薪酬制度小公司

薪酬制度小公司（共8篇）

1.薪酬制度小公司 篇一

薪酬制度

一、目的为适应公司发展的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的，特制定本制度。

二、薪酬体系类型

根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由岗位绩效工资制、业务提成工资制两种类型构成。

三、薪酬结构

实行岗位绩效工资制的员工，其薪酬组成为：基本工资+附加工资+奖金

实行业务提成工资制的员工，其薪酬组成为：基本工资+附加工资+提成工资

其中：基本工资=岗位工资+年功工资+技能工资

四、适用范围

业务提成工资制适用于公司正式、销售职系员工，包括办事处主任、业务人员。

岗位绩效工资制适用于公司正式、非销售职系员工，包括办公室、人力资源部、财务部、企划部、供应部、除办事处主任及业务员以外的其他业务部人员。

五、薪酬分类

（一）岗位绩效工资

1、基本工资

1.1岗位工资

1.1.1岗位工资由员工所在岗位的相对价值确定（工作时间性质考虑在内，其中车间员工三班倒，平均每天工作8小时；科室员工每周六天工作制）。

1.1.2岗位工资由固定岗位工资、浮动岗位工资两部分构成。浮动岗位工资比例见下表

浮动岗位工资基数比例表

岗位工资

浮动基数比例

职能部门一般员工

20%

其他员工

25%

1.1.3岗位工资的分类

根据岗位工作性质，公司所有岗位分为职能序列、生产序列、销售序列、技术序列四个职系。

为反映不同岗位的价值差异，每个职系的岗位按照中层管理人员、准中层管理人员、基层管理人员和一般人员分为A、B、C、D四个职类，代表岗位由高到低的相对价值差异（见附录1），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职类提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。

为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的A、B、C、D四个职类从低到高均分为七个档次，形成公司的岗位工资体系。

1.1.4岗位工资的确定

1.1.4.1符合任职条件的员工，原则上按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪，其中生产操作岗位按照在岗员工的实际技能操作水平，经考核评定确定高、中、初级三级，中级工套入对应岗位工资最底档，高级、初级工分别就对应岗位工资上浮或下浮25元。

1.1.4.2浮动岗位工资的确定：

依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放。包括两种情况：

1.1.4.2.1当月度效益调整系数<0.6即无绩效奖时，计算公式为

浮动岗位工资=岗位工资×浮动基数比例×个人月度考核系数

1.1.4.2.2当月度效益调整系数﹥0.6即有绩效奖时，计算公式为时

浮动岗位工资=岗位工资×浮动基数比例

1.2年功工资

1.2.1年功工资是体现员工在公司不同时间段的贡献能力，只和员工在公司的工作时间有关。

1.2.2年功工资的确定

年功工资=

-X³/3+A×X²

A是公司认为员工对公司贡献能力最大的工作年限，在此暂定为15

X是员工在公司工作的时间，单位以年计

员工每月年功工资为全年年功工资的平均

1.3技能工资

员工技能工资由员工所具备的学历和职称确定。

学历工资表

学历

中专以下

中专(高中)

大专

本科

硕士

博士

技能工资(元)

无

10.00

20.00

40.00

80.00

160.00

职称工资表

级别

员级

初级

中级

高级

技能工资(元)

10.00

20.00

40.00

80.002、附加工资

2.1附加工资包括加班工资、补贴、福利、带薪休假、保险

2.1.1加班工资

员工在正常工作时间范围以外为公司做出贡献时，应享受加班工资。加班工资计算基数为员工的基本工资。加班工资按照国家相关法律规定实施。

实行业务提成制的员工没有加班工资。

2.1.2补贴

补贴类别：出差补贴

出差补贴：非销售职系的员工出差均享有出差补贴，标准为15元/天。

2.1.3福利

福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的工资性待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：

节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于100元的实物或过节费。

劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。

2.1.4带薪休假

带薪休假是奖励性质的附加福利，员工根据司龄的长短享有不同时间的假期。

带薪休假天数表

职系职类

5年以上司龄（包括5年）

5年以下司龄

享有天数

2.1.5保险

公司为正式员工所投保险主要有：养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。

3、奖金

包括绩效奖、特殊贡献奖、优秀班组奖、年终效益奖。其中月度奖为绩效奖，奖为优秀班组奖、年终效益奖，不定期奖为特殊贡献奖。

3.1绩效奖

绩效奖的奖金基数为岗位工资，依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公式为：

绩效奖=岗位工资×浮动基数比例×个人月度考核系数×公司月度效益调整系数

绩效奖浮动基数比例发放标准如下表：

绩效奖发放浮动基数比例表

岗位工资

浮动基数比例

职能部门一般员工

20%

其他员工

25%

月度效益调整系数=本月子盘实际产量/计划子盘产量×80%+

本月母盘实际产量/计划母盘产量×20%

当月度效益调整系数<0.6时，按0计算，无绩效奖

3.2特殊贡献奖

3.2.1特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。

3.2.2符合奖励条件的员工可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实后提出奖励建议，报总经理审批。

3.2.3特殊贡献奖奖金上限为5000元。

3.3优秀班组奖

优秀班组奖是对内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖，生产部以班组为团队参加评比。评为优秀的班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额如下表：

优秀班组奖奖金表

一等奖

二等奖

三等奖

优秀班组奖

平均300元/人

平均150元/人

平均100元/人

3.4年终效益奖

3.4.1年终效益奖是员工共享经营成果而设立的奖项，在年终根据公司整体效益由总经理办公会确定公司效益总额。

3.4.2公司员工年终效益奖与员工年终考核结果挂钩，具体计算公式如下：

员工年终效益奖=个人年终奖金基数×个人考核系数×公司效益调整系数

其中，个人年终奖金基数=

n×岗位工资，系数n具体分配见个人年终奖金基数系数表：

个人年终奖金基数系数表

职系职类

n

中层管理

2.5

车间主任

2.5

技术职系

2.5

生产职系

2.4

职能职系

2.3

在公司工作不满一年的新进员工年终效益奖按月计算。

员工因升职、降职、平调发生岗位调整的，年终效益奖以月为单位分时间段计算。

业务部经理的年终效益奖还与部门完成任务情况相联系，即：

年终效益奖=n×岗位工资×公司效益调整系数×个人考核系数×

（实际完成子盘任务量/计划完成子盘任务量×80%+实际完成母盘任务量/计划完成母盘任务量×20%）

（二）业务提成工资

1、基本工资

实行业务提成工资制的员工岗位工资的确定与其他员工一样，根据岗位分类表和岗位相对价值差异确定。

岗位工资的发放与员工月度考评结果挂钩，并且根据岗位的不同而不同。

2、附加工资

2.1销售序列员工附加工资包括驻外补贴、福利、带薪休假和各项保险，不含加班费。

2.2驻外补贴

驻外补贴按15元/天计算，每月450元。

2.3福利、保险和带薪休假

福利、保险和带薪休假部分与公司其他员工相同。

3、提成工资

3.1办事处主任提成工资计算

首先定出每月各办事处需完成业务量，以金额计。办事处主任的提成工资只计算超额完成部分，根据超额百分比，按每个百分比提取100元。

3.2业务员提成工资计算

业务员的提成工资由两部分组成：基本任务量点及以下的提成部分、超额完成的提成部分。

3.2.1业务员所接不低于公司单价的定单，按期回款后，根据任务量完成情况计提提成工资，具体提取比例见下表；

3.2.2按期回款后，每月结算一次，当月兑现80%，剩余20%在年底一次结清。

3.2.3业务员的基本任务量按数量计。

3.2.4计算方法：

销售提成奖=基本任务量×每元提成比例1+超额完成量×每元提成比例2

不同任务完成情况下提成比例

任务完成情况

每元提成比例（元）

基本任务量以下

0.005

超额完成量

0.01

基本任务量由公司于年初制定，并发文执行。

3.2.5按合同要求和公司规定超期未回货款，计入业务员个人业务欠款。个人业务欠款每月须向公司交纳1‰滞纳金，每月从个人工资中扣除。

3.2.6超过回款期的欠款由企划部助理追讨，业务员协助。超期两个月追讨回的欠款，业务员可以对其中的50%按0.5%的提成比例计提提成工资。超过两个月追回的欠款，业务员不再享有提成。

3.2.7为鼓励业务人员开发新客户，超过一年的老客户，服务和回款由公司负责。，能够按期回款的，业务员减半提成，但不计入业务员的业务量。超过两年的老客户，业务员不再提成。

4、办事处主任工资计算公式为：

每月完成基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数+超额任务百分比×100

其中超额任务百分比=子盘超额任务量/基本任务量×80%+母盘超额任务量/基本任务量×20%

每月没有完成基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数

5、业务员工资计算公式为

每月达到基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数+销售提成每月没有达到基本任务量时：

薪酬收入=（年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×60%）×个人月度考评系数+销售提成6、年终效益奖

6.1办事处主任年终效益奖进入非销售职系员工年终效益奖体系，即根据岗位工资、个人年终奖金系数和个人考评系数计算。

年终效益奖=个人年终奖金基数×个人考评系数×公司效益调整系数×（实际完成子盘任务量/计划完成子盘任务量×80%+实际完成母盘任务量/计划完成母盘任务量×20%）

其中，个人年终奖金基数=

n×岗位工资，系数n具体分配见下表：

个人年终奖金基数系数

岗位

n

办事处主任

2.4

6.2业务员不执行年终效益奖，但可以申请特殊贡献奖。

7、业务人员及业务经理除基本工资及提成外，不再报销任何费用（办公费用除外）。

六、工资调整

1、公司工资的调整分为两种情况：整体调整和个别调整。工资的调整主要是针对员工岗位工资、年功工资和技能工资。

1.1、整体调整：根据公司统一的规定进行，一般由总经理办公会依据内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。

1.2个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职、降级调整五种方式。

1.2.1晋级调整：年终根据考核综合得分进行工资调整，具体办法见公司《考评制度》。连续两年考核优秀的员工，人力资源部综合审议后提出建议，经总经理办公会批准后晋级。

1.2.2调职调整：员工平调后，若原来的岗位工资高于新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资，则保持原岗位工资的水平，若低于则按新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资起薪。

1.2.3晋升调整：员工升职后，若原来的岗位工资已高于新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资，则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新岗位所在的职系职类对应的最低档岗位工资起薪。员工升职要经过一个月的试用期，试用期的岗位工资为原岗位工资与现岗位工资的一半。

1.2.4降职调整：员工降职后，按新岗位所在职系职类对应岗位工资起薪，具体档次由人力资源部提出建议，报请经理办公会审批。

1.2.5降级调整：员工因工作失误受到降级处分，人力资源部依情节轻重提出处理建议，报总经理办公会审批后执行。

七、其他说明

1、新进员工试用期薪酬规定

1.1新进员工试用期按拟聘任岗位对应最低档岗位工资的60%发放，试用期间不享有其他形式的工资，不参与考核。新员工的试用期为3个月。

1.2新进员工拟聘任岗位对应最低档岗位工资的60%不足350元的，按照每月350元发放。

2、脱产培训人员的工资

2.1脱产培训人员在培训期间仅发岗位工资的50%和附加工资，不参与考核，培训期间的年终效益奖按月扣除。

2.2脱产培训人员岗位工资的50%和附加工资不足350元的，按照每月350元发放。

3、离职员工的工资

3.1被开除的员工：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。

3.2辞职员工：自动辞职的员工，不享有月度效益奖和年终效益奖。

3.3公司裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，加发一个月基本工资。

3.4因个人原因与公司解除劳动合同而工作未满整月者，扣发全部绩效奖。

4、下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：

4.1个人工资所得税

4.2缺勤扣除额

4.3借款及利息

4.4养老保险、医疗保险、住房公积金、失业保险需个人负担部分

4.5其他应扣除项目

5、员工当月工资于下月10日发放，最迟不超过下月的15日。

八、附则

1、本制度自20

年4月1日起试行。

2、本制度由人力资源部负责解释和修订，修订版本经总经理办公会审批后执行。

3、从本制度实施之日起，原有与本制度矛盾的相关条款作废。

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END

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2.薪酬制度小公司 篇二

杭州S有限公司是一家集生产、销售、服务于一体的知名制造型企业。公司总部位于杭州经济技术开发区, 现有员工500多名, 公司分别在北京、上海、广州、武汉设立办事处。杭州公司总部分生产部、质检部、采购部、行政部、机器人事业部、纺织部、IT部、接头部、财务部和人力资源部10个部门。随着近几年生产制造业的形式大好, 该公司取得了长足的发展。员工的数量从1997年的几十人发展到现在的500多人。而公司的薪酬制度却没有随公司的发展壮大而得到逐步的完善。据公司人力资源部统计资料表明, 2008年员工的流失率达25%, 2009年员工的流失率则高达30%。而相对公司正常的员工流动率的15%~18%。据笔者调查, S公司的薪酬制度主要存在以下的问题:

1. 工作分析和岗位评价不规范, 导致岗位薪资没有明确的反应该岗位的价值。

2. 薪酬制度对销售工程师的激励性不强。固定薪酬占85%、绩效奖金占15%的薪酬发放形式对销售工程师没有激励性。

3. 公司薪酬制度结构存在问题。公司不同职位之间没有拉开差距, 造成基层员工对工资不满意, 销售工程师对薪酬也不满意。

4. 薪酬分配没有以科学的绩效考核为基础, 薪酬分配没有与绩效考核结果有效结合。由于S公司薪酬制度存在的诸多的问题, 导致公司虽然工资相对外界来说不低, 但是对内缺乏公平性, 对员工也缺乏激励性。根据薪酬设计的原理来说, 好的薪酬制度应该具备下面4个要求:对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工有激励性和薪酬制度的可操作性。

二、宽带薪酬理论及宽带薪酬的优势

宽带薪酬理论是20世纪90年代美国学者爱德华·德勒等学者提出的战略性薪酬之一。是随着组织结构扁平化应运而生的一种薪酬制度。根据美国薪酬学会最新的定义, 宽带薪酬是以较少的薪等和较宽的薪酬浮动范围代替原来较多薪等和较窄薪酬浮动范围的一种薪酬制度。传统的薪酬制度一般有20~30个薪酬等级, 薪酬浮动范围只有40%~50%。而宽带薪酬把原来几十个薪酬等级整合为3~4个薪酬等级, 而浮动范围达到200%~300%。宽带薪酬相对于传统的薪酬体系具有以下几个方面的优势:

1. 以岗位价值作为确定薪酬的重要因素, 体现了薪酬制度对员工的内部公平性。

薪酬制度的内部公平性是薪酬设计的一个基本原则, 把岗位价值作为公司内部薪酬设计的一个重要因素, 有利于对不同序列岗位骨干员工起到吸引、激励和保留的作用。

2. 职位等级划分宽, 淡化了薪酬等级意识。

宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 减少了工作之间的等级差别, 有利于提高企业效率和创造学习型的企业文化, 同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。

3. 重视个人技能的增长和能力的提高。

在宽带薪酬制度下, 即使是在同一个宽带薪酬内, 企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工原来的薪酬浮动范围大的多。员工不需要为了薪酬的增长而去计较职位的晋升, 而只注重发展企业所需的技术和能力就可以获得相应的报酬。

三、薪点表法下S企业宽带薪酬设计

薪点表法是一种很有效的工资体系, 它因简单且清晰地列示了组织的薪等和薪级的工资点数而得到广泛的应用。薪点表法是指将企业内的工资水平从低到高划分为若干等, 再将每个薪等划分为若干薪级。相邻薪级之间的差距为级差, 不同薪等内部的级差并不相同, 薪等越高, 薪点的数量就越大。设计关键是根据市场工资率和企业自身情况确定薪点表的起点和等级内部的级差。明确这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系, 但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法作为多种工资结构设计的基础, 步骤如下:

1. 进行工作分析和职位评价, 为职位分层分类, 保持内部公平性

常用的职位评价方法有排序法、职位分类法、要素计点法和因素比较法等。根据笔者对S公司的调查研究, 把S公司所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层及管理类、技术类、事务类、销售类、助理类和生产类等6大职类, 如表l所示:

2. 薪点表法下的宽带薪酬结构的设计

根据薪酬设计的原则, 薪酬体系由3部分组成, 即标准薪酬、奖金、津贴福利。

(1) 标准薪酬。是根据员工承担的责任、完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下, 企业根据员工对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数, 即所谓的职位薪点, 依此所得的报酬为职位薪酬。此外, 企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和薪酬产生影响。因此, 标准薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成, 它一般组成员工所得薪酬的固定部分, 也是计算员工绩效薪酬的基数。

(2) 奖金。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的, 根据员工绩效上下浮动, 其有助于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。

(3) 津贴福利。津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资, 包括岗位、出差津贴等。福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目, 包括各类补贴和保险等。为了说明问题, 在设计薪点表时, 薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。因此, 薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。

3. 薪点表法下的宽带薪酬水平的设计

(1) 根据薪等表进行职位划分。根据设定的4大职层和6大职类, 将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的6大职类, 并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等。同时, 因员工业务技能存在差异, 即便是处在相同的职位, 承担相同的职责, 工作绩效也有很大差异。为了激励优秀员工, 在薪等不变的情况下, 为优秀员工提供工资上升通道, 我们将各个薪等又分为10个薪级。以公司骨干层为例, 骨干层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类, 不包含生产类。在每个职类中包含不同层次的薪等, 如销售类包含B2、C1、C2、C3和D1四个薪等。这是因为在各职类中, 销售工程师的业绩不同。即使在同一职类中, 人员也有不同的薪等, 比如薪酬主管和销售助理主管薪等也会不同, 而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化。因此, 他们还可能会在同一薪等中处在不同的薪级。

(2) 薪等设计及员工薪酬确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身情况而定。但要以能覆盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等级的上限和下限分别为1000和21000点, 根据适度重叠的原则, 规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各级薪等数额, 如表2所示:

需要说明的是, 各数据以K为单位, 如1.0表示该岗位的薪点值为1.0K, 即1.0K=1000, 说明该岗位的薪点值为1000。其它数据以此类推。而且薪点并不是工资额, 它只是一个数值, 薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作的性质和岗位任职资格中职类、职种的等级所决定, 薪点值主要由杭州的社会平均工资和STBL公司的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分, 与此相对应, 薪点分为固定薪点和浮动薪点, 薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质与市场的关联程度来决定。原则是:事务类人员和技术类人员固定薪点比例应相对较大;工作绩效可以量化的生产、销售类人员及技术类人员, 浮动薪点比例应相对较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小;对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现, 为了充分提高其积极性, 绩效薪点所占的比例要大一些。为方便计算起见, 假设固定薪点值为1元, 则基本薪酬就是对应的固定薪点, 因此, 固定薪点越大, 基本薪酬就越高。对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果, 由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。具体计算公式如下:绩效薪酬=浮动薪点数×浮动薪点值×考核结果系数, 浮动薪点值=绩效工资总数/员工个人浮动薪点数。

四、结论

S公司的薪酬制度设计方案的主要特点是根据薪点表法设计的原则, 结合适合于组织扁平化结构的宽带薪酬理论薪酬设计体系。新的薪酬制度缩小了薪酬的等级, 把原来有十几个的薪酬等级缩小为四个, 但是增加了同一薪等内的浮动范围, 使得薪酬的等级之间的重叠度加大。本文需要指出的是, 一套良好的薪酬制度并不一定能保证企业人力资源战略得以实现, 它还需要在实施的过程中得到全体员工的配合, 特别是各部门的领导的配合。首先, 人力资

源部门应该建立明确的绩效考核体系, 宽带薪酬制度的核心是根据员工的绩效来决定员工的薪酬, 因此良好的绩效考核体系就显得尤为重要。其次, 需要对各部门的经理进行培训, 以便他们评定员工的绩效时能够更公平和公正。再次, 应该建立良好的福利体系, 在员工越来越个性化的时代, 员工的需求差异越来越大, 而以前固定的福利并不能真正的对员工起到激励作用, 企业虽然发了钱却得不到想要的结果。弹性的福利体系和自助餐式的福利体系越来越受到员工的欢迎。

参考文献

[1]彭剑峰:人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003.11

[2]冉斌:宽带薪酬设计.[M]广东.广东经济出版社

3.试论公司会计薪酬管理制度的完善 篇三

关键词:薪酬企业发展

中图分类号:F2文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0196-02

1 前言

所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理应该达到公平、公正的目标。

2 我国薪酬管理制度的问题现状

2.1 政府没有为企业提供良好的外部环境

政府对企业的薪酬管理干预过多,国有企业虽然已经拥有较大的内部分配自主权,但是仍有大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握;非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府,不仅控制企业的工资总额,而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实,严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.2 薪酬制度体系不健全

我国的企业薪酬管理体系,即人们所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。无论是在国内还是国外的许多企业中,传统的薪酬等级设计都是建立在官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与行政管理体系一脉相承,是与人在组织中的行政职位等级相匹配的。在我国一些企业中推崇所谓“一岗一薪”制,其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇,而不考虑不同的员工在同样的岗位上存在的实际绩效差异。

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作,然而新佳广告公司在工资体系管理方面却存在种种问题。并没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准只是由公司领导根据等同于学校企业同业水平的市场基准制定随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。

3 企业加强薪酬管理的对策

3.1 转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的,首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持,摒除附着在企业上的政治、社会功能,使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权,这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

3.2 打破平均主义,科学规划薪酬制度体系

企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值,并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小,但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力,但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素,他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级,其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励,实行年薪制、股票期权制。

3.3 建立科学的考核体系,完善健全的增资机制

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方,执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外,即使薪酬系统在制定之初是比较合理的,也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都是需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰不符合要求的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。基于绩效的薪酬制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬顺理成章也会提高。此外,基于绩效的薪资制度还改变了管理的导向,最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核专业技术人员尤其有效。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位,从而企业也降低了失去优秀技术专家接受不良管理者的风险。

3.4 促进福利政策设计的人本化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利,如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等,缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计劃、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外,我国企业提供的福利都是固定的,福利设计并没有真正让员工参与进来,缺乏灵活性。

企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”,由员工在企业规定的时间和金额范围内,按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合,满足员工对福利灵活机动的要求,提高员工的满意度。

4 结语

企业薪酬管理,作为人力资源管理的一个重要组成部分,在我国曾一度被忽视。本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题,提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法,目的想对企业薪酬管理理论做出有益的补充并能为推动我国企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。

参考文献

[1]张桂清.民营中小型企业薪酬管理问题和对策研究[J].商场现代化,2008,12.

[2]李自荣.中小企业薪酬管理现状及对策研究[J].中国科技博览,2009,12.

4.薪酬保密制度(公司) 篇四

一、制定目的1、为实现规范化管理，保守公司经营秘密，保护员工个人私隐

2、为维护公司稳定的工作氛围与改善公司激励环境，配合薪酬管理制度的顺利实施

二、适用范围

1、本制度适用于公司全体员工（含劳务工、临时工与在校实习生）；

2、本制度适用于公司全体员工的薪资操作过程；

3、本制度适用于监督全体员工的薪资保密行为；

4、本制度适用于薪资泄密行为的举报、处理等过程。

三、定义

1、薪资作业人员：指参与薪资确定、调整、编制、核算、发放、调阅的各部门负责人及负责人事、财务相关工作的岗位人员。

2、薪酬信息知情人：指因工作需要，被授权知悉部分或全部薪酬信息

四、保密内容

1、薪资作业过程包含但不限于，新进职工定薪、职工调薪过程、薪资资料保存过程、薪资核算过程、薪资发放过程、薪资资料查阅过程等；

2、调薪资料（包含入职、调薪、等）经核准后，应 由综合部统一保存于薪资资料专柜中；

3、综合部负责编制薪酬发放表，编制薪酬表的电子文档须加密，以防泄密。

4、编制薪酬表的人员如在制作薪酬表时有其他事情离开工作现场,不得将薪酬表和相关的薪酬资料摊放在桌面上,必须收集起来放入专门的档案柜内加锁,以免他人翻阅,并关闭打开的电脑文档。

5、薪资作业人员一律不得向未获授权的任何人透露公司薪酬信息。

6、员工可向综合部查询自己的薪酬信息，如有疑问，可由综合部安排在非公开的场地进行面谈，严禁在公开场合询问或谈论个人或他人薪酬话题。

6、未经总经理审批，严禁公司任何员工以任何方式向任何人透露自己或询问其他人员的薪酬状

况

7、各部门负责人因工作需要调阅本部门人员薪资资料时，须经总（副）经理核准，否则，综合部有权不予受理；原则上部门负责人只能申请查阅所管辖部门下属的薪资资料。对于所有的关于薪酬查询的请求，一律只提供电子信息，不提供纸质信息。

8、财务应制定有效措施确保财务人员在发放薪资时应以有效措施保证薪资保密。

五、保障措置（配合公司奖惩制度）

1、凡因薪资作业人员行为造成薪资泄密的，一经查实，给予当事人记大过一次处理；

2、薪资作业人员主动造成薪资资料泄密的，一经查实，给予当事人即时开除处理，必要时可追

加经济责任赔偿；

3、全体职工不得询问其他职工的薪资情况，一经查实，第一次给予当事人警告一次处理，第二

次给予当事人记大过一次处理，第三次即开除出公司；

4、全体职工任何时候都不得泄露自己的薪资资料，一经查实，第一次给予当事人警告一次处理，第二次给予当事人记大过一次处理，第三次即开除出公司；

5、职工主动散播自己的薪资资料造成恶劣影响的，一经查实，给予当事人立即开除处分，并不给予

任何经济补偿；

6、公司欢迎广大职工揭发、检举薪资泄密事件，凡检举薪资作业人员违反薪资保密制度，造成薪资

泄密的，一经查实，给予检举人记小功一次；凡检举职工有散播自已薪资资料或询问他人薪资资料者，一经查实，给予检举人嘉奖一次。

六、制定、变更与作废：

1、本办法为公司保密管理制度的，由综合部编写，经总经理审批后公布实施，修改、废止时亦

同；

5.公司薪酬制度(工资发放) 篇五

1、市场主管：岗位薪酬+业务提成，业务提成的计算：每年征集 新项目的数量以 30 个为准，项目期（4 月-6 月为一期，8 月-10 月为 二期）征集的项目数（以签订合同数为准）不少于 9 个，其他月份不 少于 2 个，每超出标准一个提成 200 元。

2、业务主管：岗位工资+奖金，奖金计算方法为申报项目数为 3 个/人/月，（修改申报的 3 个项目按一个计算）超出标准一个奖 200 元，以此类推；另征集（以签合同为准）项目一个奖 200 元。

3、公司人员兼职库管、出纳及市场主管，在原有工资的基础上 加上 200-300 元工资。

4、年终奖金的发放： 由总经理依据公司情况及员工的能力和表现进行奖金的制定。

6.公司薪酬与福利制度 篇六

基本工资：根据岗位编制、工作特点、工作责任等确定的基础工资；

效益工资：根据超额完成生产方量和规定单位系数换算的工资； 福利补助：为激励员工，增强企业凝聚力，依不同岗位设置的各项福利补贴和奖励。

第六条 薪酬核算方法。

1、公司人员基本工资确定：试用期工作期满后，行政人事部根据用人部门综合考核意见，结合岗位工作责任特点和基本工资标准综合评定，向公司书面申报基本工资方案，经分管领导确认后由董事长、总经理审核批准执行。

2、效益工资核算：每月30日之前由各部门统计员会同财务部统计员、会计核准当月生产方量、运输车次等相关数字再按绩效系数结算。

3、工资结算以当月底为结算周期，每月按30日计算日薪标准。

4、其他薪酬标准的核算按《公司职员工薪酬标准》相关规定执行。

5、新加盟公司的职员工自报到上岗日起计薪酬。

第七条 新招聘人员试用期时间及月工资待遇

1、副经理级以上职员的入职试用期及试用期期间的工资待遇由 董事长（总经理）在应聘时面议确定，通常试用期两个月，不再享受其他待遇。

2、助理、主管级（含相同级别岗位）职员试用期时间两个月（技

术岗位1个月），工资1500-2500元，不再享受其他待遇。

3、其他岗位职员试用期两个月（含技术岗位），工资1200-2000元，不再享受其他待遇。

新招聘应届毕业生和岗位新手，培训和试用期（含培训）时间为两个月，工资1000-1500元，不再享受其他待遇。

4、专职业务员、砼车司机、普工试用期期间的工资待遇与转正后核算相同。

5、试用期内，工资为本岗位工资的80％。

第八条 薪酬发放

1、薪酬由行政人事部收集相关资料审查编制月工资表，财务部复核后报总经理审核批准，财务部执行发放。

2、享受年薪制薪酬的高级职员，每季度发放年薪一次，其他人员采用月给制。

3、当月薪酬于次月15日发放（遇节假日顺延），新进公司上岗人员当月工作不满10天者不发薪酬，于次月一同结算发放。

第九条 离职(解除劳动合同)人员薪酬结算

1、职员工正常离职（终止劳动合同），由行政人事部按离职手续程序审批后交财务部办理薪酬结算。

2、离职人员在有效劳动合同时间内辞职的，必须提前一个月申请，经审批后按规定时间办理辞职手续和薪酬结算。

3、在有效合同期内公司因裁员等原因需要辞退解除合同，按《劳动合同法》相关规定给予辞退补偿金。

4、劳动合同期满后若不需续签合同的，公司须提前一个月送达终止合同通知书，不计发补偿金。

5、在合同期内属于违反纪律被公司开除、辞退或被依法追究刑事责任的，则只结算工资，不享受补偿金。

6、因事故、身体原因等特殊情况需要离职或解除劳动合同的，须报告申请，经董事长（总经理）特批后按《劳动合同法》规定办理离职手续和薪酬结算。

7、试用期内的职员工工作不满10天提出辞职的，不予结算工资，属于公司在试用期内辞退的，按实际工作日结算工资。

第三章 福利制度

第十条 福利制度是根据国家、当地政府有关劳动、人事政策并结合公司实际情况建立的福利制度体系，它与薪酬制度保持一致。

第十一条 公司职员工享受如下福利待遇。

1、公司按国家和衡阳市政府的规定为符合条件的职员工办理相应的社会保险。

2、公司提供的各类假期有：法定节假日、事假、病假、婚假、丧假、春节探亲假、工伤假。

3、为公司职员工提供劳动保护，根据岗位工作发放必需的劳保用品，发放标准按公司规定执行。

4、根据国家规定为职员工提供劳动教育、安全教育和组织开展必

要的文化体育活动。

第十二条 公司设立奖励基金，用于奖励在公司对生产、经营和管理工作有贡献的人员。奖励基金的费用从每月工资总额提取10%作为奖励基金。奖励基金的奖金分配由董事长（总经理）核发。

第四章 附则

第十三条 本制度的解释权、修订权属本公司。

7.薪酬制度小公司 篇七

一、高管薪酬制度存在的合理性

研究高管薪酬制度，首先需要回答的问题是，这种激励是必需的吗?Fama (1980)认为答案是否定的。他认为激励合同是不必要的，因为经理人市场能控制道德风险。如果某一管理人员建立了能够为其雇主创造高效用的声誉，该管理人员的市场价值将会提高，价格化其价值，即管理人员薪酬的增加。反之，亦然。同时，Fama还指出，能力水平低的管理人员的偷懒行为会被试图在职位上超越他的下级发现和报告。从理论角度分析，Fama的结论似乎很有道理，但现实却与他的理论推导不相一致。现实的实际情况是，高管薪酬激励制度已越来越成为公司治理机制的重要组成部分。

造成现实和理论不一致的原因在于，Fama的结论是有假设条件的, 即经理人市场是完全有效的, 市场的供求双方不存在信息不对称和选择的限制。显然, 这一假设在实际中是不存在的。现实的情况是, 几乎所有的时候, 完全有效市场的假设都是不成立的。AFG (1997) 和Wolfson (1985) 的研究表明, 虽然内部和市场的力量能够缓解道德风险, 但不能完全消除, 因此, 基于效益的激励仍然是必需的。

二、高管薪酬制度存在的基础——契约关系

（一）从高管行为角度分析代理活动中股东和高管之间的契约问题

1. 高管的动机。

在分析中，高管满足理性人假设，他们的所作所为都是为了个人效用的最大化。这样，高管为了自己效用的最大化，有了操纵利润的动机。

2. 高管的机会。

高管在经营过程中，对公司的了解很可能超过公司真正的主人，掌握更多的内部信息，从而对于股东而言，高管有信息优势，于是有了进行操纵的机会。

3. 高管的压力。

高管一旦接受某一特定公司股东的邀请，就将自己未来的物质收益和声誉与公司联系起来了。一方面，股东要求高管勤勉努力，以达到自己目标函数的最大化;另一方面，公司的经营情况也会对高管个人的职业声誉产生影响。故而，高管有使得公司业绩更好的压力来源。在这种压力下, 高管可能利用手中的权利, 对不够优良的公司业绩进行修改和美化。

（二）从股东的行为和反应角度分析代理活动中股东和高管之间的契约问题

面对高管存在的道德风险问题，股东一方面设计出将高管的利益和公司利益高度联系起来的激励机制，另一方面在设计高管薪酬时，就考虑高管的道德风险问题。但是，高管未来的行为又是不可测的，因此，双方达成的契约是不完全的。在这种不确定的情形下，股东会倾向于为高管提供股权激励。而对高管而言，由于其已将自身的人力资本与特定公司紧密锁定，他们会进行风险规避而优先选择现金。这样，就不能达成一个最优的契约关系。

三、高管薪酬制度的内容

高管薪酬激励制度是指公司与其高级管理人员之间的代理合同，其目的是通过将高级管理人员的薪酬建立在一个或多个衡量其经营公司努力程度的指标之上，协调公司与高管之间的利益。大多数高管薪酬制度是建立在以下两种指标之上：净利润和股票价格。

（一）高管薪酬与公司业绩的相关关系

理论上讲，高管薪酬应该与公司业绩显著正相关。在其他条件相一致的前提下，高级高管能力的突出和努力程度提高会对公司业绩产生正效应。然而，实际情况却不尽如人意。一方面，公司业绩受多种因素影响，单纯的考虑高管的努力程度与公司业绩的关联，很难完全排除噪音的影响。另一方面，高管薪酬制度不总是合理的，即高管薪酬并不总是和公司的业绩相关。此外，高管薪酬与公司业绩之间还存在着自相关关系—究竟是公司业绩的好转导致了高管薪酬的提升，还是高管薪酬的变动引起了公司业绩的波动。

在我国高管薪酬的早期研究中，得出的结论多半表明，公司业绩和高管薪酬没有显著关系。如魏刚(2000)和李增泉(2000)的研究。然而，随着我国市场化进程的发展，更多的实证研究结果表明，高管薪酬与公司业绩之间呈现出显著的正相关关系。如杜兴强、王丽华(2007)，张俊瑞等(2003)，黄志忠和郗群(2009)等人的实证研究。

（二）高管薪酬激励机制的评判标准

高管作为公司治理中委托代理关系中的受托方，其行为是公司治理研究中的重要组成部分。过去的研究表明，对高管最有效的治理方式在于设计有效的薪酬激励政策，使得高管的目标和股东的目标尽可能的一致。因而，检验薪酬激励制度的有效性的主要指标在于，高管的薪酬多大程度上与公司的业绩表现相关。最常用的度量指标，即“薪酬——业绩”敏感度(Pay——performance Sensitivity，后文简称PPS)。

Banker和Datar (1989)指出，决定净利润和股价在高管薪酬数量的确定上的相对权重时需要考虑指标的两个特性：精确度和敏感度。对于净利润而言，会计人员一方面通过限制管理人员操纵净利润的空间来提高敏感度，另一方面却又不能避免高管的努力对净利润的影响当期无法完全观察到的困境。对于股票价格而言，虽然股价有着相对于净利润更好的敏感度，但是影响股票价格的因素众多，因此，其精确度不如净利润。所以，薪酬激励机制的建立需要权衡各方的权重。

四、高管薪酬制度存在的问题

（一）理论问题——契约的不完整性

实证研究结论表明，PPS并没有预期的那么高度相关，这表明薪酬激励制度中存在着问题。另外，薪酬奖励机制中还可能存在更严重的问题，从某种程度上说合同中的股权激励和股票期权激励不仅不能起到减少代理成本的问题，甚至反方向给予了高管更多的能够从公司中获得个人利益的渠道。特别是当董事会并没有足够的能力或者积极性与高管商定奖励机制的时候。

Shleifer和Vishney (1997)认为高管可能更多地了解未来的公司的表现，因此为自己争取到最有力的薪酬合同，甚至可能操纵会计信息和投资方式来增加自己的报酬。周建波和孙菊生(2003)在我国市场发现，对于那些内部治理机制弱化的公司，经营者存在利用股权激励机制为自己谋利掠夺股东利益的行为，因此成立相对独立的薪酬与考核委员会等类似机构作为股权激励的实施主体是重要的。总体而言，正如Shleifer和Vishney (1997)所说的：尽管直接从这些现象就判定高管并不在乎公司的表现是一个错误，但认为激励合同能够完全解决代理问题同样是错误的。

（二）我国的特有的制度安排——薪酬管制

由于我国资本市场的特殊性，国有企业在其中占据着重要地位和市场份额，因此，我国学者注重对特定企业类型(国有企业)的高管薪酬的进行研究。研究的重点是国有企业特殊的制度安排存在的动因及其经济后果研究。

2005年，陈冬华等发现我国国有企业高管薪酬制度中的薪酬管制现象。所谓薪酬管制是指，政府对经理人(高管)的薪酬合同进行行政干预，主要是强制其与公司职工的薪酬相关。他们的研究结论表明，由于薪酬管制的存在，使在职消费成为国有企业高管人员的替代性选择;与民营企业中，与公司业绩挂钩的内生高管薪酬制度相比，国有企业中受管制的外生高管薪酬制度安排，缺乏应有的激励效率。

刘凤委、孙铮和李增泉(2007)进一步对高管薪酬制度产生的背景进行实证研究，得出结论如下：“薪酬合约内生于特有的制度环境”。他们的研究还表明：政府对企业干预越多，会计业绩的度量评价作用越小;外部竞争程度越低，会计业绩与经营者的奖惩关联度越弱。2009年，陈信元等从地区差异的角度出发，试图回答“地方政府实施的薪酬管制受到哪些因素的影响”，他们实证的研究结果表明，影响因素如下：地区市场化进程、贫富差距、财政赤字和失业率等。

8.项目管理薪酬制度 篇八

关键词:项目管理薪酬

中图分类号:F239文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)05(b)-0191-01

1 建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1.1 薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定,企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而,随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强,缺乏战略眼光,缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏依据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。

1.2 薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。

1.3 薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。

2 建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

2.1企业重视程度不够

不可否認,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。

2.2 准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

2.3 薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

2.4 薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上,员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

2.5 薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

3 建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

3.1 加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算,往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对未来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足,可能使项目部采取比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2～3年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行一定的调整,由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

3.2 掌握足够的理论和政策依据

(1)同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

(2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理(专业技术)人员。对施工企业而言,行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道,一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

(3)国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求,项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定,是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为,使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

(4)员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同,员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望,及时进行沟通,在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡,这样才能充分发挥薪酬的激励作用,使效益最大化。

3.3 建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低,员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此,项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位,建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩,这样才能更好的激励员工提高工作效率,促进项目部整体经济效益的提高。