6s活动的推进与维持

6s活动的推进与维持（共6篇）

1.6s活动的推进与维持 篇一

6S管理的可持续发展如何维持

要在企业成功地推行6s，或者要使6s长期的维持，我们认为：首先要解决的就是企业经营者、管理人员和工人对6s的认识问题，通常的解决方法就是邀请真正有实践经验的6s专家到企业内进行培训，而培训时间绝对不能低于两天，通过两至三天的培训，使大家全面系统的了解6s，培训结束一个星期后要闭卷考试，逼迫大家去学习和理解6s的精髓和要义。必须予以强有力地贯彻执行：

①.企业需要物色一名“具有洁癖、拥有魄力、原则性强、执行力强，但人际关系不要太 好，沟通能力不要太强，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者担当6s稽查干事，规定他每天、每周、每月定期和不定期对各部门的6s执行情况进行稽查和纠察。

②.企业最高管理者每月定期和不定期巡查现场，进行6s亮点、暗点观摩与点评。

③.各车间严格执行“四查”(自查、互查、专查、巡查)制度，各级管理人员确实贯彻

“随时、随地、随机、随人”的“走动式督导”。

④.6s稽查的问题点，需要改善前后的对比(改善前后文字描述、改善前后照片对比)，需要有问题改善达成率的统计和呈报(《6s问题改善达成率统计表》需要定期全厂公布，并呈报企业总经理)。

⑤.《6s的稽查评分表》必须排出名次后公布，并与责任人的奖惩挂钩(排名表的公布，其本身对6s执行差的部门和班组就是一种有力的鞭策)。

⑥.严格执行6s绩效考核，以业绩论管理者的6s管理成效，执行6s绩效考核时必须注

意以下三点：第一，绩效指标必须数据化、量化;如某企业车间的6s绩效考核指标为：定品定置达成率85%、6s问题票整改达成率90%、6s改善提案员工参与率80%。第二，绩效考核方法必须具体详实、具有实际操作性，如绩效考核的数据容易获得和统计;第三，绩效考核奖惩必须“见数也见人”。

除了利用体系化的制度保障6s的长期维持外，企业在推行6s管理中必须“与时俱进”，对6s管理进行必要的创新和改进，如从传统型6s的推行过渡到改善型6s的实施。

多数企业在推行6s时不知道到底要做到什么程度才是卓越级的6s。企业刚实施6s时，都是先搞“形式化”，这一阶段的主要特征就是大扫除和美化现场，打造“规范化、洁净化、明朗化、可视化”的生产现场。逐渐过渡到“行事化”阶段，工人开始将6s活动当成日常工作中的一部分，由于长期坚持前4s的工作，使6s活动成为日常工作的自觉行为。这一阶段的另一个特征是，工人开始学会从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6s的成果。如笔者在某企业进行6s咨询时，原来车间工人每天总共需要花费近100个小时从事清扫清洁工作，后来通过污染源排除清扫时间降至20个小时以内。再来发展到“精益化”阶段，这一阶段6s的主要目标是通过各种改善活动来消除现场六大损失与七大浪费，快速实现降本增效。然后又发展到“安定化”阶段,这一阶段就是做到数据化管理，标准化作业，pdca持续改善，并逐步形成企业“规范化、标准化、第一次做对”的质量文化。

6s管理活动中，明确每个阶段的实施重点和实施目标，不断对6s的管理理念进行升华和提高，使6s达到“6s有限，改善无限”的崇高境界。

6s的长期维持，绝非能一步到位，正所谓“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。通过改变观念，明确目标，制定体系，使6s在维持中改善，在改善中提高。6s中素养的培养，也绝非靠工人自动自发就能一蹴而就的，而是要靠一系列的培训、稽查、考核、奖惩来“强迫”员工这种优良习惯的养成(“勉强成习惯，习惯成自然”)，并通过强有力的制度保障6s的长期维持和持续改进。

为什么很多公司引入6S管理之后，公司内外发生了巨大的变化。无论是车间生产现场还是办公楼工作场所乃至员工宿舍生活坏境都焕然一新。但是同时也会担心我们是否能够使现在的成果长期维持，并不断进步呢?当6S实施一段时间过去后，现场会不会又回到以前的“脏、乱、差”呢?管理人员会不会觉得6S现在已经搞得很好了，没有提高的必要了呢?6S管理要长期维持首先不是解决“技术性问题”，而是解决“态度性问题”。

要在企业成功地推行6S，或者要使6S长期的维持，首先要的就是企业经营者及单位各部门领导要做6S管理推行的表率，要求员工做到的，领导应该先做到。在6S管理推行过程中出现的一些问题，比如：员工不配合，措施不得力，细化不到位，没有实质性改善等等，其根本原因就是领导没有高度重视。因此管理者要身先士卒，带头示范，执行才能到位，各项工作才能走在前列。赵武灵王是战国时赵国的一位奋发有为的国君，他为了抵御北方胡人的侵略，实行了“胡服骑射”的军事改革。改革的中心内容是穿胡人的服装，学习胡人骑马射箭的作战方法。他力排众议，带头穿胡服，采取胡人的短衣、长裤服式，习骑马，练射 箭，亲自训练士兵，使赵国军事力量日益强大，而能西退胡人，北灭中山国，最终成为“战国七雄”之一。

其次，要让员工养成一个好习惯。好的素养，这对公司或者个人有着不可估量的好处。6S本无标准，停顿就是退步。要使6S长期的维持，绝非能一步到位，6S管理是始于素养、终于素养的管理活动。正所谓“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。世界上最愚蠢的管理就是相信员工的自觉性。人永远是靠不住的，人永远没有科学合理的制度来得可靠。公司主管部门必须通过改变观念，明确目标，制定体系，使6S在维持中改善，在改善中提高。在工作现场持续推行6S管理是全面提升员工素养的一个重要途径。6S中素养的培养，也绝非靠工人自动自发就能一蹴而就的，而是要靠一系列的培训、稽查、考核、奖惩来“强迫”员工这种优良习惯的养成(“勉强成习惯，习惯成自然”)，并通过强有力的制度保障6S的长期维持和持续改进。《旧唐书》中有句唐太宗名言“以铜为鉴，可以正衣冠;以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以明得失”。公司制定每月各部门单元都进行6S检查，其目的就是为了改善工作环境，通过相互对比(6S亮点与不足)找到各自的缺点，营造一个干净、整洁、有序、安全的工作现场，进而打造一支高素质的员工队伍。

要使6S长期的维持，需要长期坚持不懈。只有在企业的各个方面都融入6S管理思想，企业才能有明显的改善，才能有效地提高竞争力。将6S管理的过程变成人人参与的过程，要抓反复、反复抓。同时要认识到，改变人的不良习惯是6S管理的难点，要培养员工良好素养是6S管理的重点。我坚信，只要我们共同努力，全力以赴，不论是在现场管理上还是在员工素养上都将会有极大的提高，长期的维持及改进6S工作定会给我们企业员工提供进一步发展的可靠基础，进而为企业的持续发展做出更大的贡献!

2.6S推进工作汇报 篇二

通过一个多星期各车间和部门投入，生产现场清理、整顿、清扫生产现场面貌有了一定的提高，我们只不过初步的把生产现场清理、整顿、清扫，还没有做到很彻底，要达到6S的目标和要求还有很大的差距。

各车间和部门在公司生产任务很忙的期间，克服公司硬件设施的不足，积极行动起来，很好的完成了公司下达6S第一步的目标。

第一周布置推进细则完成情况：

1、6S宣传工作

执行情况：挂6S宣传横幅已完成，各部门和车间已做了一定的宣传并投入到6S实际行动中。

2、员工行为规范（工作服、工作牌、吸烟）

执行情况：工作服基本都穿了，有部分员工还有在工作场所吸烟的现象，通过批评教育能认识到错误。由于工作牌一线员工工作时佩戴不方便大多数员工未戴。（考虑到实际情况，一线员工工作卡不强调佩戴但必须随身带，非一线员工必须佩戴）。

3、每周末下午16：30-----17：00为全面清理、整顿、清扫的时间，清理、整顿、清

扫死角及脏乱差，区域划分责任到人（每台设备）。

执行情况：

每个车间和部门在主任的带领下进行清、整顿、清扫，生产现场面貌的改变效果明显。

要保持生产现场前3S的成果，重要的要把6S的（清洁）工作做好，将上面6S实施的做法制度化、规范化，维持其成果。

下星期6S主要任务：

1、巩固成绩，必须每周末下午全面清理、整顿、清扫，保持通道畅通，每天保持清洁明亮的环境。

2、设备保养清洁要加强，车床挡板、工具箱、工作台、图纸架要擦干净，摆放整齐。

3、零件堆放在指定的区域，物品堆放整齐美观。工件流转无铁屑。

4、车间检查电器插座箱，已损坏的报设备部；检查设备漏皂化液的报设备部，设备部查漏皂化液的原因，并想办法堵漏。

3.深入推进6S管理的几点思考 篇三

公司从2006年起推行6S管理已将近5年时间。五年来公司形成了一整套具有自身特点的6S管理制度，6S管理的理念和方法也普遍地被管理人员和广大员工所认同和接受，生产现场的环境有较大的改善，员工素养有了较大程度的提高。但要深入持久地把6S管理工作进行下去，把这项基础管理工作推向新的层面，做到常管常新、步步推进，还必须下功夫、花力气。

一、消除分歧，纠正意识误区，营造良好的6S精益管理氛围

要通过做好6S改变企业面貌，最重要的并不是6S的方法、步骤和要领。最重要是要消除分歧，纠正员工在6S管理工作上的意识误区，全员达成共识，认识到6S管理的真正意义。

6S管理工作是企业各项管理工作的基础，是培养员工追求细节、追求卓越的根本途径，是提高产品质量、完善企业机制、提升企业形象的有效措施。它的终极目标是将具体的6S（行动）融入到日常工作中，最终让员工养成良好的生活和工作习惯。如果把6S管理工作简单的理解成打扫卫生、整理现场，工作就会停留在表面，而且会很快产生厌倦，6S工作就无法深入。

要做好6S，就必须认识到它的好处，从内心真正接受它，而不是心存排斥，不情愿的去做。在6S管理工作的实际推行过程中，总是有人会反问“我们干嘛那么认真？”，“我们这样做还不够吗？”，“最近工作这么忙，哪有时间做6S？”；指出不合格时，总是有人提出各种借口强调理由。这些都是因为对6S的认识还不够。

6S是做本来我们应该做但没做好的事，而不是增加额外工作；硬件不好，不能成为拒绝做6S的理由，硬件不好正需要我们从软件去规范，利用有限的条件把生产工作做规范，正是体现管理水平的地方；工作太忙没时间做也不是理由，人工作忙的时候满眼杂乱、思路不清，做6S就是为条理清晰，解决越忙越乱、越乱越忙的问题。6S并不增加成本，做好6S将提高效率，降低成本。

消除分歧，纠正意识误区，营造良好的6S精益管理氛围是推进6S管理工作活动持续开展的最重要保障。

二、完善管理机制，全员参与实施，共同创造变化

6S管理是现场管理必须具备的一项基础管理技术，是一个系统的管理方法。要做好6S管理工作，必须要让每一个人都明确自己的职责，明确具体做法，自己负责哪个区域、什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，要用简单、有效、易懂的方式指导员工如何做好6S工作，使6S工作成为员工的工作标准、行为准则，使每个员工自动约束自己的行为，久而久之就能养成良好的工作习惯，实实在在地提升人的品质。

要做好6S管理工作关键在于员工去执行。6S管理不是什么高深莫测的东西，更不是某一部分人的工作，要发动全员参与实施，调动全体员工参与6S管理的积极性，共同创造变化。

在6S管理过程中，一些管理人员过分依赖通过检查考核的形式去提高员工的执行力，导致部分员工为了应付检查、应付考核突击做6S工作，达不到革除员工马虎之心，养成良好习惯，全面提高员工素质的最终目的。因此，仅仅依靠检查考核这样有形的压力来推进我们的6S工作是不够的，同时也要逐步完善6S管理的竞赛激励机制。要把有形的压力和无形的压力相结合，奖惩考核机制与竞赛激励机制相结合。要通过无形的压力，如劳动技能竞赛、卫生“流动红旗”评比等方法，激励员工不断地改善，提高员工善于提出问题、发现问题、解决问题的能力，要让员工勤于思考、善于挖掘、勇于创造、强于执行，人人都能自主管理，这样才能把6S管理工作推上一个新的高度。

同时，还要加强对新员工6S管理知识的培训教育工作，要让新员工尽快了解自己岗位职责、行为规范和工作标准，及早熟悉公司的生产管理模式，真正做到全员参与。

三、6S管理必须持之以恒，打持久战

6S管理工作不是一时兴起的活动，不是一项短期工作，更不是一件因为生产任务重就可以先放放的事情。它贯穿于整个生产管理过程，融入在每一个员工的日常工作中。只有坚持不懈、持之以恒的做好6S管理工作，才能把基础管理做得扎扎实实，才有可能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

4.加强 6S 管理 推进安全生产 篇四

年关将至，又进入了安全事故频发的时段。在这一年的关键时刻，螺旋桨厂决定全面推行标准化、规范化、精细化的6S管理模式，推进安全生产。

6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）管理是通过现场现物的规范，强调纪律的文化，加强员工的执行力与自觉性，来提高效率，保证质量，预防为主，保证安全。特别是将标准化的工作引入和延伸到安全中来使其安全标准化。

进入11月以来螺旋桨厂以黄厂长为6S管理小组组长，带领领导小组深入基层，从建章立制，形成标准化管理模式，提高员工素养，加强安全意识，营造安全文化氛围，几个方面入手,展开深入调查与整改。

1、建章立制，形成标准化管理模式；

建章立制是企业管理的基础性工作，是开展安全质量标准化和搞好安全生产工作的前提。“6S”管理标准包括规章、制度、规程、标准等，只有抓好这些基础工作，搞好基础业务建设，才能为开展安全质量标准化工作搞好铺垫，创造条件；只有开展好安全质量标准化工作作，才能保障企业实现安全生产的目标。为此每天早上黄厂长与领导小组轮流到各工段，班组开班前会加强安全生产，提高质量，节能降耗的教育与考勤制度的监管。以此来强化员工的规则意识，促使每位员工将小事做精、做细、做透，使细节完美，成就安全质量标准化这件大事。

2．提高员工素养与责任感

对员工来说就是要居安思危，从平时点滴小事做起，加强自身修养，努力养成不断追求“零错误”、“零误差”的习惯，充分发挥习惯成自然的正面效应。好习惯，对管理者来说，关注安全生产工作的细节，并不是要去落实每一个细节，而是关注细节的落实保障。小到打卡时不去争抢而是自觉的整齐有序的排列，到做砂型剩余的水玻璃沙不随意浪费而是统一封存再利用，再到现场的工具，工装与工作所需物品不随意乱放而是用完后随手清扫，整理后放回原位。要把人们熟知的、习惯的、有时是不以为然的关于人的、物的、环境的那些看起来并不起眼的、小的隐患，经过一丝不苟的细节管理将其消除。

3加强安全意识，营造安全文化气氛

实施推行“6S”管理过程中，我们还通过加强安全意识的教育来营造安全文化氛围，培养职工形成“让安全成为习惯，让习惯更安全”的理念。我们的安全文化建设是运用“三级教育”模式，检修前教育、开停车教育、特种作业人员持证上岗、班前安全活动、标准化岗位和“三不伤害”定置管理等传统有效的安全文化建设手段，以及全厂各岗位、设备处醒目的安全标语、安全标志、安全宣传画形成的整体视角文化效应，使员工形成了良好的安全心态以及一整套约定俗成的行为规范。领导小组还不定期在现场进行巡查，对设备与工具找出并预防一切可能发生的安全隐患，对员工安全劳保用品的穿戴与使用进行监督做到随时，随地，随人的教育。从而来保证企业安全质量标准化工作的持续改进。

5.6s活动的推进与维持 篇五

[摘要] 6S管理是企业夯实基础管理的基本工具，是先进发达企业普遍采用的管理方法。6S管理的推进极大地改变了企业的厂容厂貌，对于企业一流环境建设、现场改善、营造管理创新氛围等具有无可比拟的推动作用。本文围绕如何推进6S管理，建立6S管理长效机制进行分析，阐述了企业推进6S管理必须坚持的四个基本原则，即四个到位。

关键词：5S 6S 思想认识 组织体系 规章制度 工作措施引言

5S[1]起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，伴随日本企业的崛起而闻名于世，5S管理堪称企业最基础的管理项目，如今已成为先进发达企业普遍采用的管理方法。我们所推行的6S[2]，是从5S衍生而来的，是中航工业针对航空工作特点对5S管理的丰富和补充。当前，中航工业自上而下，高起点、高标准全面推进6S管理，旨在提高员工综合素质，塑造集团公司国际化、现代化、高科技企业形象，提升集团公司品牌价值。然而，6S管理是一项长期的系统工程，非一日一时之功。如何打造集团公司所倡导的6S管理精品工程呢？根据主管6S管理的经验和思考，笔者以为，推进6S管理必须坚持四个到位，即思想认识到位，组织体系到位，规章制度到位，工作措施到位。2 思想认识必须到位

6S的核心是素养，提高人的素养是6S管理的终极目标，人的因素是6S管理推进成败的首要因素，离开人的素养6S也就没有了灵魂。因此，6S管理必须首先从“整理”人的思想认识开始，并贯穿于始终，只有让6S理念被广大干部群众所理解、接受和掌握，成为员工的群体意识，6S管理才能为员工所自觉遵守和奉行。

（1）强化对6S重要性的认识

5S是一个舶来品，6S是中国本土化产品。首先要让全体员工知道什么是6S，为什么要推行6S管理，6S管理的必要性和重要性在哪里，从而激发全体员工参与6S管理的认同感和积极性。

一是要认识推行6S管理的重要作用。无数成功企业推行6S管理的经验和航空工业推行6S管理的实践证明，6S管理可以给企业带来八大好处：提高劳动工作效率，改善零件在库周期转率，确保交货、保障质量，保障企业安全生产，降低生产成本，缩短生产周期、确保交货，改善员工精神面貌、使组织活力化，改善和提高企业形象。

二是要认识推行6S管理的重要意义。正如中航工业林左鸣总经理所指出的，6S管理是铸造航空工业品牌，打造国际化、现代化、高科技企业整体形象，践行“两融，三新，五化，万亿”的重要一环，是保障集团公司战略发展的一项得力工具，也是强化基础性管理创新工作的重要措施。因此，要把6S管理工作当作精品工程来抓。

（2）重点提高中层以上领导干部的认识

企业决策层领导及其中层干部重视与否是推进6S管理的关键。6S活动之初，公司最高管理者必须有行动宣言，以表示推进6S管理的决心。推进6S管理需要全公司共同努力，需要各个部门协同参与，中层干部的表率作用也尤为关键。

只有落后的干部，没有落后的群众。各级领导干部的思想认识会在很大程度上影响职工群众的情绪，决定6S推进的效果。如果哪位部门领导对6S管理认识不到位，随便一句“无所谓”，底下员工肯定都“没关系”了。昌飞公司领导班子十分重视6S管理工作，前任董事长王斌上任后给干部上的第一课就是如何推行6S管理。在6S推进初期，他还亲自带队到各单位进行6S检查，强化执行力，工作再忙也要经常听取6S管理工作汇报，提出具体要求，在人力物力上给予全力支持。笔者主管6S管理工作期间，始终坚持下基层巡视指导，坚持每季度带队进行6S管理工作检查考核。公司领导认识到位，以身作则，为公司顺利推进6S管理起到决定性作用。

（3）持续对全员进行6S理念灌输

6S管理是一项全员性活动。要通过持续深入的宣传教育，反复讲，讲反复，引导员工接受6S理念，掌握

6S基本内容，理解丰富内涵，使6S管理的方针、目标和要求入耳入脑入心。

实践证明，6S活动先期宣传造势必不可少，理念持续灌输十分重要。昌飞公司在推行6S管理初期，就大力加强了舆论引导和思想发动，并取得了很好的效果。公司利用各种媒体有计划、有步骤地加大对6S管理推进的宣传和报道力度，营造深厚氛围。比如，《昌河》报刊相继刊发了多篇推进6S管理系列评论，开辟了6S管理专栏。电视台对公司6S管理动态和各单位的推进情况，进行及时报道和跟踪介绍经验做法。昌飞公司在推行6S管理以来，一直重视6S管理培训工作。一是组织中层以上干部和各单位6S管理推广员进行专题培训并考试，组织车间主任和部分处室中层干部到沈飞、黎明、哈飞、东安以及昌铃公司等兄弟单位参观考察，实地学习6S管理的先进经验。二是坚持定期对各单位6S推广员进行培训，每年都对新进厂员工进行有关培训教育。三是要求各单位内部加强6S管理培训教育。

通过不断的宣传和培训，当6S管理作为一种理念、一种思想、一种职责、一种工具、一种方法深入人心时，6S管理也就成了一项员工积极参与的群众性管理活动。组织体系必须到位

6S管理大体上要按图3-1所示步骤推进，第一步就是要成立推进组织体系，没有强有力的推进组织体系，其它工作无从谈起。一个完整有效的组织体系是推进6S管理的前提和组织保证。

公司层面必须建立完整的6S推进组织体系，并且分工明确，职责清晰，各基层单位也要建立健全推进机构，落实责任，以确保6S管理在全公司内全面有序地开展。昌飞公司推进6S管理始终注重组织体系建设，并在推进中不断修正完善，目前已构建起了自上而下、覆盖全面的推进组织系统，如图3-2所示。图3-2 昌飞公司6S管理推进组织体系

（1）公司成立6S管理领导小组

公司首先成立了以董事长、总经理为组长，党委书记为党务副组长的6S管理领导小组，负责公司6S管理的总体规划，负责公司6S管理实施过程中必要的资源保障，定期接受6S管理推进办公室的工作汇报，并对6S管理作出部署，协调解决6S管理过程中的重大问题。在公司6S管理领导小组中，有一名公司副总经理具体负责和主管6S管理工作。

（2）公司设立专门管理机构

昌飞公司成立了6S管理专门机构――6S管理推进办公室，设在公司企业管理办公室。这个专门机构所赋予的职责是：组织对6S管理的监督和检查，负责组织公司6S管理推进工作，负责对公司各单位6S管理工作进行达标验收，制订6S管理推进工作的标准和制度，组织6S管理的典型交流和推广等。根据推进需要，在车间一级专门设立维修改善组，负责本单位6S管理日常工作和合理化建议及改善的实施等。上下两级专门管理机构的设立，使公司6S管理组织体系进一步得到完善和加强，保证了6S管理日常工作扎实有效地开展。

（3）各基层单位行政一把手是本单位6S管理的第一责任人

昌飞公司要求各基层单位成立6S管理领导小组，统管本单位6S管理推进工作，明确单位行政一把手是本单位6S管理的第一责任人，领导班子要有一位成员具体负责6S管理工作，其他领导也都是推进领导小组成员。近年来，昌飞公司先后有四名基层单位一把手被评为公司6S管理标兵。享受公司劳模待遇，也有个别一把手作为第一责任人被处罚。

（4）配备好基层单位6S管理推广员

一个单位有一位得力的6S管理推广员同样非常重要。昌飞公司始终注重基层6S管理推广员队伍建设，积极帮助基层单位选好用好推广员。6S管理推进办公室定期进行推广员培训，建立推广员例会制度，加强对基层推广员日常工作的指导和检查。基层单位大多非常重视做好6S管理推广员的选配工作，把那些有责任心、群众威信高、工作能力强的同志放在了推广员岗位上。通过努力，公司已经拥有了一支敢抓善管、工作得力的6S管理推广员队伍，成为公司推进6S管理的一支重要骨干力量。规章制度必须到位

6S管理要上档次上水平，必须重视制度体系建设，将6S管理的方针、目标、规定、实施办法等制度化、标准化、系统化。昌飞公司6S管理之所以取得今天的明显成效，健全的6S制度体系（如图4-1所示）功

不可没。

(1)编印6S管理的纲领性文件――《6S管理手册》

昌飞公司在6S管理推进开始阶段，先后制订下发了《生产现场6S管理规定》、《办公区域6S管理规定》和《员工素养基本要求》等一系列文件。对这些标准和制度在实施过程中，不断总结，逐步完善，在此基础上公司编制印发了简明实用、具有权威性的《6S管理手册》，使公司6S管理有章可循、有规可依。该手册作为公司推行6S管理的纲领性文件，员工人手一册，多年来持续进行强力宣贯学习，使每个员工对公司6S管理方针、目标及所处的现场管理规定熟记于心，运作到位。《6S管理手册》注重实用性和可操作性，对6S的推进具有很强的指导性。比如，《生产现场6S管理规定》详细规定了定置管理的标准，对定置线的颜色尺寸，定置图的绘制等细微之处都进行了详细说明。《员工素养基本要求》中对行为举止都进行了规范。目前，《6S管理手册》仍然是公司培训、对新员工教育及指导6S实战的权威资料。公司还陆续编制了《环境/职业健康安全管理体系文件》、保密管理系列规定等标准和制度，这一系列标准和规章制度的出合，形成了公司系统完善的6S管理制度体系。

（2）建立6S星级评比达标制度，使之与经济责任制挂钩

2007年，在以往考核评价制度的基础上，制定下发了《昌飞公司6S星级管理实施方案》，全面启动6S星级管理，将6S管理工作与经济责任制挂钩，与评先评模挂钩，与创“四好”领导班子挂钩。星级管理的施行，使6S管理成为动态管理，更具有激励性、长效性，进而形成长效机制。2008年，公司又修订完善了《6S管理星级实施方案》和考评标准，制定了《2008年6S奖惩办法》，把6S管理的重点逐步从督促检查过滤到自主改善常态化管理上来，着重引导各单位进行自主管理和不断改善。2009年，根据中航工业6S管理评价标准和达标、晋级考核的统一要求，制定下发了《昌飞公司6S管理规定》，进一步创新星级管理，完善考核办法，加大考核力度，形成了自身特色。

昌飞公司6S星级评比达标制度的一个关键点，就是把6S管理与经济责任制挂钩。2008年6S管理奖惩制度规定，年终没有达到星级标准（即无星级）的单位扣除该单位全年奖金总额的10%，年终评定为一星级的单位，扣除该单位全年奖金总额的5%。6S星级评比达标制度实施以来，少数单位因为6S管理推进不力，受到经济制裁，教训极其深刻，这又从反面极大地促进了公司6S管理的深入推进。

（3）建立6S管理工作一票否决制度

昌飞公司建立了6S管理工作一票否决制度，在公司年终集体与个人评先评模，季度“一条龙竞赛”与“双文明评比”中，实行6S管理一票否决。2008年，年终没有达到星级标准或评定为一星级的单位，取消单位及其领导干部评先资格，评定为二星级的单位，取消领导干部个人评先资格。

通过实行6S管理工作一票否决制度，警醒了少数领导干部的管理思维盲区，警醒了少数员工的惰性和麻木性，确立了6S管理工作的严肃性和权威性。工作措施必须到位

一打纲领不如一步实际行动。推进6S管理，空喊不行，光说不练不行，不动脑筋不行，不动真格的不行，必须一步一个脚印，持之以恒往前推。笔者根据6S管理推进实践体验，认为推进6S管理工作犹如爬坡，不进则退，如图5-1所示。

如何将6S管理工作持之以恒地推进下去，做到工作措施到位，笔者有以下几点体会：

（1）强势推进与具体指导相结合推行6S管理以来，昌飞公司始终把强势推进与具体指导相结合，宣传造势，逢会必讲，借势发力，强势推进。同时，公司领导始终要求6S管理推进办公室人员加强指导，服务基层。6S管理推进办对各单位所提出的问题，不管是责任卡大小、粘贴位置，还是厂房内工艺平面布置、物品定置，都耐心指导，从不怠慢。在推行看板管理过程中，从看板设计制作，到看板内容格式的规范，细微之处都为基层服务到位。

（2）定期考核与平时巡检相结合昌飞公司6S管理组织体系中有两个检查组，一个是考核组，一个是督察组。考核组由公司6S管理相关部门组成，每季度进行定期考核。督察组由部分基层单位6S管理推广员组成，每月进行不定期巡检。几年来，公司始终坚持定期考核与平时巡检相结合，考核组和督查组坚持高标准、严要求，每月检查，每季考评，按季将罚，并在全公司通报。对检查中发现的问题，及时下发整改通知单，限期整改。

（3）典型引路与帮助后进相结合典型引路与帮助后进相结合，是推行6S管理的有效手段之一。昌飞公司在6S管理推进过程中，坚持先试点后推广，典型引路，成功一个，推广一片。开始阶段有三个单位推进速度快，公司6S管理办公室及时总结经验进行推广，组织各单位领导到现场观摩交流，有效地宣传了先进，激励和鞭策了后进。

2006年上半年，公司把基础工作较好的两个车间作为公司库房管理的试点单位，从各类标识设计，方案制定到具体实施，实行现场跟踪指导，责任落实到人。经过四个多月试点的完善，进而召开了现场观摩会，组织有关人员到现场学习。此后，库房6S管理工作迅速在全公司展开。下半年，公司又在三个工具形迹管理做得好的单位，召开了工具形迹管理现场观摩会，随后又组织有经验人员到动作缓慢的单位手把手地教形迹管理的实施。随着库房管理和工具形迹管理试点经验的推广，使公司库房管理和工具管理水平上了一个新台阶。

（4）领导示范带头与群众自觉遵守相结合领导干部是群众的带头人，群众是推进6S管理的力量源泉。在推进6S管理过程中，领导干部必须率先垂范，要求群众做的，自己首先要做到。要求群众改正的，自己首先要纠正。领导带了头，群众有劲头，员工心理平衡了，行为自觉了，素养形成了，6S管理阻力减少了，动力增强了。

（5）巩固现有成果与不断创新相结合昌飞公司始终把改善作为巩固成果、提升水平的重要手段和途径，以现场改善引领6S管理工作不断创新。2007年，公司6S管理工作的重点就是现场改善，下发了《合理化建议和现场改善成果申报及评比方案》，组织人员定期评审，定期发布改善成果，抓典型经验，组织现场观摩和经验交流。2008年又对改善活动进行了创新、精心组织了公司第一次改善成果现场发布会，公司总经理、主管副总经理都亲临发布会。此后，定期进行改善成果现场发布，设立现场改善专项基金，形成了现场改善长效机制。各单位均能结合本单位实际，积极引导全体员工围绕优化现场工作环境和条件，改进操作工艺和作业方法，降低成本，提高工作效率和产品质量，提高经济效益等方面，动脑筋想办法，进行改善创新活动。改善活动激发了全员参与6S活动热情，6S管理成果在改善活动中得到了巩固和提高。结束语

6S管理说起来容易做起来难，做出显著成效更难。然而，知难不难。只要我们思想认识到位，组织体系到位，规章制度到位，工作措施到位，发扬咬定青山不放松的精神，焕发敢教日月换新天的气概，就一定能打造出6S管理的精品工程。

名词解释

1.5S[1]：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）

6.6s活动的推进与维持 篇六

为了进一步治理生产现场的脏乱现象，公司决定开展推进6S生产现场管理工作，全面提升生产现场的管理水平，特制定本方案。

一、成立领导小组 组 长： 副组长 ： 成 员： 办公室：

二、指导思想

坚持“全员参与，持之以恒，精益求精，持续改进”的方针，以“整理、整顿、清理、清扫、素养、安全”的6S管理为手段，规范生产工作现场，有效地改善公司工作环境和工作状况，营造一个整洁、舒适、安全的工作环境，树立良好的内外形象。

三、具体实施步骤

推进6S生产现场管理工作按照制定实施方案、宣传培训教育、整理整顿、清扫清洁、素养提升安全教育、总结提升形成长效机制五个阶段进行。

（一）制定实施方案阶段（2018年3月10日至2018年3月15日）

按照6s生产现场管理理念，公司制定推进6S生产现场管理工作方案，各单位要根据公司的工作方案，并结合自身特点和情况制定本单位具体的推进6S生产现场管理工作方案。并报生产处留存。

（二）、宣传、培训、教育阶段（2018年3月16日至2018年3月20日）

为了配合推进6S生产现场管理工作实施，各单位要安排管理人员在各作业区进行6S管理宣传及培训，一边培训一边推动6S工作实施。作业区内部需要组织相应的宣传及学习活动，如在生产现场挂横幅；墙上挂些有关6s管理的宣传画；在宣传栏中展示6S相关的知识及重要性等等；通过这些途径，使员工知道6s管理的知识，也知道公司推行6s管理的意义。通过培训真正使全体员工认识到6S工作的重要性，从而养成良好的行为习惯，提高员工的素质。

(三）、整理、整顿实施阶段(2018 年3月21日～5月20日)

1、整理就是区分要与不要的物品，在生产工作现场以及责任区内只允许保留与工作相关的物品，如即将现场的物料、辅料、要使用的工具、备件等等；需要的物品给予保留，不需要的坚决予以处理。

各单位要根据整理的要求，组织生产、设备专业工程师以及相关人员对每个作业区工作现场的物品进行全面检查、鉴别，按物品的使用频率进行分类，确定经常使用的物品、不常用的物品、废弃的物品，然后分类处理。

将确定不能再使用的废钢、余料、废弃的设备及工具、油桶等物品坚决清走，能做废钢的按照废钢尺寸要求送到炼钢厂，能外卖的外卖，没有利用价值的就送到垃圾场。

整顿就是将经整理留下的“要的物品”进行合理的布局和定位、定量摆放，以达到使用者最快速地取得所需要物品。

对于整理出来有用的物品，各单位要在作业区内选好合适的场地

进行分门别类、定置整齐摆放，放置明显的标识牌，画出平面布置图。物品存放场所的区分可以分区域采用不同颜色的油漆和画线来对各区域加以明确化。物品存放还要符合方便拿取原则，保证物品的拿取既快捷又方便。

确定不常用的物品，各单位要集中放入固定地点进行储存。这些可用的物品存放必须建立物品储存账册，记载名称、规格、数量以及出入等信息并在员工中公开，让员工能了解、使用这些物品。

（四）清扫、清洁实施阶段(2018 年5月21日～6月20日)

1、清扫是发现脏乱地方马上进行清理清扫，并注重根除脏乱源头，持续保持干净整洁状态。清扫要划分清扫责任区，制定平面清扫图，责任到人，同时制定作业现场的清扫标准规程并实施。随时进行检查，发现脏污问题，及时提醒责任区的责任人，并督促其解决。

2、清洁: 清洁是在清扫的基础上做好保持和维护，经常保持工作现场的外在整洁美观的状态，维持和深化3S成果，并进行制度化、规范化。

这个阶段就是在整理、整顿的基础上，划分责任区，制定生产现场管理制度并检查落实情况，坚持不懈地坚持对生产现场进行清扫，将干净整洁的生产现场长久保持。

（五）素养提升、安全管理阶段(2018 年6月21日～9月20日)

1、素养就是不断的教育、指导、强制每一名员工遵守生产现场有关规定、制度，消除马虎之心，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好素质，形成一种优秀的团队精神和企业文化，这是6S的最终目的。

素养也体现在员工上要服装整洁、仪容大方，掌握礼仪礼法，礼貌热情对待他人，营造一个充满朝气和活力的现场。

2、安全是每个人的本质需求，重视对员工的安全教育，加强对生产现场的安全隐患检查，将安全工作融入生产工作的布置、检查、总结、提升过程。引导员工熟悉公司的安全生产目标、政策，遵守各种安全规章制度和安全操作规程，不断增强员工的自我保护意识，避免安全事故的发生。

（六）总结固化，形成长效机制

每个阶段结束，各单位及时总结经验，评定阶段性的工作成果，固化行之有效的管理方法，确定下一段6工作重点，并持续加强生产现场管理工作，力求生产现场环境不断改善、优化。公司对各单位的生产现场按照提出问题、进行整改、检查结果、实施处置的PDCA循环进行管理，每周循环一次，周而复始的进行，一个循环完了，解决一些生产现场问题，目的就是实现生产现场综合管理水平循序渐进、阶梯式上升的。同时，将每周各单位生产现场管理情况在周五公司调度会上进行通报。

总结固化应把6S管理与作业区日常生产活动有机融合，深入到每个生产环节，把6S管理工作做细做强，在取得好成绩的同时要不断总结经验，反复思考，加强培训学习，强化责任意识，提高整体素质，在学习中实践、在实践中学习，通过持续不断的改进活动，让6S管理水平再次得到提升，并深入持久地开展下去，形成长效机制。

四、工作要求

（一）加强组织

各单位要高度重视，成立以一级主管为组长的领导机构，认真谋划、科学组织、明确责任、狠抓落实，确保生产现场管理工作顺利、深入开展。各作业区要切实发挥职能，履行基层的管理职责，将生产现场管理的具体工作落到实处。

（二）定期检查

在6S管理实施的每一个阶段每一个环节，均需进行检查，以发现实施中的一些问题，并及时解决，保证6S管理的持续运行，也便于对活动的成果予以标准化。

（三）树立标杆

各单位要注重建立、打造生产现场的标杆场所、区域，以此为样板进行延伸、扩展，向大家展示“生产现场应该达到的干净整洁程度”，让其它场所、区域看到和找出自己的差距和不足，以此为目标和方向进行努力，同时，进行相关指导，指出需要改进的要点、方法和措施，促进单位生产现场管理水平的整体提高。

（四）考核奖惩

1.生产处将成立6S管理推进检查小组，对各个作业区开展6S管理每个阶段的情况进行检查，针对不同检查情况实施评分方案。作业区在检查项目中达不到基本评分85分，则按照对相关责任人进行500元—1000元的处罚，若达到优秀检查评分95分标准，则给予1000元—2000元的奖励。详细内容另见6S评分标准表（附件1）。

2.6S管理推进检查小组每周对生产现场、工作间等场所区域进行一次日常检查，对查出的问题下发限期整改通知单。对整改到期

没完成的一次进行通报，第二次未完成给予500元的罚款，累次未完成加倍处罚。

五、其它