投资公司的管理

投资公司的管理（精选8篇）

1.投资公司的管理 篇一

试论投资公司财务管理的有效方法

论文摘要：投资公司对所投资企业的管理与控制始终是公司管理的难题之一。由于广大的投资者不是生产经营的参与者，在对被投资企业的财务信息和经营业绩的真实性上的信息获得也没有有效的途径。投资公司作为广大股东利益代言人，如何有效的参与到被投资企业的生产经营中去，对被投资企业的生产经营进行有效的监督和控制，是保证广大投资者利益的一个至关重要的问题。

改革开放以来，原有的投资体制有了巨大的变化，初步形成了投资主体多元化、资金来源多渠道、投资方式多样化、项目建设环境期刊/hjqk/市场化的新格局。一些利用社会的闲散资金成立的投资公司应运而生。由于广大的投资者不是生产经营的参与者，在对被投资企业的财务信息和经营业绩的真实性上的信息获得没有有效途径。投资公司作为广大股东利益代言人，如何有效的参与到被投资企业的生产经营中去，对被投资企业的生产经营进行有效的监督和控制。是保证广大投资者利益的一个至关重要的问题。

投资公司通过占有其他企业一定份额的股权，以股东身份参股、控股所投项目企业，并依法进行产权管理，开展资本经营，谋求股东利益最大化，其中对所投项目企业的财务管理是投资公司财务管理的重中之重。投资公司财务管理包括两方面，即风险投资机构本身及对所投项目企业进行财务管理，对所投项目企业的财务管理是管理的核心，主要包括以下几个方面：

1、健全财务制度，规范企业的财务管理。与内部财务管理不同的是，投资公司和所投项目企业有各自平等、独立的法人地位，投资公司对被投资企业的财务制度和财务人员并不具有天然的管理权限，但对财务制度和财务人员的管理对一个企业的财务管理而言又至关重要，这就要求投资，公司应该尽可能利用股权地位和各种手段，实现对所授项目企业财务制度和财务人员的控制。即使不能控制也应该有相当的影响力，否则投资公司在进行投资决策时就应该慎重。

对于自己拥有控制能力的被投企业，为了加强对其财务管理，规范企业的会计核算工作，提高会计信息质量，维护投资者的利益，投资公司可根据会计法、企业会计准则、企业会计制度等法律法规，结合企业实际情况，直接参与制定适合该企业的财务管理规定、内部会计控制制度和内部会计管理制度，规范被控企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，完善对资金、存货、应收账款、固定资产等各项资产的管理制度，建立健全合同管理制度，使企业内部的决策、执行、监督三者之间层次分明，权责对称。责任明确。投资公司可以定期或不定期地对被控企业的制度建设和执行情况进行抽查，对于存在的问题限期整改，并纳入对企业产权代表的考核项目。在此基础上，有条件的投资公司还可以通过建立大型计算机网络系统，将所有被控企业的财务信息都集中在计算机网络上，随时调用、查询各企业的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各企业的经营情况，及时发现存在的问题。

2、实行财务主管委派，推行财务负责人联签制。与掌控财务制度同等重要的是掌控财务人员，毕竟财务制度最终主要是财务人员在执行。根据对各被控企业的控制程度和各企业的实际财务会计管理水平，投资公司可向被控企业委派财务人员，从而更全面的掌握企业生产经营的基本情况，真实反映企业的财务状况，杜绝会计作假行为，为投资公司的重大决策提供财务保障。财务人员委派制是通过向被投企业直接委派财务人员来控制或掌握其财务活动，便于投资公司整体利益最大化目标的实现。实际工作中一般可采用会计主管委派制，即投资公司通过投资协议或控制被投公司董事会对被投企业派出财务主管人员，委派的财务主管纳入投资公司财务部门人员编制并进行统一管理与考核奖罚，全面负责被投企业的财务事务，直接进入被投企业的管理层。为了避免会计主管在面临两级公司双重领导时无法有效处理投资公司、被投企业和个人利益之间的矛盾冲突问题，一方面应赋予财务主管较高的权力，如果只是作为被投企业的中层管理人员，其参与决策的作用难以发挥；另一方面应细化对财务主管的业绩考核与奖惩，避免其处于游离状态，既无压力，也无动力。被委派财务人员应定期向投资公司述职，年度终了应提交正式述职报告，并由所在单位领导和投资公司主管部门签署意见，作为考核依据。

对于具有完善的财务会计体系的被投资企业，可推行财务负责人联签制度。财务负责人联签制度是通过向所授项目企业直接委派财务人员来监督或掌握其财务活动。实际工作中投资公司根据投资协议的规定，对被投资企业的各项资金运转由投资公司派驻的财务管理人员与企业总经理或董事长实行联签制，对企业的经济活动进行动态跟踪管理，确保投资公司的经济利益。派出的财务人员纳入投资公司财务部门人员编制，并进行统一管理与考核奖罚。财务负责人联签制对被投资企业经济论文发表/jjlwfabiao/的重大经营决策、财务信息及其他情况享有知情权、检查权、建议权、报告权及评价权，一般不直接干预经营者的经营管理。派出财务人员的职责是产权代表在财务管理方面职责的体现，其职责定位具体有三：一是监督，二是服务，三是沟通。作为投资公司的代表，财务负责人的主要作用是监督职能。凡属联签事项，必须在酝酿阶段就让派驻财务负责人介入，并与公司负责人联合签署；凡属报告备案事项在联签时，均由派驻财务人员填写联签表，该表作为必备要件随报告或备案文件上报投资公司，否则投资公司办不予受理。通过对企业的重大经济活动的监督，确保会计信息的真实性，促进企业内部制度的建立和完善，确保投资者的利益。

2.投资公司的管理 篇二

一、投资公司内部财务管理

投资公司应从自身的业务特点出发, 以全面预算管理为首, 不断完善管理体制, 健全财务内控系统。

1、实行全面预算管理。

投资公司对被投资公司在按年、季、月编制财务预算的基础上, 根据预算执行情况进行纠偏补漏, 对执行结果实施考核评价, 及时整改完善, 从而将目标控制与过程控制、结果控制有效结合, 在一定程度上监督被投资公司生产经营活动。

投资公司应在董事会下设预算管理委员会, 直接对董事会负责, 执行预算编制、调整、考核预算执行等功能。人员安排上, 主要由投资策划部和计划财务部组成。具体做法如下:

1) 预算的编制:每年十一月开始编制下年度预算, 由预算管理委员会牵头, 联合投资策划部和计划财务部, 根据各业务部门报送的本年实际和对下年度市场预测的各项指标, 先编制比较粗的预算, 再通过其他相关部门以及主管部门的反馈, 进行预算的细化, 最后根据综合平衡对预算进行优化。

2) 预算的调整:每个季度末根据对前个季度的预算执行情况分析编写预算执行的调整报告, 报公司董事会批准, 及时追踪外界因素的变化, 保证预算的稳步实施。

3) 预算的考核:由企业内部独立的内部审计部门对预算进行动态跟踪和数据的审核, 人事部门将预算执行情况纳入部门和个人年度考核。

公司经过以上几点预算管理的实际操作, 真正将预算管理融入到公司日常经营活动中, 既调动了企业和个人的积极性, 又规范了企业的管理活动。

2、实行重大财务事项报告制度, 提高重大决策的正确性。

投资公司为了获取瞬间高额的投资报酬, 将高层的权力下放至各投资小组, 这种分权制管理方式能够提高决策的效率, 但是高层应保留对重大财务事项的决策权, 如合并、分立、转让、关闭、重大投融资、解散、对外担保、财务预算等重大财务事项, 均须报投资公司董事会审议, 经股东大会一致通过后方可执行。防止因个别投资者武断判断, 造成无法挽回的经济损失, 确保资本的保值增值。

二、投资公司外部财务管理

结合多年投资公司实际工作经验, 对于对被投资公司的财务管理, 笔者认为可以尝试通过以下几种方式更好的参与到被投资企业的经营管理中去, 完善投资公司的外部财务管理。

1、利用网络建立财务管理网。

互联网技术实现了会计的动态化, 能够保证投资公司及时了解被投资公司的财务信息。光有技术还不行, 要知道如何充分利用这个技术是关键, 为了及时了解、分析各被投资公司的经营情况, 投资公司应根据所投项目企业的实际情况和经营特点, 依据会计法、企业会计准则等法律法规, 积极参与被投资公司财务管理制度和内部会计管理制度的制定, 提高各被投资公司财务报表的相关性、可比性。

在此基础上, 结合各被投资公司的数据信息, 投资公司建立财务数据库, 利用它实现对被投资企业财务状况的动态监控。数据库设计的财务功能包括三级财务数据:一是基础财务数据, 这是对企业经营状况分析、判断的基础;二是在此之上, 系统自动生成的各种比率分析数据, 通过对各种比率的分析了解, 可以掌握企业的动态财务状况及趋势;三是在一、二级数据的基础上设计的预警系统, 如果发现企业的现金持有量不足等情况, 系统会自动预警。通过财务数据库这种规范、标准的动态反映, 满足投资公司在管理方面的要求。

2、实行财务经理双任联签制。

投资公司对于名下控股公司, 笔者建议采用财务经理双任联签制。投资公司根据投资协议的规定, 对被投资企业的各项资金运转由投资公司派驻的财务经理和被投资企业的财务经理实行联签。派出的财务经理纳入投资公司财务部门人员编制, 定期向投资公司述职, 并进行统一管理与考核奖罚。派出财务经理对被投资企业的重大经营决策、财务信息及其他情况享有知情权、检查权、建议权等权利, 其具体职责有二:一是监督;二是沟通。作为投资公司的代表, 他一般不直接干预经营者的经营管理, 财务经理的主要作用是监督职能。通过对企业的重大经济活动的监督, 确保会计信息的真实性。另外要注意对财务经理人员的有效激励, 用激励机制来促使经营者为股东出力和谋利, 用制衡机制来对抗潜在的权力滥用。

3、强化审计职能。

投资公司在每一个会计年度末委托会计师事务所对被投资企业的财务状况、经营成果进行年度审计。为了真实客观地反映被投资企业的业绩, 尽可能保持中介机构的独立性。通过审计事务所对被投资公司的财务报表、表外项目进行审计, 来掌握被投资公司报表的会计处理方法是否合法合理, 财务状况、经营成果的披露是否真实, 资产是否安全和完整等。投资公司应充分利用审计结果, 对于出现的问题, 应及时督促被投资公司进行整改, 并把整改结果作为继续投资的考核指标之一。此外, 还应定期开展内控审计, 内控审计重点需找内部控制薄弱环节, 从内部控制缺陷出发, 提出完善措施, 健全内部机能。

总之, 投资公司财务管理涉及环节之多, 内容之复杂, 需要投资公司的财务人员结合被投资公司的实际情况, 对现有的财务管理方法继续完善, 使财务管理逐步全面、最优, 切实保障投资者的利益。

参考文献

3.投资公司的管理 篇三

【关键词】投资公司；财务风险；风险管理；法律风险；多元化经营

一、引言

信息的快速发展和知识经济的兴起使得投资公司的经营环境变的复杂，经营环境充满着风险性，所以财务管理在风险投资中有着重要的作用，现如今，投资公司的风险呈高层化、扩散化、契约化、网络化，针对这些特点，投资公司应该不断完善自身管理来促进企业发展。

二、投资公司财务风险管理存在的问题

（一）风险管理目标单一

由于投资人将管理目标局限于投资领域，投资公司需要对其他方面进行综合考虑。投资公司是企业的一种形式，需要多方面的综合考虑，并且财务风险管理中存在筹资风险、管理风险、存货管理风险，使得对投资公司产生一定影响，例如，人员的管理，是在风险投资这个特定行业做财务管理的工作人员的培养与管理、制度设计以及投资的前期财务评价和投资企业动态财务评价，建立预警机制，管理手段采用人力和数据库形式展开多样化的管理。

（二）资金流通不畅

投资公司的分红，既要根据投资企业的实际经营效益，还要看企业经营高层对分红态度和企业下一年度的投资需求制约，分红的多少并不是固定的，这也说明投资公司利润不是平稳的，企业的现金流也是不稳定的，而是阶段性的，非持续的，所以财务资金的风险也在不断加大。

股权不能退出，由于国内产权有较强的流动性，长期股权投资的周期也变得较长，投资公司的机制也不健全，使得投资公司成为了企业永久股东，不能回笼货币资金，另外，国有投资公司在上市公司中的成长中扮演着重要的角色，国有股权一旦推出便可能引起股权下降，影响公司的发展，所以，要想公司长远发展，国有公司将各项资金投入各个项目中，使得自身资金不断减少，加大了活动性的风险。

银行贷款业务不断发展起来，国有投资公司的自由资金有时不能满足自身扩张的需求，所以需要银行发行债券或者通过贷款来获取资金，由于企业的经营状况和偿还债款的能力的限制，企业不按时偿还债款，在杠杆作用下，子公司容易出现经营困难和财务的危机，使资金链条断裂，加大了财务风险。

（三）投资领域过于广

投资公司在政府各个时期工作部署的条件下，投资的领域过于广泛，受到员工知识、技术、能力限制，做不到每个方面都能完善管理好，增加了管理难度，专业人才缺乏也是投资公司存在的普遍问题，而项目的各个环节是一个联系的整体，一旦某个环节出现问题，公司便会受到影响，财务的风险也就随之加大。

（四）存在法律风险

公司在实施违法行为时或者在遭受外部法律事實而在法律上承担法律责任受到公司的制裁，受到财产、声誉的损失，甚至资格被掠夺，造成法律风险。公司可能存在合同法律的风险，由于公司的主体不合格，内容不合法，形式不恰当代理存在缺陷；投资和融资法律的风险，由于缺乏投资眼光使得过多投资项目并且选择不当，加之投资管理不足、投资管理对象不守信用等多方面的原因使得企业血本无归；侵权的法律风险，投资公司个人权利意识淡薄权利保护意思不强，对他人权利不够尊重，公司一旦侵犯公民的合法权利便会给公司带来相应的损失；担保的法律的风险、财务和税收的法律风险、公司法人治理法律的风险和劳动法律的风险等各种风险。

三、投资公司加强财务风险管理的对策

（一）提升风险和责任意识

企业增加风险意识，进行全员风险管理文化的培育，企业良好的机制运行是离不开企业的母公司、子公司各个部门和员工的参与，要想成功地进行风险管理就要改变当前落后的管理观念，增强财务人员风险意识，这样才能进行风险管理。企业在具体管理上，要有明确的标准，业务上有系统的进行流程，操作上有详细的操作手册，过程中有监控，工程结束后有严格考核，努力让每个员工在工作时能够亲自体会到风险管理的重要性，并且深入员工心中，使得风险防范成为一种自觉的意识，自觉地规范自己的行为。

（二）建立风险信息管理，完善管理体系

风险管理信息系统有企业内部信息网络和外部各种传播媒介，可以及时地获取各项信息，为能正确地进行风险管理而创造各项条件，风险管理信息系统还能对监管会要求的指标进行计算，监控企业各级机构部门的业务发生的各项交易情况，尤其是公司进行的大额交易，企业更要进行实时监控，控制操作风险的发生。

组织机构体系、内部控制制度、信息管理系统三个部分组成风险控制管理体系，好比计算机需要软件和硬件，组织机构体系是硬件，而内部控制制度是软件，要保证软件和硬件的共同发展，要有科学性、全面性、前瞻性和经济性的建立风险管理预警系统和控管办法，利用资产负债表、现金流量表等各项有效指标对融资、投资和资金的运营警醒预警，并且根据特殊风险做出防范措施。

（三）对公司法人治理进行完善

第一，要改善董事会的结构，扩大独立董事的数量。独立董事可以起到制约大股东的作用，从而可以保护到小股东的利益，我国国有投资公司要求，独立董事要占三分之一；第二，建立董事会的内部专职委员会，合理地对执行董事、非执行董事及独立董事进行人员配置，强化董事会的执行的功能；第三，进行市场化运作独立董事，广纳贤才，这样才能提高董事会的质量，加强董事会的监管，使得独立性作用可以得到充分的发挥。

（四）通过多元化经营来分散投资的风险

企业在进行投资时要多角度进行投资，这样企业的风险便会有所降低，只有企业的投资项目多元化多样化，这样盈利的项目就可以弥补亏损的项目，但是，企业在进行投资时要擦亮眼睛，慎重的进行投资，尤其在投资前期要做好调查研究活动，对可能出现的风险进行预估，做好各项预防措施。

（五）法律风险的防范对策

企业通过完善和监理内部的制度，来对法律风险进行防范，落实国家的法律政策，把国家法律内化为公司内部制度，建立公司法律风险防范的机构，并且配备专门的法律人才，公司建立法务部来对风险进行预测、预防，也可以聘请律师、法学方面的教授来做公司的投资顾问。通过确立风险点来根据本公司的具体情况形成内部制度，对法律的各项风险进行防范、评估，并且及时进行制度的修改和制定。公司的法律风险防范要贯穿到各个项目，确立公司经营的每个法律风险点，明确每个风险点的责任，将法律风险防范融到每个人的各项工作上去，做到事前预防、事中控制、事后救济，对公司的法律风险进行有效的防范。

四、结论

企业无论在何时都存在着法律风险，投资公司的风险管理对子公司来说是面临的一个新的课题，所以，投资性集团公司的财务风险不仅要借鉴优秀管理企业的基础，还要结合自身的业务特点，健全财务的内部控制，投资集团公司要跟随财务主题进行多元化的发展，这样产权关系便会更加的复杂，对投资公司的财务风险提出更高的要求。

参考文献

[1]赵瑾.投资公司财务风险管理存在的问题及对策[J].现代商业，2013，（9）.

[2]曾章伟.公司法律风险及其防范[J].财经界（学术版），2012，（10）.

4.投资管理公司的宣传广告词 篇四

2. 你笑了吗?要笑就到赢笑!

3. 赢笑谋划未来，效益运筹帷幄!

4. 赢得世界金，笑连年年效!

5. 山穷水尽疑无路，柳暗花明在赢笑。

6. 赢在起步，笑到终点!

7. 时间太瘦，指缝太宽。

8. 赢得漂亮，笑到最后!

9. 赢到最后，笑得最好!

10. 与财富投缘，和成功比肩!

11. 赢笑，实力博得您的笑。

12. (相信我，)赢遍天下，不再是玩笑。

13. 赢在运筹帷幄，笑看风云变化!

14. 人生赢在韬略，成功轻松笑纳!

5.投资公司的管理 篇五

按照集团公司精细化管理工作整体部署，投资公司紧密结合实际，认真组织开展了精细化管理“金点子”征集活动，现将具体工作情况汇报如下：

一、前期工作

实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是提升管理水平的必然选择，经过多次专题会议和广泛征集意见，投资公司确立了“融、投、管、退”的纵向业务链条，初步制定了具有投资公司特色的精细化管理方案。

同时，认真落实集团公司“大宣讲、大培训、大学习、大讨论、大考核”的宣贯方针，进一步深化精细化管理的重要意义，在2014年11月中旬至年底期间，投资公司立足财务管理、合同管控、矿山管理、基金业务等主要方面，由综合部、党群人事部牵头，组织开展了全体员工精细化管理系列宣贯活动。

二、工作开展情况

2014年12月16日，公司党委组织了精细化管理推进会，公司领导、工会、团委及各部门负责人出席会议。会上，总会计师沈海欣对精细化管理前期工作做出总结，党委书记王琦对今后的精细化管理工作进行部署，并把精细化管理“金点子”征集活动作为一项重点工作，要求各部门、各所属单位及代管机构要结合自身实际工作开展情况，针对公司目前存在的投资渠道拓展、矿山项目精细化管理、企业文化建设等瓶颈问题，组织员工展开“大讨论”，广泛征集意见和建议，真正使讨论见到实效，全面增强干部员工的精细化管理意识。

截止2015年1月12日，投资公司共收到“金点子”11条，主要内容归纳为以下几方面：

（一）以人为本，岗位创新。

一是投资公司员工平均年龄为35岁，特点为年轻化、学历高、工作经验偏少。针对这些人才架构特点，建议建设青年驿站”、推行“成长导师制”活动，建立培训和长效激励机制，使投资公司的青年在工作学习上有人指导、思想情感中有人点拨，生活困难里有人关心，文体活动上有人组织，创新思维里有人引领，让投资公司广大青年的青春风采集中展示。

二是建议将全部工作岗位列出，对各岗位职责进行科学评价，创新岗位职能，按照重要性、工作量、劳动强度、工作环境等综合对各岗位打分，按照分值确定各岗位的基本薪酬各岗位基本薪酬对岗不对人，在各岗位评价完成后，对各岗位尤其是分值较高的重要岗位公开竞聘。改变论资排辈、干多干少一个样的现象，有利于优化激励机制，提高工作效率。

（二）加强管控，节约成本

一是从小事做起，精打细算过日子。建议在公司范围内开展“开源节流，增收节支”的主题活动，管理好公司的各项支出，创建节约型项目，各部门的办公设备及办公用品提前申请，按需领取，避免浪费。购买物资时，货比三家，选择物美价优的物品，屋子管理部门做好出入库登记工作，将精细化管理工作在公司的各个层面推行。

二是公司京外、京外工作人员较多，建议与各家航空公司签订合作协议，成为其企业用户，企业员工根据自身实际需要，在官网灵活订购机票，省去与机票代理人联系的环节，拿到更为低廉透明的票价外；公司可建立丰富的奖励返还模式，达到减少差旅支出的目的。

（三）提升管理，注重业务。

一是建议项目管理与财务管理挂钩，定量化管理，定期采用科学方法监控在手项目价值，结合实时项目运作成本，更好地掌控项目潜力，科学化项目退出机制；大力推广项目信息化，整合多专业及各部门职能，共建共用，内外共享，实现项目管理及资料管理无纸化操作；项目进程各步按照企业贯标系统对项目管理的标准设计成表，将考察报告及记录精炼化，提高项目管理及日常记录效率，规范化管理。

二是继续实施“走出去”战略，中亚办利用中亚地区矿产资源丰富和政治环境稳定的优势，加快海外资源项目的拓展，以充分发挥集团有限的人力物力开发丰富的国际资源；利用RMA在澳大利亚的地缘优势，通过项目尽职调查等日常工作，收集、整理澳洲矿业行情，可向国内非关联公司提供海外优质矿产项目并购信息，收取顾问费用；也可将适当的并购机会提交集团决策后实施，利用好矿业低潮期的有利时机，做优做强澳洲业务；落实澳洲私营公司运营、管理职能。充分结合悉尼的商业平台优势和私营公司的灵活性，收集地产、基建行业信息，与股份公司国内工程、地产类子公司联动，开拓澳洲市场，并争取以“基矿联动”的国内成功模式为基础，适当开拓澳洲业务联动新模式。

三、存在问题

在本次“金点子”征集活动中，虽然取得一定成绩，收集到一些好意见，但是精细化管理是一个长期性的活动，在推进过程中发现了不足之处，如一是继续大力宣传。让所有了解活动开展的情况及步骤，继续通过网络、文件、会议等多种形式加大精细管理宣传，切实在全体员工中形成精细管理的良好氛围；二是继续总结活动的经验。推广先进做法，巩固活动效果，形成长效机制，把“金点子”切切实实地运用到日常管理工作中。

四、总结认识

一是转变观念。首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提，以往传统的经验型、粗放式管理模式和观念，是保证精细化管理的实施效果的关键；其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。要通过实施精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力。

二是创新能力。创新是推进精细化管理的必然途径，在全面推进深化改革和精细化管理工作中，目前，我们面临着大而不强的现状，要改变现状，应尽快适应市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，是应对竞争和挑战的必然选择。

6.投资公司的管理 篇六

一、投资公司财务风险管理存在的问题

1、风险管理目标单一。

许多投资人将投资公司的风险仅仅局限与投资领域, 投资公司是作为企业的一种形式, 需要对其他方面进行综合考虑。在财务风险管理中存在着筹资风险、管理风险、流动性风险、存货管理风险, 都对投资公司产生一定的影响, 比如, 人员管理, 即对在风险投资这个特定行业做财务管理工作人员的培养和管理;制度设计, 包括投资前期财务评价和投资企业的动态财务评价, 建立风险预警机制管理的手段要采用人力的或者数据库的形式开展多样化的管理。目前的风险管理目标单一, 阻碍投资公司财务风险管理体系的建立。

2、资金流通不畅。

投资公司的分红, 不仅要看投资企业实际的经营效益如何, 还受到该企业经营层对分红的态度和企业下一年度的投资需求等的制约。分红时多时少, 有时甚至没有, 这就造成投资公司本身的利润不可能是平稳上升的, 现金流也不可能是平稳的, 而必然是阶段性的、非连续的。现金流的波动, 使得财务资金的风险加大, 财务管理的风险加大。

股权不能适时退出, 一方面由于国内产权流动性较差, 长期投资变现周期较长, 投资公司退出机制不健全, 导致投资公司成为项目企业的永久股东, 不能在产权流动中回笼货币资金;另一方面, 国有投资公司在上市公司的成长中扮演助推器的角色, 国有股权的退出可能引起影响股价的下降, 影响上市公司的发展。为了公司的长远发展, 国有公司将资金投入各种各样的项目中, 导致自身资金日渐匮乏, 流动性风险加大。

近年随着银行贷款业务的发展, 国有投资公司在自有资本金不能满足投资规模扩张的要求时, 凭着良好的出身背景和雄厚的资产实力, 以银行贷款或发行债券等形式取得大量的资金。受企业经营状况和偿债能力的限制, 企业对政府投资公司的款项, 不按时偿还还款, 这样, 在较高财务杠杆作用下, 一旦某个子公司出现经营困难或财务危机, 都有可能引发连锁反应, 使脆弱的资金链条断裂, 投资公司总部或其他子公司将会陷入困境, 加大了财务风险。

3、投资领域过广。

投资公司在政府经济发展规划和各时期工作部署的大框架下, 导致投资领域较大, 受员工知识、技术、能力的限制, 不可能做到每一方面的完善管理, 增加了公司在管理上的难度。专业人才的缺乏已经成为国有投资公司普遍存在的问题, 也制约了整个行业持续快速发展。而且, 复杂的担保关系也加重了这个问题。这些担保将项目企业的经营风险转嫁到投资公司身上, 项目的各个环节是一个有机联系的整体, 一旦项目企业在生产、销售等资金链的某个环节出现问题, 将会引发一系列多米诺骨般的反应, 财务风险高度膨胀。

二、投资公司加强财务风险管理的对策

1、提升风险与责任意识, 培育全员风险管理文化。

良好的财务风险管理机制的运行离不开集团企业所属母公司、子公司各职能部门和全体员工的参与、配合和支持。改变当前落后的管理观念, 增强财务人员的风险意识, 培育全员的风险管理文化, 是成功进行风险管理的最重要因素。在具体的管理上, 要做到有明确的内控标准, 业务有系统的流程, 操作有详细的手册, 过程有动态的监控, 事后有严格的考核。让每一名员工在自身工作中切身体会到风险管理的重要性, 让风险管理深入人心, 使风险防范成为一种自觉的意识, 自觉规范自己的行为。

2、建立风险信息管理, 完善控制管理体系。

风险管理信息系统覆盖企业内部信息网络和外部各种传播媒介, 可以及时获得数量多、质量高的信息, 为正确进行风险管理创造条件。风险管理信息系统还能够对银监会要求的监管指标进行计算并能自动提示, 对公司内各级机构、各部门、各类业务发生的交易情况, 特别是大额交易进行实时监控, 控制操作风险的发生。

风险控制管理体系由组织机构体系、内部控制制度和信息管理系统三部分组成。组织机构体系是硬件, 内部控制制度是软件, 要保证软件和硬件的共同发展。建立风险管理预警系统和管控方法集团公司要遵循科学性、全面性、前瞻性和经济性原则建立风险预警的指标体系, 利用主要财务报表—-资产负债表、损益表和现金流量表等包含的有关内容, 构建合理、科学、有效的指标, 对包括融资、投资和资金运营等财务风险进行预警, 并就一些特殊风险提出防范管理措施。

3、完善公司法人治理, 保障股东的权益。

首先, 改善董事会结构, 增加独立董事。执行董事比例过高, 特别是董事长与总经理合一, 会导致内部人控制。内部董事属少数派董事会, 国有投资公司对子公司的要求, 独立董事可占1/3, 以提高独立董事行权的有效性, 达到制约大股东的操纵, 保护中小股东利益的目的。其次, 建立董事会的内部专职委员会, 在各专职委员会内合理配置执行董事、非执行董事与独立董事的比例, 强化董事会的执行功能。再次, 独立董事的选聘要进行市场化运作, 可以广纳贤才, 提高董事会的质量, 加强对独立董事的监管, 确保独立性作用的充分发挥。

4、进行多元化经营, 分散投资的风险。

俗话说“不要把鸡蛋放在一个篮子里”。在投资的时候进行分散的多角投资, 可以降低企业的风险。因为投资的项目多样化, 盈利的项目可以弥补亏损的项目, 达到收支平衡, 但在投资的时候需要慎重, 尤其是前期要做好调研评估活动, 对投资项目进行全面的把握, 预见可能出现的风险, 并做好预防措施, 防患于未然。

三、结语

财务的风险管理是一个持续不断地过程, 投资公司财务风险管理, 是投资公司面对的一个新课题, 投资型集团公司的财务风险管理在借鉴优秀管理企业的基础上, 应从自身的业务特点出发, 以财务监管为突破点, 健全财务内控系统, 不断完善母子公司管理体制, 健全财务内控系统。投资型集团公司的财务风险管理是全面财务风险管理的集中体现, 随着财务主体的多元和多层次发展, 使产权关系更加复杂, 对投资公司的财务风险管理提出来更高、更全面的要求。

参考文献

[1]任海侠.国有投资公司的财务风险管理探讨[J].中国商界, 2009, 5 (09) :137-138.[1]任海侠.国有投资公司的财务风险管理探讨[J].中国商界, 2009, 5 (09) :137-138.

[2]姚曦.投资集团公司财务风险管理探究财务会计[J].企业经济, 2012, 6 (07) :151-154.[2]姚曦.投资集团公司财务风险管理探究财务会计[J].企业经济, 2012, 6 (07) :151-154.

7.投资公司的管理 篇七

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

8.投资公司的管理 篇八

为确保##地产集团各楼盘的销售目标顺利完成并实现规范管理，特制定本监管办法。

一、双方工作机制

1、##地产集团和代理公司日常工作联系的电子文档均发送至双方公共邮箱，特别规定文件除外。

2、##地产集团给代理公司与营销相关的通信、报告、指令、联系函、会议记录、通知等重要材料均以书面方式传送，代理公司需要签收确认。

3、根据工作情况，凡是代理公司需要##地产集团配合完成的工作，代理公司需要以工作联系单的形式，报送##地产集团营销策划中心归口统一解决。如遇紧急情况，可以先口头通知，2日内补齐工作联系单。若既不口头通知又无工作联系单影响销售工作的，经核实，除承担相应损失外，并处以200元到1000元罚款。

4、##地产集团需要代理公司协助或配合的有关事宜，特别是设计变更等需要及时协调客户的，##地产集团需要以书面工作联系单的方式发送至代理公司，代理公司签收确认，因代理公司不作为或工作不到位引起的问题，相关责任由代理公司承担。

5、代理公司必须每周一、每月25日之前向##地产集团提交周、月度销售情况报告，分析项目销售工作、产品等存在的问题，每周、月提交有关客户统计分析、媒体分析、销售分析、市场调查分析等报告，每延时一天，处罚200元整。

6、楼盘销讲词、楼盘户型图、楼盘鸟瞰图、户型平面图等楼盘资料的更新必须在每月15日之前、25日之前报送##地产集团存档，若有更新未及时报送，根据情况处以200元—1000元罚款。

二、楼盘价格管理

1、房源价格表的管理

1.1在前期的项目定位、成本核算后，结合房地产市场行情和市场调查结果，确定当期的入市均价，代理公司在该均价基础上制定出详细楼盘价格表，采取一房

一价的方式，底价经##地产集团营销策划中心 → 财务管理中心 → 总裁/董事长签字后，形成销售底价，代理公司根据销售底价制定出销售表现价，但原则上销售表现价不能超出市场行情，特殊情况需书面报##地产集团签字确认。1.2##地产集团财务管理中心按照销售底价进行月度、季度、年度考核，计算溢价及佣金，案场的销售成交价格必须在双方签字确认的底价之上，销售过程中发现违规操作，经核实，代理公司除承担造成损失外，将视情节轻重，处以1000元到10000元罚款，罚款必须以现金形式按规定时间交至##地产集团财务管理中心。1.3销售底价表一式两份，##地产集团和代理公司双方各执一份，双方内部各部门复印备用。

1.4销售表现价在销售底价表签字确认后两日内提报##地产集团，但必须在月底之前一天提报，代理公司制定后交##地产集团财务管理中心和营销策划中心存档备查，每延期一天罚款200元整。

1.5下个月份的销售底价代理公司必须在当月28日之前提报##地产集团营销策划中心，每延时一天罚款1000元整，因价格提报时间过晚影响下月销售工作的，损失全部由代理公司承担。

2、价格变动的管理

2.1按双方签订的代理合同，销售任务及价格原则每月一定，要求代理公司每月15日之前、25日之前向##地产集团营销策划中心提交项目周边楼盘的市调信息，并每月25日提交最新房地产销售相关政策及市场信息，各类市调信息每项延误一天罚款200元整，若市调信息未能真实反映市场实际情况，核实后根据实际情况每次罚款500元—1000元整。

2.2价格变动必须经双方根据市场及销售情况协商调整，并签字认可。若未经过##地产集团审核批准而单方私自调动基底价，发现一次，经核实，代理公司除承担造成损失外，将视情节轻重，处以1000元到10000元罚款。

三、营销方案管理

1、审核制度

1.1代理公司必须每半年度进行一次营销方案提报。

1.2月度营销执行方案必须在每月25日以前提报##地产集团营销策划中心，经##地产集团审核确认后，双方签字执行，每延时一天罚款500元整，若因方案提报时间延误销售，所造成的损失由代理公司承担。

1.3如在下个月的方案中有特殊或重大推广活动的，必须在制定方案前三天和营销策划中心沟通，并以工作联系单的形式提交##地产集团营销策划中心，经签字确认方可执行，2、方案执行监管

2.1营销推广方案必须严格按照双方签字确认的方案执行，如发现未按照方案实施执行的或更改方案的情况，根据对项目销售造成的损失和影响后果，经核实，代理公司除承担相关损失外，处以1000元到10000元的罚款。

2.2营销方案执行过程中如遇较大节点变动，必须以书面工作联系单的形式提交##地产集团营销策划中心，经签字确认方可执行。

四、营销费用及推广的管理

1、营销费用的管理：

1.1代理公司每月发生的营销费用总额不能高于每月预算审批后的标准，由##地产集团财务管理中心进行考核，若低于合同约定标准，##地产集团给乙方节约部分的50%作为奖励，若超出标准，##地产集团财务管理中心根据合同约定下阶段费用中进行控制，考核结果每季度一结算。

1.2营销费用的使用由##地产集团和代理公司指定的专人共同执行，每月营销执行方案后必须注明该月营销费用使用明细及预算总额，双方签字后方可予以执行。1.3月度方案执行过程中，如需临时增加的费用，必须以书面工作联系单形式经##地产集团签字确认方可增加，否则不计入营销费用，由代理公司承担相关费用。

2、推广及营销物料的管理

2.1##地产集团负责营销道具的制作、各类媒体的联系与选定、物料的购买等工作，推广策略、计划、各期推广费用具体安排、投放频次、投放渠道等由代理公司提出计划案，##地产集团和代理公司协商签字确认后，##地产集团通过招标的方式确定合作单位，由##地产集团和代理公司指定人员予以实施。

2.2代理公司必须以月度为单位在每月25日之前随下月营销执行方案同时提报推广及营销物料的使用计划及预算，经##地产集团签字确认后予以执行。但每次费用的使用均须提前以工作联系单形式提报##地产集团营销策划中心签字确认方可执行，否则相关费用不计入营销费用，不予报销。

2.3所有涉及对外宣传的媒体广告、文案和画面必须经##地产集团签字确认后方可对外发布，未经审批擅自发布的广告对##地产集团和项目造成不良影响或后果的，经核实，由代理公司承担相应的损失，并根据实际情况处以500元到5000元罚款。2.4案场搞活动时的场地、展板等的布置，所需物料由代理公司列出详细报表，并书面报送至##地产集团营销策划中心审核确认并统一购买。如若发现有虚报的，经核实，相关费用不计入营销费用，由代理公司承担，并处以500元到5000元罚款。

2.5派单人员需代理公司对其进行房地产销售初级培训，派单方式、地点要进行严格监管，并提前将派单计划报##地产集团营销策划中心备查，严禁乱发传单现象和扣而不发现象，发现一人次罚款200元整；派单人员必须签到、注明身份、联系方式，并经##地产集团驻项目财务工作人员进行签字确认，否则派单工资费用不予报销，产生的后果由代理公司承担。

五、财务管理

1、销售报表管理

1.1每月的销售统计报表、剩余房源明细表、招商动态表，必须在次月的2日前，上报##地产集团财务管理中心、售楼部财务、营销策划中心各一份（上街另交上街财务部一份），每逾期1天罚款200元，每出现一次错误罚款200元到1000元整。##地产集团公司要求代理公司报送的有关报表或有关数据等，如超过规定时间，逾期1天根据实际情况处以100元到500元罚款。

1.2每日的销售日报表在次日上午8：30之前，发送至双方指定的邮箱，每出现一次不及时处罚100元；每出现一次错误处罚100元。

2、老客户推荐的新客户应在新客户

3、每日签订的购房合同，代理公司人员应在次日上午9：00之前交予##地产集团财务合同管理员处，逾期未交的每户处罚100元；已交到合同管理员处的购房合同，每出现一次差错处罚200元。

4、现场财务人员需要积极配合代理公司的工作，协助好客户交款或合同签订等销售工作。销售案场财务人员如出现不予配合的或在态度上给客户造成不好影响的，代理公司必须及时以书面形式上报##地产集团公司处理。

5、代理公司每月发生营销费用发票，代理公司负责人签字后，在次月6日前交予##地产集团审核签字。每笔逾期1天，罚款100元，超期一个月以上，该笔费用不计入营销费用，由代理公司自行承担。

6、##地产集团财务管理中心要求代理公司报送的其他报表或协助配合的有关事宜，置之不理或不及时的，出现一次处罚代理公司200元整。

六、按揭贷款管理

1、按揭贷款报表

1.1按揭贷款办理情况报表每月的11日、21日、下月的1日按时上报##地产集团财务管理中心指定邮箱一份（邮箱：——），逾期1天罚款500元。未到账的必须注明预计到账时间，逾期未到账的必须注明原因和解决办法。

2、按揭贷款办理

2.1客户签订完购房合同，财务同步在购房合同上盖章并出具正式发票，若当天已到下班时间，在次日下午上班之前补齐发票。若盖章与发票逾期影响办理按揭，则属##地产集团财务中心责任；若盖章与发票时间及时，办理按揭时间滞后影响##地产集团的资金回笼，则属于代理公司责任。

2.2签完购房合同，客户资料欠缺者，需银行中介和售楼部及时跟催，此项属代理公司责任。

2.3客户资料完整已报送银行审批的，审批环节需中介、售楼部跟催银行，此项责任属代理公司责任。

2.4针对按揭前期资料报批工作，由于代理公司自身责任而又不做出任何说明的，导致办理按揭时间滞后，则追究代理公司责任，并由代理公司承担相关损失。

2.5银行审批通过后应及时办理预告登记，以便办理抵押。房管局规定办理预告登记需要10个工作日左右，若办理预告登记逾期，则属于##地产集团责任。2.6抵押后的放款环节由代理公司和中介跟催银行放款，此项责任属代理公司责任。

2.7放款后由代理公司跟催中介将放款凭证返至集团财务中心，若逾期又未说明原因的，直接追究代理公司责任。

2.8针对按揭办理过程中的责任划分，若遇特殊情况，代理公司需提前写出书面报告报送##地产集团财务管理中心。按揭贷款在30个工作日内必须到账，公积金贷款郑州2个月内必须到账。

2.9如按揭贷款到账逾期，则根据各阶段责任进行划分，属于代理公司责任的，若代理公司在各阶段没有做出任何书面说明，每笔逾期1天，处以罚金50元。如属业主按揭贷款逾期责任的，代理公司销售案场有责任积极配合督促业主及时还款，如果未办理房产证的业主逾期还款，代理公司需要积极配合。

七、案场管理

1、案场销售管理

1.1置业预算单管理，售楼员交到财务处填写的置业预算单，每出现一次差错处罚100元。

1.2房屋交接手续管理，已具备领钥匙条件的业主，售楼部应在20天内通知业主办理房屋交接手续，如逾期未办理的需写出情况说明，若核实，代理公司未及时通知业主的，除承担相关责任和损失外，每人次每天处罚100元整。代理公司每月30日前向物业公司客服转交当月具备领钥匙条件的业主明细，逾期1天罚款500元。

1.3客服方面的管理：

1.3.1如出现代理公司工作人员不按规定超出合同约定私自承诺客户优惠或其它情况，被客户投诉，产生的一切费用和责任由代理公司承担，经核实，每次根据实际情况处以200元—2000元罚款。

1.3.2房屋出现质量问题或其它情况，业主去售楼部投诉，售楼部经理应当天将问题反映至物业公司客服中心，并协调客服、业主共同核对出现的问题，制定解决办法，确定解决时间。未按此办理的，发现一次罚款200到2000元。

1.3.3已办理完毕的房产证、土地证由代理公司在领回证之日起一个月内通知业主领取完毕，如逾期未领取的需写出情况说明。发现一次业主投诉未通知领证的情况，经核实，处罚100元整。

1.3.4已成交业主信息登记表、访客信息登记表、意向客户信息登记表等客户资料代理公司必须以周为单位在次周周一18：00之前报送至##地产集团营销策划中心。

2、案场销售人员管理

2.1代理公司各项目架构花名册及通讯录更新在每月25日前随下月营销方案报送##地产集团营销策划中心，内容包括各岗位工作经验、学历、专业、年龄等，置业顾问一年以上工作经验的要达到售楼部员工总数的80%以上，若经考察未达到，缺少一人每次罚款1000元。

2.2代理公司与##地产集团有关部门的对接人员如有变动，应提前三天书面通知##地产集团，否则每次处罚500元整；如项目经理或案场经理变动，必须提前一周报##地产集团营销策划中心，并经##地产集团总裁/董事长签字批准后，方可更换，否则每次处罚5000元整。

2.3售楼部的销售人员仪表要整洁，待客热情主动，不能在售楼现场睡觉、嬉闹等有损项目楼盘形象的行为，否则每次罚款1000元整。

2.4##地产集团可随时抽查代理公司案场工作人员的业务能力、工作能力和对项目的了解情况，若发现不能胜任，必须在一周内调整。严禁业务不熟练销售人员上岗，##地产集团将不定期进行检查，发现一次因销售人员业务不熟导致客户流失的将处以1000元罚款。

3、销售环境及道具的管理

3.1售楼部内部以及门口周边要保持卫生清洁，样板间室内和通道的日常卫生打扫和维护要彻底，不能留有垃圾死角，做到一尘不染，售楼员带客户进样板间不能随意坐卧沙发和床铺，保持好样板间的室内整体环境，发现有需维护的地方及时以呈报形式上报##地产集团解决，发现一次环境卫生不合格或出现问题需要维修未上报的罚款1000元。

3.2案场活动购买的礼品、赠品、宣传品等，由售楼部财务人员和代理公司共同清点数量，办理入库手续，发放时由售楼部财务人员监督发放，每次发放必须有发

放清单，并有业主领取签字。未有售楼部财务人员签字的，发票不予报销。3.3售楼部抽奖或案场活动，必须由售楼部财务人员现场监督，同时在抽取的获奖名单上签字确认。如未有售楼部财务人员签字奖项无效；如发现弄虚作假的，经核实，根据情况罚款200元到2000元。

3.4售楼部由##地产集团提供的固定资产及办公耗材等，由代理公司负责使用和维护，并自行承担维修或维护费用。

3.5售楼部的霓虹灯、户外广告等的管理和维护由代理公司负责，若##地产集团发现霓虹灯管理不到位或广告维护不到位，视实际情况处以500元—1000元罚款。3.6做好案场花卉的日常维护工作，如因日常护养不利而导致花卉死亡或丢失的由代理公司赔偿，若发现影响销售氛围较为严重的，每次根据实际情况处以200元到1000元罚款。

八、其他

1、本监管办法自签发之日执行，执行中如遇其他情况即时修订，并书面告知代理公司。

2、本监管办法##地产集团拥有最终解释权。

河南##地产集团有限公司