成都企业管理培训——《超强执行力训练营》

成都企业管理培训——《超强执行力训练营》（共3篇）

1.成都企业管理培训——《超强执行力训练营》 篇一

成都企业管理培训 【三顾咨询】 执行力

打造企业团队执行力培训

课程目标：

1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点

2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤

3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具

4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航

5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系

7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

课程大纲：

一、执行力的概念

1、什么是执行力

2、执行力不好的症结

3、执行力不好的责任人





 流程管理培训的葵花宝典 流程管理:技能案例训练手册 中外电影名作的流程管理案例集

二、高效能团队管理三要素

1、激励管理

2、授权管理

3、创新管理

成都企业中高层管理培训——《如何打造企业团队执行力》/ 3

 分享：流程管理培训的新金科玉律！

 流程管理深度剖析:疑难问题与解决对策

 流程管理内训解决之道:案例延伸与对策分析

三、如何提升团队执行力

1、设定目标

2、运用绩效指标

3、检查执行效果

4、考核执行结果

5、适当授权

6、建立沟通平台

 讨论：流程管理经典案例讨论!

 分组：流程管理培训案例学习指南

 分析：流程管理学习中的八大陷阱！

四、构建高效能团队的关键步骤

1、确立团队的愿景目标

2、通过目标与计划进行团队管控

3、角色能力要素互补

4、团队沟通与合理用人

 分析：企业如何贯彻流程管理全过程？  分析：流程管理培训，我们做对过什么？  案例：海尔集团流程管理咨询方案案例研究

五、建立执行文化

1、建立服从文化

2、建立竞争文化

3、建立感恩文化骤

 分享：企业流程管理培训三步走！

 案例：联想(中国)公司的流程管理培训案例

 讨论：明天的道路——企业如何做好流程管理？

2.万达超强执行力秘籍 篇二

万达的高速发展——连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。

王健林谈万达超强执行力——万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼)，都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面：

1）、要搞能用的制度

20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。制度一定要做有用，要有操作性。

如万达的规划设计制度，很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，什么原因呢?这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6 米，为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。

2）、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢? 我们至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商商家品牌库、设备品牌库、工程品牌库，要求行业前三名的企业进去，入了品牌库才能投标。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

现在万达广场比较火，相当部分的店都是一铺难求，怎么办呢? 我们也是一样，建立商家品牌度，把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，A 级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢?也是为了防止腐败。

当然，任何制度不可能100% 防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来?我们主要是抓纲，就是抓计划制度。1）、抓住四大计划

万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。 工作计划——集团机关各部门做，要排得非常细，细化到每一周。 投资计划——是要有发展计划、成本、利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。

 资金计划——主要是现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司（如电影城，百货）的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到每日。现金流是企业的生命线。 开业计划—— 一定要细化到年、月、日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。这四大计划，从每年的 9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2）、计划模块化管理

万达工程这么多，怎样来管理? 我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。

人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分，但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。

这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。

三、依靠科技、信息化管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理?靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1）、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2）、科技提升管理水平——如，成本控制

比如成本控制问题是世界性的难题，我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

3）、取得各种专利

万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1）、领导以身作则

海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。

我可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2）、所有考核量化

经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢? 每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人、对哪一类人有需求，几个月必须到位，完全严格量化指标。像企业文化中心，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3）、严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。

4）、内部审计制度

万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么;第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确;第三是审计通报，基本上是开除。

3.“黄埔执行训练营”培训心得 篇三

首先感谢公司给我这次培训的机会。

刚去参加培训的时候，我对喊口号、发金币等这些行为感到莫名其妙。但不到半天的时间我就融入了这个环境——成为举手次数最多、积极参与各种活动的一员，为了金币可以不顾一切。刚开始我也不知道我为什么会从在工厂的内向、封闭，到刚开始培训时的不适应转变过来的。但随着培训的深入，使我明白了其中的原因——是培训现场这个开放的平台使我感到安全，感到无所顾忌。是现场PK这种方式使我有了动力和成就感。是现场设置的这些节点使我能够自我管理，满足自己成就感的同时向团队的整体目标奋进。也是因为这种培训的机会稀缺，才使我更加珍惜。也因为我们团队个人分配的金币任务，使我有了一种责任。所以才有了以上的转变。而这五点——（责任、开放、稀缺、PK、节点）正是4R系统的五大入口。

这次培训主要讲了4R执行系统，首先我感觉4R教给我的是一种生存的方式，同时我也认为对企业来说，4R是打造企业文化一套系统。

R1(result)结果定义：

首先，结果定义决定了你起步的方向和行为方式。（我当时在台上表演了一个在沙漠中送水动作。感触很深）我是搞设备、工艺的，举个例子，如果我对结果的定义是将坏设备修好，那么我可能会把重点放在设备维修技能这方面。如果我对结果的定义是延长设备使用寿命、减少停机时间的话，我可能会把重点放在设备的保养、点检、易损件的准备与及时更换方面。其次，任务≠结果。职责≠结果。结果＝没结果＋理由。把任务和结果分开。做任务是很迷惑人的，貌似勤恳、貌似忠诚，貌似领导说什么就做什么，可领导要的结果往往没拿到，这就是任务。如果我们工作中少一点理由就会多一点结果。只有提供结果才是有价值、可交换的。

R2(responsibility)一对一 责任

在老师讲到一对一责任前，让学员上台学习孙悟空走路，当时我上台做了猴子的动作。后面就明白原来责任就像猴子，跳来跳去的。因此我们要学会管理猴子。管理猴子有六大法则，第一锁定责任。每个人的本性中都有回避风险的倾向。所以猴子才会跳来跳去。所以要管理好猴子，首先要锁定责任，猴子原来在谁身上，无论发生什么变化，他都应该被锁定在原来责任人身上。第二，时间守恒，让员工照顾好自己的猴子。第三沟通职责，一个人对一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。让一个人明白结果跟自己有关，而且自己可以控制结果的好坏，他才愿意承担责任。沟通职责也就是传递公司层面的价值。比如麦当劳清洁人员，他老板跟他讲《纽约时报》昨天登了一个消息，有个抱小孩的妇女告诉记者，她之所以进麦当劳，是因为她觉得麦当劳厕

所很干净，给她家一样的温暖。那这个清洁工就不再是一个简单的辅助工，而是麦当劳整体形象的重要组成部分。第四，授权。第五，价值（第二象限原则）。第六,猴子也需要快乐

R3(review)检查

人们不会做你希望的，只会做你检查的。检查也不是事后算总账。而是一个节点控制。是要把问题解决在萌芽状态。强调的是纠偏与改进。检查要有一个制度性检查平台，要有一个节点控制的技术，要有一个第三方角色。如果领导下达的要求，自己去检查的话，往往会加一些感情因素，有可能对没达到的结果会降低标准。而第三方检查者则没有权利对结果的要求做更改。

R4(reward)即时奖惩

决定一个人动力的是成就感。要员工有成就感，就要做即时奖惩。即时奖惩有三大原则。一：基于事实数据。

二、公开透明。

三、数标杆、补破窗（放大关键行为，形成集体记忆）。你提倡什么，就奖励什么。你反对什么，就打压什么。酬薪体现的是社会公平，而即时激励体现的是公司文化。

在了解了4R之后，感觉以前的工作有很多的不足：

1、把职责当成了结果、把任务当成了结果。

2、给领导的都是问答题，增大了沟通的成本。

3、不注重对员工的指导与激励、崇尚能人。

怎样把培训的东西变成自己的东西，为我所用呢？我会从以下几方面去做：

第一，在自己的团队传达所学到的理念。让它形成一种文化。昨天有个员工要写一个简单的报告，但他没写过，他来问我，说：“老李，这个报告怎么写啊，我不会写，你帮我写下吧？”我就随口说了句猴子。结果他感到莫名其妙。这是因为他不了解一对一责任。如果我所在的团队都了解了这些理念。那么如果领导的办公桌前写句“抛猴者勿扰”。我们在向领导汇报、请示时就会想，如果我是领导，我会怎么处理这个问题？这个问题我可以想到几种处理方案？我们就会给领导一个选择题，而不是问答题。当我们习惯了这样思考问题，这样做事的时候，就形成了一种文化。

第二，在自己的工作中多用YCYA。接到任务一定要做出承诺，做出承诺，自己才会有责任感，如果兑现不了自己的承诺，就会感觉失面子，为了面子，也会努力完成工作。

第三，对于自己下面的员工，锁定猴子。之前每次有员工问我“这个问题怎么处理”的时候，往往我都是自己去处理。感觉与其说半天你还不明不白的，还不如我几下搞定算了。通过培训使我明白，这样做是典型的能人机制，而且是将猴子都揽到了自己的肩上。这样不但下面的员工得不到提升自己能力的机会，而且自己的时间都用在了处理员工猴子的身上。导致许多重要的事情都没时间做。在以后的工作中，对自己下面的员工，要多做指导、多做激励、让他们有能力养好自己的猴子。

最后，我感觉锡恩执行力的48字真经总结的很好，说出了执行前、执行中、执行后的要义，在这里和大家做个共同分享。

认真第一 聪明第二

决心第一 成败第二 速度第一 完美第二

结果第一 理由第二 结果提前 自我退后

锁定目标 专注重复