管理沟通案例库

管理沟通案例库（共8篇）

1.管理沟通案例库 篇一

案例一：石油集团裁员（30%）

1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。

公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。

半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。

案例二：电信局与107位教授的投诉（40%）

2000年3月23日，×市电信局账户中心来了几个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒和4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信局多收了电话费，要求账户中心作出解释。

账务中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单肯定是电话接通后才收费的；造成超短时话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备(如传真机、录音电话、服务器等)，或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。

记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求账务中心提供相应资费文件。账务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。

在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授正就此事联名投诉(未出示联名投诉书)，要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与账户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。

于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电 1

信局账务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将近

一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢?”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向×市电信局提出投诉。

新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同×市电视台记者李、快报记者范等到×市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。×市电信局S副局长接受了采访。

随后，中央电视台(新闻调查)、人民日报华东版、南方周末、×市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。×市电信局的压力越来越大。

问题：

如果你是电信局的有关负责人，面临这样的问题，应采取何种措施？各措施的目标是什么？请从沟通的角度进行分析。

请从沟通的角度进行分析。

公司依靠唯一的正式沟通渠道——网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只采用网上“公开论坛”一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事情还是时有发生。

启示一：沟通是双向的。沟通不是一个“智能化”的传声筒，把上级的命令或对下级的要求表达出来不是严格意义上的沟通。

启示二：沟通方式多样化。

启示三：沟通的目的不是在于消除各种流言蜚语。

启示四：沟通是一种交流艺术。

启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。

沟通问题的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、传递信息，所以，成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会与他们接触，通过对客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。沟通客体分析策略先应分析一下三个问题：（1）他们是谁？（2）他们了解什么？（3）他们感觉如何？

在本案例中，电讯局应该从客体导向来检讨自身的行为，应该分析这7位到访者和A大学107位教授所希望的得到的结果是什么？他们这种期望是否合理？ 这些问题的解决，根本上要从电信系统应如何正确看待用户和公司关系的层面去寻求答案。电讯系统应该应该

根据客体的利益需求，采取相应的策略，最大程度地以有效沟通的方式，消除双方之间的认知隔阂，寻求对问题看法上的统一。也就是说电讯系统应该急人所急，想别人之所想。

案例3公司来了“洋经理”

为进一步扩张产品市场份额，在强手如林的竞争中保持优势，1999年DX公司高层作出重要决定：以百万年薪聘请华裔美国人出任A事业部总经理，全面负责该事业部的生产、销售和经营管理工作。

“洋经理”到任伊始，震荡也由此开始了。这天一上班，A事业部写字楼的走廊里挤满了人，原来“洋经理”发布了第一号总经理报告。“洋经理”在报告中说：“过去A事业部的管理方式大都只限于发布规章制度，在管理监督方式和管理监督的动作方面，以及在管理监督的精神投入方面缺乏充分认识与执行上的紧密度。对于每位同仁来说，对规章制度不仅要遵照执行，更要促使自己养成习惯。”“洋经理”认为：遵守团体规章制度是个人素质的体现，代表着自身的质量，在美国华尔街先进公司的文化中，男性的修养程度与女性的气质才干，在遵守规章制度上能体现出60%以上。

针对该事业部的现状，“洋经理”特别提出七项规定：

⒈任何人接听电话时必须首先报出自已的部门名称和个人姓名，表示对接听此电话的负责态度。

⒉接听电话时，若对方所要寻找的人员不在，应当征询是否要代为转告，并记下对方所要求的转告内容。一旦当事人回到公司应立即与其联系。

⒊接听电话时态度必须和蔼、谦虚，尤其是当对方口气生硬或感受不合理时，更是必须要耐心、谦虚和礼貌。

⒋个人使用电话时应简洁、明了，私人电话原则不超过3分钟。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不许阅读与工作无关的报刊杂志，尤其不许处理私人事务。如有其他非公司盈利行为，各部门直接主管和当事人一并受处。

⒍所有人员必须携挂铭牌。上班着装必须规范。男性须着白衬衣、打领带，女性不得穿无袖装上班。

⒎所有规定，由管理部监督执行，执行不力，则管理部负责人连同管理部人员一律连同受处，以示负责。

围观的员工议论纷纷，莫终一是，更有“好心人”私下热情指点“洋经理”。“洋经理”却说，不要告诉我以前怎么做，也不要告诉我能不能做到，希望大家告诉我有没有更好的办法来做，如果没有，那就请先执行。

一些员工开始嘀咕，这“洋经理”也不过如此，尽抓些鸡毛蒜皮的事，还说是职业经理人，看来也不过如此。

可是后来发生的两件事，使不少员工对“洋经理”有了全面的了解，领教了“洋经理”的“厉害”。

第一件事：“让合适的人做合适的事”

原先该事业部销售人员中只承担市场的销售目标任务，销售数量是考核销售人员的主要指标，销售人员只须把产品卖出去，货款能否收回，什么时候收回，则一概不管。日积月累，应收账款迅速膨胀，到“洋经理”任职之时，已累计几千万元欠款。“洋经理”到任后，一方面立即着手进行销售模式改革，改变原先“一个月赊销期”的销售制度，坚决实行现款现货销售方式；另一方面加紧应收账款的清理工作。

由于人员的变动、信息上的断层、加上资料的流失，处理应收账款工作十分困难，给产品销售工作造成了许多困扰和障碍，也给财务运作方面造成了一系列不必要的问题和麻烦，由此延伸出来的负面效应，严重影响了销售部门的业务运作和利润创造，影响销售人员积极性，甚至还动摇了对目标的认同。针对这一些情况，“洋经理”对手机部经理层进行全面调整，并告示全体员工：“各部门自即日起不允许有作官掌权的干部，只有直接负责的经理和

主管。”在调整中，“洋经理”打破框框，重新组合，将原先无一官半职的市场人员，提升为负责全面竞争策略和谈判交涉负责人，将原先公司任命的负责事业部综合管理的一位干部派去负责应收账款回收。此举一出，反响强烈。特别是那个干部，更是感到面子下不来。因为当时在一般员工的眼里，应收账款回收工作虽然重要，但只是个敲边鼓的事，与市场销售相比，是一个费力不讨好的工作。那位干部找到“洋经理”表示不满，认为自己是公司任命的干部，与一般人不同，言辞激烈时甚至要辞职。

“洋经理”认为这位干部工作细致，肯钻研并且有部门综合管理经验，可以有效调度资源，是负责应收账款工作的最好人选，目前思想上不通只是因为不理解。经过双方多次沟通，那位干部终于想通并接受了工作。

事后“洋经理”说，在我们事业部里没有公司任命与部门任命之分，我只让合适的人做最合适的事。

第二件事：神奇的商务谈判高手

“洋经理”经常告诫属下：我们做企业必须以利润为中心，面对合作伙伴（特别是国外的合作伙伴），一定要据理力争，千万不可妄自菲薄。一段时期以来DX公司与其合作伙伴的谈判曾一度非常艰难，有时在谈判的相持阶段，企业往往考虑政治因素大于经济因素。“洋经理”的加盟使企业有了一种全新的视角考虑问题，在LINDE材料采购谈判中，“洋经理”以其高超的谈判技巧和富有成效的谈判结果而广为人称道。

当时国内市场多是LINDE-1型产品，而高性能的LINDE-2型产品一经推出，立即引起市场的良好反应，迅速成为市场新宠，也为DX抢回不少市场份额。但就在此时，合作伙伴通知DX公司，该产品中某一关键材料价格将提高10%左右，一时间企业陷入被动。

过去碰到类似情况企业往往在对手抛出的提价幅度内进行谈判，陷入对手设定的范围内，最好的结果是不涨价或少涨价，而缺少实质性的突破。可这次谈判不同了，经过精心准备，“洋经理”完全不受对手影响，要求不仅不能涨价，而且还要将原材料价格往下降。谈判桌上摆出的理由是：

一、国际原材料价格普遍下降，LINDE-2型产品作为国际化采购产品，逆大势而升，有违常理。

二、产品成本计算不合规范，原来对手给DX公司的材料价并不是单纯的费用，而是采用倒推方法计算得来的，即按市场价计算，扣除DX公司利润、管理成本，剩余部分全为材料成本，这样在该产品供不应求之际，市场增值部分全部被单方面独享了，这显然是不能接受的。对此，“洋经理”提出了站在公正立场上的DX材料价格计算法，经过充分谈判，据理力争，合作方终于做出让步，同意在不涨价的情况下，将材料价下调10%。

对于对方作出的让步，DX内部不少人按捺不住，认为可以接受了，可“洋经理”却说不急，我们还要研究。这一研究就过去一个多月，期间对方多次以传真催促。终于有一天，对方拨通越洋电话告知：经过我方再次研究，同意将材料价再下降5%，并同时传来确认传真。看到这些，有些销售经理欣喜万分，纷纷催促“洋经理”，赶快复函确认，唯恐回复迟了，对方变卦。可“洋经理”依然不为所动，只吩咐人回函：情况知悉，我们还在研究，这一来又不再有回音。合作方急了，多次催问，没过多久还传来一封紧急传真告知，经过争取，我方提供的材料价将再下降5%，另外，不管你方接受与否，材料已经发货离岸了。面对这消息，DX人简直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在胜利的喜悦之中，不少人由衷的赞叹：谈判不仅要摆道理，还要有心理较量，真是给大家上了生动的一课。“洋经理”也笑了，但他还幽默地说，“我们还掌握着可以说‘不’的权利，因为合作方也是非常急于开拓中国的市场。”据粗略统计，仅此一项就为企业节约几千万美元。

这一年，在“洋经理”的率领下，该事业部完成总部下达目标的106%，较前一年同期增长36%；应收账款控制成效明显，销售方式上基本实现现款现货形式；与合作伙伴关系更为融洽，地位明显上升。

问题：试分析该案例中所发生的三件事（七项规定、“让合适的人作合适的事”、与合作方的谈判）中，“洋经理”所采取的沟通策略。

2.管理沟通案例库 篇二

小泽(化名),男,14周岁。父亲去世,母亲改嫁,和年迈的爷爷奶奶生活在一起,好在母亲虽然改嫁,却还能在经济上给予他一定的支持。该生表现为上课听不进去,有时还称病不来上课,课堂上不遵守纪律,经常找周围同学讲话,不按时完成作业,有时甚至不写作业,脾气很倔,喜欢和老师对着干,时常表现得很自悲,但这个学生头脑灵活,心地也很善良。

二、案例分析

(一)要本着交心结友的原则,用平等的心态来对待学生,这样才能真正了解学生的内心世界

我先是利用课间时间找他谈心,以朋友的身份和他面对面交流,尊重他的人格、保护他的自尊心。刚开始, 他有抵触心理,看到他这样我真想发火,但后来一想,我必须放下我的尊严与他促膝交谈,为他着想,这样才能使他能主动敞开心灵,如饥似渴地接受我的教诲。像小泽这类从小生活在不健全家庭里的学生,逆反心理是很强的,每根神经都是敏感的,你和他谈心他也总怀疑你是在可怜他,尽管我有足够的亲和力,但收效甚微。怎么办?我只有思考和寻找另一种方法。

(二)要善于选择时机,不能急于求成,这样有利于推心置腹地交流感情

对于小泽这样性格倔强,甚至有些自悲的学生来说,不能操之过急,否则会弄巧成拙。这时我只有耐心等待时机成熟再和他谈。时间不长,机会终于让我等到了,在一次作文课上,我让学生写《我的一家》,当读到小泽的作文时,我发现这样一句话:“爷爷奶奶一天天老了,我不能总是依靠妈妈,我要争取早一天自立,我要好好地做家中的支柱,让爷爷奶奶晚年生活幸福。”读到这,我顿时被他的话感动了,突然发现了小泽心灵的闪光之处。我想,何不借这个机会和他谈谈呢?于是,我利用自习课悄悄地把他叫到校园里的一棵小树下,先和他谈他的爷爷奶奶,然后又谈他的学习和生活以及他的妈妈,这样一步步,我发觉气氛变了,他的抵触情绪也没有了,偶尔会说两句话,但离我预期的效果差远了。接下来我要做的便是:给予温暖和足够的耐心。

(三)要用心去温暖、关爱学生,不讽刺和嘲笑,这样才能感化他们的心灵

解决像小泽这样的学困生转变问题时,一定要有耐心,即使一时达不到理想境界,也不要灰心,更不要在他面前发牢骚。对于小泽,我总是隔三差五到他家家访, 询问生活,嘘寒问暖。学习上,只要发现他有进步,哪怕是微不足道的,我都会在全班同学面前大加赞赏一番, 这样能慢慢地树立起他的自信心。

(四)要培养感情,以真诚和信任打动学生的心,这样才能让他们感受浓浓的师爱

平时教师应细心观察他们,了解他们的学习、生活和思想情况,各方面帮助他们,消除师生隔阂,走进学生的心灵。我经常利用课余时间和小泽谈话,首先是从侧面了解他的喜好———打游戏,事先我通过各种途径,了解了一些游戏的内容和规则以及玩法,在和他交流的同时,我先入为主,说到一些游戏时,他听得几乎出了神。 当他用诧异的表情看我时,我乘机攻入他的内心,也就在这时,我知道了他为什么上课老爱讲话,老是和老师对抗,原来他是想借此引起全班同学以及老师的注意。 对他的坦城相待,我当即赞美,在我的表扬和鼓励下,他又向我说了很多我以前从来不知道的事情。

(五)要善于发现学生的闪光点,帮助学生树立自信

在敲开学生的“心灵话匣”之后,教师接下来要做的就是多发现他们身上的闪光点,发掘其身上的潜能,充分肯定,帮助他们重新找回自我。在小泽的潜意识行为中,有一个核心和关键因素———叛逆因素。经过我和他的多次沟通交流以后;他的精神得到了鼓舞,心灵也得到了启迪,再也不会无故称病回家、逃避学习、悲观失望了。校园里从此多了一个乐观自信、尊敬师长的快乐男孩。

三、案例启示

一个14岁的少年,本来就处于青春叛逆期,他的心理正在发生着变化,再加上家庭的不幸,所以迷惘自悲, 倔强或多或少都体现出来了。对待问题学生不能一眼看死,任何人都是可以转化的。孩子的可塑性很强,只要善于引导就能提高,最根本的做法就是尊重他们,让他们获得公平的教育机会和资源。所以作为教师,不仅要成为学生的良师,更要成为他们的好朋友,尤其是在谈心时,要注意方式方法,这样才能与他们像朋友般无拘无束地交流,进而使他们的身心能健康成长。

摘要：世界上最伟大的爱,莫过于母爱和师爱,因为师爱的核心是尊重信任学生,师爱最能挖掘学生内在的自我教育潜能。教师对学生有殷切的希望,又能根据他们成长的特点,提供他们经过努力可以达到的目标,使学生体验到成功的喜悦,转化他们的自信心,激发他们表达的愿望。

3.管理沟通案例库 篇三

【关键词】电影 案例 会议沟通

【基金项目】本文得到“公共选修课《管理沟通》教学方法研究”项目支持，项目编号2008G47。

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）01-0065-02

一、公共选修课的内涵、特点及电影案例教学法的适用性

公共选修课指由高校教务处组织，面向全校学生开设的，旨在拓宽学生知识面的课程。《管理沟通》作为一门具有代表性的管理类公共选修课，其教学目的在于拓宽学生的知识面、提高学生的综合素养，因此其教学内容侧重于知识的普及，教学方法也有别于专业课教学；其次，大部分的公选课学生人数较多，专业差异较大，学生彼此之间不熟悉，传统的分组讨论或游戏互动等专业课程教学方法很难得到有效应用；第三，年轻学生缺乏社会实践经验，他们难以从以文字材料为主的案例描述中真正了解案例发生的背景、过程和状态，对案例中当事人在实际操作中所面临的角色困境也理解不够，因此这种案例教学在实践中的效果并不好；第四，作为管理学的一门基础课程，管理沟通的核心在于沟通，而沟通的核心在于人和人通过多种交流方式实现信息的传递和反馈，以影视作品为素材的案例教学法在管理沟通课程中就可以起到较好的教学效果。笔者通过多年的素材积累和分析发现：管理沟通课程的主要内容，在很多优秀的影视作品中都可以找到相应的情节设置，通过和学生共同观摩、学习、交流和分享这些影视片断，就可以自然引申出管理溝通课程需要学习的内容。

二、电影案例教学法在《管理沟通》中的具体应用

下面我们就以美国优秀电影《十二怒汉》为例，介绍一下电影案例教学法在管理沟通课程中的具体应用。我们的教学过程主要分为以下几个步骤：

（一）明确教学目标。在课程开始前，我们制订并打印了《管理沟通》的课程要求，明确教学目标、实施方法及任务要求，并专门对学生做了课程说明，使学生对电影案例教学的过程有了基本了解。

（二）进行课前准备。根据教学内容要求学生预习并提前观看电影，并进行相应的思考。其中，《十二怒汉》所涉及到的管理沟通知识主要包括两部分：第一部分涉及到沟通障碍和冲突管理，由于行为人身份、背景、目的、行为习惯不同，导致观点差异将会形成任务型冲突和情绪型冲突，在团体中如何理解不同类型冲突的作用及处理冲突的方式；第二部分涉及到会议沟通，特别是会议成员与角色在会议中的作用，以及如何开展会议过程管理。

（三）播放电影并组织学生讨论。首先，我们给学生介绍《十二怒汉》的故事情节，然后，我们对电影进行选择性的播放。每播放一个片段便会组织一次讨论，每一次讨论都让学生把讨论中的一些要点或结论记下，这是整个教学活动中最重要的一个环节。最后，把一些重要的或对比性强烈的情节再进行重复对比播放。下面首先简要介绍一下《十二怒汉》的故事情节，然后具体分析其中的情节片段对于如何理解管理沟通的启示：

1.《十二怒汉》故事情节

一名年仅18岁的男子，被控在午夜杀害了自己的父亲。十二个素不相识的人，组成了一个“陪审团”，要来决定他是有罪还是无罪。在经过六天冗长枯燥的听审之后，法官对陪审团发布裁决指示。法庭上提供的证据极具说服力：居住在对面的妇女透过卧室及飞驶的火车窗户，看到被告举刀杀人；楼下的老人听到被告高喊“我要杀了你”及身体倒地声音，并发现被告跑下楼梯等。对于这个铁证如山的案件，裁决有罪应该是板上钉钉。根据法律，他们只要一致表决通过有罪，就可以完成使命。12人按号入座，开始举手表决1：11，11票有罪对1票无罪，这意味着必须讨论下去直至得到统一的表决。布拿斯，这个持反对意见的陪审员，抛出了自己的疑惑。随着辩论深入，控方证据的混乱和矛盾之处不断揭示出来，比如同样的刀子不止一把；楼下老人不可能在列车噪音中听到被告喊叫等。整个过程跌宕起伏，中间经历了六次表决，表决方式有写纸条、举手、口头表示，其结果分别是： 11比1；10比2；8比4；6比6；3比9；1比11，同意有罪的人越来越少，最后顽固坚持被告有罪的陪审员终于放弃立场。被告终于被宣判无罪。

2.对于冲突管理的启示

任何冲突都是一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情将会产生消极影响。在管理沟通的各个层面都会存在冲突，但是不同类型的冲突对于个体、组织和社会的影响不同，任务型冲突的作用通常是正面的，而情绪型冲突的作用通常是负面的，因此在组织中要尽量避免情绪型冲突，适当激发任务型冲突以激发充分的讨论，确保事情能够得到全面和均衡的考虑。理解不同人物的性格、成长经历、背景对于我们更好地处理冲突是必须的，在充分理解冲突另一方的前提下，能够基于事实进行沟通而不是基于情绪和偏见进行沟通是解决冲突的最好方式。

3.对于会议沟通的启示

任何会议沟通都要有一个明确的会议目的和会议时间，让与会者都能围绕会议主题在规定的时间内进行讨论，从而解决问题和做出决策。第二，会议要有主持人，主持人需要提出明确的流程建议，来推动会议的进程。第三，在会议讨论中，主持人要不断地去澄清并确认与会者的观点和证据，为其他人沟通时最大程度的减少误解；第四，在与会者意见僵持不下的时候，主持人要推动各方达成协议；最后，主持人要做出总结，为本次会议得出结论。

（四）组织课堂总结。在案例讨论结束后，我们对各小组讨论情况进行评述和总结，重点放在对案例中关键点的分析以及案例中所隐含的管理沟通理论知识点上。

（五）撰写分析报告。在案例教学中，撰写案例分析报告是最后一个重要环节。我们要求学生在案例讨论的基础上，结合理论作进一步的思考，撰写案例分析报告，借以拓展思维空间，更深入地理解和消化相关管理沟通理论。

三、实施效果分析

这次在《管理沟通》教学中将电影资料作为案例素材的尝试，得到了其他老师的肯定和同学的欢迎，从教学环节来看，学生参与的积极性、主动性是以往的案例教学未能达到的，从教学效果来看，因为案例可视可听，直观性强，学生总体来说是对冲突管理和会议沟通的方法和技巧有了直接性的理解，对这些方法的应用效果也有了深切的感悟，突破了以往纸质案例材料“纸上谈兵”的局限。总体看来，这项教学改革应该是成功的。

四、需要进一步完善的几个问题

（一）在将电影资料作为案例材料引入教学的过程中，电影资料的选择是至关重要的，应满足以下要求：一是主题性强；二是有完整的沟通过程；三是有丰富的沟通方法和技巧；四是无不适宜情节。

（二）电影案例教学在整个授课中应有计划。电影案例在哪些章节进行，学时数、拟讨论的问题等等都应早作计划。

（三）电影案例教学与其他授课方式有机结合。理论讲授可以灵活安排在案例之前、之中、之后，或者与案例结合来进行，不可以学生的讨论或总结来代替教师的理论讲授。学生讨论可在案例教学中和后来进行，尤其是一段电影观摩之后是最佳时机，要趁热打铁。还可以在电影案例结束后安排角色扮演或情节模拟。

（四）注重启发式教育。启发学生在观摩中观察、在观察中思考、在思考中领悟，在领悟中学会应用，教师在上述环节中主要起到指导和启发的作用，通过增强学生学习主动性，增强其学以致用的可能性。

参考文献：

[1]罗宾斯，组织行为学[M]，北京：中国人民大学出版社，1997，384

[2]张昊民，管理沟通[M]，上海：上海人民出版社，2008

[3]金晨，论国际商务活动中的跨文化冲突与沟通，[J]， 科技经济市场，2008

4.沟通管理施工案例 篇四

--论北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程的项目沟通管理

摘要

通过对项目管理十大领域中项目沟通管理知识的学习，结合多年的工程项目实施及管控经验，参北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程实际，对项目执行过程中如何进行沟通管理提出个人观点，做好项目沟通管理是项目顺利实施和成功执行的保证。

关键字

规划沟通管理、管理沟通、控制沟通、信息管理

引文

作为一个项目经理，我们把工作75%以上的时间是用于沟通的，良好的沟通是我们对项目管控和监督的起码要求，它是我们了解工程信息、组件团队、解决困难问题或冲突的大前提，也是公司之间合作的润滑剂。由此可见，我们在项目中的每一个阶段都需要良好的沟通去支持我们的工作，也是项目管理的一个侧重点，再好的项目管理水平也无法摆脱沟通管理这一前提，个人认为沟通管理就像是项目管理的灵魂。

第一章 项目沟通管理

在我们日常生活中会遇到很多能说话、会说话又或表达起来思路清晰准确的人，这就是他们的优势，他们总是可以在同样的环境中获取到更多的资源。但这些人只是掌握了良好的沟通技巧，而项目管理中的沟通管理并不只局限于这些以上内容，它强调更多的是如何对我们的沟通进行管理。

1.1项目沟通管理的定义 项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项，目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

-------《PMBOK指南（第5版）》 1.2项目沟通管理的特征

项目沟通管理具有复杂和系统的特征。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。没有沟通，就没有管理。

随着中兴通信项目化外包的陆续开站，北京很荣幸的成为了第一批试点地市之一，这就对项目经理的沟通能力和管理水平提出了更高的要求。

1.3项目沟通管理的目标

项目沟通管理既然是对沟通的管理技术，那它的管理目标肯定是人，作为项目参与者和一些可以影响到项目发展的人，都是需要我们识别出来的项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，然后梳理出主要干系人及主要干系人的信息需求，确定沟通对象及其需要的信息、信息发布的频率等，然后执行沟通计划。

第二章 沟通管理在北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程的实际应用

2.1北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程概况

北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程是北京移动为满足本期无线新建需求，对本地PTN网络进行新增扩容，本期工程新增A设备220套，B设备18套，将郊县148个GE接入环向二平面进行割接。我们获取的工程派工界面为B+C界面工程督导+调测界面。该项目于2016年6月13日到货并点验完毕，2016年6月17日设备出库分发至各相关站点。该工程项目于2016年6月17日启动，计划于2017年1月20日前完成本期传输配套工程所有设备入网，并于2017年1月20日前完成148个GE接入环割接。我们现场采用项目一体化——强矩阵管理模式，项目团队涉及中兴通讯北京办事处、中国移动北京分公司、中兴精诚、中讯（施工队）、贝特（施工队）等多家单位，为按时完成项目目标，项目经理根据以往项目管理经验制定了项目沟通管理制度。制定项目沟通管理制度的条件

项目沟通管理涉及项目全生命周期内所有领域，制定有效项目沟通管理的前提是项目要有一个明确的组织架构。首先了解北京移动、中兴办事处、两家施工队的需求，了解北京移动、两家施工队人员分工情况以及质量要求，理论结合实际。

我们重视每一个信息的收集和发布，这些信息是将决定我们项目成败的关键。尤其我们是一期配套工程，需要涉及到更多方面的工程信息才能满足现场的进度要求。

内部沟通

团队内部必须要保持良好的沟通环境，因为内部沟通往往是沟通管理的关键，我要做的就是为每个项目组成员提供良好的沟通环境和沟通途径，促进团队的团结稳固，激发出团队的力量推动项目稳步向前。

1）工程例会制度

每周四下班后我项目组会在宿舍召开项目例会，所有项目相关的管理人员和督导上报项目进展和存在问题。使项目组内在明确一个目标的前提下都能了解到项目实时的了解到项目进展情况，对于所存在的问题会上讨论，群策群力找到最优解决方案。会后邮件下发完整会议纪要，要求每位项目成员清楚会议内容并给出反馈。

2）问题反馈制度

将工作分解细化，保持工程现场，在本期4-3工程中，我把PTN入网组由侯攀峰负责；业务开通组由景仰负责；二平面割接组由刘磊超负责。每个组接口人员不同，对于现场存在问题及时收集、整理，并根据现场情况处理解决，部分问题需要及时书面反馈，逐级上报。这样可以保证项目经理及时发现问题并解决问题。注意需要明确问题跟踪人，每天对问题进展进行更新，对于当天不能解决的问题重点关注，推进解决速度。3）报表反馈制度

对于项目的进度情况获取，我一是靠与项目组成员沟通交流，在一个就需要项目组成员以书面的形式把这些建设进度及工程信息需要及时更新、上报。我项目组当时的做法是每周二由各个小组负责人填写工程进度跟踪表和网元配置表，以便于对上报的信息真实性进行考核。外部沟通

在项目中我们做的外部沟通其实就是与客户沟通，与我项目有关的其他项目组沟通，为了确保我能与这些团队有效及时的沟通，我们制订了以下几种方式：

1)项目协调例会

北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程是北京移动本地承载网重点工程，项目进展主要受限于工程相关配套的准备情况。为保证项目进度满足计划要求，我们基本是在每个月月末进行一次项目协调例会，由客户主管发起，其他参会对象包括中兴办事处、中兴精诚现场督导人员、施工队设备安装人员等。会上主要讨论一些本月进度情况和指标完成度，对存在的问题进行集中地沟通处理。由监理完成会议纪要，会后抄送给所有与会人员，并深刻理解、执行。2)问题升级制度

内部沟通中形成的问题反馈，需要继续升级以寻求解决方式，从而推进工程进展，这就要求完善问题升级制度，由指定负责人员整理、上报给客户及中兴通讯相关领导并跟踪、推进解决进度。3)报表报告制度

按照北京移动对我们的要求，每天发送站点开通日报，每月一汇总，在加上精诚的工程周报和人员工作量表等等，这些报表制定让我们获取到更多真实有效的进度数据。

5.管理沟通案例分析 篇五

---我与公司总经理的一次错误交流

一、案例简介：

2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

二、推敲与分析

个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：

第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。

而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：

第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经

理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。

第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。

第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。

三：改进计划

沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。

我应作出的改进：（1）、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；（2）、改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；作为下级，应事先及时与总经理对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。（3）自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好总经理工作。

总经理应作出的改进：（1）培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。（2）加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。（3）同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。（4）加强解决问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。

四、结束语

6.管理沟通经典案例分析 篇六

小王3个月前被提拔为一家合资药业公司的业务主任并负责一个小城市的医药推广业务。他进入这家公司已经1年了，在开拓本地市场上立下了汗马功劳。本来单纯做业务时，什么也不用多想，只要把业绩做好了，就可以拿到让人羡慕的提成。正当小王春风得意的时候，公司对小王进行了提拔。作为主任，他不用再像以前一样直接与客户沟通，只须维护好本地市场，并负责培养新人就行了。没想到的是，根据公司的薪酬制度，他的收入也转成了行政人员的收入，提成额大大下降，收入也大大缩水，于是很自然小王想到了加薪。根据公司制度，只有在公司工作满3年以后，才能加薪机会，但小王过分乐观了，他想，凭自己对公司的贡献，经理还能不破例吗？于是，小王在一次去分部述职的时候，也没想太多就直接走进了经理办公室，提出了加薪的要求，经理答应考虑一下，接下来，大概过了10多天后，从总部下了了一纸调令，要调小王到总部学习，并派了一个人下来接替小王（这是公司想要撤换一个人的前兆），小王愤而辞职。请运用管理沟通中相关知识指出小王与经理就加薪沟通中应该注意的方面，如果可以，请你为小王设计一个新的加薪沟通方案。

小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。

小王在此案例当中有几个地方没有处理好：

1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命

2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。

7.管理沟通案例库 篇七

面对学生, 我们总是急于“走进心灵”, 可是现在并不是所有的学生对老师都有着天然的信任感, 相反不少学生对老师有一种莫名其妙的防范心理。其实, 不领情的学生不一定是对老师有什么抵触情绪, 而更多的是青春期特有的心理所致。随着年龄的增长, 不少学生对老师、家长逐渐关闭了自己的心灵, 自己的事情自己拿主意, 遇到事情自己解决, 在大人面前变得沉默寡言了。因此, 对于处在青春期的大学生, 有时候交谈并不是心灵沟通的最好方式。在这种情况下, 书信便成了师生对话的合适途径。对学生来讲 (尤其是对一些性格内向的学生) , 这样做既能避免面谈的局促不安, 又能与自己信任的老师进行有趣 (与自己的班主任通信, 的确是有趣的) 有效的心灵交流。对班主任来说, 与学生建立并保持书信联系, 意味着赢得学生的信任, 这本身就是一种教育的成功。更重要的是, 通过师生书信往来, 班主任可以比当面谈话更全面、更真实、更细腻地感受到学生的内心世界及其变化, 从而更主动、更准确、更有效地对学生进行心理的引导。

一、案例

我第一次和班上的学生通信始于四年前。××是一个女孩, 年龄较班上同学偏小, 在父母因感情不和离异后跟随母亲生活。但母亲常年在外地打工, 只逢年过节回来, 从而和母亲在一起的时间很少 (这些都是后来的通信她给我讲的) 。她对周围比较冷漠, 有很强的自闭心理, 把周围的一切都看得较灰暗, 学习懒散, 缺乏上进心。尤其喜欢上网, 据她寝室的同学跟我讲, ××有很多网友。晚上如果没课的话她基本就是在网吧度过。我几次找她谈心交流, 都只是我的自言自语, 而她一言不发, 最多点点头。像这样的学生, 要了解她的真实思想是很难的。在一次交流中我了解到她喜欢写作, 语文成绩还不错, 于是便决定在她身上尝试一种新的工作方法——师生通信。

在给她的第一封信中, 我没有丝毫批评她的口气, 而更多的是像朋友与朋友之间的交流。我开诚布公地谈了与她通信的目的:“进行朋友式的思想交流, 以互相理解、互相启迪, 同时也进一步提高写作水平。”我有意识地隐蔽了自己的教育意图。还与她商量“约法三章”:“第一, 我们既是师生, 又是朋友, 各自的看法、观点绝不强加于对方;第二, 通信是自由的, 什么都可以谈, 是否继续通信也完全由自己决定;第三, 我们的通信是秘密的, 内容绝不让第三者知道。”

但她的第一封回信却让我有些小小的失落:

对于这个班, 怎么说才好呢?说实话, 我对这个newclass的感觉是, 不喜、不恶;说白了, 就是没感觉。

您也许会说我没有什么集体意识, 嗯, 我承认。因为我不太积极去关心, 这样会有太多麻烦。您可以说我个人主义意识太强, 嗯, 我承认。因为我只想做我认为我想做并且应该去做的事。换句话说, 我只对我感兴趣的事物、人感兴趣, 没有兴趣的事, 对我, 没有任何做的欲望。即使我是待在一个大集体里面, 可我也想保持自我物质与精神上的独立。所以, 人再多, 当我不想与外界沟通时, 我也是只是一个人。

我把××的回信看了一遍又一遍, 虽然有些许的失落, 但转念又想, 她毕竟对我说了一些真话, 从她的直言中, 我感到了她的某种单纯、直爽, 还有一般学生没有的尖锐甚至刻薄。因此, 在回信之前, 我就告诫自己, 这封信不宜过于热情, 要有一种不卑不亢的冷静, 对她说话用不着委婉含蓄, 否则她“看穿一切”之后, 会更加看不起老师的, 所以单刀直入最好。

其实我很清楚, 你这封信不过是为了完成任务, 但我仍然很高兴, 因为你表现了对我的尊重。

而且, 我真的很喜欢这种直言不讳。现在, 人与人交往戴上了太多的面具, 这造成人们说话很多, 却有很多虚假的话。因此, 无论我对别人, 还是别人对我, 我都希望单刀直入。这实际上不仅仅是语言表达方式, 更体现出一种人的品质。

无论老师还是家长都希望自己的学生或孩子能够顺利成长, 其实, 一个人的成长哪有那么简单。师长们的所谓教育真的那么管用?

……

尽管我能明显地感到你一双怀疑的眼睛, 但我还是愿意对你说:我的话不一定句句都对, 但请相信我的真诚!不管你对我有多少“偏见”, 我都会把你当做需要我帮助的人, 随时等待着你的求助!

时间一天天流逝, 我和她的通信一直没有中断。谈思想、学习、趣事、苦恼……我并不奢望仅靠通信就使她成为“后进变先进”的典型, 但这种真诚的思想交流所产生的潜移默化的教育感染作用是客观存在的。

我们就这样自然而然地书信来往, 在信中, 她几乎没有附和我的话, 更不提表示感激的语言了, 更多的是她对周围世界的批判和对她的质疑。但正是在这种批判和质疑中, 她不知不觉地向我敞开了心扉。

事实证明, 正是通过真诚, 我铺设了一条通往她心灵的道路。过了一段时间, 她的性格开朗了许多, 教室里居然还时不时响起她的笑声。一个学期结束, 她主动地把她的日记本拿到办公室里来让我看, 说了一句让我很感动的话:“老师, 您是我最值得信赖的人, 我想让您更多地了解我。”

回想开学之初, 她对我的排斥与不信任, 再到后来我和她第一次书信“交锋”, 再到后来她慢慢信任我, 主动向我写信求助, 直到现在能够向我倾诉心中的苦闷。我感到自己走进其心灵成功了。

二、反思

与××通信的成功使我的班主任日常工作多了一项内容, 但也因此让我进入了一个鲜活的心灵世界。事实证明, “迫不及待”地想了解学生, 或“好为人师”地处处教训学生, 学生往往不买我们的账;而俯下身子和学生平等地交流, 学生或许会情不自禁地有所思索, 有所醒悟, 有所感奋——这正是我和××通信得到的教育启示。正是和××通信开始, 四年来, 和班上学生通信成了我班主任工作的重要内容之一。

怎样与学生保持书信交流呢?

第一, 巧妙联系。以了解思想和汇报思想为目的的师生通信, 学生是不会欢迎的。因此, 班主任发出的第一封信, 应避开容易引起学生的反感或误会的内容, 从学生最关心、最感兴趣的话题谈起。另外, 为了不使学生感到突兀, 教师的第一封信还应该选择一个恰当的日子发出:或是这位学生生病的时候, 或是他正为考试失利难过的时候, 或是他的生日那天……总之, 只要对学生有充分的了解, 就一定能找到发出第一封信的“借口”, 并可以充满信心地等待学生的回信。

第二, 内容不限。师生书信联系应建立在双方自愿的基础上, 特别是对学生来说, 他给老师写信, 应完全是出于自身的需要, 而不是碍于老师的情面。而要让学生保持与老师通信的兴趣与热情, 班主任要特别注意, 不应对书信内容有所限制, 相反要尽量让学生有充分的思想自由, 不断丰富书信的内容。学生在书信中话题越宽, 越说明他对老师很信赖。这样, 师生的书信联系便越稳定, 越持久。

第三, 平等对话。在书信往来中师生应该是绝对平等的——在书信中, 学生可以向老师咨询, 老师也可以向学生请教;老师可以向学生表达期望, 学生也可以向老师提出建议。双方可以展开坦率的讨论甚至可以激烈争论, 但都不应把自己的观点强加给对方。即便老师的回信是目的性很强的教育引导, 但字里行间不应有任何强迫接受的色彩, 而只有一种来自朋友的诚恳劝勉。

8.沟通与层级管理 篇八

说起企业文化建设，许多人感到无从下手，其实沟通就是一种简单易行且行之有效的方法。

从企业文化的来源来看，沟通是企业文化萌生和初建时期的主要方式。创业伊始或创业阶段，由于百事待兴，要务缠身，又缺乏必要的物质基础和人文环境，一般来说不会立即投入有计划的、自觉性质的企业文化建设。但这个阶段，大多企业家总会自然地根据当时的员工心理、企业氛围和工作需要，提出一些精神口号和思想理念，或者是一些如何搞好企业的想法、做法，在私下里或会上提出来和大伙商量，征求意见，反复沟通，形成共识，用以凝聚人心，鼓舞士气，指导经营。由于反复宣传、贯彻、实施，久之被员工所接受、认同并自觉践行，犹如一颗颗思想的种子，经过不断浇灌和培植终于发芽长成，这就是企业文化的萌生。这其中，沟通是主要方法，起着重要作用。再经过以后的加工、提炼、充实，渐成系统，这其中，自然也少不了沟通。有的企业虽然并没有什么口号理念，但创业者凡事总要同大伙商量商量，形成统一意见后再行动。久而久之，就会形成些约定俗成的习惯、规矩、行事方式和工作氛围，这就是文化的形成。这种情形在我国民营企业创业初期比较普遍。但当企业大起来了，人员多起来了，这种自然的、正常的、无障碍式的沟通反而少起来了，更没有意识到它对于提高领导力、塑造企业文化须臾不可离开的重要作用。

我们现在许多企业倡导“无障碍沟通”，但据我考察，不是“无障碍沟通”，而是“沟通有障碍”，这种障碍就是层级障碍。突出表现在许多老板不敢、不能或不好意思隔一个层级或几个层级直接与干部员工谈话、沟通、办事、了解情况，怕引起直接属下的猜疑、妒忌，破坏了层级管理，影响团队合作。其实老板的担心是直接属下引起的。有些高层干部怕自己的属下直接与老板见面，怕什么呢？怕属下告状，怕属下越级反映问题，怕属下比自己强，怕属下抢了自己的风头，怕这怕那，而一旦发现老板和自己属下在一起就疑心这疑心那，甚至以破坏层级管理而给老板和属下脸色看。这是一种以层级管理为借口而阻碍员工和老板直接沟通的种种不健康的心理在作祟，上有所忌，下必甚焉，等而下之，层层如此。这是一种很不健康的文化，有这种文化在，真正的沟通是无法建立起来的，真正优良的企业文化和氛围也是建立不起来的。

企业要不要层级管理，当然要，没有层级就没有权威，没有权威就没有服从，没有服从就没有统一行动。但是层级管理和沟通不应该是矛盾的，层级和沟通之间不应当有障碍。层级管理是指在组织、指挥、控制等管理环节上，要坚持“一个头”原则，不能越级指挥，也不能越级汇报，否则便会发生组织混乱。沟通则是一种思想、意见、感情、友谊的交流。老板（或高一级领导）只要不是越级直接指挥干什么，不干什么（工作），而是找基层员工和干部谈谈，了解情况，征求意见，以获取智慧，改善工作，有什么不可呢？再说，老板（或高一级领导）本身就有监督、控制属下工作的责任和权力，听听基层员工对自己直接属下的看法和意见，这也是教育、培养、发现属下的正当行为，有什么不可以呢？反之，如果只能有一个渠道，只能听一个声音（这些人都是各管一片的头），老板又如何做到集思广益？怎能做到兼听则明、避免偏信则暗呢？长此以往，你就不怕陷入闭目塞听的境地而任由属下摆布了吗？

诚然，作为一个基层员工，理应遵循层级管理的规则，有问题、有意见、有建议要按正常渠道反映。但现实中，确有一些部门主管，或为了一己之私，或为了打压部属，或由于别的什么原因，对于部下反映的问题或提出的建议，置若罔闻，既不给以答复，也不给以解释，在这种情形下，我们如果还是刻板地恪守所谓层级管理，以此阻挠基层员工向上反映意见和问题，则势必窒息组织生活，打击部属的参与热情，影响信息和问题的传递和解决。我想这种情况是任何一个老板都不希望出现的。如果有哪一个老板认为宁可如此也不能破坏这种所谓层级管理的话，可以说他就是天下第一傻瓜！如果有哪一位主管宁见企业受损也不愿让属下与上级直接沟通的话，可以说他永远也只能做井底之蛙！

在这种严重的沟通障碍面前，在这种不良的沟通文化面前，作为企业的主要领导应该怎么办？必须打破这种障碍，改变这种文化，否则你迟早要倒霉。——被誉为“现代管理咨询之父”的麦肯锡前掌门人马文·鲍尔，当年从一件11家公司倒闭案的第一手调查中就认定，导致这些公司倒闭的罪魁祸首就是企业层级制度，因层级障碍，员工不敢向上级报告真实情况，致使这些首席执行官本该获悉的信息被屏蔽掉了。这种经历也使马文更加坚信从一线员工那里获得信息的重要性。从此，在马文长达59年的咨询生涯里，直到退休后，他都没有退出与层级制的战斗。

因此，针对这种不良文化，要倡导正确的价值观，建立良好的沟通行为和正常的沟通渠道，把坚持层级管理的原则和建立无障碍沟通统一起来。自己要身体力行，打破严重影响企业发展的沟通障碍。你可以直接找最基层的员工到你的办公室来交谈，做个样子给部属看；你可以经常在公开场合与基层员工攀谈，故意做个姿态；你可以把与基层员工直接沟通宣布为自己的一条制度，每年要和基层员工谈话多少名多少次。久而久之，新的沟通文化就会建立起来，原来不习惯的会逐渐习惯起来，原来怀有猜忌的部属会逐渐习以为常。员工的心理就会舒畅起来，新思想、新主意、新办法也会滚滚而来。

前通用公司总裁韦尔奇就是一个以沟通塑造文化氛围的楷模。通用电器在自己的价值观里明确提出“反对官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。韦尔奇的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”，他经常找一些中层和基层主管进行沟通，他能叫出公司1000名以上管理干部的名字。他极力倡导“无边界”理念，全力打造“无边界”文化，这种“无边界”的实质就是消除一切有形和无形的障碍，实现整个GE员工甚至整个人类的智力共享和信息共享，促进无穷尽、无边界的思想创新和思维拓展。坦率和公开是这种文化的基石，沟通是营造这种文化氛围的最佳方式。韦尔奇和他的领导班子经常在吃午饭的时候与各类“高潜力”的员工见面，向员工学习，“攫取”员工智慧。在20年的时间里，韦尔奇与将近2万名经理进行了直接沟通。通过坦诚、互动、直接的沟通，韦尔奇能及时捕捉到最鲜活、最真实的思想和灵感，为公司的创新提供不竭的源泉，也能及时了解公司的行动计划给员工带来的影响，包括赞同的，反对的和困惑的，及时消除各种阻力和瓶颈，员工对公司的战略和远景目标也更理解。与之直接沟通的员工真切感受到自己受到的关注和重视，能真正把自己当作企业的主人，所以创新热情高，参与热情勃发，还能主动进行换位思考，自觉地从公司的角度，从企业领导的角度献计献策，全心全意为公司谋发展。可以说没有无障碍沟通，就没有无障碍领导，也就没有无障碍执行，也就无从建立起强有力、持之以恒的执行文化。