宝洁战略

宝洁战略（精选8篇）

1.宝洁战略 篇一

宝洁的人力资源战略

一、独具慧眼 校园招聘

二、内部提升 足够的发展空间

三、培训体系 价值积淀

四、薪酬福利 留住优秀的雇员

五、问渠哪得清如许，为有源头活水来

六、在职训练是最好的训练

宝洁的人力资源战略

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”

——宝洁公司前任董事长Richard Deupree

美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。

不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成功导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时，肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。

一、独局具慧眼，校园招聘

宝洁相信，“一张白纸，好做最新最美的图画”。宝洁宁可招聘刚毕业的，没有社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚少公开向社会招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。

1989年6月，宝洁首次在中国校园招聘了20名大学毕业生。此后，每年宝洁公司都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的专业化招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。十多年来，宝洁已先后在三十多所著名高校举行过校园招聘活动，并和这些中国著名高等学府建立了良好的合作关系。迄今为止，共招入超过千名大学毕业生。

宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进了”，即使在北京大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争。宝洁对应聘者的挑选几近大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC英文测试、第二轮面试。。。

留下来的就是“宝洁所需要的一流人才”：他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、具有专业技能的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作 的能力。

宝洁奖学金与讲座

为了加强与著名高校的合作，尤其是在人才培养、招聘方面的合作，宝洁已经在北京大学、清华大学、中山大学、华南理工大学、天津大学、四川联合大学、浙江大学、南开大学等著名高校设立了宝洁奖学金。宝洁和高校共同设计评选方案并实施。宝洁奖学金获得者都是品学兼优的优秀学生，尤其在主动性、持之以恒、领导能力方面尤为突出，并且具备诚实的品质。

在设立宝洁奖学金的高校，每年大约有50-60人获得此殊荣。宝洁高级经理和校方领导都会出席隆重的颁奖典礼。典礼结束后，一般会有一场讲座，讲演者是宝洁高级经理代表。除了奖学金获得者外，校园里很多学生也会踊跃参加，学生们对于讲座评价很高，他们觉得讲座使他们能更多地了解宝洁，了解国际大公司的运作和文化以及一些实用的求职应聘技巧等等。

宝洁已在高校里举办过的讲座包括：多部门合作发展业务、求职应聘技巧、宝洁技术革新带来领先市场、产品生命周期神话、致胜战略的特性，等等。

宝洁的校园招聘程序

宝洁校园招聘通常开始于11月并于次年1月末结束，主要包括招聘会、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤。宝洁会和高校毕分办共同合作组织有关校园招聘活动。通过下列典型的校园招聘程序，我们可以看出宝洁的校园招聘是严谨细致而有序的：

第一步：招聘会/申请表派发

公司高级经理会现场介绍招聘相关信息，包括职业发展机会、工资福利、部门职能、求职者所需技能素质等等，并当场回答有关疑问。招聘申请表在招聘会上派发。

第二步：填写申请表

求职者需领取一份空白的招聘申请表，填好后将原件交到宝洁公司，复印件将被视为无效。通常公司负责校园招聘的工作人员会在学校毕业分配办公室收取完成的表格。宝洁只招收国家统招统分的应届毕业生。

第三步：初试

大约需要30-45分钟，面试官是公司各部门的高级经理。

第四步：解难能力测试

这是一个书面考试，使用宝洁全球通用试题。在中国，使用中文版本的试题。考试时间为65分钟。主要是考核求职者解决疑难问题的能力。

第五步：TOEIC英文测试

这是一个书面考试，TOEIC全称是

TEST OS ENGLISH FOR INTERNATIONAL COMMUNICATION，用于测试母语不是英语的的人的英文能力。考试时间为2个小时。

第六步：复试

大约需要60分钟，面试官至少是三人，都是公司各部门的高级经理。如果面试官是外方经理，会有翻译提供。

第七步：录用通知

经过申请表审核、初试、解难能力测试、英文测试和复试后，决定录用名单。公司会发出录用通知给本人及学校。

第八步：加入公司

新员工在5月或7月从学校毕业后加入公司工作。

二、内部提升足够的发展空间

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。宝洁的一条价值观是“我们实行从内部发展的组织制度、选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决与员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。

作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够大。例如，一个人力资源经理的典型的职业成长之路为：最初他将会是一个人力资源专职管理培训生；然后成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作；然后更进一步，会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等；而后，他将会成为人力资源部的经理。同样，在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部、产品供应部、客户生意发展部、对外关系部都会有一条清晰的职业发展之路。

内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；1989年被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年他调任宝洁公司中国总经理；1994年被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理；1995年，他升任中国地区副总裁，同时负责宝洁公司中国内地和香港的业务；1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。

在中国，宝洁致力于培养中国的经理管理中国的生意。宝洁公司在中国大学的招聘已经13年了，在很多部门，本地同事已经担任重要职位，取代了外方经理。随着宝洁在中国业务的拓展，公司的发展方向是管理人员本地化。所以越来越多的中方经理会在公司中担任重要职务。

三、培训体系 价值积淀

重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，是宝洁未来事业成功的关键。

宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟给出了这样一个公式：

人才=观念+方法+投入

其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是这样的：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的工作效率明显较高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争 力。

宝洁是一间学无止境的公司，在这里员工能源源不断地得到公司各种完善的培训。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三：

一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。

二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

通过“P&G学院”开设的管理技能培训课程，员工能及时了解国际先进的管理技术和信息。宝洁为中国员工特设的“P&G学院”提供的系统培训包括：入职培训、评议、语言培训、管理技能和商业知识的培训，专业技术的在职培训等。

入职培训

新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。

管理技能和商业知识培训

公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，他们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的职员。同时，公司还经常邀请P&G其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息，确保公司在合理范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。

海外培训及委任

公司根据工作需要，选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，有更全面的发展。

语言培训及委任

英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘国际知名的英语培训机构教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。

专业技术的在职培训

把发展生意和发展部属作为每一个经理人两大基本职责。从新员工加入公司加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

宝洁的培训是无价的。因为很多培训在外面根本就买不到，这种量身定做的培训，最切合员工的实际。因此，无论是从中国，还是从世界范围来讲，宝洁公司的内部体系和内部提升制度，给人一个概念就是都是一间堪称典范的MBA学校。

四、薪酬福利 留住优秀的雇员

记得有位学者说过，企业不仅仅要事业留人、感情留人、更需要金钱留人、福利留人。在市场经济的大潮冲洗下，大家都已不再羞于谈钱。

宝洁的薪酬福利有吸引力吗？

有没有吸引力由谁说了算？市场才是最终的决定者。而宝洁也把决定权交给 了市场。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，确保群体平均收入具有竞争力，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。

员工具体的薪酬包括两大部分，一块是工资，实行年薪制；另一块是全方位的福利，宝洁的福利体系包括：住房福利、医疗福利、福利保险、假期、奖励福利。其中包括中国政府要求给雇员购买的福利，公司在国际上统一给雇员的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括“5·1”、“10·1”、中秋、春节、也包括圣诞节。雇员同时享受到了中资和外资企业的福利。宝洁公司自1993年8月起开始实施员工住房贷款供楼计划，开创全国先例。

工资和福利作为保健因素，不给是会引发众怒的，给多了也不会觉得有所谓。所以为了保住和鼓励优秀雇员，公司的激励制度非常重要。

宝洁的激励包括两部分，物质上和精神上的。物资上的包括提升和提薪两种主要的措施，同时还有平时一些及时的奖励。比如某个雇员在一些工作上表现突出的时候，经理就会及时地给他一些小的物资奖励，还有一种叫做模拟股票制，就是通过给成绩突出的雇员若干认可的模拟股票，鼓励他保留若干年之后再去卖出，股票增值部分就属于雇员。

当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要。尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司，上级会经常过问下属的工作，尊重下属的意见，及时沟通。同时，当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及时致谢，通过感谢信或者表扬信的方式来奖励下属。

不希望员工因为金钱的缘故而离开宝洁，但宝洁绝不把他作为唯一机制。校园招聘、内部提升、特设培训及富竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合、也许是中国宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在！

五、问渠哪得清如许，为有源头活水来

宝洁公司把员工视作宝贵的财富，但并不等于无条件留住所有员工，也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁深信，只有通过人才流动，才能保证公司不断地注入新血，才能保持公司的活力。

像市场部这样的部门，尤其需要通过人才流动来保持活力，市场部招聘回来的新人都从助理品牌经理做起，优秀的人才往往在几年之内就会被提升为品牌经理。但品牌经理的数量远远少于助理品牌经理，越到上层空缺越少。为了保证市场部能不断吸收优秀人才，市场部的员工往往是做了几年之后要么升职，要么走路。如果你呆在助理品牌经理的职位上多年得不到提升，说明你的能力已经到顶了，公司会“鼓励”你辞职。如果有的员工野心不大，虽不能晋升，但在助理品牌经理的职位上倒也基本称职，留在原位不上不下，不行吗？但要知道，如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工，必须把你的位置腾出来。

其实，许多在宝洁市场部因多年未获晋升而离职的员工都可算是同行中的佼佼者。能够到宝洁这样成功的跨国大公司工作，本身就有一种“镀金”效应。从宝洁公司出来的员工，会受同行业其他公司的青睐。宝洁的一个助理品牌经理，到了其他小一点的公司，可能就是市场部经理、市场部总监。在宝洁里因没有晋升机会而辞职者其实许多都是难得的人才，只是因为宝洁人才太多了，没有你的 用武之地。辞职者到了别的公司却往往会备受重用。这不失为一个互惠的举措。

六、在职训练是最好的训练

“宝洁”对训练有一股狂热。“宝洁”的未来即系于此。

“宝洁”有一句真理：“在职训练是最好的训练。”“宝洁”将每日的经营活动视为学习与教育的源泉。上司以一种非正式及随机的方式，不断给予下属反馈。

每个部门都有自己的训练课程。例如，品评部门针对不同层级设计不同课程及研讨会，如针对品牌副经理的“基本广告原理”，针对品牌经理的“掌握制胜先机”，以及针对营销总监的“客户抱怨处理”。平均每一位品牌副经理要花10%的上班时间接受教育训练。

此外，“宝洁”的员工可以在全球的据点找到课程及研讨会的目录，他们只要向上司咨询并确认课程对未来个人发展是有必要的，即可进行登记上课。

宝洁学院的宗旨在于将公司资深经理的经验及想法传授给年轻的干部。做法则采取个人化。宝洁学院的教授阵容都是来自公司执行长及高级干部。

新人在头一年必须在宝洁学院接受为期数天的训练。初任经理的干部也必须接受训练课程，而针对其他升迁也设有各式课程，它是升迁的必经之道。每年约有4000名来自各个领域的员工，接受宝洁学院的训练课程。

全球宝洁的执行长每年都会在先人的土地上相聚。每年11月的第一周，“宝洁”都会在辛辛纳提举办一系列的会议。全球各区总经理及附属公司行政部门主管（总计275个干部），都将参与会议。会议目的是分享经验，交换成功故事，告诉大家行动的结果和关键要素，以及再一次把公司目标及策略连接起来。一位宝洁经理形容为“参加圣餐礼”

为期一周的会议在辛辛纳提市中心可利西恩举办的活动中达到最高潮。执行长将有一番政策宣示，而来自全球的资深经理也会针对国际市场做一剖析。凡在辛辛纳提的员工几乎都参与盛会，另外在全球44个据点的数千名员工也可以通过卫星观看现场转播。

——完——

2.宝洁战略 篇二

始创于1837年的宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一。一九八八年, 宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司, 从此开始了其在中国市场投资的成长发展历程。目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位, 销售额也已位居前五位。

二、宝洁中国公司的品牌战略

一直以来, 宝洁中国公司秉承“提供优质的品牌产品和服务, 美化消费者的生活”的企业宗旨, 与中国社会一同成长。就其成长与发展战略而言, 宝洁中国公司的主要战略是在母公司的品牌优势基础上, 移植母公司成功的产品品牌, 并对这些品牌进行合理的本土化, 依此拓展和占领中国的各个行业细分市场。

1. 母公司的品牌管理优势。

宝洁公司以拓展不同的品牌来占领不同需求的市场。在拓展产品品牌的过程中, 宝洁公司将企业品牌与产品品牌相分离, 以宝洁公司的企业品牌和形象作为产品品质和形象的保证。因此, 企业品牌和产品品牌相互促进, 良性循环。宝洁中国公司与宝洁总部保持着高度的战略一致性。

2. 品牌本土化战略。

宝洁中国公司品牌战略的成功, 除了依赖母公司的品牌优势以外, 对母公司的品牌进行有效合理的当地化移植也是战略成功的必要条件。进行品牌的本土化战略要建立在充分了解中国消费者的消费心理和消费习惯的基础上。宝洁公司历来推崇消费者至上的原则, 为了深入了解中国消费者, 宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。宝洁对不同地区文化形态的深入理解, 是宝洁产品能在全球迅速推广的根本原因之一。

三、宝洁中国成长战略。

宝洁中国公司在不同的成长时期, 不同的市场环境中, 采取的品牌战略是不同的。

1. 以品牌战略为中心的成长战略的特征。

宝洁中国公司在中国的成长过程就是运用母合优势进行品牌本土化的过程, 因此, 宝洁公司的成长战略具有如下特征: (1) 在发挥品牌优势基础上, 通过合资与购并的方式完成在华业务扩张。 (2) 品牌战略和差异化竞争战略之间具有协同效应, 每一品牌都有明确的细分市场和目标客户群。在进入市场之初, 就对高端市场进行了市场渗透和品牌延伸。 (3) 收购中国本土品牌, 利用资源优势, 促使宝洁中国公司品牌本土化, 减少当地竞争对手对其带来的威胁。 (4) 宝洁中国根据市场情况分析, 进行权变的品牌延伸和缩减战略的选择。 (5) 企业品牌与产品品牌相互促进。

2. 实施成长战略的实现方法——合资与购并。

宝洁中国通过合资与购并的方法来降低成本和风险。宝洁公司既通过合资购并实现低成本的扩张, 也通过购并的方式进入新的领域或产品系列。打造完整的产品线。

3. 品牌缩减政策。

根据市场的竞争态势与需求变化, 宝洁中国公司有针对性的进行品牌整合。对于处于劣势的品牌, 坚决放弃。通过品牌缩减战略, 宝洁公司可以使公司的资源合理有效配置, 核心竞争力得以加强。并且本着对股东负责的态度, 使资本效益最大化。

四、宝洁中国公司的品牌战略管理

品牌战略需要品牌管理与之相协同。宝洁中国公司的品牌管理的主要特点是树立公司外部形象与优化组织内部管理相结合。

1. 注重公司的形象维护。

宝洁中国公司的成长发展过程中, 一直恪守“取之于社会, 用之于社会”的原则, 支持发展健康、环保、助残救灾等各种社会公益事业。并且在各类产品广告上注明近期慈善活动的情况。还利于社会, 体现了一个企业的社会责任感。

2. 注重内部管理完善。

宝洁中国公司的竞争优势, 很大程度来源于完善的品牌管理模式。而宝洁公司的品牌管理模式是建立在公司价值链体系的基础之上得。宝洁产品能够维持较高的价格和绝对优势的销售额, 和其产品质量和营销体系是分不开的。一方面严格的全面质量管理T Q M是其质量的保障;另一方面宝洁公司通过E C R (高效率之消费者回应) 系统及品类管理来对公司的供销系统和品牌管理, 提高公司内部对消费者的反应程度。

五、结论

宝洁中国公司的发展战略是以母公司品牌优势支持的成长战略。在过去的二十年里, 这个战略不仅取得了中国市场的巨大成功, 而且影响中国新一代消费者的消费偏好, 健康理念。宝洁中国公司的成长历程对现在许多正在成长期的公司是具有非常好的参考意义得。事实上, 除了战略, 在管理经验、渠道建设、物流开发等方面, 宝洁中国同样有着优秀的经验值得我们去学习和研究。

摘要：宝洁中国是众多涉猎中国市场跨国公司中的成功典范。宝洁中国公司利用母公司的品牌优势, 沿用母公司的多品牌战略, 成为中国日用消费品, 尤其是洗涤用品的市场领导者。所以, 分析宝洁中国的成长与发展战略是必要且具有借鉴意义。

关键词：宝洁中国,战略,战略管理

参考文献

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3.宝洁战略 篇三

当时帮宝适已经是中国市场的领导品牌，宝洁的诉求是，如何打动那些以前不用纸尿裤的妈妈。百度的这一个消费者洞察给了宝洁启发，品牌在与消费者沟通的时候，必须把品牌信息提炼地非常清楚明白，让消费者一眼就能看懂品牌的优势。因此，宝洁的市场团队向消费者传递出一个核心的品牌特质：用了帮宝适纸尿裤的孩子比没有用纸尿裤的孩子，每天晚上多睡37分钟。谢冰补充道：“妈妈们都知道，高质量的睡眠对孩子，尤其是婴幼儿的身体发育起至关重要的作用，这一调整迅速抓住了年轻妈妈的心，很多消费者当天就为孩子穿上了帮宝适纸尿裤。”

此外，谢冰进一步解释道：“当孩子们安睡以后，妈妈去哪儿呢？百度的研究数据告诉我们，现在的年轻妈妈们不仅关注孩子，也非常在意自己的身体恢复，她们希望自己能尽快恢复身材，保持年轻。因此，我们在宝洁电商平台发起了‘漂亮妈妈’的活动，为妈妈们量身打造了一个购物频道，取得了非常好的效果，这个活动也刚刚获得了‘最佳数字营销案例奖’。”

谢冰表示，多年来，宝洁一直在探索品牌与消费者沟通过程中发生的那些重要时刻。13年前，宝洁的CEO雷富礼先生在他刚刚首次担任宝洁CEO的时候提出了革命性的概念，“第一真理时刻（First Moment of Truth）”。其后，宝洁又在此基础上延伸出“第二真理时刻”、“零真理时刻”等概念。百度MOMENTS是对品牌关键时刻新的解读，与宝洁的真理时刻不谋而合，那就是在正确的时刻，聆听到消费者最真实的心声，为消费者创造更多价值。

借助百度MOMENTS营销方法论，宝洁与百度展开了一系列品牌建设的探索，博朗就是其中一个典型的案例。谢冰介绍到，宝洁旗下的高端家电品牌博朗一直以品质出众、技术前瞻著称。但是，博朗进入中国市场之后的表现并不是很理想，市场占有率相对较低，销量始终在低位徘徊。问题究竟出在哪里？宝洁和百度团队经过研究发现，博朗在中国市场的目标消费者和其全球推广的目标人群定位有明显差异。以剃须刀为例，在海外市场，博朗剃须刀一直是以高价位锁定高收入的高端中年男性群体，而在中国，对博朗剃须刀的认知度和好感度最高的却是处于事业起步阶段更为年轻的男性群体。这个时候，博朗的高价位就成为其占领这一巨大潜在消费市场的瓶颈。针对这个发现，博朗专门引进了更年轻化的产品线，并定制了一系列针对年轻男性的市场企划：梦使者。收到了非常好的效果。

一次次的实践探索不仅为宝洁赢得了新的消费者，也为消费者创造了更大的价值。谢冰表示：“作为中国第一媒体平台，百度在数据量、覆盖面、实时性等方面具有独特的优势。百度的这些优势已经开始为宝洁的品牌创新注入新的思路。我们衷心希望与百度一起，在更多重要时刻为消费者创造更多、更大的价值。”

4.宝洁：全球战略与中国市场的矛盾 篇四

那么，应该如何看待宝洁的做法呢?他将会对宝洁在中国的营销战略产生怎样的影响?

渠道调整，意在深远

一般外资企业进入中国市场之初，往往采用或左或右的策略：“左”是“以我为主”，不考虑中国的市场特点，完全按企业过去的在欧美市场已经获得成功渠道模式运作的经验，如直销、自建网络、特许经营等模式;“右”是“跟随主义”，根据中国国情和分销渠道现况，完全依靠经销商的自由流通来做市场。而宝洁却能借助其品牌的知名度和强势的广告，通过办事处对经销商强化培训和有力支持，帮助经销商实现价值最大化，在培养经销商快速成长的同时达到了对市场高密度的渗透和控制的目的。

但是，成功的渠道模式不是一成不变的，特别是现代零售终端的快速崛起，且这些现代零售终端开始从一级市场向二三级市场快速推进，传统的分销渠道已经发生了较大的变化。外资企业本来在品牌、资金、信息化管理等方面就具有较大的优势，现在他们更是随着现代零售渠道的拓展而充分发挥其长处。宝洁的分销政策逐渐在向现代零售渠道倾斜，这是顺应渠道发展趋势的。

宝洁此次新政的背后，其实是“醉翁之意不在酒”，其真正目的在于通过对渠道的整顿，逐渐淘汰那些实力不强、素质较低的经销商，扶持发展那些资金实力较强、管理规范的大批发商，使其成为宝洁“价值体系内的合作伙伴”，推动经销商的转型，为企业的中长期营销战略和市场发展提前布局。

宝洁在美国的成功经验表明，未来渠道的发展趋势一定是以现代大型连锁零售商和大型批发商为主。中国经济和全球的接轨、融合越来越快，宝洁正是以其全球战略的视野，看到了渠道变革和经销商转型的必然趋势，因而坚决地“创建”新的游戏规则。

因地制宜，可行可控

然而，中国市场发展的速度、零售业态的变化、竞争手段的变化、消费者能力的提升也快;市场的秩序、经销商的管理规范相当混乱，

在中国文化和经济发展历程的背景下，经销商虽然已有明显进步和上下分化，但是 “宁为鸡头、不为马后，各自为阵、一盘散沙”、“规范不足，灵活有余，短期效益，变中求胜”等商业意识还是比较普遍的。正是这样的文化和意识差异，导致了宝洁这一次在中国市场分销政策调整的决策上显得有些“不适和强硬”。

宝洁此次新政策引发的现代零售渠道与分销商渠道之间的冲突和矛盾更加激化的本质问题在于：一是对现代零售渠道的管理与约束过软。二对分销商渠道的调整和制约过粗。

大卖场由于其规模大、环境好、商品丰富、价格合理，已经成为消费者购物的热点，因此厂家要做市场就不得不进，但是大卖场门槛高、费用多、要求严，许多企业在与大卖场的合作中始终处于被动的地位。同时不少大型超市、卖场正在逐步开展批发业务，利用特价促销、团购等手段可以从企业手中拿到低价的商品，然后转手到批发市场，这可能是会成为窜货、价格体系混乱、扰乱市场价格体系的源头，也是现代零售渠道与分销商渠道矛盾的焦点。

因此，宝洁应进一步加强现代大型零售渠道的管理和控制。同时，对具有中国特色的众多分销商的管理，要把握它们的特征如企业主的素质、内部管理物流配送等的基础上，分层次、分区域的对待。一方面应该加强扶持发展那些资金实力较强、管理规范、经营理念先进、能够掌控区域市场的大批发商;另一方面要加强对中小型分销商的引导、培养、管理、控制，这方面可以学习娃哈哈的二批网络管理、渠道利益的有序分配、网络整顿、胡萝卜加大棒等行之有效的方法，而不是简单的“一刀切”。

宝洁需要的是现代零售渠道和分销商渠道两路并进、和谐发展的新模式，在动态中不断调整和完善，从而确定最适合它的渠道模式。

原文发表于《销售与管理》20第9期

5.宝洁战略 篇五

多品牌管理策略是日化行业巨头常用的品牌战略，宝洁和欧莱雅的成功远远离不开对多品牌管理战略的妙用，

品牌巨人宝洁公司始创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，位列《财富》全球500强第86位，20宝洁公司全球销售额达到764亿美元，同比增长12%。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业――广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国大陆之旅，20宝洁从和记黄埔手中回购了最后的20%股份，实现了宝洁的独资化和经营管理的自主化，至年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。的销售规模更加乐观。

欧莱雅堪称全球“美丽产业”――化妆品行业之翘楚，成立于19，位列美国《财富》杂志评选的全球500强第373位，2006年欧莱雅全球销售额达157.9亿欧元，连续22年实现收益两位数增长。，欧莱雅正式挥师进军中国市场，时间里，欧莱雅在中国市场迅速崛起，19在中国内地的销售额是1.8亿元人民币，2006年销售额已逾40亿元人民币，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。2007年的销售增长势头更加迅猛，光巴黎欧莱雅品牌销售额就超过40个亿人民币。在中国化妆品方面欧莱雅做的比宝洁更好。

宝洁和欧莱雅全球及中国成绩的取得其中重要一项离不开多品牌战略的妙用。

儿孙满堂，富贵的多品牌家族

宝洁和欧莱雅都是通过对多品牌战略的运用而建立的多品牌企业家族，在中国市场上，他们旗下的品牌都可谓“多子多福”。

宝洁公司是多品牌战略成功的典范，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维雅等；另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。

当然欧莱雅也是多品牌战略的赢家，旗下的高端化妆品品牌有赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、羽西；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士等。欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。

多品牌战略的各有不同

宝洁和欧莱雅同样在全球市场上所向披靡，同样在中国市场上风生水起，同样拥有庞大的多品牌家族。然而，我们不难发现，他们的品牌营销策略却有所不同。

我们很容易注意到一个细节，在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P＆G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感，提高消费者的信任度。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书战略。

然而，欧莱雅的做法却不相同，在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标识，欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，使产品品牌以独立的形象出现，以至于许多消费者并不知道赫莲娜、兰寇、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅之手。 各有千秋，多品牌战略的独特性

为什么都是多品牌，宝洁和欧莱雅的品牌营销策略却各不相同呢？

一、市场定位决定多品牌策略不同

应该说，宝洁和欧莱雅的多品牌战略都采取了差异化市场定位营销策略，它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。比如，宝洁旗下的海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，是针对去屑而定位的产品；飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，针对于更飘更顺更洒脱的消费者感知而定位的；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，针对营养健康头发-全球品牌网-而定位的；沙宣追求“专业发廊效果”，伊卡璐诉求“草本精华”等。而欧莱雅旗下的兰蔻等以高贵、时尚为品牌内涵，通过严格选择的分销渠道如香水店、百货公司、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则以专业和时尚为品牌诉求，通过专柜和专业美容顾问的渠道向公众展示品牌形象及产品；而美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩生活方式的品牌个性；薇姿只在“药房专售”，强化其专业化、科学化、医学级的品牌特征，

二、营销利益点决定多品牌策略不同

宝洁和欧莱雅的营销手段不同之处在于，欧莱雅的化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求；而宝洁的洗发水、洗衣粉等则以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。欧莱雅用引起消费者情感层面的品牌共鸣为营销手段，宝洁以产品功能化的利益为诉求点作为营销手段，这是两巨头多品牌战略中手法表现不一样的地方。

以产品使用功能为利益诉求点的品牌，多为中低档的大众消费品牌，消费者关注的是它的使用功效，企业品牌的良好信誉往往能向消费者担保承诺其旗下产品品牌品质、技术、信誉上的可靠性。因此，“宝洁公司，优质产品”的频频出现，对飘柔、潘婷、汰渍、舒肤佳等品牌起到了很好的支持作用。

以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，其品牌内涵往往演绎不同的品位、生活方式、身份及不同的审美风格，正如欧莱雅前公关总监兰珍珍说的那样，“欧莱雅销售的不仅仅是产品，而且是一种生活方式。”这种品牌之间的差异往往非常大，比如赫莲娜、兰蔻等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵不可与大众品牌同日而语，对于赫莲娜、兰蔻的使用者来说，在大卖场选购化妆品体现不出自己的身份和品位。这种情况下，一个公司总品牌很难兼容支持各种不同的品位、身份及审美等诉求。因此，欧莱雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的声调，以欧莱雅的中档品牌形象来担保支持赫莲娜、兰蔻等高档奢侈品牌显然是不明智的。

在中国显然欧莱雅的策略更奏效，自以来的高增长更说明此点，宝洁在化妆品领域暂不敌欧莱雅，无论从销售规模还是品牌在中国的美誉度来讲都是如此，SK-II遭遇的全国撤柜**，想在短时间里恢复元气不是一件容易的事。封面女郎、密丝佛陀的试点不成功更说明宝洁的中国策略有缺陷，虽然不能一概而论是营销利益点定位的问题，但现有中国的化妆品市场环境及中国人的人文特点更易于接受欧莱雅所推行的以情感共鸣为利益点的定位模式，特别是对于高端品牌。

三、多品牌策略的共同点

宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上当然也有和欧莱雅有着惊人的相似之处，比如SK-Ⅱ正是宝洁旗下的高档化妆品品牌，然而宝洁公司在推广SK-Ⅱ时，为了凸显其高贵品质，让SK-Ⅱ以独立的品牌形象出现，刻意淡化了她同宝洁公司的关系，惟恐宝洁大众日化的品牌形象会稀释了SK-Ⅱ高贵基因的纯正。

其实，宝洁和欧莱雅品牌策略的这一差异也正体现了两个品牌高手长袖善舞的高明之处。无独有偶，联合利华也采用了品牌背书战略，其旗下许多品牌如力士、夏士莲等的广告包装上都标有“有家就有联合利华”的字样和标识。然而，联合利华旗下的高档品牌伊丽莎白－雅顿却有意割裂了同联合利华的关系，我们在伊丽莎白－雅顿品牌宣传中很难看到联合利华的一丝踪影。

警惕：多品牌战略的滑铁卢

中国化妆品企业为了求大求强，也有许多采取了多品牌战略延伸，但许多都遭遇了滑铁卢，其重要原因好似企业时间短，整体实力还不够强，原本母品牌的核心价值还不够深厚。如延伸反而削弱了母品牌的实力，所以许多时候都以失败而告终。汽车业中曾经有一多品牌延伸战略失败的案例：

大众汽车公司曾推出高档车辉腾时，因为盲目和大众联系在一起而遭遇滑铁卢。11月，大众公司禁不住高档汽车市场的诱惑，推出高档车辉腾进军美国市场，型号有从68655美元的V8辉腾到售价达100255美元的12缸豪华版，即使与同级别的奔驰S级、宝马7系相比，辉腾也豪不逊色，《福布斯》称辉腾为“伟大的车”。然而，辉腾一上市，大众就把它同自己紧紧捆在一起，在辉腾车身前脸和后盖都安有大众的LOGO，广告宣传中也反复出现大众的痕迹。大众中低档车的品牌形象怎能支持辉腾的高档与尊贵呢？正是因为大众公司这一不明智的做法让辉腾出师不利，自上市两年来以来，辉腾仅售出3715部，近期辉腾更是挥泪退出美国市场。

近年来, 跨国日用消费品企业加快了大举进军中国市场的步伐,并从高端市场逐步向低端市场逼近, 致使国内中小企业在低端市场的终端不断受到国际品牌的挤压, 市场份额不断下降。面对跨国企业纷纷采用各种品牌策略强占中国市场,我国的日用消费品企业运用品牌策略来迎接这种挑战, 但在采用品牌延伸策略中存在许多问题，所以时机不成熟时切记慎用。

6.广州宝洁面试经验 篇六

某猫是某985 211会计女，自认不是大牛啊，宿舍有三年一等奖学金的，有各种比赛拿奖手软的，但是某猫木有气馁，三年也用自己的方式活的很好，努力实现自己的梦想啦~~

缘起

对于宝洁一直是抱着遥不可及的态度是在大一，当时学院的老师请师兄师姐回来介绍经验的时候一位直系师姐引起了我很大的兴趣。当时她介绍宝洁招聘的各种流程，选人看的着重点，以及在里面工作的心得后，我便心里埋下了一颗小种子=0=。直到大三下参加ACCA就业力大比拼时认识了一位很牛很牛的同学，他拿到宝洁的intern，当时我看着他手里有一份很长很长的资料，中英文皆有，他告诉我这是自己准备的宝洁八大问的答案，没一个问题最好都准备2~3个不同案例。听取前人的经验后，我也意识到可以开始准备了，为三年的学习生活做一个梳理。

好吧言归正传

一、宣讲会

9月21号，P&G华南区第一场宣讲开场，早早过去占位，6点30，距离开场还有半个小时的时候，行政楼小礼堂人已经多到挤到过道都站不下了。由于人太多，所以，听的质量并不好。9月27，在本部有一场宝洁F&A的专场宣讲交流会，也是早早过去，因为是专场，所以很多别的学校的同学也都赶来。这一次不仅仅是了解宝洁了，更多的是了解心仪的部门，当晚宝洁的财务VP也来了，她在宝洁的经验分享对于我后面的面试有很大的帮助。

一直想着要不就四大满足了，了解完宝洁财务部之后某猫下定决心向着宝洁F&A进发，因为内部两年一次的rotation真的非常吸引人，AR/AP/TAX/Treasury/control等等各个方面都能够接触到……对于锻炼全面专业的财务方向孩子灰常的有帮助啊

【tips】宣讲会有空还是去听一下的好，虽然很大部分内容 在 招聘页面，企业官网上面都可以看到，但最有用的部分是高管的分享，总能学到一些有用的。

另外呢，有些企业喜欢在宣讲会后现场投简历，绝大多数一些大的银行啦，某些国企啦，以及一小部分的外企都会现场收简历，对于银行或者国企来说，网申虽然也有，但是完全不看或者现场投的话进去几率灰常的大，至少中行广发中信的话，是现场收简历，然后发短信叫你去再网申的；对于一些外企呢，现场投的帮助大概就是增大进入的概率吧，不过我觉得这样比较不太公平，毕竟不是所有人都有机会去参加宣讲会的嘛。当然还有一部分企业比如宝洁玛氏的，现场完全的不收简历，我觉得酱紫比较公平什么的。

宣讲会可以留意各大高校就业指导中心的消息，每天上去逛逛，还是会有收获的啦~~

二、网申&在线测试

宝洁的网申是自家的网申通道，没有通过中华英才网，51job之类的，所以页面看起来很舒服也很人性化。OQ是必然有的，我是按照之前准备好的资料粘贴的。

在线测试是性格和图形测试吧，记不太清楚，这个 在应届生bbs上都能有详细的笔经分享的，不多说

这一个环节是不确定性最大的，因为完全没有互动，所以能做的只能是准备工作充分充足。

【tips】简历

网申必不可少的，某猫大二的时候三生有幸的参加DTT CLUB的趴面，忙乎一个星期准备了一张简历V1.0版本出来，虽然最终大二太嫩了没能进入，算是个好的开始吧，于是之后的一年多内，简历各种修改一直到现在V5.0还是6.0版本————我也是很早的时候跟师兄师姐们取经，从格式到内容。

内容上，大学三年，最好能有拿得出手的2~3个实习经历or科研经历，看个人的行业选择不同而有不同，用来说明个人在专业上的见解之类之类的；有2~3个社团活动or社会活动的参与贡献经历，最好是做过leader的，不是leader也可以是主动请缨带领几个人做了一件对整个项目有帮助的事情也可以，总之就是说明个人品质里面的leadership，团队精神，执行力，沟通能力等软技能；2~3个获奖经历，不论大小，只要是个人或团队共同努力过的都可以，用以说明对于解决困难的各种能力，以及领导力团队精神之类的；英语计算机专业上的一些有用的资格证书有空的时候考一考，谁知道有没有用呢~以及个人文艺体育特长爱好

这样基本一份简历就完成了……格式上，排版请参照各大网上的经典模板，选一个符合自己的配色方案就ok了。一页A4纸足够了，内容多可以改变页边距或者用小5字体嘛~~~排版真的很重要啊亲们，我在打印店的时候就发现了各种很丑的简历……额……就不吐槽了

在格式大小上，建议准备多种不同版本的，合除了中文、英文、中英文在一起的比如有些上传简历分为，普通正常型：最大不超过500k，文艺型:最大不超过100k，2x型：最大不超过50k！

我就被这些文艺或者2X的附件要求折腾了好久，真的是锻炼人的word能力啊，100的有时候去掉简历里面的图片学校logo水印之类的就可以解决，但是50k真的是全部重新排版，分割行以带下划线的空格输入而不是插入一条直线

这个我觉得还蛮实用的哦~~

【tips】网申

据某猫主观不完全统计，有40%+40%的企业的网申是外包给中华英才网和前程无忧，另有10%的外包给其他的招聘网站，包括外国的，还有10%的企业自建网络。

由于中华英才网和51job的各家网申模板几乎一样，所以强烈建议大家一开始就在这两个网站上填好个人简历，这样投企业的时候可以快速的覆盖模板，不用复制粘

贴的那么辛苦==虽然不是什么费脑子的活儿，但是时间久了枯燥的还是很想打人的说==

【tips】网申schedule

强烈建议大家做一个网申的schedule，我是找了一个本子记录各家的网申deadline，宣讲会时间地点，笔试面试时间地点，这样一目了然

（见下图2）我实在不知道怎么把图给挪上来……==

另外就是网申尽量集中起来申请，这样很多要死人的OQ就能集中起来写，因为本质上都问的差不多，建一个申请专用文件夹，里面分门别类整理好CV, cover letter，证件扫描件等等，怎么顺手怎么弄

（见下图1）

还有就是校园网如果嫌慢或者容易崩掉的话（5555我就试过欧莱雅的，填了三次OQ还忘了保存，每次都重新写我都要哭了……最后的效果可想而知，直接网申都没过==），最好是有条件的回家去，比如十一的时候，没条件的就早起晚睡点，校园网普遍来看，晚上12点以后，或者早上6点~12点是速度最好的时候……毕竟大家都在睡懒觉或者上课去了

【tips】在线测试

在线测试有两种，性格测试以及推理测试

性格测试大部分的题目看起来差不多，我估计是一个题库里面的。卡夫的性格测试会有一个反馈，告诉你是什么样的人，这是我碰到的唯一一个有反馈的性格测试，觉得挺好的，至少pass或者不pass自己心里能有一个底，不然怎么挂的都不知道就收拒信了~~~

推力测试就不太一样，题型和行测的相似的非常多，但是难度就不一了，有的还真的不知道怎么答。

答题时间上性格测试绝对够，推力测试真的要看情况，有的是全部一个时间，比如一个小时去做，这样就比较充分，有缓冲的余地；有的是分成几个部分，每个部分给你10分钟或者15分钟去做，这种就有的部分时间够，有的比较紧；最恐怖的是一道题多少秒，还不能返回修改上一道的答案的，这种千万要小心，先注册一个马甲试一下有个底比较好

三、笔试

宝洁的笔试就是托业考试，完全是正规考试的流程，2个小。，10月15号上下午共两场。当时我被贴在教学楼下的长长的名单吓到了，都没敢数有多少人，反正感觉基本整栋楼的教室都被book来 做考场了囧

鉴于我已经考过了而且分数还算过得去，于是我果断免考。

【tips】托业

在此建议最好大二下或者大三上就去考掉托业，学生价大概350+的样子，至少我觉得外企是很有用的，EY的实习当年也是帮我免掉了笔试的【tips】其他笔试

其他企业的笔试类型大体分为SHL,行测，专业题几种吧，今年很多企业开始机考，这样可以杜绝很多故意拖延收卷时间多答几分钟的现象，而且也比较好改。外企SHL比较多，不过很多也改革或者换题库了，语言从往年的英文也换成了中文。国企很多就是 行测啦，银行除了行测之外会涉及到很多金融、经济学、管理类、会计类各种乱七八糟的混合体笔试。

四、一面

笔试之后就是漫长的等待面试通知了，很多人笔试的第二周就开始一面了，而我等了足足两个星期，10月27日

我的一面面试官是一个很nice的GG，之前听很多人说宝洁的面试很恐怖，问细节抠细节很多，但是我面完觉得很享受，因为八大问其实是对你之前大学生涯的一个回顾，你把你最想展示出来的告诉别人，你很优秀，那些经历的辛苦，或是成功后的喜悦，失败的教训，都是很值得回味的，越问我细节我就越high，因为我觉得那是一种被理解的肯定，不论这些事情的大小，正是这些事情组成了unique的你的大学生活

【tips】面试回答上就看个人了吧，能给tips的就是面试的服装问题，应该有人提到过，我忘了哪一篇里面看到的，像是咨询啊四大是这种专业服务机构呢，女生最好是大花领子的白衬衫，显得专业又不死板；快消啊或者一些外企的，看企业文化，活泼点的颜色会比较好一点？国企的话中规中矩的尖领白衬衫比较好，看下银行啊移动营业厅的员工的制服就能看出来他们喜欢什么样的面试服装吧

男生的话，给的意见不太多呢~~~试一下白色意外颜色的衬衫也不错呢五、二面

好多人是都面完了二面甚至是收到拒信了我才收到二面通知，好吧我就是最后一批人的命…………11月9号，从收到面试通知到二面之间只有两天的时间，完全不给太多的时间去准备，所以之前那些准备好的八大问答案就有用了

心情开始有点小紧张了，到达中泰的时候，问了接待的mm，知道有外国人在的时候心凉了啊……全英只好硬着头皮上了。后来事实证明面我的欧洲boss灰常灰常的nice，有些词我不记得怎么说的时候还有两个中国同事帮忙翻译一下==

问题还是围绕着八大问，没有照例的自我介绍，大家都能看cv来了解，也有几个情景的问题，其实把我给囧住了…………

我其实没有按照写好的那些答案背，其实也是背不下来，把自己的经历努力的描述了一翻，把解决困难啊，领导力啊，沟通能力之类的表达出来就好了，很自然……

二面面了45分钟，出来的时候我其实有点晕，哎，那天是最冷的还下雨，心里想着没戏了吧，全英面诶………尽力就好吧

【tips】依然是真实的表现自我，宝洁的面试与其说是被人challenge，倒不如自我enjoy一下，全英的也不是extreme的恐怖，我是属于面试ing的时候淡定，面之前

和面之后不淡定的类型……==

六、RT

于是我就完全把二面当成了一个经历，某天下午当校内上有人新鲜事出来哀鸿一片说收到拒信了，我想着估计我也收到了吧，谁知道没收到拒信，反而是很诧异的收到了RT的短信通知……哇哇，内个一小激动啊

于是各种准备RT，开始在宝洁bbs上冒泡，搜集RT的笔经资料

坐校车去RT的路上遇到一个同去的研究生师姐……哈哈，师姐是申请intern，最后很幸运的大家都如愿以偿收到offer，这是后话啦

RT不难，正如坛子里面说的，其实名单早就有了==我就觉得能挂RT的人一定是不存在的orz

然后就回来洗洗睡吧，听天由命了，此时此刻已经不能在做什么了，一切都要淡定

【tips】这个真没tips了，都到了这一步了

七、offer

等待offer的日子是漫长而且怨念的 ……特别是坛子上有人晒出有收到offer call的时候就开始不淡定了……虽然我也就晚上回来的时候刷一次，白天还是该干嘛干嘛吧，时间别浪费了

GA FA的也在11月30号出现了第一个offer的帖子，好吧，以为没戏了，专心准备四大的趴面去

然后就在某天下午，一个陌生手机打来，声音响起的一瞬间，我反应出这是二面面试官的声音，鉴于一个激动没听懂一大半她说的啥，就听到congratulation以及offer buddy之类的key words==

加入了new hire的群以及微博群，与各位开始熟知，真是有爱的一个群啊~~~

等了两天还没有buddy以及hr的确认电话，小慌慌什么的，不过又纠结一个上午之后，在前两天下午终于算是尘埃落定了吧

【tips】准备准备三方吧，呵呵

八、后记

应该很多人纠结与外企还是国企的问题，我个人觉得是看个性以及职业发展规划。至于财务专业的同学，是四大的外部审计还是去企业做内部财务，也是看自身喜好了，或者是银行，更牛的去投行，也是完全不同的选择，第一份工作很重要，决定了未来职业路的方向，所以一定要想清楚呢~~~

职业发展规划现在还不知道自己想要什么很正常，在经过大三一年的洗礼，甚至是开始找工作时候各种道听途说之后，希望可以有一个明确的目标，不要哪里钱多或者哪里要我我就将就着去吧，真的不喜欢的话，第一年就quit其实是很没有优势的，既没有工作经验可以跳，也没用应届生的标签，很多地方直接简历都不过呢~~~

最后就是千万对自己有信心！！

祝各位都能有心仪的offer吧~~

基本信息+学历+工作经验

7.案例:宝洁何以成为最佳? 篇七

In creating the Employer Brand Image, P&Ghas made a noticeable achievement.What on earth makes P&G the Most Excellent?

说到去屑, 人们的脑海中很自然的就会想起“海飞丝”。如今, 宝洁正在的试图把这一奇迹成功地复制到另一个领域——当职场中的人们一提起宝洁, 便立刻就能将其和“最佳雇主”的形象联系起来。

事实上, 通过多年的不懈努力, 宝洁在这方面已经小有成就。不计成本的人才内部培养制度、富有竞争力的薪酬和业绩考核体系以及平衡工作和生活的理念等一系列的举措的实施, 已经为其赢得了“多年来始终占据各种‘最佳雇主’榜单”的成就。

成绩的取得固然值得记忆, 但是比这更值得学习的却是, 宝洁何以成为最佳?

仔细梳理宝洁业绩常青的因素, 除了产品、技术和管理的竞争力之外, 更重要的其实是人才。而在这方面, 主要包括三方面:人才地引进与培养、人才的使用与管理以及与人才关系的处理。

育人

“其实能否成为最佳雇主的公司, 当中并无多少玄机, 最根本的还是需要一个令人愉快的人事调配制度和管理层的统御力”。

著名人力资源公司翰威特认为, 最佳雇主知道怎样发挥那些有能力员工的才能, 并且知道怎样留住这些员工。“实际上, 最佳雇主总是善于发现那些有能力的员工, 并能使用有效的政策支持这些员工开展工作和获得成长”。

和绝大多数的公司一样, 宝洁内部的人员组织结构也有非常清晰的级别区分, 但是却并没有论资排辈和等级分明的现象。一位新加入的员工, 他在宝洁受到的最初的磨练, 不是端茶扫地的学徒生涯, 而是一份极具挑战性的工作。虽然这样做会有很大的风险, 但是宝洁希望通过这样的早期责任教育来促成新员工的快速成长。

人才才是保存公司文化和核心竞争力的传递者, 而非产品和技术。因而, 从一线招聘开始, 一步一步的培养, 一直以来都是宝洁选人用人的第一原则。

“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行, 不论景气与否, 我们都要这样做, 不允许中间出现断层。我们要让员工知道, 他们是与公司一道成长进步的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。从组织文化的角度来说, 如果有太多的‘空降兵’进入的话, 这个组织就要在文化融合方面付出更高的成本”。也许宝洁前任CEO尼尔·麦克尔罗伊的话, 有助于我们对这一用人机制有更好的理解。

资料显示, 在宝洁, 除了律师、医生等职务, 几乎所有的高级经理都是从新人做起, 然后一步一步成长和被提拔起来的。目前宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。

宝洁认为只要应聘进入公司的员工, 都是优秀的。企业组织设计所要做的就是如何最大化地发挥他们每个人的长处, 并给予最充分的施展才华的空间。为此, 针对新进的员工宝洁采用了导师制——为每名新员工指定一位指导经理专门负责新员工的成长, 而且随着其职位的变迁或者提升, 还会更换具体的指导经理人选, 但绝不会因此而废止;不仅如此, 宝洁还会在新员工进入公司的第一年帮助其制定一份个人发展计划, 让其明确工作和职业发展目标;为了使员工胜任充满不断挑战的工作, 公司还会为其安排各种适合的培训及海外工作的机会;而一旦有职位空缺, 宝洁会在下一级的员工中进行选拔, 个人晋升的空间不会被外来的“空降兵”所挤走。这不仅可以很好的维系员工的归属感、激发员工的工作热情, 而且还可以有效避免外部招聘所带来的“风险因素”的增多, 从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。

“我们公司的每一名领导人, 他们都深知这些价值的威力。事实上, 这也正是我们经过160多年激烈的竞争和变迁, 没有迷失方向的关键, 是我们竞争优势的来源”。在谈到企业的人才培养机制时, 宝洁董事长兼首席执行官雷富礼 (A.G.Lafley) 自豪地说。

用人

毋庸置疑, 内部选拔可以有效避免外部招聘所带来的“风险因素”, 增强企业的稳定性。但也有人担心, 这种方式会不会造成宝洁在组织建设方面的封闭性, 使得企业人员的同质性大大提高, 从而使企业不得不接受因为缺乏新鲜血液而造成创造性大大减弱的局面。

为了消减这些消极影响, 根据企业的实际情况, 宝洁加强了调研, 鼓励领导层们有意识地加强外部交流, 比如参加一些行业内的俱乐部, 或者与其他企业建立起交流关系。这样做得好处是不仅加强了与合作伙伴的关系, 同时为他们学习其他公司的经营及销售经验提供了难得的机会。

一般来说, 员工在一个固定的岗位上工作2-3年后, 很自然的就会产生倦怠和惰性。为了避免这一现象的发生, 宝洁采取了内部轮岗制度。这样的好处是, 不仅有利于员工不断地去学习一个部门里的整体知识, 而仅仅不是某一环节的知识技能。同时也能够让员工不断感受到事业上的新鲜感和刺激性, 从而激励他们不断地去学习。

此外, 宝洁还会经常外派员工去国外参加交流和学习, 以此来促进不同地域的员工互相交流文化, 让员工在不同地域、不同岗位, 熟悉宝洁更多的东西。对于那些能力卓越并被赏识的员工, 宝洁还会在委以他们重任之前, 为他们专门制定有针对性的职业发展规划。

对于“最佳雇主”而言, 合理的人才培养体系固然重要, 但是理想的业绩考核和薪酬体系同样不容忽视。

在业绩考核方面, 宝洁对员工的年终工作评价, 不是单单由直接经理一个人说了算的。而至少会派5个人参与评价工作。这些人可能是这位员工的同事、经理, 甚至客户。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样, 但却更有利于企业获得更为全面和客观的评价信息, 从而指导企业获得公正的评价结果。

在员工的薪酬设计方面, 宝洁主要采取以下两个评判标准。一是这个薪酬水平在人才市场上要是有竞争力的。这样才能吸引和留住本公司的员工, 安定军心;二是个人的业绩和工作表现。通常情况下, 宝洁每位员工的薪酬计划都是非常机密的, 只有HR部门负责薪酬设计的经理和这位员工的直接经理知晓。这个计划不仅包括在本次年度是否加薪, 而且还要计划在未来的几次薪水提升。这样做不仅可以让员工对其收入水平有一定合理的预期, 也可以避免人为评价体系的主观性和随意性。

除了常规的薪酬设计体系外, 宝洁还有一套专门的奖励和认可系统, 通过不同的方式来奖励和赞扬那些在工作中帮助其他员工和组织发展的员工和组织。比如, 帮助下属员工成长的部门经理以及积极参与招聘工作的员工, 宝洁都会视具体情况的不同分别给予不同程度的奖励。

此外, 宝洁还有一个25%的员工都会享受到的特殊奖励。员工在获得该奖项后, 他的上级经理会根据他的喜好奖励他, 比如对喜欢看戏的员工, 可以给他戏票;对喜欢美食的员工, 公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等, 这项富有个性化和人性化的奖励, 使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注, 拉近了员工和公司的距离。

工作与生活的平衡

在这个竞争越来越激烈的社会, 如何在工作与生活之间寻找平衡, 已成为越来越多的职场人士所面对的最大挑战。对于广大企业而言, 尤其是立志于打造雇员心目中“最佳雇主”的企业, 尽可能得让员工处理好生活与工作之间的关系, 亦是它们不得不去思考和解决的问题。

宝洁的一项内部调查资料显示, 在中国市场, 宝洁57%的员工都是20世纪80年代出生的。由于他们需要和追求的东西比起他们的前辈有很大的不同, 因而需要面对的压力较前辈也更大。但与此同时, 他们也面临着更多的选择和诱惑。在宝洁, 很多员工都接到过猎头的电话, 其中不乏薪水、待遇和福利都相当丰厚的企业。然而, 宝洁员工的离职率却是相当低的。这其中很大一部分员原因就是因为宝洁在调查研究的基础上, 结合公司的实际情况采取了一系列灵活的措施, 让员工在工作和生活之间找到了平衡。

公司需要的是生产力, 但员工需要的却是满足感和快乐的生活。只有在这两者之间取得平衡, 员工的潜力才能得到最大程度的发挥, 公司的业绩才会更好, 公司也才能获得更好的发展。

目前, 宝洁已经向员工推行了一项新的活动——Better Work Better Life。还在办公场所专门设立了一个“Fruit Station”, 配备了有专业按摩师的按摩室。在工作时间员工可以随时来按摩, 而且费用相当低。

“我们不会在意员工在工作时间内是否花了十分钟小或者二十分钟去做按摩, 我们关心的是工作结果。如果能达到结果, 公司可以给你在时间和地点方面很多自由”。在谈到工作与生活的关系时, 宝洁大中华区人力资源部总经理会田秀和强调到。宝洁所致力的就是尽可能的为员工创造工作与生活平衡的自由和空间, 从而使他们达到最佳的工作状态。

此外, 为了尽可能的方便员工协调工作和生活之间的关系, 并考虑到一些具体的实际情况, 宝洁还制定了相当人性化和富有弹性的工作时间:在确保每天工作八个小时的前提下, 员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间。不仅如此, 在工作性质允许的前提下, 员工每周还可以自行选择一天在家办公。尽可能的让员工每天的时间更加充裕。

8.宝洁收购威娜等 篇八

宝洁公司于3月18日以65亿欧元（约合44亿美元）的价格收购家族股东所持股份的形式正式收购了德国化妆品和洗发护发产品生产商威娜集团。宝洁公司同时将承担这个已有123年历史公司的约11亿欧元的债务。这是宝洁公司迄今为止最大的一项商业收购计划，公司希望借此在欧洲的洗发护发行业中占据有利地位。 宝洁公司拥有诸多知名美容品牌，但在欧洲市场缺乏知名品牌。所以继２００１年收购伊卡璐(Ｃｌａｉｒｏｌ)后，宝洁一直在寻求机会扩展其在欧洲市场的地位。 威娜以其专业染发产品而闻名。据高盛集团估计，威娜是欧洲第二大专业染发公司和世界第三大洗发护发产品公司，在欧洲市场的占有率为２４％，仅次于拥有２９％份额的欧莱雅。收购威娜将使宝洁公司在从未涉足的欧洲美容沙龙领域占据主要地位。威娜公司于1880年由26岁的德国发型师弗朗兹·斯多赫创建，并从一个街边店逐渐发展成为世界第三大洗发护发公司。2002年，公司拥有员工17210人，销售额达到34亿欧元。除了生产洗发护发产品和头饰品外，公司还获得许可为Gucci, Alfred Dunhill等公司生产香水，是世界第六大香水生产商。

——《泰晤士报》

汽油还是算便宜

即使在伊拉克大打出手的时候，美国的汽油价格在经过通货膨胀的调整之后，竟然还是比汽车大举进入美国家庭的1950年代要低。在杜鲁门当权的50年代，27美分等于现在的2.04美元，而当时27美分1加仑汽油，现在却是1.71美元1加仑。美国汽油在80年代曾经涨到过2.75美元1加仑。经济学家说，现在汽油价格之所以比50年代还要低主要是因为炼油生产降低了成本。

——《星期日华尔街日报》

联想走向世界？

联想虽然拥有世界上最令人羡慕的PC厂商业绩，但过去19年里销售一直局限于中国。但现在联想雄心勃勃决心成为国际公司。2002年联想占中国PC市场份额27.7％，而戴尔相比之下只占5.8％。今年（截至2003年9月）的上半个财务年度，联想营业额已达到103.7亿港币（13亿美元），比去年同期增长了20％。中国PC市场将超过日本成为世界第二大，在这一过程中联想做到了市场份额与销售数量的同步增长。但联想的市场份额并不稳固，戴尔在中国的份额在2002年间从4.3％增长到5.8％。公司进军国际市场的计划也一直是迷。虽然中国很大，但世界上40％多的PC还是在美国销售，而公司的海外销售现在仅仅占销售额的7％。公司方面说将在2006年将海外销售提高的25％到30％。

——沃顿战略管理

CEO的痛苦

根据Standard & Poor’s ExecuComp公司的数据显示，世界上收入最高的15位CEO在2002年的平均净收入（包括工资、奖金、红利和股权收入）为3580万美元。这个数字只相当于2001年的三分之一。《商业周刊》调查统计，全世界CEO的年收入平均下降了16%，经理级主管人员的年收入则下降了10%到15%。