银行绩效考核工作总结

银行绩效考核工作总结（精选8篇）

1.银行绩效考核工作总结 篇一

银行合规绩效考核要求

一、考核时间：

合规绩效考核自评时间从

起至

止。

二、考核要求：

（一）各部室填写合规绩效考评表。其中员工填写《员工合规绩效考评表》，中层管理人员填写《中层管理人员合规绩效考评表》，高级管理人员填写《高级管理人员合规绩效考评表》。

（二）《员工合规绩效考评表》、《中层管理人员合规绩效考评表》和《高级管理人员合规绩效考评表》中的被考核人姓名、部门、岗位、考核时间、序号、岗位职责、考核内容及分值栏中员工自评/中层人员自评/高级管理人员自评的内容需要由本人亲自填写，其中，岗位职责和考核内容按照《岗位履职手册》中对应的岗位职责和工作内容填写。存在兼职岗位的，按照岗位分别填写考评表，不得将不同岗位的职责合并填写于一张考评表中。本人填写及自评完成后，员工需将考评表交由本部室总经理对其进行评分，中层管理人员需将考评表交由分管总裁或总裁对其进行评分，高级管理人员需将考评表交由总裁对其进行评分。上述工作各部室请于2013年4月11日之前完成并以部室为单位将考评表统一交到合规风控部。

（三）每位员工应严格按照《岗位履职手册》中本岗位的评分标准对本人的合规工作完成情况进行自评，要求自评实事求是，每人自评分数总分为20分，根据履职情况进行相应扣分，扣分最高为20分，不存在负分。各部室总经理及分管总裁或总裁评分的总分为20分，根据员工及中层管理人员、高级管理人员 1 的履职情况进行相应扣分，扣分最高为20分，不存在负分。其中，自评分值的权重占总权重的0.3，总经理及分管总裁或总裁的评分分值占总权重的0.3。（注：员工自评/中层管理人员自评/高级管理人员自评、总经理评分/分管总裁或总裁评分栏中填写的分值为所扣分值。如果没有扣分，填写0即可。）

（四）合规风控部于2013年4月12日开始对各部室进行现场合规性检查，并对每位被考核人的合规工作完成情况进行现场评分，现场评分总分为20分，根据《岗位履职手册》各岗位的评分标准进行相应的扣分，扣分最高为20分，不存在负分。现场评分的分值占总权重的0.4。每位被考核人的最终考核结果按照相应的权重比例进行折算，权重折算的标准分值为20分，最终得出的扣分值即为被考核人的最终考核结果。

合规风控部

2.银行绩效考核工作总结 篇二

一、商业银行客户经理绩效考核现状

(一) 客户经理队伍现状

商业银行客户经理一共有两个序列, 就是个人序列以及对公序列。个人序列就是为个人客户进行一揽子金融需求的提供, 对公序列则主要就是为公客户提供综合的金融需求。

商业银行客户经理是根据业务职务划分的, 共分为6个级别, 客户经理 (一级) 、客户经理 (二级) 、中级客户经理 (一级) 、中级客户经理 (二级) 、高级客户经理 (一级) 、高级客户经理 (二级) 。根据客户经理的客户存贷款规模, 中间业务创收和客户经理个人整体素质能力等定级。

(二) 客户经理绩效计划现状

商业银行把总行的发展战略当成绩效管理系统建设的导向。其实施方法是主要如下。首先, 上级行把年度经营目标进行各基层支行分配, 再由基层支行分解, 最后落实到每个客户经理。

商业银行支行建立以经营目标任务为依据, 进行分层级绩效合约书的制定, 在支行绩效考评领导小组进行审定后, 于是合约书文本就形成了。支行行长需要与支行管理类人员进行绩效合约书的签订;支还有什么行副行长需要与分管部门正以及副经理和网点负责人进行绩效合约的签订。支行各部门内部按照职责对绩效合约书的所有指标和目标值实施分解, 与本单位所有员工签订绩效合约书, 并按照对实际经营情况签约期限予以确定。

(三) 客户经理绩效实施现状

商业银行主要进行直线经理单线考核, 是由直线经理根据客户经理的个人业绩实施综合评价。现客户经理考核使用KPI考核法, 评价指标是根据各部门、网点的直线经理按照本专业以及本网点的实际状况的设置。实际的考核指标共14个, 其中定性指标7个, 定量指标7个, 以个人客户满意度、人民币存款净增中间业务收入、中高端客户净增、ATM正常运转率、规章制度符合程度为主。

二、现行客户经理绩效考核体系问题分析

(一) 考核目标设计不合理

目标设计, 一般称“量化”。目标设计不合理是商业银行的通病, 管理人员认为商行的任何一项工作, 都需要有明确的数字标准, 以便于考核。事实上, 目标全部量化是非常不现实的, 量化并不是目标。目标设计的最终目的是实现能够考核和评估, “量化”只是实现目的办法之一, 另一种是“可衡量”。

各行在年初下达整年经营计划, 缺乏年中调整的灵活性。完成目标计划的硬度非常大, 很难由经营机构按照客观市场环境的改变进行策略调整, 反让目标任务成为工作开展的束缚, 不利于经营活动的创新拓展。

(二) 考核指标体系不合理

现今, 商业银行支行的客户经理考核指标较单一, 只重视业绩指标。首先, 银行对客户经理的考核未建立优秀的、系统的绩效考核体系, 重点强调业绩指标, 几乎没有定性分析, 对行为绩效还没有系统完善的指标体系, 评估是完全根据数字说话。其次, 忽视员工思想、工作行为、协作精神以及团队意识。逐渐形成客户经理员工只看重结果, 对过程不重视, 只看眼前利益, 对组织长期利益逐渐忽视, 不利于组织和员工的长远发展。最后, 根据业绩指标衡量客户经理绩效, 会让客户经理只关注考核期完成多少业务, 从而不惜过度开发成本市场潜能。

(三) 考核结果的反馈和利用不充分

客户经理考核结果的准时反馈, 可以让客户经理了解自身工作状况, 以便有目的改进下一阶段工作。现有商业银行绩效考评按照受考评对象的以往经营业绩情况实施绩效上的分配, 缺乏包括有绩效考评的计划以及反馈和改进等环节的综合流程, 未把考评结果完整地反馈到被考评的机构以及部门和员工, 上级机构不能对下级机构以及员工的改进计划给予合理的指导和支持, 使得银行综合发展的推动力不足。

(四) 绩效激励力度不够

商业银行对客户经理的主导需求较为忽视, 绩效考核后主要给予薪资奖励、职务升迁、劳动合同续签以及业务培训。按照波特、劳勒的绩效-满足感激励理论, 当个人由于工作绩效优秀, 所得奖励能满足个人目标的主导需求时, 会表现出非常高的动机水平以及工作积极性。因此, 商业银行应该根据客户经理的自身差异化主导需求。

三、基于平衡记分卡方法的客户经理绩效考核指标体系的构建

(一) 依据平衡记分卡构建客户经理绩效考核指标体系的基本框架

企业成功与否不能用传统的或者短期性的财务指标进行衡量, 需要研究不同方面对企业战略实现的关键驱动。基于平衡记分卡 (BSC) 理念的策略目标分解法, 是通过建立包括财务指标以及非财务指标的整体指标体系对企业的水平实施监控。平衡记分卡BSC的主要理念是通过财务、客人、营运过程以及学习与成长相辅相成关系完成绩效考核、绩效革新以及战略进行、战略修正。

商业银行应按照战略目标的指引, 经过内部运营策略目标、客户策略目标、财务策略目标和员工管理策略目标, 将重要要素转换为财务、客人、内部业务以及员工管理这几个方面的指标, 根据指标之间相互促进的因果关系, 完成绩效考核以及商行战略的目标。一方面根据财务指标继续保持对组织短期业绩的重视;另一方面让员工不断学习信息技术的使用与产品、服务的革新, 让客户的满意度得到提高, 一起驱动商行以后的财务绩效。

商业银行按照平衡记分卡进行客户经理绩效考核的建立KPI体系示例如表1所示:

(二) 进一步筛选和细化客户经理绩效考核指标体系

在KPI体系完成后, 这些指标是该岗位全部KPI的罗列, 指标覆盖的范围会变广, 且没有可操作性, 商行并不能直接根据这些指标实施绩效监控。所以需要进一步筛选以及细化, 选取影响绩效和控制的主要指标。

(1) 筛选原则与方法

在筛选前必须要制定出K P I筛选的方法, 在确定关键绩效指标遵守SMART原则即明确性 (Specific) 、可衡量性 (Measurable) 可达成性 (Attainable) 、相关性 (Relevant) 和时限性 (Time-bound) 。

(2) 筛选步骤

筛选分两步进行, 第一次筛选是把互相重复的指标、岗位完全不能控制的指标、影响较小的指标、管理成本太高或者计算太复杂甚至无法计算的量化指标全部去掉。第二次筛选时主要把指标按照对商行经营以及经济效益影响力的强弱进行排序, 把最重要的几项指标当成最终的岗位考核指标。

具体岗位的绩效指标制定时, 根据结果和经过行为进行分析。商行日常考核尤其是信贷部门考核大多是对结果实施考核, 所以指标也是根据KPI为主。但结果的影响取决于客户经理完成任务经过里展现出来的行为规范性, 所以必须关注经过控制。行为过程考核重点体现在指标客户评价以及内部营运等定性指标上。

(三) 指标标准的制定

KPI指标分解以及选择完成后, 还需明确考核标准, 信贷管理中, 每个客户经理的客户的情况不同, 所以采用同一标准统一衡量其工作绩效并不合理。所以, 本文考评方案对标准没有实施统一规定。本文根据定性以及定量两类指标来设定标准。标准设定的重点在于确定基准值, 一般中间层级的标准就是基准, 也是在正常状况下大部分人员都能达到的标准。故商业银行根据中级客户经理的各方面因素的加权绩效, 加上一些行业指标, 例如, 相同市场状况下完成的平均水平等进行参照, 就能确定商行绩效考核的较合理水平。此外, 标准值应该按照具体指标的差异, 对指标进行弹性设定而不是使用固定数值, 并按照商行内部以及外部环境的变化进行调整。但是在相同的考核周期内每个单项指标的标准值要保持不变。

(四) 评分及考核方式

本方案业务指标以加减分制为考核评分标准, 加减分的多少可以按照实际情况以及商行的业务重点来调整, 从而因地制宜的引导客户经理的努力方向。如银行需加强中间业务, 就把中间业务的权重进行提高, 或加大加分力度。最后把不同指标的得分进行分别加权计算, 根据客户经理考评的总分数, 进行等级划分, 具体等级如下: (1) 优秀:90分以上。 (2) 良好:80-89分。 (3) 及格:70-79分。 (4) 急需改进:60-69分。 (5) 完全不合格:59分以下。

本方案共分为两个层次的考核, 季度考核以及年度考核。初步设想是根据季度考核及其业绩考核为主, 权重设定为70%, 业绩考核中根据效益以及增量考核为主, 考核标准按照每个客户经理小组进行管理的客户的现实情况以及以往数据逐一制定。同时重视客户经理工作态度以及工作行为规范的考核, 加大对过程驱动型指标的考核力度。年度考核中还要引入客户经理学习以及发展的考核指标, 引导客户经理重视自我素质的提高。

四、结论

客户经理是商业银行较小但较重要的价值创造单位, 客户经理的工作态度和工作能力直接关系到商行的竞争力。商行应重视客户经理的考核, 从制度上和组织上把完善考核, 以商行战略和文化为导向, 将客户经理工作进行分析结合, 实施考核指标体系的设计, 从而使其承受未来利率市场化后内外环境变化的冲击。

参考文献

[1]王华.中国商业银行激励机制与绩效管理研究.中国市场出版社, 2009

[2]兰卫东.商业银行绩效考核.中国海洋大学出版社, 2009

[3]朱金树.绩效管理实践真经.广东经济出版社, 2008.

[4]李中斌, 王贵军.绩效管理.中国社会科学出版社, 2007

[5]靳娟.人力资源管理概论.机械工业出版社, 2007

3.银行绩效考核工作总结 篇三

关键词：商业银行 绩效考核方法 客户经理

客户经理是商业银行中创造直接利润的主力军，其业务水平影响着商业银行该网点的盈利情况。为了更好的管理客户经理，提高客户经理工作的积极性，商业银行更多地采取了绩效考核的方法。

1、商业银行客户经理绩效考核目的

1.1、完成银行经营目标

商业银行是以盈利为目的的金融机构，客户经理绩效考核的首要目的就是完成银行的经营目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

1.2、实现商业银行与客户经理个体的共赢

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，而银行盈利的多少与员工的表现息息相关。因此，绩效考核是建立在共赢基础上的，银行与客户经理各取所需共同赢得。商业银行赢得管理与效益，客户经理获得物质保障、自我改进和发展。

1.3、促进商业银行的长远发展

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，这同时也是一个不断发现问题、改进问题的过程。通过整体绩效管理，可以发现银行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。同时，通过对已有绩效资料的分析，也可以更好的制定和把控下一阶段的发展方向。

2、现行商业银行客户经理绩效考核方法

我国现行商业银行客户经理的绩效考核主要分效益考核和管理考核两部分。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核，其中考核指标包括利息收入、存款收益和业务费收入。利息收入指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入；存款收益指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入；业务费收入指组合内每个客户上一年度为银行带来的本外币中间业务费收入总和。管理考核主要指客户经理对银行客户的维护情况，各商业银行根据自己的情况和管理模式制定不同的管理考核标准。

3、现行绩效考核方法存在的弊端

3.1、限制客户经理全局及长远意识

以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险，如信用风险、流动性风险、操作风险等，投入的管理成本和固定成本也有可能增加，这就偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。

3.2、制约客户经理职能发挥

以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。

3.3、违背了绩效考核公平原则

以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。

3.4、易受主观因素影响

使用打分和设置权重及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。

4、商业银行客户经理绩效考核方法优化措施

4.1、严格客户经理准入机制

在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。

4.2、加强大团队的绩效考核

配合扁平化管理趋势，商业银行可以在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象的不同分为法人业务和个人业务两大类团队，以便尽可能地熟悉不同客户所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。

4.3、消除客户资源分配的不公平性

客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。

商业银行建立科学公正的绩效考核体系，能够有效对客户经理进行管理。同时，由于工作成效与所得利益、荣誉息息相关，客户经理会主动提高自身业务水平和工作积极性。这样不仅能满足客户经理的经济需求，也能使商业银行获益，真正实现客户经理与银行的双赢。

参考文献：

[1]王晓菲.商业银行客户经理绩效考核研究[J].现代商业，2013，26：40-41.

[2]刘瑜.商业银行客户经理绩效考核优化[J].财经界，2012，2：280-281.

[3]杨志进，许学军.商业银行客户经理绩效考核存在问题及对策研究[J].浙江金融，2009，12：32-33.

[4]李明.商业银行客户经理绩效考核方法[J].经营与管理，2010，11：53-54.

[5]董汝骏，许学军.商业银行客户经理绩效考核优化设计[J].现代商贸工业，2010，9：134.

[6]张军成.我国商业银行客户经理绩效考核现状及改进措施[J].商业会计，2011，11：65-66.

作者简介：

4.银行分行绩效工资考核分配方案 篇四

银行支行绩效工资考核分配方案

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第一条为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。

第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以2003年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条本方案适用于我行全体在岗的员工（含柜员合同工）。

第二章指标设定

第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重（即分值）。

第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章业务网点绩效工资考核分配方案

第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40，其它指标占60。

第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35；其中，分理处对公存款占比15，储蓄存款占比20；②中间业务，占比为5。

第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25；②内部管理，占比为25；③服务质量，占比为10。

第四章内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40，定量指标占比为60。

第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25；②服务质量指标，占比为10；③安全保卫指标，占比为5。

第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15；②贷款指标，占比为15；③资产质量指标，占比为15；（注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列；个金业务科取相对数。）④收息率指标，占比为10；⑤其它指标，占比为5。（其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。）

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45，定量指标占比为55。

第十八条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15；②服务质量指标，占比为20；③安全保卫指标，占比为5；④其它指标，占比为5。

第十九条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第三节业务保障类科室绩效工资考核分配方案

第二十条业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40，定量指标占比为60。

第二十一条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15；②服务质量指标，占比为20；③安全保卫指标，占比为5。

第二十二条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第五章附则

第二十三条本方案解释权在支行绩效工资考核领导小组。

中国工商银行XX市XX支行

5.商业银行绩效考核方案分析方案 篇五

商业银行绩效考核服从于管理学中绩效考核的一般理论与方法，但又具有和其企业性质以及业务特点相结合的特质，所以，对商业银行绩效考核的把握必须与商业银行经营环境的变化、组织结构的演变、总支行管理模式的变革以及业务结构的调整相结合。在本书中，我们将把商业银行绩效考核体系作为抓手，来确立商业银行总支行管理模式。之所以这样，是因为我们在理论上和实践中都深刻认识到，总支行管理模式的确立，是深刻理解包括绩效考核体系在内的商业银行经营管理方方面面内容的关键。总支行管理模式题，实际上就是经营管理权限在总行和支行之间如何划分和界定的题。在“小总行、大支行”的昨天，支行具有很大经营管理权限，经营重心在支行；而在“大总行、小支行”的今天，经营管理的重心在总行，而支行已经演化为对外服务的窗口和业务运作的平台；那么，随着事业部体制成为商业银行组织结构的主流，在“小总行、大事业部、小支行”的明天，经营管理的重心又可能会下放到各个事业部。这样，随着经营管理重心的变化，商业银行绩效考核体系就要发生相应变化。在本书的创作中，我们特别强调了总支行管理模式对商业银行绩效考核体系的影响。

商业银行绩效考核体系是一个非常复杂的系统，概括起来主要包括：商业银行外部评价、经营管理层绩效考核、支行绩效考核、网点绩效考核、柜员绩效考核、客户经理绩效考核和职能部门绩效考核等方面。尽管商业银行绩效考核体系相当庞大，但基本原理、基本方法还是一致的，即建立在管理会计基础上的转移价格，是构成各种考核指标的基本要素，是所有考核方法的基础，而平衡记分卡和关键绩效指标，是构建指标体系和选择核心指标的基本方法。在本书中，我们特别强调了基本原理与方法的运用。

6.XX农业银行岗位绩效考核指引 篇六

第一章 总则

第一条 为贯彻落实科学发展观，建立健全干部职工绩效考核体系，完善激励约束机制，调动干部职工的积极性，提高全行经营管理水平，根据国家有关规定，借鉴翰威特公司咨询项目成果，结合我行实际，制定本指引。

第二条 岗位绩效考核坚持以下原则：

（一）与我行经营发展战略目标相一致。

（二）客观、真实、公平、公正。

（三）注重沟通反馈，促进绩效提高。

（四）考核结果与干部职工个人利益挂钩。

第三条 岗位绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核。

第四条 参加岗位绩效考核的范围为总行各部（室）、省级分行各处（室）和地（市）分行（含省级分行营业部，下同）、县（市）支行（含地（市）分行营业部，下同）各部门的所有干部职工。

第二章 组织管理

第五条 各级行成立岗位绩效考核委员会，审定岗位绩效考核实施办法和考核结果，裁决考核争议。岗位绩效考核委员会的组成人员由各级行根据工作需要确定。

第六条 总行机关、省级分行和地（市）分行在岗位绩效考核委员会下设立考核办公室（考核办公室设在人力资源部门），办公室主任由人力资源部门主要负责人担任。县（市）支行不设立考核办公室，由岗位绩效考核委员会代行考核办公室职能。考核办公室的主要职责是：

（一）收集整理单位或个人对岗位绩效考核工作的意见和建议，起草干部职工岗位绩效考核实施办法。

（二）汇总考核结果，建立岗位绩效考核档案。

（三）受理干部职工对考核结果的申诉，对考核中的违规违纪行为提出处理意见。

（四）提供考核工具、培训、咨询等技术支持。

第七条 岗位绩效考核原则上由上级领导作为考核人进行考核。

总行各部（室）主要负责人的考核人为分管行领导，副总经理（副主任）的考核人为部（室）主要负责人；处（室）主要负责人的考核人为部（室）分管领导，其他人员的考核人为处（室）主要负责人。

省级及以下分、支机构处（室）或部门主要负责人的考核人为分管行领导；其他人员的考核人为处（室）或部门主要负责人。

第八条 考核人应认真履行考核职责，按照规定的原则和程序实施考核，客观、公正评价考核对象的综合绩效表现。考核人在考核工作中故意提高或降低考核对象的考核等级，经查证属实的，要予以严肃处理。

第九条 考核对象应积极主动配合考核人开展绩效管理工作。因考核对象的绩效表现因素导致考核等级较低，本人拒不接受并影响正常工作的，要予以严肃处理。第三章 考核内容及指标

第十条 岗位绩效考核的内容主要包括工作业绩和工作表现。

根据考核周期不同，确定不同的考核重点，设立不同的考核指标及分值。考核指标分值最小不低于5分，原则上按5的倍数设置。各级行可根据本指引确定的考核内容，结合实际情况，对具体考核指标及其分值进行适当调整。

第十一条 月度岗位绩效考核重点考核干部职工月度工作任务完成情况和出勤情况。

第十二条 季度岗位绩效考核分别考核干部职工季度工作业绩和工作表现，满分为100分。

（一）工作业绩的分值为70分，主要考核干部职工履行岗位职责及完成工作任务目标的情况。管理岗位和操作岗位的业绩考核指标原则上均应量化，按照与所在单位（部门）经营发展目标和工作重点一致的要求，从单位（部门）整体业绩目标分解到岗位的关键业绩指标、岗位职责和阶段性重点工作等方面进行选取。对于无法量化工作业绩指标的岗位，要结合岗位职责和阶段性工作重点，具体描述完成各项工作任务的标准和程度，尽可能实行量化考核。

（二）工作表现的分值为30分，主要考核干部职工职业道德行为表现和能力表现，一般从岗位技能、敬业度、协作精神和自律性等方面选取考核指标。其中，对管理者还应增加组织开展岗位绩效考核、工作计划与执行情况等指标。

第十三条 各级行可根据本单位的经营管理特点和实际情况，选择下列一种方式开展年度考核：

（一）按照季度考核的方法和要求，设置年度考核工作业绩指标（70分）和工作表现指标（30分），并将对领导干部的民主测评或其他人员的总体评价折合为20分。根据考核指标得分和民主测评或总体评价折合得分，计算年度考核综合得分，确定年度考核结果。

领导干部民主测评按我行的有关规定进行；其他人员的总体评价，参照领导干部民主测评的规定和要求，从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价。

第四季度考核可与年度考核合并进行。

（二）年度考核不设具体考核指标，可将四个季度考核的平均得分与民主测评或总体评价折合得分相加，计算年度考核综合得分，确定年度考核结果。第四章 确定考核等级

第十四条 岗位绩效考核指标分三个等级进行评定，即：“绩效突出”、“绩效达标”、“绩效未达标”，每个等级对应不同的评定标准和等级系数，具体对应关系如表1。

表

1、考核指标评定等级、评定标准和等级系数对应表

各考核指标等级的评定标准，由各级行按照上述要求，结合实际情况具体描述，并在总行确定的等级系数范围内，确定具体的系数标准。

第十五条 月度考核根据考核对象完成工作任务的总体情况及出勤情况，由考核人直接提出考核等级意见。

第十六条 季度考核由考核人根据考核对象履行岗位职责，完成季度任务目标情况及其工作表现，按照评定标准，确定每一个考核指标的等级系数，并依据指标分值和等级系数，计算考核指标得分及季度考核综合得分：

季度考核指标得分＝考核指标分值×等级系数；

季度考核综合得分＝各项季度考核指标得分之和。

第十七条 年度考核综合得分按下列方法计算：

（一）设置具体考核指标的年度考核，计算方法为：

年度考核指标得分＝考核指标分值×等级系数；

民主测评或总体评价折合得分＝民主测评或总体评价原始得分×20％；

年度考核综合得分＝各项年度考核指标得分之和＋民主测评或总体评价折合得分。

（二）未设置具体考核指标的年度考核，计算方法为：

年度考核综合得分＝（4个季度考核综合得分之和）／4＋民主测评或总体评价折合得分。

第十八条 岗位绩效考核结果原则上分为“绩效突出”、“绩效达标”和“绩效未达标”三个等级。其中，月度考核和季度考核一般评定“绩效达标”和“绩效未达标”两个等级。季度、年度考核等级与考核综合得分的对应关系见表2。

表

2、季度、年度考核等级与考核综合得分对应表

年度考核在“绩效达标”等级的人员中，按照不超过参加考核人数的20％，由考核人或各

部门（处、室）推荐“绩效突出”等级人选，并说明突出事迹，报考核委员会审批。

第十九条 干部职工因违规违纪受到组织处理或行政处分，不参加岗位绩效考核，并按有关规定扣发岗位绩效工资。第五章 考核的实施

第二十条 年度、季度工作业绩指标和月度工作任务的确定：

（一）根据单位或部门任务目标和考核对象岗位职责，确定其年度工作业绩指标。

（二）根据考核对象年度工作业绩指标和岗位职责，确定其季度工作业绩指标。

（三）根据考核对象季度工作业绩指标和岗位职责，确定其月度工作任务。

（四）考核人要根据实际情况，在与考核对象沟通基础上，对考核对象的月度工作任务和季度、年度业绩考核指标及时进行调整，保证实现任务目标。

第二十一条 为使岗位绩效考核能真实反映考核对象的实际情况，提高绩效管理的针对性和有效性，考核人要建立岗位绩效考核记录本，记录考核对象的日常工作表现，包括突出表现和存在问题的具体事例，作为月度、季度和年度考核确定考核等级和面谈反馈的依据。

第二十二条 月度考核结果由考核人提出考核意见，报分（主）管领导审核，确定考核结果。

季度、年度考核结果按下列程序确定：

（一）总行机关季度、年度考核结果的确定：

1.总行各部（室）主要负责人的考核结果，由分管行领导提出考核意见，报考核委员会审定。

2.各部室副总经理（副主任）的考核结果，由部（室）主要负责人提出考核意见，经分管行领导审核后，报考核委员会审定。

3.各处（室）主要负责人的考核结果，由分管部（室）领导提出考核意见，经部（室）主要负责人审核后，由部（室）总经理（主任）办公会议审定。

4.各处（室）其他人员的考核结果，由处（室）主要负责人提出考核意见，经分管部（室）领导审核后，由部（室）总经理（主任）办公会议审定。

5.各部（室）对处级及以下人员提出“绩效突出”等级建议人选，报考核委员会审定。

（二）省及以下分支机构季度、年度考核结果的确定：

1.各处（室）或部门主要负责人的考核结果，由分管行领导提出考核意见，报考核委员会审定。

2.各处（室）其他人员的考核结果，由处（室）主要负责人提出考核意见，经分管行领导审核后，报考核委员会审定。

第二十三条 月度考核流程：

（一）月初，考核人与考核对象沟通，根据考核对象季度任务目标及岗位职责，确定月度工作任务。

（二）月末，考核对象在《月度岗位绩效考核表》中填写本月工作任务完成情况及非正常出勤情况。

（三）考核人根据考核对象月度工作任务完成情况和出勤情况，在《月度岗位绩效考核表》中直接提出考核等级意见，报分（主）管领导审核，确定考核结果。

（四）考核人与考核对象面谈，反馈考核结果。

第二十四条 季度考核流程：

（一）季度初，考核人与考核对象沟通，根据考核对象年度任务目标及岗位职责，确定季度工作业绩指标及分值。

（二）季度末，考核人根据考核对象完成季度任务目标的情况和工作表现情况，在《季度岗位绩效考核表》中评定考核对象每一个考核指标的等级，计算每个考核指标的得分，并根据各考核指标得分计算季度考核综合得分，提出考核等级意见。

（三）分（主）管领导对考核人提出的考核意见进行审核后，按审批权限确定考核结果。

（四）考核人与考核对象面谈，反馈考核结果。

第二十五条 年度考核流程：

（一）设置具体考核指标的年度考核，其流程如下：

1.年初，考核人与考核对象沟通，根据单位或部门任务目标分解情况和考核对象岗位职责，确定年度工作业绩指标及分值。

2.年末，考核人参照季度考核方法，在考核对象《年度岗位绩效考核表》中评定考核对象每一个考核指标的等级，计算各考核指标得分和年度考核综合得分，提出年度考核意见。

3.分（主）管领导对考核人提出的考核意见进行审核后，按审批权限确定考核结果。

4.考核人与考核对象面谈，反馈考核结果。

（二）未设置具体考核指标的年度考核，其流程如下：

1.年末，考核人根据考核对象季度考核综合得分和民主测评或总体评价折合得分，计算年度考核综合得分，提出年度考核意见。

2.分（主）管领导对考核人提出的考核意见进行审核后，按审批权限确定考核结果。

3.考核人与考核对象面谈，反馈考核结果。第六章 考核结果的反馈与运用

第二十六条 考核人与考核对象进行考核面谈，反馈考核结果。通过面谈反馈，鼓励绩效表现较好的人员进一步提升工作业绩；对绩效表现有较大差距人员，分析绩效形成原因，寻找绩效提高方法，共同制定绩效改进计划。

第二十七条 考核对象对考核结果有异议的，可自考核结果反馈之日起5个工作日内，向考核办公室提出书面申诉，由考核办公室进行调查核实并提出处理意见，报考核委员会审定。

第二十八条 考核结果与考核对象的岗位绩效工资分配挂钩。

（一）考核对象的月度绩效工资＝考核对象的月度绩效工资标准×岗位绩效工资系数－缺勤扣款。

（二）考核对象的季（年）度奖金＝考核对象的季（年）度奖金标准×岗位绩效工资系数。

其中，对于获得年度考核“绩效突出”等级的人员，还应发放年终定额奖金。年终定额奖金由各级行在上级行下达的奖金总额中预留，并合理确定奖金标准。

考核等级与岗位绩效工资系数的对应关系见表3。

表

3、考核等级与岗位绩效工资系数对应表

第二十九条 年度考核结果为“绩效达标”等级及以上人员，每年可正常晋升一级薪级工资。年度考核结果为“绩效未达标”等级的人员，各级行应根据考核对象的工作实际表现，调整工作岗位或实行待岗培训。同时，各单位在开展岗位竞聘、奖优评先工作时，对获得年度考核“绩效突出”等级的人员，在同等条件下优先考虑。第七章 附则

第三十条 实施岗位绩效考核后，我行按照国家有关规定进行的机关事业单位工作人员年度考核与岗位绩效考核合并进行，并依据岗位绩效考核结果确定年度考核结果。其中，工作人员年度考核登记表仍存入本人档案，岗位绩效考核表则由各级行的考核办公室长期归档保存。

第三十一条 各级行应根据本指引，结合实际情况，借鉴平衡记分卡和360度考核等方法，制定干部职工岗位绩效考核实施办法。

7.银行绩效考核工作总结 篇七

绩效考核体系不仅是提高商业银行在激烈的国内外竞争环境中核心竞争力的主要因素, 更是商业银行新的管理理念和经营理念的有机结合。绩效考核作为商业银行的一项长期性、基础性的工作, 必须按照绩效考核的结果对自身所属的各营业机构、部门、理财产品、员工等进行的考核, 并以此为依据对银行资源进行有效分配, 对员工进行内部奖惩, 从而达到引导银行顺利实现战略发展目标的目的。就目前国内外商业银行的经营实践经验而言, 商业银行的绩效考核与评级体系在商业银行的现代化管理中越来越重要。它的成功不仅为商业银行的管理者和银行员工的业务经营指明了方向, 更为商业银行的价值分配提供了基础。面对不断复杂化的商业银行的竞争环境和经营环境, 如何在商业银行内部建立一套行之有效的、科学的绩效考核体系, 使激励约束机制得到更好地发挥, 更加有效的促进商业银行经营业绩和管理水平的全面提高, 是各商业银行发展所面临的重要课题。

二、我国商业银行绩效考核体系现状分析

我国商业银行的绩效管理起步于20世纪70年代末的银行业商业化改造。随着金融改革的推进和市场竞争格局的变化, 商业银行的绩效管理机制也在不断地变革和完善。近年来, 随着银行同业竞争的不断加剧和法人治理结构的不断完善, 国内商业银行绩效考核体系也不断得到改进, 主要表现为如下四个方面:第一, 框架体系逐步健全, 初步形成以组织领导、数据信息、量化指标、分析评价和质量控制等为主要内容的绩效考核体系;第二, 指标设置较为合理, 目前, 我国已经初步建立起了以经济增值、经济资本为主要内容的绩效考核体系, 主要强调了经济资本对风险资产总量的约束和资产回报对商业银行经营管理的要求, 同时还建立了以经济增值为中心的KPI (关键业绩指标) ;第三, 结构安排突出引导, 普遍增加了资产质量指标、效益指标在考核体系中的权重, 引导员工提升产品质量和工作效率, 突出了对经营行业务结构调整和客户结构调整的引导;第四, 效益度量更加科学, 突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心地位, 综合评价占用资本及其获取收益的能力。

就总体而言, 商业银行的绩效考核在很大程度上促进了商业银行管理水平的提高, 提升了商业银行的核心竞争力。是我国的商业银行具有了与外资银行抗衡的实力。但是, 到目前为止, 我国商业银行的绩效考核系统仍存在诸多问题

(一) 绩效考核考核指标偏重财务指标考核

目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核, 对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为, 一方面财务指标主要来自于财务报表, 反映的是过去的经营成果, 对银行经营业绩的判断具有滞后性;另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果, 而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外, 规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重, 而质量指标所占比重很小, 这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险, 制约着银行的可持续发展。同时, 非财务指标也没有得到足够重视, 忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用, 未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。

(二) 绩效考核过于偏重对短期物质的激励

目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩, 短期激励过度, 缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等, 容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足, 也弱化了改革的认同度, 导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形, 薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时, 绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法, 使得前台、后台的奖励水平被强行拉开, 导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外, “摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失, 进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。

(三) 绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈

目前, 我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如:很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法, 对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来, 由于对绩效考核体系的不了解, 很多员工误以为绩效管理就是绩效考核, 认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实, 认为绩效管理就是制定一套考核办法, 将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据, 而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理, 存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能, 不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。

(四) 绩效考核结果缺乏科学的数据作支持

绩效考核是一项系统化工程, 必须要有相应的定量指标来做数据依据, 但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中, 无法完成自动提取。同时, 由于绩效考核办法的频繁调整, 是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系, 这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的, 这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。

三、完善商业银行绩效考评体系的有效措施

随着全球经济一体化进程的加快, 信息技术得到了迅猛的发展为商业银行设计出一套真正有效的绩效考核机制不仅关系到商业银行的生存和发展, 更为商业银行战略目标的实现提供和保障。商业银行可以借助于国外经济发达国家商业银行的现金管理理念和经验, 结合本国国情来制定一套有效的、科学的、合理的绩效考核机制。

(一) 建立合理多维绩效评价指标体系, 强化战略导向作用

为建立合理科学的绩效评价体系, 有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面, 使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先, 要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系, 在选定关键指标 (KPI) 的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次, 要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整, 以引导资源的合理配置, 强化绩效考核体系的战略导向作用, 为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次, 在重视考核经济结果的基础上, 还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素, 通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外, 需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制, 并且一直要连通到省分行, 甚至到总行。

(二) 加强绩效过程管理, 突出绩效反馈与沟通

绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中, 绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通, 确定绩效管理计划;在绩效考核执行过程中, 管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通, 传递和反馈绩效信息, 及时改进工作中的不足;在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通, 使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法, 分析原因, 并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整, 不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流, 建立反馈机制, 使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工, 让员工明白自身存在的不足, 帮助员工改进, 提高各事业部的工作效率, 进而提升企业的长期竞争力。

(三) 积极完善激励奖励制度, 避免员工短期行为

要采取长期性、多层次、多样化的激励手段, 为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”, 在员工与银行之间建立心理契约, 为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为, 使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时, 引入员工能力考核机制, 避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端, 做到员工培养因材施教, 帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路, 也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外, 要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系, 要能反映出员工与所在岗位的适配程度, 使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。

(四) 加大配套系统开发建设力度, 为绩效考核提供有力技术支持

科学、有效的绩效考核体系, 对管理信息的质量有着较高的要求, 离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配, 也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统, 实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配, 为绩效考核提供数据支持;二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统, 为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径;三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路, 通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实, 通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正, 以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。

摘要：随着金融系统改革的不断深入, 绩效考核体系作为商业银行内部控制系统的核心内容, 已经成分体现出商业银行的管理水平。随着我国资本市场的不断完善, 国内各大行业银行纷纷引进国外先进的管理理念, 加强对绩效考核体系的构建, 积极探索, 并逐渐形成了以资产质量指标、效益指标为核心指标的科学度量体系, 但我国商业银行的现行绩效考核体系仍存在诸多不足。随着全球经济一体化进程的加快, 如何在商业银行中设置一套有效的绩效考核体系是至关重要的。本文通过深入剖析现行绩效考评体系, 充分借鉴国外先进商业银行的经营理念及管理方法, 并结合笔者亲身实践, 对现行绩效考评体系提出调整和改进建议。

关键词：商业银行,绩效考核,战略导向,管理循环

参考文献

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[2]崔荣利, 关于完善我国商业银行绩效考核体系的思考, 中国管理信息化, 2012 (12)

[3]朱丽峰, 万英, 李豪杰, 事业部制下重塑商业银行绩效考核体系研究[J], 金融经济, 2011 (11)

[4]贾文颖, 王秀海, 商业银行绩效管理的缺失及对策思考[J], 理论届, 2011 (8)

8.银行绩效考核工作总结 篇八

一、运用绩效考核应处理好几个关键问题

（一）在一级机构以下落实关键绩效考核指标的导向

运用平衡计分卡工具平衡银行的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。影响银行经营成果的因素很多，而关键绩效指标是衡量对经营成果具有重大影响的部分。简化计算公式和依靠信息系统指导分支机构运用好这种机制，避免一级行以下机构由于人员数量和素质的原因和管理测算的复杂程度，无法贯彻而流于形式。

（二）把握好制定四个维度绩效计划的方法，确定好参数。

以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。

（三）找准绩效指标分解的重点，确立纵向或横向的分解路径。

关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，形成环环相扣，因果相连的金字塔式的绩效指标体系。绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。它们是服务一线分支机构和经营部门兼有系统管理的职能，不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业。

（四）认真、细致的落实岗位绩效考核目标是整个绩效考核体系正常运作的关键步骤。

岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。

二、发挥绩效考核的作用要做好十项工作

（一） 科学的组织构架是建立科学合理的绩效考核的前提和保障，是绩效考核推进的切入点。目前的流程化改革试点把银行经营架构分为前台——市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。中台——风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台——支持保障系统，重点为前台和中台以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。并建立科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。

当然，分支机构的改革是一个复杂的系统工程，要具有科学的涵盖面广的内部转移价格和强大的信息系统作为支撑，才能体现出改革的效果。

（二）运用平衡计分卡的指标体系补充和完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，重视非财务指标的作用，除资产质量、资本（资源）利用效率外，增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。加大有关客户服务、员工发展、内部管理、财务指标与非财务指标间定量关系等指标的研究，形成科学的互补指标体系。

（三）改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数，不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。

（四）完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，要在权重设置上体现，要研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。

（五）加强绩效考核的战略导向。绩效考核是连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整；各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标。科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增加值的前提，实现战略分解与资本金分配的有效对接非常重要。

（六）通过分析分支机构所在区域的定位，确定绩效考核目标的定位。分支机构经营绩效目标的确立，应当建立在对各个区域的经济环境、金融资源状况进行深入细致分析，把握区域差异性程度，依据整体业务发展最优化和经营效益最大化，制定各分支机构业务发展战略目标和侧重点基础之上。因此，应当认真搞好行际经营环境差异和经营状况差异分析。

（七）严格绩效考核，标准的设置要恰当。一是考核原则要科学、合理。二是绩效考核模式或方法要得当，关键是适合。三是考核模式、考核方法、考核指标及参数、考核程序甚至考核结果一旦确立，都不能任意更改。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应当以员工的具体工作职责和工作任务为依据，不能偏离绩效考核的初衷，同时在绩效目标的设置上，应当具体、可行、准确量化，从而做到全面、客观公正的判断。

（八）要加强在绩效考核工作过程中的沟通与反馈。岗位分析与评价是保证绩效考核准确有效的重要步骤 ，要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统。绩效考核的设计应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，制定绩效考核计划的过程是全体员工参与的过程，科学性、实用性、有效性和客观公正的绩效考核体系，才不会使员工对绩效考核体系产生心理上和操作上的扭曲。

（九）要做好绩效考核的动态调整工作。在绩效考核动态调整过程中，首先需要变革的是人的观念。绩效考核是非常个性化的，其绩效管理的目的、手段和结果的应用也各不相同，所以，绩效考核要收到实效，关键在乎一个“适”字，即应该视发展的情况定期做相应的调整，才能长期适用。

（十）要做好绩效考核结果的运用。绩效考核结果反映了员工与所在岗位的适配程度，可以为员工的脱颖而出和提供培训机会提供参考。对于绩效表现优秀的员工，可以将其列为重点培养对象，提供相应的培训机会，并委以较为复杂的任务，以锻炼其处理复杂问题的能力，为今后走上更重要的岗位打下坚实的基础。

总之，只要我们能运用好经济资本以及经济增加值等理念和管理方法，防止由于原有体制和利益分配关系的变化，引起相关部门和机构人员的不适，抵消绩效考核效果的情况出现，就能够逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。