企业员工绩效考核自我评价

企业员工绩效考核自我评价（精选8篇）

1.企业员工绩效考核自我评价 篇一

员工绩效考核自我评价怎么写

在我们平凡的日常里，我们或多或少都会遇到需要写自我评价的情况，自我评价具有独特的自我功能，它促进自我发展、自我完善、自我实现。你知道自我评价怎样才能写的好吗？下面是小编为大家收集的员工绩效考核自我评价怎么写，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

光阴似箭，日月如梭，不知不觉一年又将过往。一年里，在单位领导的精心培育和教导下，我通过自身的不断努力，无论在思想上、技术上还是在日常维护工作上，都取得了长足的进步和巨大的收获，现将这一年来的工作总结如下：

首先，在思想上，通过各级领导的精心培训，耐心教导下，我更全面把握了专业维护知识,增强了安全意识，进步了消防能力；拥护公司各项方针政策，自觉遵守各项规章制度，集中精力学习技术，为能更好地做好本职工作而努力。

其次，在工作上，通过一年来在电厂运行中碰到的突发事故和在日常维护的工作中，我获得了很多宝贵的经验，进步了自己在维护检验工作的能力。在这一年里，从事检验的项目很多，经历了#1机大修和#2机的临修，我们对经常出现题目的设备作了改进，对可能出现题目的设备加强了防范，确保机组的安全稳定运行。例如#2机4号调节阀，因设备原因在工作中经常出现阀杆套筒的卡涩，严重影响机组的安全运行。通过解体，丈量数据，结合电厂要求及实际应用，我们更换了部分设备，调整各部件的`间隙，从而解决了#2机安全稳定运行的题目；对可能出现故障的给水泵、低加疏水泵、循环水泵和化学的综合水泵预备了备品备件，及时地检验睦设备，使其投进工作。以“安全运行，进步效益”为中心，做好各项工作。

再次，在工作态度上，作为机化检验组长，对于自己的本职工作，我能做到积极主动，认真对待，细心思考。当然还有很多做得不够的地方，希看在领导的正确指导下，为能更好地进行日常维护检验工作而奋斗。

最后，本人希看公司完善培养技术人才的工作，从而使检验工作的每个人都能独当一面，在分析和解决题目上能更有效率，更好地完成日常维护检验工作。只有这样才能充分发挥每位员工的最大潜力，将大毕业论文封面格式家的技术结合成为一个完整的集体。

回看过往，展看未来，吸取经验教训，总结技术知识。我将以更高，更严格的标准要求自己，在工作中学习，在工作中不断进步自己的业务技能水平。进一步进步班组分析题目、解决题目的能力，进步工作效率。希看公司能给我更多学习，工作的机会。

绩效改进与计划

一.认真学习理论知识,与实际相结合,争取更大进步.二.积极搞好同事之间的关系,互相交流心得.三.做好每项工作,总结经验及时完成任务.四.希看公司给我们更多的技能培训

五.我们也在各方面做到更好.

2.企业员工绩效考核自我评价 篇二

当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期, 在面临越来越激烈的国际国内市场竞争的同时, 资源和环境对企业所造成的压力也越来越大, 钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体, 只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求, 才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面, 从当前钢铁企业具体运作中不难看出, 仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题, 影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因, 有多方面, 但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源, 人力资源的重要性越来越受到关注, 加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才, 最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。

绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分, 也是最为有效的一种企业管理手段, 在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力, 实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用, 是人力资源管理的核心。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高, 实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价, 并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中, 真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献, 从而培育和强化企业的可持续发展能力, 实现钢铁企业的健康发展。另一方面, 绩效考核作为一个先进的管理系统, 我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此, 如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新, 提高钢铁企业绩效考核的质量和水平, 是一个具有现实意义和理论意义的重要课题。

二.钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析

随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善, 我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展, 企业人力资源管理都不同程度地得到重视并加以改进与完善。但从整体上来看, 我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期, 现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制, 在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。

一是, 由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确, 绩效考核工作落实便有了一定的难度, 直接表现为员工与管理人员的参与度低, 甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子, 影响绩效考核的真实性与有效性。

二是, 人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统, 不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用, 都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多, 从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。

三是, 对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲, 绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一, 其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效, 促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工, 对绩效考核的理解都不同程度地存在问题, 如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上, 单纯地把“把薪酬与绩效结合”, 加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷, 尤其是考核过程缺乏透明性及公开性, 使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪, 对考核工作应付了事;部分员工认为企业绩效考核只是走走过场, 无太大的实际作用, 难以从思想上重视绩效考核, 导致绩效考核流于形式。

四是, 绩效考核体系建设不完善, 缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标, “德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键, 主观性强, 易受个人主观因素影响, 尤其是主管人员个人的好恶及领导风格, 难以真实反映出员工的绩效水平;同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题, 直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求, 不同岗位关键绩效指标不突出等;或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系, 难以形成较为全面、客观的评价结果, 加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后, 缺乏规范化、程序化的操作, 考核方法没有统一的尺度, 达不到考核的预期目的, 影响考核激励作用的发挥。

五是, 对于绩效考核缺乏明确定位, 考核目标不明确, 只是为了考核而考核, 考核结束后将考核结果放置一边, 未能真正地起到约束激励的作用, 更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进, 既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时, 也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设, 影响绩效考核真正作用的发挥, 更使得对绩效管理形成认识上的误区。另外, 在绩效考核过程中, 缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一。

三.建立健全绩效考核体系, 完善激励机制

新形势下, 钢铁企业间的竞争将更加白热化, 每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制, 提高企业人力资源管理水平, 为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。

首先, 要树立人才竞争意识。认识到人力资源是企业发展的第一资源, 高度重视钢铁企业的人力资源管理工作, 将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置, 真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位, 实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作, 才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用, 包括绩效管理。

二是, 在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下, 着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节, 提高绩效管理水平, 通过对员工的正确客观评价实现有效的激励, 提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲, 要做好以下几个方面的内容。

(1) 正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识, 更新观念, 树立科学的绩效观, 强化绩效意识和效益观念, 重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用, 摒弃走过场的考核形式, 积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变, 提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下, 要以更加积极的态度参与其中, 为员工形成良好的示范效应, 引导员工行为;要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设, 为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持。另外, 绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核, 要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度, 提高员工对于绩效考核的认同度和支持度, 为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。

(2) 明确企业绩效考核目的, 杜绝“为了考核而考核”, 把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合, 实现绩效考核的战略导向, 使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求, 即将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲, 绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上, 能够不断改善, 把正确的事做得更好, 真正地提高工作质量, 从而促进企业经营目标的实现, 同时也能够为企业人力资源管理的其他工作, 如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位, 正确认识绩效考核的目标所在, 明白绩效考核所针对的内容和所要问题, 才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。

(3) 合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键, 以“岗位分析评价”为基础, 根据专业化分工及岗位差别化的原则, 全面综合地考虑各个岗位的工作内容、性质、责任、关系等, 在定量考核与定性评价相结合的前提下, 实现指标要素的细化和科学量化, 以定量为主, 提高企业绩效考核的可操作性, 同时针对不同岗位及类别的指标设计要按照分层分类考核的原则进行。具体来讲, 即在注重员工个人素质, 包括思想政治素质、工作态度等的同时, 通过对员工岗位绩效的考查与评估, 形成以工作业绩为主要考核内容的指标体系, 使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时, 鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定, 真正地体现出公平与公正的原则, 也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度, 有利于绩效考核工作的推进。

(4) 提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上, 进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性, 积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法, 如平衡计分卡BSC等, 保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期, 实现考核周期系统化, 将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合, 并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。

(5) 重视绩效沟通, 改进过往绩效考核单方向运作的缺陷, 将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈, 将考核过程中发现的问题进行了解与交流, 使员工有机会澄清误解、消除误解, 或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题, 从而达到通过绩效沟通, 帮助员工及时发现问题、认识问题, 并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立, 明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化, 提高员工的满足感和自我成长的需要。另外, 通过绩效沟通, 使员工有机会能够进行自我表达, 畅所欲言, 有利于民主宽松的企业氛围的建设, 最大限度地减少员工的消极抵触情绪。

(6) 提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处, 恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用, 不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据, 也是企业员工晋升、培训与开发的依据, 将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。

参考文献

[1].张建军.国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策.辽宁科技学院学报, 2009 (1) .

[2].董秀娟, 宋亚静.国有钢铁企业人力资源管理探研.生产力研究, 2009 (22) .

[3].范秀仁.国有企业战略人力资源管理的内外结合策略.企业经济, 2009 (12) .

[4].董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究.价值工程, 2010 (31) .

3.企业员工绩效考核自我评价 篇三

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

4.员工考核自我评价 篇四

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5.银行员工年终总结自我评价考核 篇五

2013年在全行员工忙碌紧张的工作中又临近尾声，在这一年中，我始终严格要求自己，在工作岗位上兢兢业业，勤奋自律，为了给明年工作打下良好的基础，希望通过总结，对自己有一个正确的认识，也请领导，同事对我的工作进行监督。

光阴似箭，我在**银行工作已有八年多了，在备岗柜台经理这个岗位已是第五个年头，作为一名老员有值得骄傲的工作成绩，也有不足的工作缺点。作为一名备岗柜台经理需做的事比较多，如每天的传票整理与审核，每日反洗钱系统的补录，每日的票据交换。按照自助设备的管理要求，每周对我支行三台自助设备进行二至三次的清机，如有客户填写自助设备查询查复书时，我会及时为客户进行自助设备的清机，发现长短款及时上报分行运营管理部进行查询，并尽快为客户处理好长短款账务。每月按时上报月报表及装订报表等。因我支行与深圳市野生动物园有限公司签定了清点营业款的协议，所以我支行的现金量较大，特别是节假日，在今年国庆假期之间，现金量高达到900万左右，在人手不够的情况下，我会主动帮助清点营业款的柜员，减少清点时间，并及时将超出我支行的现金款项上介分行金库，合理安排支行现金库存。在前台业务量较大的时候，为柜台同事提供最好的后援支持，科学的分流客户，为客户减少办理业务的时间。在柜台经理外出公干或参加会议时，履行好营业部的所有事情，并严格按操作规程办事,认真细致,扎实投入,一步一个脚印。

每一位客户，都是我们辛辛苦苦开拓来的。每一位客户都值得我们留住他，这不仅要求我们具有熟练的业务技能,更要求我们能针对每一位客户的不同个性和需求,为他们提供快捷优质的服务。在服务过程中我始终保持着饱满的工作热情和良好的工作态度，耐心细致的解答客户的问题,面对个别客户的无礼,巧妙应对,不伤和气;而对客户的称赞,则谦虚谨慎,戒骄戒躁。在日常工作中，从不对客户轻易言“不”,在不违反原则的情况下尽量满足他们的业务需要。把客户的事情当成自己的事来办,换位思考问题,急客户之所急，想客户之所想。针对不同客户采取不同的工作方式,努力为客户提供最优质满意的服务。

在反洗钱形势日益严峻的今天，我对每笔大额资金的流向都非常注意，每日对涉及大额资金的业务都逐笔进行登记，分析其发生频率和真实性，按规定上报人民银行，保证客户资金的安全性，防范银行资金风险。

银行工作需要的是集体的团结协作,一个人的力量总是有限的。作为一名老员工,我不仅仅满足于把自己手中的工作干好,还注意做好传、帮、带的作用，主动、热情、耐心地帮助新来的同事适应新环境，适应新岗位，适应新工作，使他们更快地熟悉相关业务，较好地掌握业务技能。结合我自己做新人时的经验，将经验毫无保留地告诉他们。为了能使他们尽快上岗，我对新同事耐心进行操作章程的培训，特别是要严格按照规章制度、业务流程办事，人走章收、锁屏、锁箱等等，养成良好的工作习惯。通过一段时间的双向努力，新同事已能熟练进行单人上岗操作了，为景田支行打下扎实的基础，只有整体的素质提高了，支行的业务水平才能上一个台阶。

6.企业员工绩效考核评语 篇六

企业员工绩效考核评语大全：

1.该同志工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

2.该同志工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

3.该同志对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

4.该同志工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

5.该同志对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。

6.不管是做服务员还是当领班，只要分给她工作，她会完成得很好。工作总是带头干，从不计较个人得失。7.在餐厅曾多次被评为最佳领班，为人不错，与同事相处融洽。8.工作有经验，处事有方寸，考虑周全，凡事身体力行。

9.作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人，尤其是收废品这一块，总是起早贪黑，从无怨言。作为炉灶组一名师傅，每天坚持完成本职工作外，始终如一的坚守岗位，带领初加工组的人员作好一切准备工作，菜肴质量很好。

10.×××同志/同学，在我单位实习期间，工作认真负责积极主动，能够很好的完成领导交给的各项任务。人际关系方面能够很好的团结同事，受到了单位同事的一致好评。希望在今后努力学习，早日成为国家的栋梁之才。

11.该生在我单位实习/见习期间，能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习工程及业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的计算机专业知识解决工作中遇到的实际困难。这期间，理论水平及操作技能均有很大程度的提高。在见习期间得到领导和同事们的一致好评。

12.xx同志在我公司工作期间能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的知识解决工作中遇到的实际困难。在工作期间得到领导和同事们的一致好评。13.该生在实习期间，能遵守本单位的各项规章制度，工作积极肯干，努力学习有关知识，较好完成各项工作任务。该员工能遵守本公司的规章制度，按时上下班。在工作中任劳任，能配合各岗位的工作。按时完成主管下达的生产任务。在流水线作业中练成好能手。评语 14.部门鉴定实习期间，态度端正，学习踏/实，工作认真，注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，在我部“重庆热线”实习时能创造性建设性地并能独立开展工作;能吃苦耐劳，工作责任心强，注重团队合作，善于取涨补短，虚心好学，具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，在计算机通讯领域不断地探索，有自己的思路和设想。

15.在实习期间，符合大学生实习的要求：工作主动，踏实，肯干，和老师同事关系处理的很好，耐心学习不断的奋力工作，以提高技术的自身，受到大家好评，望今后发扬成绩。

16.作为一名老员工，在炉灶组能够主动协助别的岗位，起到了一名老员工的带头作用。作为一名老员工，不但炒菜水平进步很快，而且菜肴质量很稳定。17.作为配份的主力，对本职工作完成的很好，经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。18.进店时间

企业员工绩效考核评语大全：

1.该同志工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

2.该同志工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

3.该同志对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

4.该同志工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

5.该同志对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。6.不管是做服务员还是当领班，只要分给她工作，她会完成得很好。工作总是带头干，从不计较个人得失。

7.在餐厅曾多次被评为最佳领班，为人不错，与同事相处融洽。8.工作有经验，处事有方寸，考虑周全，凡事身体力行。

9.作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人，尤其是收废品这一块，总是起早贪黑，从无怨言。作为炉灶组一名师傅，每天坚持完成本职工作外，始终如一的坚守岗位，带领初加工组的人员作好一切准备工作，菜肴质量很好。

10.×××同志/同学，在我单位实习期间，工作认真负责积极主动，能够很好的完成领导交给的各项任务。人际关系方面能够很好的团结同事，受到了单位同事的一致好评。希望在今后努力学习，早日成为国家的栋梁之才。

11.该生在我单位实习/见习期间，能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习工程及业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的计算机专业知识解决工作中遇到的实际困难。这期间，理论水平及操作技能均有很大程度的提高。在见习期间得到领导和同事们的一致好评。12.xx同志在我公司工作期间能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的知识解决工作中遇到的实际困难。在工作期间得到领导和同事们的一致好评。13.该生在实习期间，能遵守本单位的各项规章制度，工作积极肯干，努力学习有关知识，较好完成各项工作任务。该员工能遵守本公司的规章制度，按时上下班。在工作中任劳任，能配合各岗位的工作。按时完成主管下达的生产任务。在流水线作业中练成好能手。评语 14.部门鉴定实习期间，态度端正，学习踏/实，工作认真，注重理论和实践相结合，将大学所学的课堂知识能有效地运用于实际工作中，在我部“重庆热线”实习时能创造性建设性地并能独立开展工作;能吃苦耐劳，工作责任心强，注重团队合作，善于取涨补短，虚心好学，具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，在计算机通讯领域不断地探索，有自己的思路和设想。

15.在实习期间，符合大学生实习的要求：工作主动，踏实，肯干，和老师同事关系处理的很好，耐心学习不断的奋力工作，以提高技术的自身，受到大家好评，望今后发扬成绩。

16.作为一名老员工，在炉灶组能够主动协助别的岗位，起到了一名老员工的带头作用。作为一名老员工，不但炒菜水平进步很快，而且菜肴质量很稳定。

17.作为配份的主力，对本职工作完成的很好，经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。18.进店时间

不长,但工作表现很好,对工作热情,尤其是微笑服务一直受到顾客的称赞,现在已经被大家推选为领班,工作很努力。

19.自从担任迎宾工作以来，工作井井有条。能积极地帮助新来的员工，很热爱自己的工作岗位。

7.浅谈煤矿企业员工绩效考核 篇七

绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容, 对调动职工积极性、加强企业内部信息沟通、提升工作效率和工作效益发挥着独特的作用。如何设计员工绩效考核体系以全面提升企业绩效, 是每一个煤企都要关心的问题。

一、员工绩效考核简述

(一) 员工绩效考核的概念

绩效考核 (Performance Measurement) 是依据组织的战略计划而制定, 为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核体系, 它既是管理思想的具体体现, 也是可评估的具体操作方法。绩效考核体系告诉组织中的员工应该做什么, 怎样做才能得到组织的认可和肯定, 有效的绩效考核体系可以极大地激励组织的员工为了组织目标而更加努力。绩效考核主要包括目标一致性理论、系统考核理论和主观考核和客观考核相结合理论。

(二) 员工绩效考核的作用

员工绩效考核是人力资源管理系统中最为重要的部分, 它与人力资源规划、员工激励、员工培训与发展等诸多方面都有着密切的联系。它的作用主要体现在以下三个方面:

1、员工方面。

员工从绩效考核体系中可以清楚的知道在自己岗位上哪种工作行为是有效的, 哪种是无效的, 知道自己的工作应该达到何种标准。从绩效考核过程和结果中员工可以发现自己的工作存在哪些不足, 该如何改进;清楚自己工作中的优点, 如何继续发扬;判断自己是否有潜能, 以及有什么潜能, 以便在组织的帮助下学习和发展。对考核结果的应用有利于激发员工的工作积极性, 使员工为得到较满意的考核结果而努力提高自己的工作绩效。员工的绩效提高了, 团队与企业的绩效也得到了相应得提高。

2、管理者方面。

绩效考核可以使管理者清楚地了解员工的工作情况。通过分析员工工作中的不足, 帮助员工改进、提高绩效, 与此同时可以促进上下级之间的有效沟通;管理者可以依据绩效考核结果进行管理决策, 例如奖惩、升迁、降级、转岗、解聘等等;管理者还可以从绩效考核结果中分析出员工绩效不佳的原因所在, 通过帮助员工提高绩效来有效的激励员工, 针对不同的员工制定合适的培训项目与发展规划。为企业的长远发展培养、储备人才。

3、企业方面。

一套有效的绩效考核制度, 能将员工个人工作表现状况和组织的策略目标紧密结合。绩效考核有利于激励员工, 合理配置员工以及人才的培养, 从而强化企业管理, 这就有利于提高企业绩效, 有利于企业的长远发展。通过绩效考核, 可以统一企业经营者、管理者和基层员工对企业存在的价值、企业发展的价值、企业竞争的价值以及企业管理、技术、职业准则、商业道德和市场前景等的方面的看法, 从而形成协调一致的企业价值观。

二、煤矿企业员工绩效考核的现状分析

绩效考核理论在我国煤矿企业的应用比较普遍, 但大多数企业的应用比较初级, 主要用的是述职、沟通、关键指标打分考核方法, 手段比较单一, 偏重于定性考核。但有些企业也进行了绩效评价理论的应用尝试。主要有定量与定性考核理论、软考核与硬考核理论、系统评价理论等。有些上市的煤矿企业, 比如充州煤业运用数据包络分析和临床医学诊断方法, 基于利益相关者和平衡计分卡的思想, 建立了动态企业绩效考核体系[3]。但该体系比较复杂, 不易操作。也有一些煤矿企业在探索其它考核法, 但总体上不全面, 缺乏针对性、公平性和向导性, 不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。

通过调查分析, 笔者认为煤矿员工现有绩效考核存在如下缺陷:

1、没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊, 很难科学地设计员工绩效考核标准, 考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时, 较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格, 然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果, 在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下, 可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

2、没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性, 导致部门之间协调性差, 容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下, 企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。

3、员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺, 无法得到客观的评估结果, 只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核, 极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大, 若忽视了人才有能级差异的客观现实, 就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。

三、煤矿企业员工绩效考核的对策建议

(一) 煤矿员工绩效考核的原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作, 而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系, 根据国内外企业管理的实践, 必须要坚持以下几条原则:

1、公开民主的原则。

在制定考核标准时要听取职工的意见, 在条件允许的情况下, 尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前, 须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时, 要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样, 考核工作才能得到员工的支持和配合, 员工才能对考核工作产生信任感, 才能对考核结果持理解和接受的态度。

2、实用性与可操作性原则。

绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础, 建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性, 尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时, 对所有的员工才能一视同仁, 才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。

3、多角度考核原则。

对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价, 要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来, 尽量保持考核结果客观、准确, 以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。

(二) 煤矿企业员工绩效考核指标体系

煤矿企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象, 其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。

工作分析是人力资源管理最基础的工具, 可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤矿员工绩效考核办法, 必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析, 亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。我国煤矿形式多样, 从所有制上看, 有国有煤矿、地方煤矿、私人煤矿等等, 从规模上看, 有特大型煤矿、大型煤矿、中型煤矿和小型煤矿。不同的形式其组织机构设置也是不尽相同的。通过工作分析, 对每个岗位的主要职责做出具体分析, 以便在此基础上合理地设置考核指标。

指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。

(三) 煤矿企业员工绩效考核指标权重

层次分析法 (Analytic Hierarchy Process:AHP) 是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时, 可以先将目标成对地作比较, 并通过matlab软件进行数值计算, 得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个:一是各层次目的权重的确定, 二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素, 具有实用、系统、简洁等优点。

(四) 不同考核主体的指标权重

为体现公平性原则, 对实事求是的数据赋给的权重大一些, 而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些, 这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分, 可采用一种依赖决策数据给出权重的方法 (如求单位化向量) , 把权重与决策数据更好地结合起来, 使考核结果更加公平与合理。

四、结论

对煤矿员工的绩效进行考核时, 依据工作分析将考核工作与岗位特点相结合, 使考核指标具有代表性。运用层次分析法计算考核权重使考核工作科学化, 同时在对不同考核主体的权重分配上采用比较科学合理的赋值方法, 使考核结果更加合理公正。

参考文献

[1]、熊超群, 梅志国.目标管理与绩效考核实务.广东经济出版社, 2004, 4

[2]、Ferris G.R., Posen D.T..Hand-book of Human Resource Management, 2000.178～186

[3]、Arthur Sherman.Managing Human Resources.东北财经大学出版社 (英文版) , 1998. (4)

[4]、王玉珍.以全新理念建立企业人员考核体系.生产力研究, 2003, (5) :270～271

[5]、谭章禄.煤炭企业人力资源管理.北京:煤炭工业出版社, 2006

[6]、帅春江.双线型加载传输线电容的线性边界元计算[J].陕西理工学院 (自然) , 2010.12:26 (4) :22-23.

[7]、帅春江.RF单板低噪放的实验设计方法研究[J].煤炭技术, 2011, 30 (8) .

8.企业员工绩效考核自我评价 篇八

关键词：国有企业；绩效考核

国有企业在经济社会发展中占有极其重要的地位，同时承担着经济责任、政治责任和社会责任三大任务。同其他所有制形式的企业一样，国有企业要参与市场竞争，努力生产产品，追求经济效益，创造更多财富，为国家综合实力的增强作出积极贡献。同时，国有企业又是特殊的经济组织，在国民经济中发挥着重要的骨干作用和支柱作用，是国家可以直接掌控的加强宏观调控、应对突发事件和重大经济风险的可靠力量，对于我国经济社会的全面、协调和可持续发展具有极其重要的保障作用，担负着重要的政治责任和社会责任。随着经济全球化进程的逐步加快，国有企业所享受的制度性保护正在逐步减少，竞争的加剧给国有企业带来巨大的机遇和严峻的挑战。国有企业要夯实基础管理，加强队伍建设，才能提升整体竞争实力，从而实现企业战略目标，完成应负有的三大责任。

本文从国有企业员工绩效考核中存在的问题出发，多方面进行分析研究，提出员工绩效考核的改善思路和建议，以期对国有企业促进员工绩效考核工作的持续完善，不断激发员工的积极性、主动性和创造性，能够起到一定的借鉴和参考作用。

一、国有企业员工绩效考核现状分析

目前，虽然大多数国有企业已经实施绩效管理，但还存在着许多问题和不足。考核目的不明确，考核流于形式，考核执行不严等，造成了国有企业中“吃大锅饭”现象仍然不同程度地存在，员工的积极性未得到充分发挥，企业竞争力的提高受到阻碍。

(一)考核目的不明确

一般国有企业实行绩效考核，都是迫于上级的要求和压力，没有真正认识到考核的重要意义。考核没有明确的目的性，仅仅是为了考核而进行考核。这样做的结果通常是考核缺乏动力支撑。考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力和财力，结果却和没考核差不多。

(二)考核形式主义

考核月月搞，年年搞，但只是一种形式。人们对绩效考核的认识就是填表打分，绩效考核仅将考核结果应用于工资的发放，而忽略了对员工工作过程的及时监控、指导和帮助以及必要的沟通，导致考核结果仅仅反映在分数。反馈到员工本人，不具备工作完善改进的指导性，无法指导员工提高绩效水平。这样的绩效考核只能是不断增加管理者与员工的矛盾，而没有起到应有的激励和指导作用。

(三)考核执行不严

由于国有企业肩负着社会稳定的重要任务，长期以来员工流动性较小，形成了较强的人情观念。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格地去执行绩效考核，或者在绩效考评中，以偏概全，影响考核的公平健康性。由于种种旧观念的影响，导致考核工资部分比重过小，造成不能准确客观地衡量员工的工作绩效，或多或少出现“干多干少一个样，干和不干一个样”的现象，使考核在执行上大打折扣。

(四)考核过程缺乏沟通

绩效考核是一个管理者与员工双向沟通的动态过程。但现行的企业绩效考核中，一般采取人事部门制定方案，业务部门负责执行，互相之间对绩效目标与计划制订的过程缺乏充分沟通，导致某些指标设置不尽合理。而员工通常只是最后知晓考核成绩，签名确认。在绩效考核过程中，缺乏与员工的充分沟通，导致最直接的考核对象却对整个考核体系知之甚少，发现问题后申诉无门。人事部门将考核结果汇总就算“大功告成”，不进行详细的分析和总结，不出现严重问题就当作没有问题，整个考核过程严重缺乏沟通。

(五)考核结果应用有限

由于对绩效考核的全面性和重要性认识不足，以及考核体系本身的不够严谨科学，造成了目前考核仅仅体现于极为有限的工资奖惩，还不能广泛应用于人员培训、岗位调整、职位晋升、职业生涯发展等多个方面。在国有企业长期延续的人才管理方式中，论资排辈、人情关系占据重要的成分。对于绩效管理这个新引进的管理概念，还不能全面彻底地认同。而且由于考核双方对考核的不信任，使得管理者与员工之间关系没有变得更紧密，而是变得更对立。绩效考核的核心作用也没有体现在员工能力的提高和工作绩效的改善。

二、解决国有企业员工绩效考核问题的若干对策

(一)自上而下提高企业领导层对绩效考核的重视程度

虽然国有企业实行员工绩效考核已经有一段时间，也使员工的旧观念有了一定的改变，但绩效考核中仍存在种种问题。这与考核者对考核工作不够重视、理解片面有很大关系。因此要巩固已取得的成果，解决考核中的难题，深化考核运行，就必须进一步提高认识，把绩效考核工作提高到人事管理的核心地位。只有把考核提高到推动和促进人事制度改革的高度来认识，考核才能进一步深化和完善。要让企业管理者真正认识到，与组织战略相匹配的绩效考核体系，不仅可以激发员工积极性，提高企业的核心竞争力，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，还能有效地将企业的战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，实现员工具体工作与企业战略规划的紧密结合。

(二)形成企业和员工协同发展的利益共同体

企业是员工的企业，员工是企业的员工。员工和企业之间，不是矛盾对立，而是利益统一。只有员工更好地成长，才能促进企业的发展壮大，也只有企业做大做强，才能为员工提供更广阔的舞台。所以在国有企业中开展员工绩效考核，就应该让员工明确自己的绩效在企业总体目标体系中的价值，从目标的设定就由员工亲自参与，树立员工主人翁的责任感，并与管理者结成利益共享的伙伴关系。企业要根据组织目标，业务程序等要素，帮助员工明确职责任务，诊断素质能力状态。在引导员工业绩推进的同时，要注重员工的素质与能力的整体提升，给予员工培训的机会，帮助其提升个人能力。通过绩效考核把员工的个人职业生涯与企业发展历程结合起来，把员工的前途与企业的发展目标联系起来，促使员工与企业同步发展，结成利益共同体。

(三)建立适合企业实际的绩效考核体系

绩效考核体系是实施绩效考核的基础。建立统一的考核标准和完善的指标体系，是做好绩效考核的基础。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提。建立绩效考核体系，要对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应具备的能力素质、工作条件等进行研究。在进行科学的工作分析的基础上，初步确定出绩效考核指标。要结合企业的实际，建立健全岗位责任制，使每个员工都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，做到四者有机统一，为绩效考核提供科学依据。考核标准制定过程强调员工的参与，有员工自己参与制订的考核标准，不仅会订得符合企业和岗位的实际，而且员工也会从心理意识上进入状态，自觉接受考核，消除疑虑。这样，考核者与被考核者之间形成了互动，有效地提高考核的效率与准确性。

(四)进行及时有效的绩效沟通

沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。设计阶段进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中进行有效沟通，可以为做好考核工作打好基础，避免主观臆断和断章取义，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，保障考核结果的客观公正。考核之后的有效沟通，可以帮助员工明确自己的改进和努力方向，进一步提高工作效率。

(五)合理广泛地利用考核结果

考核结果的应用是绩效考核的重要一环。绩效考核的效果最终要体现在考评结果的应用上。国有企业想进一步完善员工的绩效考核，就要敢于打破旧的薪酬分配机制，拿出更多的绩效考核工资来进行考核和分配，真正实现“多劳多得”、“奖惩罚懒”。在此基础上企业还应根据考核结果，发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，有针对性地制定员工培训计划，指导员工工作业绩和工作技能的提高。

综上所述，绩效考核是一项系统工程，涉及面广，内容复杂。对于每个国有企业来说既是管理的重点，又是管理的难点。绩效考核在激励员工、增强企业活力和竞争力方面起着重要的作用，但是在其实施过程中又难免出现诸多问题。因此，应找出问题的症结所在，并根据企业自身情况有针对性地完善，从而完成人力资源的有效配置。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，能充分调动他们的积极性、主动性和创造性。相信国有企业能通过提高对绩效考核的认识、科学的考核体系设置、及时的考核沟通、合理的考核结果应用等各个环节的加强和完善，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动企业战略目标的实现，使企业能够立于不败之地。

参考文献：

[1]王玫，《员工绩效的评价》，企业改革与管理出版社，2002，P43～44

[2]程文文，《绩效考核中常见的错误》，人事管理出版社，2000，P26～27

[3]谢康，《企业激励机制与绩效评估设计》，中山大学出版社，2001，P14～16