的调整，我国已经具备了发展现代物流业的条件：第一，我国虽然仍属发展中国家，但最近几年综合国力明显增强，经济总量由世界第九位跃居第七位。第二，随着我国市场的进一步开放，合资企业、外商独资企业、国有企业投资的多元化，形成了对物流的巨大需求，也给物流业的发展注入了新的活力。第三，我国基础设施建设和通讯网络建设步伐的加快，为物流业的发展提供了必要保障，第四，我国已经加入WTO，意味着我国将逐渐开放各个行业，在各个领域与世界先进水平接轨，物流产业也不例外，竞争的压力之下，我国的物流企业必将奋起直追。

伴随着国民经济的快速发展，物流产业的规模会进一步快速扩张。从“十一五”的情况开看，我国的国民经济的增长速度在8左右，从运行速度和生产规模来讲，可能会比国民经济的增长速度更快。有些部门预测到2010年，我国的物流市场的总规模会超过80亿元。在市场竞争激烈的情况下，越来越多的企业更加关注物流成本，而顺丰集团作为国内优秀的速递企业，它可以通过整合它现有的网络和内部资源，更加有效的降低成本，能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

目前我国大多数物流企业仍然非常小，大多数的企业都是在区域内部进行。未来随着整个需求规模的扩张和统一市场的形成，我国的一些速运企业，特别是有跨区域的服务网络的大型的速运企业会有比较快速的增长，如顺丰集团拥有很好的网络优势遍布全国。2.1.3社会环境2.1.3.1物流人才市场需求较大物流人才被列为中国十二类紧缺人才之一，据相关部门预测，到2010年我国高级物流人才每年需求3万—4万。中国的物流人才缺口为600万左右，其中高级物流人才缺口约为40万左右。

2.1.3.2部分地方社会环境不稳定随着国家“千乡万村”市场工程的开展，农村超市、商店的捕获量增加，顺丰集团可以运用其强大、方便的运输网络和国内的优势，开展相关业务，但是由于部分地方的社会环境不太稳定，存在一定的欺行霸市等行为，在运输市场上甚至存在一定的程度的黑社会行为，只是运输配送等业务难以按照理想环境下进行。

2.1.3.3消费者对物流的需求增加一般消费者的物流服务需求量。随着居民生活水平的提高消费者对服务需求的比重也将增大。这一需求的内容主要是搬家服务、包裹速递商品配送、个人物品储存等；顺丰速递以“积极”为理念，实现快捷和方便服务。2.1.4技术环境（Technical)

现代物流技术的广泛应用。随着计算机技术的普及和物流内部的迫切需要，现代物流技术在现代物流发展中的作用越来越高，虽然物流企业和企业物流的信息化和技术水平逐步提高，但是技术都不是很成熟。顺丰集团想要快速发展，就必须要广泛应用现代信息技术。比如ASS、ERP、BARCODE、EDI等都是现在在物

流企业中运用的比较广泛的技术，它们也将越来越成熟。2.2顺丰集团中观环境分析中观环境分析也可以称为行业环境分析。行业环境主要从两个方面影响顺丰集团物流网络中心的经营活动：一是行业长期盈利能力及影响因素决定了行业的吸引力，同时也决定了该行业中企业的盈利能力。二是顺丰集团在行业中相对竞争地位影响了其战略选择及获利水平。因此，在进行行业环境分析是，可根据行业环境分析图表来进行，主要分析行业结构和竞争状况。经济环境：是上升还是下降虽然中国进入WTO，照理说会进一步推动景气，可是伴随着2007年末美国的次贷危机和三鹿事件的影响，中国经济环境不是很乐观，经济环境进入下降期产业环境：是夕阳还是朝阳对于物流业而言是朝阳产业，加入WTO与中国成为世界制造业中心之一将大大推动物流发展技术预测：本行业技术的重大变动信息技术的广泛使用，制造业、连锁商业、跨国采购的发展将大大推动中国物流产业的转型，对物流集约化水平、信息化技术的水品要求将迅速提高2.3波特五力模型分析企业的外部环境除了PEST几个方面的影响，同时行业环境对竞争优势和超额利润有着直接的影响，即波特的五力模型：新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价能力、替代品的其他企业威胁和竞争对手之间竞争的激烈程度。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合作用力随行业的不同而不同，一个企业的竞争战略目标在于是企业在行业内部处于最佳定位，包围自己，抗击五种竞争作用力。

图示波特五力模型2.3.1新进入者的威胁在国内，由于速递行业的进入门槛越来越低，对于新进入者来说难度较小，所以在这方面顺丰集团还是有着其自身的优势的，毕竟顺丰集团被中国物流与采购联合会授予quot中国物流改革开放30年旗帜企业”。但是2006年中国全面开放物流业，联邦快递、联合包裹、荷兰邮政集团和敦豪等国际物流业的巨头迅速进入中国市场，国际竞争对手的加入，使得原有的市场份额减小，这对顺丰集团的速递业务而言是个不小的威胁。

2.3.2供应商的讨价还价能力顺丰速运集团是一家自主经营、自负盈亏、独立核算的私人独资企业，从各个供应商开看，大中型运输车辆500余辆，长期可控车辆上千辆等等，由此可见，供应商的议价能力还是不错的。

2.3.3客户议价能力能力提高①顺丰现代速递的市场对象应该以高附加值、小体积、小重量、多批次、高时效的物品为主。主要原因是行业竞争压力大，利润不高，需要引入物流供应链提升整体供应链的效率。

②许多生产企业由于原材料的上涨和行业充分的竞争，消弱了其盈利能力，将迫使他们对物流成本产生挤压，公司对客户的议价的能力受到严重的消弱。

③对综合型物流企业的需求还未在全社会范围内真正形成，客户对这种物流服务的需求还较小，因此，客户有较强的砍价能力。

2.3.4替代服务的其他企业威胁目前国内出现了很多大型和中小型速递公司，他们提供的是专业的速递服务，给顺丰的业务量和市场占有率造成了一定程度的威胁。

2.3.5现有竞争对手之间的竞争激烈程度现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、新服务引进、增加顾客售后服务内容。现在顺丰集团在争夺各区域内客户采用的价格战略是极不稳定的，如果没有将物流网络及成本管理进行优化，从利润的角度看，很有可能导致整个行业受损。竞争很容易并很快就导致价格的削减，这种情况一旦发生，所有的企业的收入都减少。从总体看，激烈的竞争往往导致利润率的下降。因此顺丰集团有必要整合并拓展业务，开辟国际物流市场，从而使企业在激烈的竞争中立于不败之

地。

第三章顺丰集团微观环境分析物流中心你微观环境分析也可称为内部条件分析，包括微观分析和自身分析两方面。

7.塑料供应链一体化管理新方案 篇七

1 转型背景

2013年中国大陆消费的塑料差不多是5700多万吨, 再加上废料回收量4000多吨。除此以外, 无法统计的我们忽略不计, 2013年我国塑料消费量约8400万吨。我们根据国内数据对比就可以看到, 塑料的消费与钢铁相当, 塑料的消费远远超过钢铁, 发展潜力巨大。因此, 如何在此时新发展形势下有效地整合、利用市场资源是行业能否快速发展的关键。

1.1 我国塑料行业的基本情况

首先从经济数据指标上来看:塑料制品行业是中国轻工业中近几年发展速度较快的行业之一, 增长速度一直保持在15%以上。根据中国轻工业信息中心的统计, 2012年中国塑料制品销售收入达到1000万元以上规模的企业有近2万家;2012年塑料制品产量为5643.9万吨;产品销售收入总额为15467.4亿元, 实现利润总额为808.6亿元。近两年来, 塑料制品行业发展趋于平稳发展, 销售量及收入比往年同期增幅变小, 但是利润率却在增大。

其次塑料产业集群开始遍及全国发展。塑料市场已经成熟的广东、浙江、山东三省位于全国首列, 2012年三省塑料制品产量合计为3160万吨, 仅三省的塑料制品产量占全国总产量的58%。近两年来, 河南、安徽、江苏、贵州、海南、新疆、宁夏等省也开始出现塑料行业渐热的景气, 并且各地区出现了地域性的、有自身特色的细分市场。

1.2 临沂市场的发展情况

临沂位于山东省地理位置最南的地区, 是中国北方最大的商贸物流之都。塑料行业在临沂发展已有三十多年的历史, 在中国塑料贸易区域中, 是产业规模最大、用量最多, 流通最集中的地区, 更是山东省塑料发展的领军地区。塑料行业在此地, 早就形成了与之配套的产业群, 现已成为临沂商贸批发市场的支柱行业。整个塑料行业涉及贸易、物流、仓储、加工、机械制造、银行融资等多个领域, 临沂塑料市场各类贸易商户约2500家, 各类生产工厂约4000家, 从业人员约10万人, 行业年产值约600亿元。临沂塑料行业的发展情况即是山东省塑料行业发展的缩影。

目前临沂塑料市场发展存在一些主要的问题有:

(1) 散、乱、小。临沂塑料生产工厂主要生产销售的产品有塑料编织品、农业专用塑料薄膜以及其他塑料用品。但是存在的问题就是每个产品生产企业规模都不大, 生产企业之间所生产的产品也并没有形成明确的、相关联的联系;大多数企业以家庭或小工厂的作坊式工厂的形式存在市场上, 经营方式不够规范, 发展动力小, 影响力小。

(2) 交易机制落后。传统的原料、成品以及相关物流服务的交易模式单一, 交易方式都是以现货交易、现金交易为主。存在的问题有, 一是无法高效快速地为企业进行资金周转和利用;再一个是, 也无法有效、快捷的打开市场范围, 扩大辐射力和影响力。

(3) 信息不透明、信息化程度低。企业在经营过程中对信息化、数据资源的利用意识较浅薄, 企业相互之间没有沟通性的、发展性的信息共享意识, 信息透明度低;并且企业相对于外部其他的上下游产业链的信息了解很少, 信息闭塞, 运营过程中也会因信息化程度低造成不必要的成本。

(4) 物流不规范。塑料行业对于物流要求还处在传统的物流服务上, 单纯的认为是将货物配送到另一地方的物流意识, 对于现代物流的认识不到位, 在物流资源上没有合理、有效地利用, 物流成本高。

(5) 融资困难。企业规模较小, 资金大多都投资在货物上, 账期长, 可以利用的资金较少, 加上银行贷款门槛高, 资金周转很困难。

(6) 原料采购难。由于各塑料制品企业的生产量较小, 但是产品品类多, 所需要的原料也是都不一致, 所以在采购时, 由于采购量小, 采购渠道窄, 价格方无法控制, 成本明显增高。

2 华派克物流走在转型的前列

山东华派克物流有限公司是一家专业从事仓储运输、金融物流、供应链管理、保税仓库和进出口流通的第三方物流公司。公司总部位于临沂经济技术开发区, 占地1000亩, 注册资金5000万元。现已建成室内仓库十四万平方米, 并设有一万平米公用型保税库。公司建成即成为华北地区硬件设施最好、服务最完善的物流园区。2009年, 成功通过ISO9001国际质量体系认证。2010年6月, 在中国仓储协会的“全国通用仓储企业五十强”评选中, 荣膺第三十一位。2010年获得“山东省物流与采购综合实力五十强”荣誉称号。2011年, 顺利通过中国物流与采购联合会的评审, 成为国家AAAA级物流企业。2012年, 被评为“中国物流百强品牌企业”。2013年, 被评为“山东省服务名牌”, 并获得“临沂市市长质量奖”荣誉称号。

华派克物流有限公司成立至今, 凭借“自强不息, 厚德载物”的企业精神和“把优秀当作一种习惯, 把创新当作一种习惯”的经营理念, 得到了广大客户的认可和赞赏。并且已和中国石化、中国石油、海尔集团、海信集团、美的集团、康佳集团、苏宁集团、可口可乐、东风本田等数十家国内外知名企业建立了长期密切的业务合作。公司自创建起, 就得到各级政府的高度重视和大力支持, 2011年被山东省发改委列为“山东省服务业发展引导资金重点扶持项目”, 2013年被山东省经信委列为“山东省一千个重点项目”。在各部门的帮助下, 华派克物流打造了特色化、专业化的“塑料供应链一体化管理模式”, 并被评为“2012年度中国物流创新奖”。

3 物流服务平台下的塑料供应链管理方案

华派克根据多年来积累的经验以及市场调查分析后总结了科学的方案, 制度了一系列的专业化、一体化的供应链管理服务。

(1) 整合资源, 集中采购, 降低成本。临沂塑料贸易、加工企业虽然数量众多, 但是自身规模普遍偏小。之前的单独采购的模式, 无论是在价格还是付款期限上都存在较大的局限性, 不利于企业做强做大。华派克物流凭借和中国石化、中国石油、美国陶氏、印度信诚、泰国PTT等全球各大石化厂家多年紧密的合作关系, 建立采购平台, 通过量大又集中化采购降低企业原材料价格, 提高企业竞争力。并且华派克拥有自己固定的、长期合作的船运公司, 利用往返到各个港口的船只, 帮助降低其空载率, 减少远洋运输费用。2013年, 华派克代理采购量达到40万吨, 货值40多亿元, 实现综合税收2.5亿元。

(2) 设立保税仓库, 提供专业的报关、报检服务。2009年经青岛海关批准, 设立了江北地区最大的塑料原料保税仓库———临沂华扬公用型保税仓库投入运营, 搭建了国外石化企业和临沂塑料市场互通的平台, 把国外的合适货源直接引入到临沂的终端市场, 存放在华派克保税仓库内能根据企业的生产数量要求, 按量按需的出库, 降低了进口关税, 短期内缓解资金周转问题, 降低了市场上价格波动带来的风险, 提高了进口原料的价值。同时华派克在临沂海关办事处内有隶属公司专业的报关报检员工, 方便每天及时为存放在保税仓库内货物、原料的客户提供专业的快速、准确、高效的报关报检服务。

(3) 推行金融物流, 解决融资难题。自2009年来, 华派克物流依托银行资源积极开展金融物流业务, 这是一种能够为企业提供原材料代理采购、信用证担保、仓单质押等金融性的物流服务项目。自开展金融物流业务以来, 华派克已为多家企业提供代理采购、质押监管等业务, 解决了企业融资难的问题, 为客户更快发展提供支持, 同时也使华派克取得了更好的经济效益。截止到2013年12月, 与中国建设银行、平安银行、兴业银行、浦发银行、恒丰银行等多家金融机构开展了业务合作, 为客户提供资金帮助50亿元。

(4) 规范其物流操作, 提升服务水平。2005年, 华派克建设了“华派克塑料国际物流中心”, 从硬件建设、物流操作和服务水平上对当地物流行业有明显的带动作用。2010年, 我们投资建设山东华派克塑料出口流通中心占地300亩, 建设面积20万平方米, 园区内设立保税物流中心、金融物流中心、出口加工中心。项目建成后, 将成为临沂重要的出口流通基地, 提供近千人的就业机会, 年创汇1亿美元。同时, 完善的进出口流通服务体系还将为广大进出口企业降低成本、提高竞争力创造良好的条件。

(5) 创新经营模式, 建设电子商务平台。为了更好地创新业务发展, 提升经营模式, 华派克物流和商务部国际电子商务中心共同投建的中国塑料商品现货交易电子商务平台。本项目总投资7亿元, 占地500亩, 将建成国际一流、国内领先、功能齐全、配套能力强的以塑料及相关制品为主的电子商务与国际物流中心。建成后, 预计年交易量达到100万吨, 交易金额超过200亿元, 年新增营业收入5亿元。

本平台从源头开始规范服务塑料贸易的上下游客户以及产业链各个涉及的行业领域, 如进出口公司、经营贸易商、生产加工工厂、仓储物流公司、银行等多个行业, 符合流通体制改革的基本方向, 此平台的建立将从“二代贸易”的经营模式改变到“三代贸易”的经营方式, 即以点带面、以面带片的产业集群, 将成为“大贸易”圈的核心砥柱, 指导塑料大宗商品的生产和流通, 同时也是覆盖全国乃至全球塑料产业的市场网络。本平台将完成塑料产业的革新, 依托全国各大港口及临沂市华扬公用型保税库等资源, 实现整体业务无缝连接。政府成立第三方监管机构, 银行依托业务等级对经营商户做信用评级及授信, 企业依托平台贯通上下游产业链及配套行业, 做到零风险、高增长、边交易边提高银行授信的良性循环。平台围绕华派克旨在提升塑料行业软件和信息系统的支持, 达到集中采购、集中销售、优化产业链、集合大中小企业的不同优势, 做大做强临沂塑料品牌, 争取做到大宗工业原材料电子商务中的“淘宝网”。

(6) 代理出口业务。2013年, 华派克专门成立了塑料产品代理出口中心。将临沂市场上优质的产品资源。利用我们的集中运输的优势, 以及在境外积累的客户资源、市场资源, 将这些临沂市场的塑料制品出口的各个国家。这样为临沂市场的企业带来的大量出口业务, 打开了塑料制品在国外的市场, 提高了临沂塑料制品在国际是的市场占有率, 同时为临沂的财政收入带来了综合性的可观的收入, 大大带动了塑料市场的活力。

4 总结经验, 展望未来的发展

华派克所提供的关于塑料行业的供应链管理方案真正的实现了实际运营过程中的良性循环、实现了物流和商贸流通的有机结合, 不仅能够保持临沂塑料市场这个国内塑料最大集散地持续快速的发展, 还能够提升临沂塑料产业集群升级换代, 而且增加临沂塑料市场在国际上价格话语权, 最终打造世界知名塑料产业中心。

5 结束语

进入2010年后, 传统的物流时代即将要过去, 并且终将退出历史舞台, 物流业已经开始全面迈进了供应链管理的时代。供应链管理的发展趋势正在如火如荼地向前。而只要真正能跟的上时代发展脚步、及时找到客户需求及市场发展方向、及时进行企业转型并提出最佳解决方案的企业, 才能不会被时代的浪潮淹没。

摘要：进入21世纪之后, 我国的塑料消费早已超过欧洲成为最大的塑料生产基地和消费基地, 而临沂又是我国塑料主要贸易区域中产业规模最大, 用量最多, 流通最为集中的地区。塑料行业在临沂发展已有三十年, 早已经形成了与之配套的产业群, 现已成为临沂批发市场的支柱行业。同时, 在物流服务平台化的新趋势下, 传统的塑料供应链管理上也有存在传统流通和物流环节的种种弊端。针对出现的一些弊端问题, 文中仅以山东华派克物流有限公司为例, 浅析在临沂市场上, 华派克物流结合自身的优势与经验进行了一系列的整合, 建立起一套先进的解决塑料供应链的管理方案。

关键词：华派克物流,塑料供应链,电子交易平台

参考文献

[1]廖正品.塑料行业发展现状浅析[J].聚氯乙烯, 2006, 1.

[2]刘梦华.浅析我国塑料工业发展及展望[J].橡塑技术与装备, 2010, 1.

8.供应链分析解决方案 篇八

然而，2012年为什么这个问题特别突出呢？我们不得不审视一下当前的服装零售的格局的大变化，实际上，有很多厂家没有看到这种变化导致从厂家就开始错误的战略布局及策略导致的。

出口停滞，增长乏力。这个因素除了导致整个全行业的市场空间增长无望外，还直接引起了第二个变化。那就是原来一大批出口的服装企业开始转内销。这导致国内本来就严重产能过剩的服装行业再次进入了惨烈的淘汰竞争中。尤其是很多外销企业开始转向内销，最可怕的是，大量外销企业转内销的思路和原来做外销一样，有点钱就走货，导致服装企业利润大幅降低，且许多企业选择了电商。

电商侵占大量市场份额，甚至部分品牌的仿冒品在电商流通的出现导致了传统市场的低迷。2012年，淘宝、天猫等商城已经零售额过万亿，尤其是服装产业，几乎是最适合网上销售的产品品类之一。而当前的服装电商最主要的特点就是走量不做价格，靠低价和性价比占据市场，实际上，大量的花费在广告费及物流上。因此，这对传统服装品牌的冲击可想而知。

然而，许多品牌厂家却没有因此改变策略，依旧跑马圈地，继续加大零售力度，按照原有的销售任务不断压货给经销商。经销商和厂家都没有准备好要打一场消耗战和客观面对电商的发展，很多厂家虽然介入了电商，但是越大的传统的销售越难解决电商和传统销售的平衡问题，从而导致厂家的严重战略失误。

必须要看到导致当前服装企业库存的大环境和大背景，才能提出客观的解决方案。不是这些品牌厂家不想解决库存，也不是他们缺乏手段，最核心的问题在于，传统销售增长率在降低，竞争白热化，而电商发展使份额又增加，传统的服装品牌商还没有解决好网络销售和传统销售的问题，综合起来，导致了库存过剩。

解决库存的问题，必须站在企业战略的高度，站在整个产业供应链管理的全局，才能真正解决问题。

一、从市场战略结构调整及针对性的产品管理结构设计开始解决库存之源

从根本上说，库存的产生和厂家对销售预期及各个销售渠道预测不够准确有关。因此这是解决库存的根本。厂家必须结合细分的市场进行预测并且设计产品的管理结构，才能最大化的确保合理库存。

例如：传统零售渠道和电商渠道的互动与产品结构比，这是需要厂家依据整体销售数据预测最少每两个月要进行分析和判断的。

二、建立从厂家到经销商的库存管理数据链，建立强大定制化的IT管理系统

大厂家的做法是必须能够管理到核心城市的库存数据，做到库存数据的分析，并且每个月及季度进行数据分析和针对数据提出解决方法。一般而言，大的企业能够和零售商建立IT系统来进行管理。软件一定要自行开发，体现自身的特点。当前，部分厂家为了省却花费，在这方面的投入不足，或者套用其他企业软件必然针对性不足。

小厂家在IT方面的投入实力有限，就要借助分公司或者对经销商进行数据分析及管理的培训及指导，并且要求和厂家共同汇总，从而为解决库存寻找针对性的解决办法。

例如这一月哪些产品严重滞销，哪些中度滞销，哪些产品畅销，库存实际数据都必须分析，之后针对性的提出处理的品类。同时，对于下季订货提出依据。

这一步骤是找到问题所在，非常关键，否则方案无法做到针对性。

三、从零售的特性出发，将销售和库存管理互动起来

一般而言，库存处理不力中至少50％的因素来自于经销商对库存的不重视及缺乏有效的解决方案，而这个方案中尤其以处理不及时最为突出。由于很多经销商缺少随时对数据的监控和敏感性，往往导致错过处理库存的最佳时期，同时，也会做出错误的进货决策导致库存加大。因此，如何随时了解库存动态，并且将库存和门店结合起来，共同制定营销方案进行解决是重中之重。一般而言，每个小阶段进行的小型特卖会对于品牌的杀伤力和价格影响会低于那种大型的甩卖式的库存处理。小步快跑，随时处理，才能减少库存，不会导致到了年底才无法处理的地步。

四、处理库存方法的创新之道、小技巧也不容忽视

简单粗暴的库存处理对于忠诚会员造成的伤害比较大，也极容易伤害品牌，因此一般而言，对于品牌如何创新的处理库存也很重要。很多经销商处理库存特别不注重形式，完全没有品牌感，结果造成来购买的人感受很差。因此，各类的库存处理可以作为会员回馈的方式，并且要做好创新，一般中大型的不宜选择在门店进行。最好在酒店或者专门的折扣门店，并且要给会员发邀请函，处理库存也要注意展示效果，不能完全像地摊货一样，更要注重服务。把库存处理变成会员的福利特卖会形式更容易让客户获得好的感受。

目前，采取电商模式处理库存如果在区域进行，其实已经影响到全国，当前最好由厂家发起，统一进行，否则将影响全国运作。

五、厂商的互动和配合，才能达到供应链管理的完全畅通

当前的服装问题，首要的还是要解决企业的内功，即厂商的订货机制和反应速度。包括HM、ZARA等品牌无疑不是在解决供应系统管理和缩短订货周期上下文章才能真正良好的解决库存的问题。

对于服装这类产品按季节研发及快速流转的企业，库存不可避免，但是对于服装品牌厂家，最应该关注的还是战略上的转型及判断，做好厂商产品库存的信息系统并重视零售的处理速度，才能提升企业的盈利水平。