蓝海战略和价值创新

蓝海战略和价值创新

1.蓝海战略和价值创新 篇一

一、中小房地产企业战略环境分析

1、内部优势 (S) 。

中小房地产企业拥有地方优势和广泛的社会关系资源, 并具有灵活自主的面向市场的经营机制。

2、内部劣势 (W) 。

银行对中小房地产企业的放贷比较谨慎, 其财务资源的获取能力较差;大部分的企业年平均开发面积不到20000平方米, 大型项目管理经验都无法与大企业相比;大多数中小房地产企业没有形成团结高效的人才吸纳和培养体系, 不利于形成企业凝聚力;缺少长期发展战略;财务管理、资本运作能力低下, 融资方式单一。

3、外部机会 (O) 。

其一, 市场需求的多元化为中小房地产企业迅速占领细分市场提供了机会。其二, 中国房地产市场的垄断并未形成, 据统计, 中国房地产市场被大大小小近3万家房地产企业瓜分, 即便是目前规模最大, 最具竞争力的房地产巨头万科, 其发展目标也是到2015年占有3%的市场份额。其三, 城镇化水平继续增长:截至2007年底, 我国共有城镇人口约5.94亿, 到2020年, 城镇居民将增长到8亿人, 估计到2020年城镇人口人均建筑面积将达到32.4平方米, 这就为中小企业提供了一个非常有利和宽松的生存环境。况且城镇居民人均可支配收入增长率一直保持在10%左右, 这强劲的经济增长势头保证了居民的购买力和对房地产市场的需求。其四, 国家行业政策的鼓励:从2008年11月27日起, 央行下调金融机构一年期人民币存贷款基准利率各1.08个百分点, 其他期限档次存贷款基准利率也作相应调整。

4、外部威胁 (T) 。

中小房地产企业外部威胁主要来自于国家宏观政策的勒紧、土地成本的上升、建材价格上涨、外资企业进入中国市场等。中小房地产企业市场战略环境SWOT分析如表1。

根据上述分析我们可以知道, 中小房地产企业必须考虑到自身的优势、劣势和存在的外部威胁, 充分利用市场上的机会来制定出长期发展战略, 方能在竞争激烈的市场中一步步成长起来。

二、中小房地产企业传统竞争战略分析

1、成本领先战略。

成本领先战略是企业在某一产业中以低成本取得领先的地位, 其特点是能使处在一个低成本状态下的企业可以获得高于所在产业一般水平的收益。该战略要求中小房地产企业保持在利润较低的条件下其销售价格较低, 并能保证良好的产品质量。但由于其内部人力资源劣势和项目管理不完善, 该战略很难收到理想的效果, 况且该战略也限制了企业所能获取的利润。

2、差异化战略。

差异化战略是指将产品或服务差异化, 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西, 从而取得最大利润。由于房地产是一个最依赖个性化的行业, 地理位置的不同、价值量的巨大、建设时间长、法律关系复杂等因素对房地产企业影响很大, 因而一般都要求产品差异化, 这是不动产和一般的工业产品不同的地方。

3、聚焦战略。

聚焦战略 (专业化战略) 是主攻某个特殊的顾客群或某种产品的一个细分市场或某一地区市场。这一战略依靠的前提是:公司业务的聚焦能够以更高效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在较广阔范围内竞争对手们。但是相对于中下房地产企业来说, 具有聚焦于哪一领域, 投资于该领域能否获得企业利润的增长, 这将是其投资的难点, 投资不正确很容易导致被市场所淘汰。

总之各传统战略模式的采用相对于中小房地产企业来说具有一定的局限性, 而“蓝海战略”则为中小房地产企业提供了一种新的战略模式和战略思路, 合理采用“蓝海战略”将为企业提供新的价值发展空间。

三、“蓝海战略”的基本内涵和作用

1、“蓝海战略”基本内涵。

“蓝海战略”由欧洲工商管理学院的钱·金和勒妮·莫博涅教授提出, 其基本内涵是指企业为获得新的价值空间而采取一系列的战略措施。

2、“蓝海战略”的作用。

目前很多房地产企业制定的战略大都深陷于“红海”之争, 企业在一种市场竞争者战略雷同、市场趋于饱和、平均利润率极低的行业中进行着一场你死我活的搏斗, 在血腥的搏斗中, 均败下阵来。而“蓝海战略”为中小房地产企业开创无人争抢的市场空间, 打破价值与成本的界限, 通过拓展新的盈利模式而获得全新的价值空间。

四、中小房地产企业“蓝海”战略的制定

1、房地产企业的“蓝海”战略布局图。

房地产产品是建筑物及配套服务, 要“生产”出商品房, 就必须经历获得土地、设计图纸、进行施工管理、广告营销等过程。一般房地产业务流程总体如图1所示。从流程图中我们可以知道, 房地产企业的竞争主要集中于项目地段、销售价格、开发成本控制、小区规划、户型设计、广告营销等竞争上, 各企业投资重点具体图形如图2所示。从图2中, 我们可以知道大型房地产企业资金实力雄厚、开发水准高、管理能力强, 中小房地产企业在各竞争要素上的竞争力明显较低, 若一味跟在其后, 势必会以失败告终。因此中小房地产企业要想在市场上开辟出属于自己的天地, 只能另辟蹊径, 制定出“蓝海”战略, 开辟出“蓝海”空间。

2、中小房地产企业“蓝海”战略的制定。

本文根据蓝海战略的四部动作框去构造出中小房地产企业新的价值曲线, 具体分析如下。 (1) 剔除土地资源的竞争选择。土地的获得是房地产企业开发成本中最昂贵的要素, 随着2008年1月7日国务院办公厅下发《国务院关于促进节约集约用地的通知》 (国发[2008]3号) , 整顿土地将成为国家房地产政策调控的重头戏, 土地获取成本进一步提高。2008年全国土地购置费用同比增长28.6%, 超过同期购置土地面积增幅18.6个百分点, 土地成交价格涨幅达28.1%。因此对于中小房地产企业来说, 如果避开黄金地段的竞争选择, 将拿地的成本大大降低, 从而能降低运营成本, 增强中小房地产企业的竞争能力。 (2) 减少在广告营销上的盲目投资, 合理使用市场营销手段。广告投入的成本也是房地产企业必须面对的主要负担之一, 一般在开发成本构成中占10%的比例, 盲目的广告投入将导致中小房地产企业在广告上的负担越来越沉重, 随时都有崩盘的危险。因此中小房地产企业应以市场为导向, 正确进行市场定位, 减少盲目的广告投入, 采取合理的营销手段。 (3) 增加人力资源投入, 组建研发团体, 提高企业研发能力、资本运营能力。房地产研发的内容主要包括:土地价值的分析和评估、市场的研究分析、产品的定位和客户的定位、产品设计、供应链的优化和管理方案、资本的运营和控制等。所有这些研发内容都是房地产开发价值链上的战略环节, 都具有极大的增值潜力, 它们构成影响中小房地产企业核心竞争力的重要因素。研发水平的高低主要取决于其内部的人力资源状况, 有价值、稀缺、难于模仿的人力资源能为房地产企业带来长期竞争优势, 有助于房地产企业获取并保持竞争优势。因此房地产企业必须增加对人力资源的投入, 通过建立一支具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的管理团队, 这样才能获得企业的研发能力、资金运营能力和竞争能力的提高, 进而创造出最佳经济效果。 (4) 创造可弹性组合小户型房产和物管服务的“蓝海”市场, 塑造品牌形象。其一, 创造可弹性组合小户型房产的“蓝海”市场。城镇居民人均可支配收入的增长、城市化的进程和人口红利时期三者将产生旺盛的房地产市场需求, 而大部分需求将集中在中小户型市场。首先, 2006年及2007年上半年全年国内生产总值 (GDP) 同比分别增长10.7%和11.5%。2006年城镇居民人均可支配收入11759元, 扣除价格上涨因素实际增长10.4%, 2007年上半年城镇居民人均可支配收入7052元, 扣除价格因素后实际增长14.2%, 增幅高于上年同期4个百分点, 城镇居民人均可支配收入的稳定增长为房地产投资带来了持续的信心。其次, 目前一般认为我国城市化发展目标是:2010年城市化水平达到45%, 2020年城市化水平达到50%, 2050年城市化水平达到60%-70%。以2005年我国人口总数、1998-2006年城镇人口年均增长速度1.32%估算, 我国每年约增加1724万城镇人口, 即使按2005年人均居住面积26.1平米计算, 平均每年将对房地产市场产生约4.5亿平米的新增需求。最后, 中国目前的人口年龄结构处在人口红利的阶段, 每年供给的劳动力总量约为1000万, 劳动人口比例较高。根据最新预测, 我国的人口红利时期将持续到2010年左右, 这段时间内适龄劳动人口有大量的房地产消费需求。但是小户型住宅也存在以下问题:小户型住宅墙体多、管线多、房间尺度从设计上限制了楼座的进深, 使容积率难于提升;小户型公寓设计上存在不少先天不足, 如电梯少、一层户数过多, 某些部位采光通风不理想等;小户型业主对物业管理和服务 (包括停车位、治安、环境维护等) 要求较高。因此大多数开发商并不敢轻易涉足小户型住宅投资, 也因此产生房地产市场上的一片“蓝海”。中小房地产企业如能将产品定位于商务区、交通便捷区、院校周边的消费群体, 把目光放在小户型住宅的可持续发展上, 设计出可以弹性组合的小户型住宅, 克服小户型受到面积限制、缺少发展空间、购买人群较为单一, 而且具有过渡房的性质的缺点。将小户型作为基本单元, 将其倍数组合成单身公寓、温馨住宅、豪华公寓等大小不同、功能齐备的空间, 这种可以变动组合成中、大户型的小户型设计必然会因为灵活性而引起市场的关注, 具有极大的发展潜力。其二, 创造物管服务的“蓝海”市场。目前大多数房地产开发企业的经营理念仍停留在传统的4P (产品、价格、渠道和促销) 理论基础上, 并未真正实现向以消费者为中心的4C (消费者的欲望与需求、消费者获取满足的成本、消费者购买的方便性和沟通) 理念的转化。物业管理与服务作为房地产产品不可分割的组成部分, 却常常被房地产企业所忽略。但是物业管理与服务是房地产企业实施品牌战略的突破口, 是创造个性化产品、体现企业文化和顾客文化最重要、最直接的手段。因此中小房地产企业应该创造此“蓝海”市场, 在策划、设计、建设过程中实现“于细微处见真情”的服务, 将物业管理与服务作为房地产开发的重要组成部分和起点, 做好物业管理与服务的策划和设计, 成功塑造好本企业的品牌形象。

五、结论

根据上述分析, 我们可以知道中小房地产企业制定“蓝海”战略的四步动作框架表如表2所示。

通过“蓝海“战略的制定, 其新的价值曲线如图3所示。

由图3中我们可以知道, 中小房地产企业在可弹性组合小户型房地产和物业管理与服务上创造了属于自己的一片“蓝海”空间, 通过价值创新获得全新的发展空间, 提升了企业的核心竞争力, 拓展了企业新的盈利空间和利润增长点。

参考文献

[1]迈克尔·波特:竞争战略[M].华夏出版社, 2004.

[2]W.Chan Kim Rnee Maubone:Blueocean strategy——Howtoereate Uneontested Market SP aee and Make the ComPetition Irrelevant[M].Harvard Business Sehool Publishing Corporation, 2005.