欧派经销商培训（精选6篇）
1.欧派经销商培训 篇一
5月14～15日,海斯特北西区各经销商销售经理及销售人员前往天津参加了为期2天的实车培训。海斯特经销商-恒众力叉车(天津)有限公司为活动提供了活动场地以及JEX平衡重电动叉车、N35ZDR前移式叉车、AP2.0MS电动托盘车等实际样车。培训还针对销售中的各种车型,利用FAB法则(即属性、作用、益处的法则),使销售人员体会到如何有效地利用FAB法则将每款叉车的特点、用处及给客户带来的效益结合到销售过程中,从而可以为客户提供更有针对性和专业性的销售服务。海斯特中国市场部夏先生结合他专业的产品技术经验和多年的销售实战经验,为这次培训提供了专业支持。
2.经销商培训的解决之道 篇二
事实上，很多经销商与厂家对目前培训的效果都不是很满意，有调查显示，造成这种局面的主要原因是在培训过程中存在着 “虚”“理”“枯”“贵”“费”地问题：
（1）"虚"： 首次参加培训的人，肯定会对讲师对宏观环境的分析非常感兴趣，但每次参加培训都有这部分内容，到后来每个人都会讲这部分内容。试想对被培训者的作用与效果会怎样？大打折扣！
（2） "理"：有时候厂家利用年会的机会聘请教授、专家到企业对经销商进行面授机宜。教授、专家满口都是专业术语，听着听着，隐约可闻鼾声四起。厂家无奈，教授尴尬！会后经销商都会这么说："讲得好，但是我们听不懂"。
（3） "枯"：一些企业或培训公司办培训，封闭、没有休息，讲师是一个语调、一个语速，没有案例、没有互动游戏。更有的是关在一个黑暗的小房子内，进行学习。"培训像受刑！"这是经销商的真实呼声！
（4） "贵"：培训是时下热点经济之一，培训公司的泛滥是培训市场现实。 培训水平参次不齐，但培训收费却大同小意，像联合垄断抬价一样，一个标准通行。 一些经销商想请培训公司对自己销售人员的培训，但一听报价过万元，放弃。 调查显示：经销商对现在培训收费的承受范围，30人左右一个班，一天不超过1000元，最好在500---800元/天。
（5） "费"：调查中许多厂家反映：培训过后，只有一个感觉，浪费！效果差，不值得！许多公司认为培训讲师没有将企业的培训意图理解透，经销商经常会向培训讲师提出："能帮忙解决点儿实际问题吗？"，讲师往往是一笑而过："可以，我们下一次再讲您刚才提出的问题。"关于培训效果的评估是培训争议的永远话题。由于效果的不明显导致许多经销商对培训失去了信心；许多厂家对培训产生怀疑，但又不得不办的"黑圈"！造成这些问题的根本原因是什么呢？
现实与实际脱节
第一缺少对被培训者特点分析 。被培训者是经销商。他们的特点是： 群体知识水平相对较低；时间紧、工作忙，很少学习；对未来的判断与把握能力相对弱一些； 信息闭塞，对信息渴求； 管理经验相对较少； 易急噪，有时缺乏自信……
第二，缺少对被培训者需求及期望分析，经销商对培训有这样一些期望： 想把生意做大，希望通过培训找到"灵丹妙药"；培训的内容通俗易懂； 时间紧，希望在一天的时间里有所收获，至少能解决自己公司的一两个问题； 学技巧，借鉴成功经验…… 这就要求培训者根据经销商特点与期望安排培训时间、培训形式，培训内容一定要与经销商交流、调查后确定。
第三，定位不准，理论没有与实际结合！ 一般对经销商培训的定位是：提高，提高经销商的经营思想水平和管理能力； 我认为更恰当的定位是：帮助经销商解决经营过程中出现的问题。
对培训讲师而言：前者是主动的，后者是被动的。在培训过程中，讲师力争将个人知识灌输给经销商。经销商只有听得份儿，参与程度低。对经销商而言：前者是被动的，后者是主动的。在培训过程中，经销商面对自己急须解决的问题，可思考、可交流，关注与参与程度非常高。 由于定位的不恰当，导致在培训形式、培训内容、培训过程中搀杂了培训者过多的主观意识，并没有引起被培训者的高度注意。
第四沟通不到位 ，沟通不到位主要表现在两个方面：一是培训意图的模糊不具体，二是培训内容的不恰当、不适用。 我见过一些公司的做法：人力资源主管接到营销经理的培训工作安排后，没有与营销经理经过详细交流，也没有征求部分经销商的意见，就与培训公司进行联系洽谈，培训公司马上传真一份培训内容调查表，人力资源主管在表中进行选择后回传给培训公司，培训公司同意，转入进行价格谈判，达成合作协议，进行培训。具体来说，在与培训公司沟通地过程中，人力资源主管对营销经理的意图不清楚，与培训公司在这方面的沟通不到位；没有进行经销商调查，培训内容的安排不知是否恰当； 培训公司没有提供稍微详细的内容提纲，厂家是不易判断出内容安排的适用性； 对形式、案例、游戏没有进行谈判磋商，现场氛围没有预期判断；
第五缺乏创新 ，有些培训公司将以前举办培训的内容、形式，原封不动的从甲公司搬到乙公司，没有具体问题具体分析，有些培训公司直接引用别人的幻灯片使用。我们知道每个公司有每个公司的特点，培训内容一定要符合厂家的实际情况，要能为厂家解决实际问题，同时还要进行创新，通过培训给厂家和经销商带来深深的思考和影响！
正如上面分析所言，花费大量人力、物力最终达不到预期德效果无疑是企业的损失，如何办好经销商培训，我认为有以下几个方面：
调查
一个产品入市前，都要进行详细的市场调查与测试，办经销商培训也是如此。 在办培训前须对经销商关注问题、想了解什么、想解决什么进行充分的交流与调查。 如： 我们在与经销商交流中发现，关于市场发展趋势等这样一些宏观问题，他们更愿意与企业营销老总进行交流，不必要参加培训，而对于管理业务员、激励业务员等方面的内容，愿意参加培训。 调查中发现他们对企业文化的理解甚少，所以办企业文化方面的培训，在形式与案例上要多做文章，理论要非常少。 我们在对经销商业务员培训中了解到，他们除了想掌握一些推销技巧外，还想了解经营产品在市场上的地位及竞争对手的详细情况……
根据特点、期望来设计内容
办经销商培训，培训内容的确定与安排尤为重要，只有切合实际的内容才能吸引他们。培训者或者厂家要将培训具体内容传递给经销商，与他们商讨内容的适用性。他们不会也不愿意浪费时间听培训者漫天过海地谈论一些听不懂的东西。
互动式的培训形式
培训者尽量不要使用专业术语，要使用通俗易懂的白话。 培训中要经常引用经销商身边的例子进行剖析讲解，尽量不要讲解国外的案例。培训中要经常鼓励经销商谈自己的想法、看法、感受，在交流中完成培训。 用幻灯片、图表、示意图进行讲解。
节奏：一个一个问题解决
在经销商培训过程中，切忌"快"。 一快，就会出现"填鸭式"的培训，促使经销商患上"消化不良症"，回去之后易急噪，不知道方向。 节奏，就是一个一个问题进行讲解。在一个问题没有解决前，不要提及第二个问题。 经销商培训不在内容多，主要在适用对他们有帮助，适用最基本就是要让经销商理解透。所以办经销商培训要把握好节奏。
现场指导
经销商培训要多进行现场指导。一种方式进行现场模拟游戏，进行角色互换培训；一种方式是派业务经理或培训人员到经销商店面进行规范指导。第二种方式是经销商目前最希望的一种形式，这样不仅可以节省自己时间，而且更易解决问题。
现场指导可以帮助经销商解决更多的销售管理问题。如：进行货物陈列、店面管理、现场推销、库存管理指导，还可以进行管理销售人员、激励员工培训，简单一点说电脑知识培训，等等。
陪同培训
厂家的销售经理要同经销商一起参加培训，这一点在办经销商培训也很有必要。 可以减少经销商与培训讲师之间的陌生感； 可以对培训间的交流沟通起到衔接的作用； 可以形成共识，为日后的销售工作顺利开展打下基础。
改进跟踪
帮助与指导还在于连续性与持久性，所以培训内容完成后，厂家要定期进行培训后业务改进跟踪。帮助经销商将培训内容彻底消化掉，并指导自己的销售管理。
时间控制
经销商培训每次最好不要超过2天，每个培训小节不要超过1小时。 尽量不要安排晚上的培训。 案例剖析、互动沟通要占到培训时间的80%以上。
3.欧派“大家居”定制革命 篇三
对制造企业来说，有没有一种营销模式既可以保持规模，又可以维持足够大的利润空间？产品大规模定制也许是一个合适的解决方案。大规模定制意味着企业能够大规模生产，却又将每一位消费者都视为一个单独的细分市场，消费者可以根据自己的需要设计想要的产品，企业根据消费者的不同要求制造个人专属产品，既保持生产规模和成本优势，又能相对灵活地适应消费者的多元需求。
并不是国内企业没有认识到大规模定制的优势，而是它们普遍对大规模定制有难言之隐。这种新的经营理念，与常规的“企业生产什么就销售什么”截然不同，需要企业从研发、制造、销售、服务等形成强大的供应链作为基础。
家居行业就是一个适合尝试大规模定制的领域。目前活跃的定制家具企业，绝大多数是小微型企业，工厂规模不超过100人，它们能灵活地适应消费者的多元需求，产品品质却难以保证，并且，近年来人工成本急剧上涨，导致产品价格同样水涨船高。定制家具往往难以摆脱制造规律：越是大规模生产，成本就越低；越是个性化生产，效率就越低，成本越高。
因此，定制家具要降低制造成本，采取规模定制、谋求规模效应才是出路。而随着数字技术在制造行业推广，家具行业已经具备大规模定制化生产条件。大规模定制家具也被业界人士普遍认为是最后一块蛋糕。以香港为例，由于户型空间小，香港家具市场基本上是定制家具。而定制家具虽然已进入内地十几年，却只占家具市场10%左右的份额。未来，内地房地产市场的主导思路是发展中小户型，因此，定制家居将成为未来内地家居行业的发展趋势。
事实上，20多年来，家居行业经过了从产品竞争到渠道竞争再到品牌竞争不断演进的过程，各大家居品牌都不约而同地将竞争的焦点转向大规模定制，比如尚品宅配的全屋数码定制模式、海尔的工程大客户模式、大信的标准化产品模式……而欧派作为中国开创大规模定制的家居企业，早在1994年就开始在橱柜这个蓝海市场上探索定制营销的秘密。20年前，欧派就颠覆了定制化只存在于小众市场的传统思维模式，不仅实现了个性化橱柜的规模化量产，而且使橱柜成为一个日渐走向主流的产业力量。中国橱柜市场规模接近300亿元，欧派就占有了近1/10的市场份额。如今，欧派已经将大规模定制应用到整体衣柜、整体卫浴、木门、壁纸、厨房电器等领域，发展成为综合型的整体家居一体化服务供应商。
2008年，欧派启动“新巅峰计划”，从“中国整体橱柜第一品牌”向“中国整体厨房第一品牌”跨越，让企业核心理念“有家、有爱、有欧派”家喻户晓。2011年，欧派推出“铸鼎计划”，向“大家居”集团企业蜕变，进入整体家居第一集团军。2014年，欧派推出“筑梦计划”，目标是成为中国第一个百亿家居集团，欧派露出了世界级大家居企业的冰山一角。
大规模定制背后的秘密
家居是一种极其个性化的产品，欧派又是如何实现大规模定制的呢？答案就是“模组化的生产方式”。
为了满足个性化的需求，又要进行规模化生产，欧派的解决方案是采用模组化生产方式。欧派橱柜柜身采用单元模块结构，经过多年开发，有了非常多的组合，通过几百个产品模块，可以组合出成千上万种柜子。通过这些模块的组合变化就可以满足客户的个性化需求。因为柜身实现了模块化，使用频次高的零件就可以进行标准化生产，通过流水线预先批量生产出来；对于频次低的非标准零件，就采用“个性化”方式生產。
对于那些复杂的非标产品，欧派创造性地进行96道精细分工，每一道工序，执行统一的生产和质控标准。定制化让欧派可以按照订单生产，不用承担库存压力。
对此，欧派董事长姚良松曾有一个比喻：“非标与标准化的关系有点像抓中药，比如当归，以前都是散装的，需要的话人们就拿着方子到药店现买。后来药店发现某些重量的当归销售的频次多一些，2克、4克、8克等，药店就会先称好2克、4克、8克当归，包成包放好，消费者需要的时候就可以直接拿给他。”
而这一切，都是在行业领先的信息系统协调之下完成的。
早在2003年，欧派就投入几百万元，开发“厨柜软件设计系统”，并和“订单管理系统”一起上线，实现了厨柜全过程信息化管理。“厨柜软件设计系统”就是一个庞大的数据库，里边有丰富的色彩、材质。而欧派的工作，就是根据客户需求，将模块调取出来，进行组合、修改。这套系统不但是欧派设计师的设计工具，也是与客户沟通的重要载体。通过“厨柜软件设计系统”，欧派设计师可以按照顾客的要求，以顾客的厨房环境为背景，生成仿真三维图，10分钟内，就可以让顾客感受真实的效果。
加盟连锁模式
尝试大规模定制的厂商不断出现，欧派不可复制的优势是什么？加盟连锁模式是欧派领先行业不可缺失的重要一环。曾任欧派营销总经理的姚吉庆说，企业大规模发展必须有一个加盟连锁模式，这个模式必须具备可复制性，比如培训系统、终端展示系统、陈列系统、日常经营管理系统、物流系统、售后服务系统、财务系统、信息化管理系统……这些必须准确、标准化、可复制，才能从一家店开两家店，从两家店开一两千家店。欧派就像家居行业的麦当劳，借鉴国际连锁模式，把每个环节做到标准化、制度化，20年来的积累，这些都成为了竞争者难以超越的标准。
欧派的渠道分为专营店和加盟店。除了在北京、上海、广州有直营店，欧派在其他区域以加盟店为主，目前加盟店近2000家。欧派要求加盟店统一标识、统一服装、统一培训，专卖欧派家居产品。加盟商要全额投资设立专营商场，独立核算，自负盈亏。不管是地级市还是县级市，所有加盟店都归欧派总部管理。而作为交换，欧派赋予加盟店区域独家代理资格，为加盟店提供免费的职工培训和商场专业装修指导。
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由于没有库存压力，欧派的2000家加盟店扮演了“拉单者”和“接单者”的角色，每个店的初始投资为15-50万元，按照2013年的营业额和门店数目计算，加盟店在一年内就可以收回投资。数量庞大、扁平化管理、反应迅速的渠道资源，为欧派提供了强劲支撑。近几年，欧派加盟店每年都以30%的速度递增。
由于橱柜的利润空间大，利润率保持在30%左右，因此吸引了很多泛家居厂家争抢蛋糕。但很多进入橱柜行业的企业却发现，做橱柜看上去简单，做起来却很难，比的不是赚得多，而是亏得少。姚良松对此评论说：这些企业在渠道上没有优势，所以在橱柜领域没有形成体系化的竞争力。最关键的原因，是他们习惯了标准化生产，对非标生产不适应。他们的规模也没有我们大，所以没有办法实现大规模定制。
泛家居的一体化理念
在欧美国家普及率已接近100%的整体厨房，在中国市场占有率却不到1%。在整体厨房中，整体橱柜是骨干产品，整体厨房不等于橱柜+家电，而是将橱柜、油烟机、燃气灶具、消毒柜、洗碗机、冰箱、微波炉等家居产品有机地结合于一体，根据客户的个性化需求，整体配置、整体设计、整体施工。
欧派是最早把整体厨房引入中国的企业。2006年，欧派进行产业多元化改革，目标是“一体化咨询、一体化设计、一体化配置、一体化安装、一体化服务”，用户只凭一张质保卡，就可以把所有的厨房问题解决。如今欧派早已不是单纯的橱柜企业，比如在厨房电器领域，欧派拥有专利设计的侧吸烟机、嵌入式冰箱、嵌入式微波炉、嵌入式烤箱……电器噪音处理、散热处理、家电共振处理、气源水源对接早已纳入欧派的整體厨房设计之中。
欧派在厨卫市场“大规模定制”和“整体厨房”领域耕耘多年，积累了丰富的经验，进而在泛家居领域扩张。比如欧派卫浴，2013年开始从标准柜转向定制柜。卫浴定制比橱柜更有挑战性，因为橱柜有很多标准的应用，而卫浴涉及很多陶瓷五金配件。但欧派卫浴总经理杨鑫表示，“我们是站在巨人的肩膀上”，欧派从成立的第一天起就在用心地研究怎样做定制，怎样进行大规模定制，今年是欧派的第20年，定制是欧派20年的沉淀，这是其他企业学不到的精髓。
整体厨房概念同样可以移植到卫浴行业。杨鑫说：“我们现在考虑的是怎么利用空间，制定空间整体解决方案。在这个空间，我们主要以定制浴室柜或浴室家具为主。非标定制近几年会发展迅猛，在不久的将来会成为大趋势。现在转型是我们最好的机会。欧派卫浴现在要转型升级，重建新卫浴。”假如大规模定制模式与一体化模式能够成功复制，未来欧派橱柜、衣柜、卫浴三驾齐驱，就可以继续领跑泛家居行业。
4.法国疑欧派的“逆袭” 篇四
而就在一周前（5月25日），五年一次的欧洲议会选举公布其初选结果，欧洲极右党派和疑欧、反欧党派在本国均取得良好成绩。在法国，以“反移民，反欧盟”为政治纲领的极右翼政党——法国国民阵线（Front National） 崛起成为欧洲议会中的法国第一大党，赢得高达25.1%的支持率。也就是说，有近500万法国合法选民选择支持该右翼政党及其主席玛丽·勒庞（Marine Le Pen）。
这一数字令人震惊，法国总理曼努埃尔·瓦尔斯（Manuel Valls）将国民阵线在欧洲议会选举中的首次胜利称为“一场地震”。
欧洲民众对欧洲经济形势
越来越担忧
东道主奥朗德在诺曼底登陆的周年纪念演讲中，向“红军的英勇”致敬，并肯定前苏联对于二战胜利的“决定性贡献”。可今年登陆纪念日正遭遇一个重要的背景：西方国家与俄罗斯的关系正因乌克兰问题接近冷战时的低谷。而此次欧洲议会以及接下来欧盟委员会新任主席的选举结果，将直接影响到欧洲未来政治经济格局的发展走向。
对于此次欧洲议会的选举结果，《新观察家报》（Le Nouvel Observateur）新闻评论员、前欧盟官员让-皮埃尔-波比冲（Jean-Pierre Bobichon）对《中国新闻周刊》表示，法国民众应正视此次欧洲议会选举结果：一方面不能忽视法国极右翼势力及“疑欧派”在法国的崛起和逆袭；另一方面也应该了解，国民阵线虽然获得25.1% 的得票率，可在全法范围内也存在56.8%的弃权率，且这个数据在整个欧盟国家高达56.9%。国民阵线大获全胜的选举局面并不代表法国公民的共同意愿。
法国年轻一代以行动证实了这一观点。5月29日，法国各大城市数千名年轻人举行 “反国民阵线”公民游行，在巴黎参加的人数估计有4000 至 8000 人。此次游行由左倾的“法国大学生联盟”发起，得到左派青年团体的积极响应。接受当地媒体采访的学生表示，此次欧洲议会的选举结果不具有代表性，因为选民弃权率很高。学生们表示，如果让极右派政党掌权，对法国是危险的，国民阵线主张的法国应独立于欧盟和其他国际组织、禁止非欧洲移民，特别是对来自北非、西非、中东的穆斯林采取血统主义等政治价值观并不代表所有人。
对欧洲议会的选举结果，巴黎政治学院政治研究中心研究员布鲁诺·考特雷（Bruno Cautrès）接受《中国新闻周刊》采访时，他谈到：“此次投票传递出一个明显且强烈信号，即欧洲民众对欧洲经济形势越来越担忧，甚至对整个欧洲都表现出颇为消极和批判的态度。我们看到无论是在经济发展良好的国家（如丹麦和奥地利），还是经济发展较缓慢的国家（如法国和希腊），疑欧党派都在本国的欧盟选举中取得了良好的成绩。”
考特雷还特别指出，“极右翼党派国民阵线在法国的胜利，表明法国民众对总统奥朗德领导的社会党感到不满，对欧盟充满不信任，对经济下滑表示担忧害怕。奥朗德的选民，其中很大一部分来自工人阶级和低收入家庭，他们对本届政府的失望情绪与日俱增。那些觉得被排除在欧洲一体化和全球化之外的民众，也越来越多地将选票投给国民阵线。简而言之，法国现存对政府不信任的大环境，波及到近些年法国执政的各个党派，无论是左派还是右派。”
民调55 % 对放弃欧盟
表示“无所谓”
布鲁诺·考特雷向记者坦言，亲欧党派应从此次选举失利中吸取教训。“这些亲欧党派必须要有明确且强烈的政治决策力和执行力，才能使‘欧洲一体化这一进程名副其实。我们必须认真思考欧洲一体化在过去几年迈向了一个什么方向？欧盟是否还应该继续扩大，发展新的国家成员？它是否应该走向更深层次的经济一体化？这里面还有诸多问题等待我们去反思总结，探索实践。”
值得关注的是“反欧”和“疑欧”思潮在欧洲并不是空穴来风。追本溯源，“反欧”一词始于20世纪初，用来形容“反对欧洲一体化”的党派及民众观点。奥地利地缘政治学家，理查德·康登霍维-凯勒奇（Richard Coudenhove - Kalergi）曾在他的著作《Paneuropa》中提出“建立一个统一的欧洲国家（European State）”的设想。当时他使用“反欧”一词和“泛欧”作对比。而“欧洲怀疑主义”这一新词，据说最早出现在英国媒体中，特指保守党中反对建立欧洲一体化的一派。虽然欧洲怀疑主义党派对欧盟发展各持不同主张——有主张组建不同形式的欧盟，也有主张自己的国家退出或是解散欧盟等，但还是可以归纳出他们的共性。从政治角度讲，疑欧论者认为欧洲一体化并不是欧洲人民集体意志的反映，从2007年《里斯本条约》的艰难推进，以及欧洲议会逐年递增的选民弃权率可见一斑（1979年39.3%，1984年43.3%，1989年51.2%，1994年47.2%，1999年53.2%，2004年57.2%，2009年59.3%）。
此外，欧洲怀疑论者认为，欧洲一体化进程从某种程度上，象征着国家对自己主权的放弃。在经济方面，疑欧论者尤其反对欧元区的建立及欧洲央行的经济政策；在文化层面，疑欧论者反对通过立法程序对文化领域的干涉协调，认为这种行为将模糊各个国家之间的文化差异。
从历史上看，欧洲学者曾对欧洲怀疑主义作了“强硬”和“温和”两种类型的划分。强硬的欧洲怀疑主义（Hard euroscepticism）坚绝反对欧洲联盟和欧洲一体化的原则，坚持自己的国家退出欧盟，反对目前一切想要实现欧洲一体化的项目和政策。他们标榜 “恐欧” 或 “排外”。而温和的欧洲怀疑主义（Soft euroscepticism）并不反对欧洲一体化和加入欧盟，但他们会对其中一些政策产生质疑，或认为目前的“国家利益”与欧洲一体化进程可能不相协调。温和的欧洲怀疑主义带有“非融合”“欧洲现实主义”“民粹主义”“批欧”等标签。
2002年欧洲学者Petr Kopecky 和Cas Mudde对欧洲怀疑主义按照“参数模式”作出了新的划分，即：亲欧者——恐欧者，欧洲积极主义者——欧洲消极主义者。
并不是所有政治学家都赞同这一新的划分。
在整个欧洲，受欧债危机、经济增长缓慢和大规模失业等问题的影响，对欧盟不满的民众数量也在不断增长，直接影响到投票结果。据近期一项针对欧盟国家民众关于“是否放弃欧盟”的问卷调查显示，有55 % 的调查者对放弃欧盟表示“无所谓”和“是一种解脱”的态度。考特雷认为，“这是非常危险的信号，欧洲国家政府必须认真思考如何应对极右翼党派在本国的崛起，如何回应民众对政府及欧盟的不满情绪，重建民众的信心。在法国更要推动经济增长，创造就业机会，重新赢回选民的心。”
欧洲政治经济的不稳定性将增加
极右翼势力及疑欧派在法国的发展壮大，无疑使当前政府的各项改革举措备受关注和考验。在法国，除了经济结构性改革力度不足且推行缓慢，始终面临劳动力、产品和服务市场结构性僵化等老问题，政府的无所作为，或者说微乎其微的改革成效，毫无疑问成为极右党派在拉选票时的突破口和攻击目标。此外，国民阵线的崛起对外国资本的投资也带来不少影响。 “从现有情况来看，外国资本和投资者对欧元区保持着持续的关注。但他们可能会质疑奥朗德政府改革的能力，衡量他是否能真正实现提高法国整体竞争力和吸引力的目标。从目前来看，我们只是了解奥朗德自2014年1月起实行改革的方向，但具体的政策措施尚不明朗。法国左派和社会党在改革这个问题上不是很团结，很多人反而认为必须来一个 ‘向左急转舵 。此次欧洲议会选举的结果也使得改革这项任务进一步复杂化，也更费工夫！”布鲁诺·考特雷表示。
5.欧派经销商培训 篇五
如果说是北岛的诗歌改变了姚良松的命运，这多少有些夸张，但若不是当年他发表在昌河飞机制造厂内刊《绿草地》上的那篇题为《读北岛诗有感》的文章引起领导不满，恐怕如今坐在记者面前的将会是飞行器工程师姚良松，而不是现在这位身穿藏蓝色短袖T恤、手拎深棕色皮制公文包、一脸客家人精明果敢、沉稳进取之气的中国厨柜大王姚良松。
北岛几乎影响了那个时代一切有理想的年轻人，他有两行诗就叫《命运》：“孩子随意敲打着栏杆/栏杆随意敲打着夜晚。”文学梦被击碎后的姚良松像极了这诗中的孩子，他开始下海从商，失掉了“铁饭碗”在社会大潮中被滔天巨浪打得头破血流，然而他始终都在朝着黎明奋进。1994年，姚良松创立了欧派厨柜的前身康洁厨柜，这便是漫长黑夜后跃出地平线的第一丝曙光。
时至今日，欧派已走到它的第十四个年头，除去当之无愧的中国厨柜业龙头老大外，它自身也在悄然发生着变化。坊间传出消息称海外资本将进驻欧派，对此姚良松并不像其他企业那样闪烁其词：“股市是现代企业摄取社会资源最重要也是最常用的平台，我想，欧派很快会成为一个公众企业。”
创造力+控制力=营销人才
在欧派员工贾志勇的眼里，姚良松是个随和的领导，经常和员工一起踢球，从来不用命令的口气对员工说话。一次踢球时，一个海员出身的员工铲断了姚良松的韧带，因为心中有所畏惧，他迟迟未去探望姚良松。姚良松康复后把他叫到跟前，拍着他的肩膀说：“你小子真不够意思，即使是个一般同事也该过来慰问一下吧？”
对人如此随和、亲近的姚良松，在“用人”问题上却异常慎重，仿佛造飞机时使用的每一个零部件，期望“不胜任”的误差减少到零。于是当营销副总经理离职后，欧派宁可将这个位子闲置大半年，也绝不肯随便找个人充数。姚良松说：“如今要找一个合适的人来坐这个位置实在太难了！我找了好几次都没能找到合适的人，现在一直是由我在做营销副总的工作。”他为此而感到疲惫。
营销之于姚良松，就像一种自得之功，但绝非一日练成。
他相信营销是一种“仁者见仁，智者见智”的经营观，而这种经营观的本质，在他的概念中可以用一句话来表述：“使企业对客户有用的信息通过比较有效的途径传达到客户。”
早在上个世纪80年代，姚良松在北京航空航天大学学习时，就经营过小书屋、卖过皮包；毕业后被分配景德镇昌河飞机制造厂，他又与同事合伙开起了饭店。这些经历让他尝到过甜头，也让他品尝了苦水，然而经营的理念却在这位年轻人的心中扎下根来，并化作一种坚定的信念为他昭示着未来。
在为浙江平阳无线电厂做医疗代理时，聪明的姚良松已先人一步地学会了使用媒介及广告。他在《广州日报》《羊城晚报》《粤港信息报》上刊登小广告，这些广告都是姚良松逐字推敲出来的。独特的经历让他非常了解推销工作的性质，他懂得如何花最少的钱将最简练清楚的意思表达给消费者看，赢到消费者的好感。
营销智慧就这样一点一滴地通过实战经验在姚良松的脑海中积攒起来，并最终上升到理论高度。姚良松始终强调营销人才必须有创意并能驾驭全局，他说：“一个好的营销人才，不单单要有创造性思维，还应该具有宏观上的整体控制能力。”他认为，营销人员要花最少的钱让消费者关注自己的产品，就必须通过独特的创意引起消费者的购买欲望。
从“软性广告”到“营销三部曲”
北京国安足球队队歌《英雄》里有这样的歌词：“每当夜深人静的时候，望着那灿烂的夜空，我会感到那里充满了太多的梦想。告诉自己生命就是一场比赛，不争取就一定会失败。”
狮子座的姚良松就是这样一个“充满了太多梦想”并不断争取的人，他的座右铭是美国肯尼迪航天中心刻着的那句话：If we can dream it，we can do it！汉语的意思是：如果我们能梦想到，我们就能做到！
1994年，欧派成立后不久，由于对市场的认识不足以及非理性的资金投入，经营陷入了困境。150万元的创业资金很快不见了踪影；又投入50万元，3个月便花完了；再投入50万元，眼看又要泥牛入海无消息……“辛辛苦苦30年，一夜回到解放前”，此时的姚良松心急如焚，但他外表平静，心中只有一个字：挺！
一篇《改变命运从改变观念开始》的文章激活了姚良松的神经。在经历过朝不保夕的流浪生活之后，此时的姚良松显然不会轻易就被命运撂倒的。他一反以往“工作狂”的态度，淡定、悠闲地拖着欧派的元老们到白云山喝茶、聊天，在阵阵清风、花香鸟语中构思厨柜的“创意广告”。他请家居专家上电视台做知识讲座，讲解怎么选厨柜，怎么订购厨柜，而不必提欧派的名字，因为只要消费者动了心思，欧派肯定会成为是他们唯一的选择。
不动声色的软性广告，为姚良松打赢了第一仗，年轻的欧派载着他更高更远的梦想收起了起落架，成功启航。在平稳飞行了13年后，欧派已经从波音707升级为性能更为优越的波音777。
2006年，欧派收获颇丰，除了姚良松摘取广东省“十大经济风云人物”称号外，欧派成为全国厨柜行业首个通过中国环境标志产品认证（亦称“十环认证”）的品牌，并被全国工商联授予“中国厨柜行业领军品牌”荣誉称号。
2007年，欧派进一步发力，推出了新营销战略──欧派“营销三部曲”：万山橙遍，千舸争流，百炼成金。“万山橙遍”是指品牌传播，目前欧派已着手申请中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品称号，并将投入几千万元用于品牌宣传，在2年内建立自己的品牌管理体系；“千舸争流”是指遍布全国的千家销售终端，欧派将通过清理网络、调整政策、加大支持等措施，进一步提升渠道竞争力；“百炼成金”是指欧派基础竞争力的提升，致力于欧派产品、服务的进一步完善。
“骨灰级”球迷姚良松在谈及这些营销计划与战略部署时，就像侃足球那般兴奋：“现在我们所有的项目，包括厨柜、衣柜、卫浴等，一年的销售额在20亿元左右，每年我们会用5000万元做宣传。再过两三年，销售额做到50亿元，我们每年用于品牌宣传的费用可能会达到3亿元。到了那个时候，我想可以考虑整合家居，把所有的家居包括沙发、床等都纳入欧派旗下，我们在全国的销售网点也应该远远不会是1000个，可能会达到2000个甚至3000个。”这个宏伟计划被姚良松定义为欧派“极其谨慎的、有较大相关优势的多元化战略”。这位在足球场上踢惯了右后卫的老总在“指点江山”时流露出强烈的自信。
从容淡定，迎接VC
早在今年7月初，《重庆晚报》就爆出了欧派与多家海外投资银行、基金频繁接触商洽参股事宜的新闻。8月17日，《南方日报》又在第一时间得到了姚良松对此事的明确态度：“今年年初，瑞士投资银行、香港汇丰银行等多家海外金融机构就开始与欧派取得直线联系，对方合作意向十分浓厚，双方进行了尝试性的接触和沟通。”
事实上，企业与海外投资银行、基金合作在如今的中国早就不是什么稀罕事了。企业发展到一定的规模，吸纳外来资本、优化股权结构是顺理成章的事。姚良松对此有着非常清醒的认识：“在国外，企业要求上市是为了取得社会资源以便自身更好地发展；但是在中国，不单单存在这种企业，还有另一种企业是为了纯粹圈钱，它们压根没有想过应该怎样好好地利用这些资源，怎样去经营，怎样去创造财富。而作为我们，欧派肯定是要想好这些资源怎么用的，否则你拿到资源的第一年也许会很轻松，但到第二年、第三年企业的账目就会很难看。”
6.欧派经销商培训 篇六
经济危机余威犹存,面对市场低迷、消费紧缩的恶劣形势,各企业为过冬,八仙过海,各显神通,有人感受到了春意,但有人还在挨饿受冻。
姚良松与张瑞敏,中国家居业与家电业的领军人物,面对经济“寒冬”,一刻也未曾停止过对“破冬”的思考与探索,在他们的领导下,欧派“破冰”与海尔“冬泳”,成为了中国企业“过冬战役”中,两个最引人瞩目的亮点。
姚良松“主动营销”VS
张瑞敏“向服务转型”
窗外,在建的写字楼工地,略显寂静,“寒冬”尽管严酷,却无法动摇身处广州的姚良松的逆势勃发的决心。欧派,自去年就开始苦练“内功”,名牌计划、再造车计划和开源节流计划,令欧派在内部管理和品牌打造上取得了相当的进步,但姚良松意识到,仅靠抓管理,不足以应对这场百年不遇的“寒冬”,“破冬”还需要主动进行营销、积极开拓市场。
姚良松清醒地认识到,在逆势下拓展市场,最需要的是信心。为此,今年初,姚良松做出了一个大胆的决定,拿出2000万巨资,启动“火炬计划”,通过在宣传和营销上给予补助,帮助欧派全国的经销商“过冬”,推动主动营销战略的实施。
同时,“火炬计划”在总结欧派多年来在市场推广中形成的经验教训的基础上,探索并总结提炼出一套行之有效、易于复制的市场推广模式,打造样板市场,并在全国范围内全面复制、推广。
“火炬计划”一启动,欧派全国经销商的反应热烈,纷纷结合各地实际情况,主动展开多种形式的品牌宣传、产品促销活动。而欧派总部则给予各经销商宣传费用上的支持,并大力推行样板市场,积极开展大规模促销优惠活动,吸引了各地消费者,不少人表示以目前的价格能买到欧派这样高端的产品,很让人心动!在搜房公布的3、4月份最新口碑榜上,欧派“火炬计划”的效果立刻得以显现,其实木系列橱柜位列所有橱柜产品榜首。
逆势扩张,表面看似一招险棋,其实,欧派是利用自身的综合实力和品牌影响力,向每一个欧派人注入信心,推动企业乃至行业顺利“过冬”。
与此同时,远在青岛的张瑞敏,也抛出了他沉思已久的“过冬之道”——向服务型企业转变。在张瑞敏看来,海尔的新方向是强化设计与营销,逐渐剥离生产制造环节,因为生产制造的利润空间已越来越小,只有设计与营销,才能确保企业拥有足够的利润,而无论是“过冬”还是“常青”,利润都是企业追求的第一目标。
张瑞敏认为,本质上,消费者购买产品只是一种手段,用产品来满足不断提升的生活品质需求才是目的,而要帮助消费者达到这一目的,仅仅靠生产是不够的,服务才是根本,这也是海尔战略调整的目的之一。
欧派“冠军联盟”VS
海尔“三大创新”
有了主动营销这一战略思路,欧派所需要的,便是将主动营销的力量进一步壮大。
此时,姚良松想到了一个词:整合资源。欧派在行业和社会中的巨大品牌影响力是其实施资源整合、合力拓展市场的最佳载体,通过资源整合,“抱团取暖”不失为“过冬”良策。
4月23日,北京人民大会堂,由欧派领衔打造的“冠军联盟”正式启动,美的、红苹果、大自然、雷士、东鹏六大领导品牌负责人携手宣誓,中国家居业六巨头“同甘苦、共进退”应对经济寒冬。在发布会现场,姚良松被各品牌一致推选为联盟首任轮值会长。
今年“五一”,“冠军联盟”打响了第一炮,一个以“非常5+1,冠军联盟大优惠”为主题的联合促销活动,在北京、上海、广州、天津、成都、西安、郑州、济南等全国15个主要城市和数以百计的中小城市火热上演,联盟旨在通过六大品牌在全国共近万家终端的联动与资源的共享,给消费者更实在的优惠。消费者通过“连环折扣”、“联合抽奖”等活动以最优惠的价格享受到知名品牌提供的产品与服务,真正实现“花小钱、办大事”。
这一次,姚良松站得更高,看得更远,通过凝聚六大企业的力量,以一系列的优惠政策和整合营销手段,刺激消费、拉动市场,并积极参与公益环保事业,共同推动行业的健康发展,提升消费者的环保意识,实现社会、消费者、企业的共赢。
在姚良松看来,“冠军联盟”不仅是建立一个一体化家居产品供应平台,更是一个冠军品牌联合推广平台、一个房地产精装服务平台。而这一个开发的平台一旦建立起来,必将吸引更多的优秀企业的加入,从而壮大联盟实力,实现各方共赢。
有了各行业领导品牌的鼎力携手,欧派今年的销售形势出乎意料的好,在不少地区的市场份额有了明显的提升。
欧派“破冰”,靠整合资源,海尔“冬泳”,则靠三大创新。
张瑞敏把海尔的创新归纳为三部分:产品创新、商业模式创新和管理创新。
对于产品创新来说,关键是把握市场需求,海尔的主要市场有两块,“老外”和“老乡”,即国外市场和农村市场,海尔的产品设计,因此也有所差异。在美国,海尔设计了700升容积的大冰箱,有一个抽屉能放下一只完整的火鸡,方便美国用户过感恩节。在农村,海尔专门设计了具有防鼠板的家电、具有抗冻防晒外壳的洗衣机、防雷击的电视机等等。
在商业模式上,海尔颠覆了传统的“先生产,后销售”的模式,提出“零库存”的要求,根据市场需求,进行定制生产,最大限度地防止库存多、应收多、利润少、现金少现象的出现。
目前,海尔的库存资金占用天数下降到了五天,是中国工业企业平均库存天数的1/10。在金融危机中,很多企业由于资金链断了而倒闭,海尔虽然也面临着全球市场的压力,但因为有健康的现金流作保障,现在仍保持着持续发展。
在管理机制上,海尔打破了传统组织中存在的部门与层级间的界限,按照市场需要,从不同部门抽调不同人员,组成“自主经营体”,鼓励员工根据客户需求,主动核算投入产出、主动创新,并分享自身所创造的价值。在海尔看来,每个人必须有自己的市场目标,员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。
据了解,在一系列有针对性的战术驱动下,去年海尔集团利润同比增长20.6%。
殊途同归
精准化生产+紧跟市场需求
无论是欧派姚良松,还是海尔张瑞敏,在明眼人看来,其过冬秘籍尽管看似颇有差异,其实殊途同归。
首先在生产上,欧派与海尔都在向精准化的方向靠拢。欧派凭借全新的世界级生产制造中心和进口的柔性生产线,大规模实施“定制生产”,将规模制造和个性化生产这一对矛盾“和谐”地加以解决,为其定制营销战略打下了坚实基础。
而海尔的“零库存”战略,则是另一种模式的精准化生产,通过这一生产模式,海尔的库存资金占用天数下降到了五天,是中国工业企业平均库存天数的1/10,为海尔平稳度过金融危机,保证资金链不断裂提供了保证。
在产品上,欧派考虑到消费紧缩的大环境,凭借大规模生产的低成本优势,主推高质价比产品,在产品设计上增加了壁挂式设计、缓冲设计、沥水槽、反弹门铰、防弯器等人性化设计,迎合了消费者“花小钱、办大事”的心理,受到市场青睐。
海尔则充分利用家电下乡的良机,将研发人员派到农村,了解农民的家电使用情况,针对性地开发出防鼠、防雷、宽电压的一系列家电产品,成为农村市场的家电第一品牌。
无疑,姚良松与张瑞敏,都明白市场运作最本质的规律:用最低的成本提供消费者最需要的产品和服务。
编后:
姚良松一直以来颇为推崇松下幸之助的“自来水哲学”,即将优质且价格合理的产品像自来水一样源源不断地提供给消费者。然而,以姚良松和张瑞敏为代表的中国新一代的企业家,却不知不觉超越了松下幸之助的境界,不仅能源源不断地提供质优价廉的产品,还能将个性化的设计和消费者的需求融入到质优价廉的产品中。
从这个角度来看,“寒冬”对于见过大风大浪的姚良松与张瑞敏,对于扬帆远航的欧派与海尔,更像是一场“暴风雨”。对于船身坚固的欧派与海尔,对于身经百战的姚良松与张瑞敏,也许此时,他们已在考虑雨后见彩虹的明天。