猎头公司业务模式

猎头公司业务模式（精选11篇）

1.猎头公司业务模式 篇一

证券公司分类管理与业务

模式创新

随着市场的发展以及券商业务经营触角的不断延伸粗线条式的泛泛规定在监管层加大监管力度、券商积极推进业务创新的背景下显得极为不适应

建议增加补充相关内容

1、明确规定分类标准国外划分券商类别的标准有以下两类一是市场选择标准以规模、信誉、市场排名、业务种类等指标来划分券商类别；二是政策选择标准主要以券商注册资本金、内部管理以及有无违规等政策标准来划分券商类别限定券商所从事业务的种类鉴于我国证券市场“新兴加转轨”的特征因此制定有关我国券商分类管理的制度应充分考虑防范市场风险、鼓励市场竞争这两方面的有机统一

2、建立“优胜劣汰”的动态考评机制除保持原来按规模划分券商类型的做法外可以考虑规定“综合类证券公司内部管理不健全、市场份额严重下滑、市场声誉不佳的可以被降级为经纪类证券公司”

证券公司业务模式创新与法规完善的几点建议

1、建立证券经纪人制度

从长期来看推行证券经纪人制度应当是顺应市场发展潮流的必然选择可以考虑借鉴《保险法》及相关法规关于保险经纪人的规定建立一整套的证券经纪人资格认证、业务管理制度明确它与券商的关系有些不宜直接规定在证券法中的可以另行规定在证监会的规范性文件中

2、建立并完善保荐人制度

目前核准制下实行的是通道周转制度存在许多弊端应增加保荐人制度的原则规定更细化的规则可以由证监会的规范性文件做出在制定规则时应当对保荐人的尽职调查和尽职督导标准进行细化规定从而增强可操作性并可有针对性地解决我国上市公司的质量问题

3、明确券商可以从事并购财务顾问业务

我国经济正面临着大规模的结构性调整新一轮的并购重组浪潮为券商财务顾问业务的开展提供了有利的契机和广阔的空间但我国目前券商从事财务顾问的业绩非常单薄这

与券商固守“通道”业务有关在国内券商财务顾问业务的重要性日渐显露的时候仅仅依靠证监会要求的“财务顾问”通道业务生存将使国内券商在与国外投行、国内专业财务顾问中介的竞争中处于十分不利的地位

这次修改《证券法》及相关的法律法规应当考虑在突破财务顾问业务的“通道”方面做出调整把“并购财务顾问”明确为综合类券商的业务范围

4、拓宽综合性券商的融资渠道

长期以来融资渠道狭窄且不够畅通的问题一直困扰着证券公司的发展壮大而在海外成熟证券市场上除了上市筹资外海外券商的融资渠道还包括发行中长期金融债券、重购协议、商业票据融资、有价证券借出、短期银行信贷（包括无抵押信贷额、证券抵押的短期银行借款）、申请特种信用贷

款、抵押债券和设立证券金融公司等

目前券商发债问题已经进入了监管层的视野但发债的规模还受到《公司法》关于发债累计总额不得超过公司净资产40%的限制建议修改有关条款为证券公司融资渠道的拓宽创造制度空间

5、清除资产证券化的制度障碍

资产证券化使得难以变现的资产获得了较高的流动性使发行资产证券的金融机构更快地获得现金在我国目前无论是《证券法》、《公司法》、《企业债券管理条例》、《企业债券发行与转让办法》等法律和行政法规都找不到资产证券化的任何法律依据建议修改有关法规为资产证券化提供发展空间

6、拓展证券公司集团化运作的制度空间

加入WTO后外资的进入为我国的证券业发展带来了机会同时也会国内券商带来了极大的竞争压力在这种情况下允许证券公司采取集团化运作有利于扩大券商规模、增强市场竞争力而且由于子公司是独立的法人子公司在人员、财务、机构上独立运作独立承担责任还能够有效地分散和规避金融风险因此应在《证券法》的框架中明确规定证券公司集团化运作的有关制度性条款

7、明确券商业务创新的指导部门

中国证券业协会秘书长 聂庆平观点

在成熟市场上证券公司都按专业化分工进行分类这有利于业务的专业化管理能够提供一个比较好的公司治理结构同时也是加入WTO的要求此外修法时要尽量对承销商勤勉尽责、尽职调查这两个方面的要求量化

2.猎头公司业务模式 篇二

我国债券市场的经历了多年的腾飞, 已发展壮大为了以银行间市场为主、交易所市场为辅的市场结构, 固定收益产品种类丰富、市场成员分布不同层次、交易工具不断创新, 市场流动性增强。虽然银行仍是债券市场的主要参与者, 但证券公司依托其在资本市场的中介的地位, 在债券市场中的重要性日益凸显。随着证券公司资本实力的不断增强, 债券自营投资业务近年来发展迅猛, 已成为证券公司业绩贡献的重要来源。

二、证券公司参与债券市场情况

我国债券市场经历了快速的腾飞, 根据中国债券信息网统计, 债券托管量从2006年底的92, 452亿元增长到2013年底259, 108亿元, 复合增长率为13.7%。从中债登统计的托管量上看, 商业银行占据主导地位, 占到整个市场比重的63%。相对而言, 证券公司持有债券的托管量占比较小, 仅占到整个市场的0.7%。随着近年来证券公司全面转型, 近年来规模扩张迅速, 2006年至2013年底的复合增长率为34.6%, 远超市场平均增速。

据中债等统计, 证券公司持有债券的类型以信用债为主, 为企业债、中期票据, 占托管规模的76%, 其次是利率债, 分别为政策性银行债和国债, 占托管规模的23%;其余1%为商业银行债和二级资本工具。沪深两市, 上市的证券公司共有19家, 截止2014年6月30日, 在中债登、中证登及清算所托管固定收益证券规模为2, 840亿元, 其中持仓规模前五大的上市证券公司为中信、海通、广发、招商、华泰, 前五大合计持仓1, 886亿元, 占上市券商债券规模的70.2%。证券公司债券持仓规模主要和资本规模相关, 资本实力雄厚的公司在配置上会增加债券类资产的规模, 中信资本实力雄厚, 以902亿元的规模远超第二名海通的322亿元。

三、债券投资模式

随着我国债券市场的成熟与证券公司资本实力的增长, 证券公司债券业务从起步阶段的债券承销业务为主, 发展到交易撮合, 再到用自有资金投资阶段。证券公司在中介业务中不断积累经验, 并逐步用自有资金操作, 通过对市场趋势的专业判断, 抓住波段投资机会, 获取债券投资收益。

根据持有债券目的的不同, 债券自营投资模式可分为组合配置策略和交易策略。

组合配置策略不同于商业银行的组合配置, 不意味着需要将债券持有至到期, 而是根据收益率曲线的变化对组合进行调整。通常, 证券公司会将40%~80%的自营资金用作组合配置, 并根据市场环境变化进行调整。比如, 如果证券公司预计未来收益率曲线上升, 则会降低投资组合的久期, 卖出长期债券, 买入短期债券。再比如, 如果证券公司预计未来信用利差增大, 则会卖出信用债, 买入利率债来调整投资组合。

短线交易策略是证券公司判断债券利率的短期走势, 在短期内进行交易操作。具体的操作有短线交易操作、调整组合久期操作、跨市场套利操作、债券卖空操作, 债券相对变化操作、回购套利操作、利率掉期交易操作等。在我国, 由于债券做空机制尚未成熟, 证券公司自营投资极少采用做空方式。随着市场信息传递渠道的完善, 短线交易和跨市场套利交易盈利的空间下降, 已非证券公司债券自营盈利的主要来源。

因此, 目前证券公司债券自营投资收益来源于组合配置策略, 并通过不断的回购操作增加组合杠杆, 提高组合收益。债券选择上, 以评级A A左右的城投债为主, 其余为高评级信用债及利率债。这种配置方式的选择的原因是A A左右城投债票息率较高, 违约风险相对较低, 风险收益模式理想。而配置高评级信用债和利率债主要看重其在银行间和交易所市场的高流动性, 以便通过不断的正回购操作维持债券持仓规模。此外, 多市场交易的债券可以在沪深交易所按照一定比例折算为标准券, 在交易所市场进行回购操作。

证券公司债券自营业务不断开拓新的业务模式, 正在稳步推进包括利率互换、国债期货、交易所固收平台做市商制度在内的多项创新业务, 以降低市场利率波动对债券业务收益的影响。

四、债券投资风险

债券投资风险分为系统风险和非系统风险, 前者为利率风险、通货膨胀风险、政策风险;后者为违约风险和流动性风险。对于证券公司债券自营业务而言, 最主要的风险源于利率风险和政策风险。

利率风险。2013年, 我国债券市场表现惨淡, 市场收益率大幅上行, 加剧了债券组合账面亏损;年中流动性持续紧张, 钱荒所导致的货币市场利率剧烈波动, 资金成本飙升, 在通过杠杆放大收益操作模式下, 短期内利率倒挂。

政策风险。2014年12月8日, 中证登继此前多次下调信用债质押回购折扣系数后, 进一步收紧信用债回购交易。《通知》规定, 地方债务清理完成后, 对纳入地方政府一般债务与专项债务的企业债券维持现有回购准入标准;对未纳入的企业债券, 中证登仅接纳债项评级为A A A级、主体评级为A A级 (含) 以上 (主体评级为A A级的, 其评级展望应当为正面或稳定) 的企业债券进入回购质押库。此项规定一出, 低信用评级的城投债利率飙升40bp, 许多以配置城投债为主的机构损失惨重。

五、结语

证券公司在债券投资方面体量小, 但业务模式创新灵活, 证券公司债券自营投资业务盈利模式不仅能了解我国证券公司业务的最新进展, 也能为商业银行、保险公司和基金公司等交易主体提供借鉴, 有利于管理当局规范债券市场的监管。

参考文献

[1]李泱泱.证券公司盈利模式选择[D].陕西师范大学, 2013.

[2]彭丹.券商自营业务存在的问题及对策[J].湖北审计, 2002, 09:19.

[3]王昕, 殷仲民, 陈俊尧.证券公司自营业务风险管理分析[J].经济问题, 2006, 12:57-59.

3.证券公司业务转型和监督模式探讨 篇三

关键词：证券公司；业务转型；监督模式

一、前言

证券公司自上世纪末开始在我国兴起，至今为止，已经得以迅速发展，在发展的过程中，随着国民经济与世界经济格局与模式的不断革新，证券公司也面临着一次又一次的改革与创新。目前，我国证券公司的整体综合现状仍然落后于世界先进证券公司。我国证券公司要想实现进一步的发展，必须要与时俱进地加强业务的转型，并加强其监督模式的改革。我国证券公司对转型需要进行研究，必须针对所处的形势进行，依照自身条件准确的进行战略定位。依照规模的不同，就证券公司当前形势来看，不同规模的证券公司需采取不同的转型方式。而我国证券公司的监督模式也需要多方面同时加强。

二、证券公司业务转型发展策略

（一）大规模证券公司实现全业务链并与海外相结合。就规模较大的证券公司研究所而言，要站在更高的角度和立场开展战略部署，不但要同国内市场发展需求相适应，同时还要同证券资本市场国际化步伐相协调，顺应发展潮流，注重国际市场的开拓与研究，从而争取国内及国际市场研究的先机，取得话语权与主动权，并赢得定价权，最终有效提高国际市场的竞争力同海外市场的影响力。当前，中国正在不断的崛起中，作为世界第二大经济体，全世界资本都对中国市场及其关注，故境外机构加大对中国市场的资产配置，且欧美经济发达国家也相继在资本市场召集对冲基金的中国分析师，同时，中国资本也在进一步输出。这一系列的举措都为我国研究机构国际化发展奠定了基础，创造了条件。然而，同国际投资银行相比，我国大型证券公司的研究机构仍处于萌芽阶段，仍需要不断的发展与改革，作为当前中国最大的证券公司研究所，申万证券研究所如今拥有三百多名员工，其中，证券分析师占六成左右，数量远远超过中小型证券交易所的规模，因此在证券投资研究方面占据极大的优势。纵观当前国际市场，国外大型投行往往具有上千人的研究团队，同这些大型的投行相比，原本的优势却成为了劣势。此外，这些大型的国际投行引领着世界经济的走势，对大宗原材料等研究都具有相当的优势，而我国的证券公司却将研究的核心放在国内，而忽视了国际化的大背景，虽然对一些国际经济形势稍有涉猎，但常常把针对性放在历史数据的研究上，而对前瞻性的研究则处于空白。因此，要切实扩大证券公司中研究团队的规模是当前研究转型的重中之重，唯有这样，才能够有效提升我国证券公司研究所的整体实力，才能使用经济全球化的步伐，最终在全球范围内开展研究组织建设中取得实效。

（二）中小规模的证券公司要开拓与其自身优势相匹配的差异化业务。就我国中小型证券公司研究部门而言，想要得到切切实实的转型，比大型证券公司更加举步维艰，就目前我国内部市场的容量而言，大致有近20家证券公司的研究所已经达到当前机构投资者的预期，能够符合他们的投资需要。这些中小型证券公司的研究由于规模的限制，无法面面俱到，因此要摒弃“大而全”的模式转而有针对性的开展差异化研究。研究部门不但要能够对整个市场的发展有总体的把握，同时还要有针对性的选择研究的重点领域，要将研究的重心放在公司即将重点拓展的某一市场，或是放在某些重点领域上，然后逐渐将自身的研究优势发掘出来，做到在所研究的方面在业内处于领先水平。通过研究在内业所产生的正面影响力，能够全面、有效的推动公司的发展，不仅有利于公司业务的拓展，同时也能够使得公司在市场竞争中占据一席之地。近年来，我国的部分证券公司研究所已经在差异化研究上取得了一系列的成绩，如：平安证券于2012年对研究团队进行战略缩减，重新调整与部署了研究体系，对研究重心进行转移，将面面俱到的研究模式转向差异化研究，把研究的重心转移到大金融等16个核心领域。这样的转变是研究所差异化研究的一种创新，有效凸显出平安证券针对中小市值与新兴产业的研究方向；

日信证券研究所则在2011年通过改组进行研究模式转变，通过组建新的管理团队，研究出新的发展思路。于是，日信证券一方面注重将自身优势发挥出来，另一方面，则有针对性的选定特定领域开展研究，最终形成具有特色的竞争优势。根据日信的发展思路，其不断成立的专门的研究小组就内蒙古上市公司专项开展调研工作，同时还将自身的地理位置优势发挥出来，利用强化区域特色研究在我国券商业内以及客户中获得了较高的识别度；华宝证券则将研究重心放在钢铁行业及周边领域，基于其主要客户为国内钢铁龙头企业宝钢集团，华宝证券在以有色金属为代表的钢铁行业等领域开展深入的研究和调研，也在业界在这一领域形成了特色，获取了相应的知名度。基于上述事例可见，中小型证券公司可以通过差异化研究与服务，利用自身优势和特色，找出一条适合自身在行业中生存与发展的道路，专注于特定行业与领域的研究并取得一些建树，从而在激烈的市场竞争中杀出一条血路，获得更大的发展。

三、我国证券公司监督模式的加强策略

（一）以自律监管为主，以行政干预为辅的监管模式选择。假设要让市场发挥自我发展与调解的功能，首当其冲的便是废除原本不合理、不恰当的审批项目，让企业享有完全的自主权。然而，对不恰当的审批取缔或废止并不意味着让企业自生自灭，自由发展，而是对证监会的职权进行转移，让证券会将更多的关注重心放在怎样建立健全同投资着利益休戚相关的机制体制上来，如证监会应规范证券公司年度报告的形式与格式，并明确证券公司信息披露的时间与渠道。假设证监会可以彻底摆脱繁杂的审批事务，就能够有更多的人力与物力投入行政执法上，可以及时打击违法、违规行为，从而使得证券市场朝着更为高效、健康的方向发展。

（二）分业经营向混业经营的过渡。为迎合国际化发展的需求，适应激烈的国际竞争形式，同时使得我国证券监管模式能同国际证券市场的总体发展方向保持一致，我国必须根据整体的战略和部署，分批次逐步开展混业经营的试点改革与探索，从而形成具有中国特色的，且符合目前我国基本国情的金融监管机制与模式。从立法角度来看，我国当前开展混业经营主要借鉴于美国金融控股公司的运营模式。然而，从分业经营并不能直接转换为混业经营模式，这种转变需要时间与经验的积淀，只有通过试点改革，着实取得有效的经验与成果后，才能够逐步在我国业内推广，最终总结并建立同我国国情相适应的混业经营模式。如今，我国仍在分业监管朝着混业监管的过渡时期，新的监管体系尚未最终形成。就当前我国金融结构进行判断，混业经营的发展方向主体还是朝着金融控股公司为主的形势发展，通常包含三种主要类型：一是以商业银行等金融机构为代表的金融控股公司；二是以券商为代表的金融控股公司；三是商业银行同其他金融机构及券商间形成战略同盟，在同盟各方自身发展的前提下相互支持相互促进，以获得共同发展。

（三）建立一元化的监管模式。由于我国证券市场缺乏一定的体制机制，使得市场规范度不够，因此政府部门不仅要对其进行管理与监督，同时还肩负着培育市场的重要责任。对证券市场的监管力度进一步加强，其侧重点并非对证券市场中从发行到交易整个市场行为实现全面的监管，甚至连各环节的操作细节都一一理清，使得监管方同市场之间关系过于紧密，以至于证券风险稍有不慎变会转嫁到监管部门之上。因此，监管的力度加强前提在于市场同监管者之间必须维持一定的距离，让证券的风险仅仅存在在市场上，而不会给作为监管者的政府造成为难局面。这种监管方式不仅不会弱化监管，更能够促使监管者更为高效的进行证券监管。在分业经营朝着混业经营的变革当中，监管部门也应当适时而为，转变立场，与时俱进的进行相应的改革，从而有效发挥其监管的职能，确保我国金融体系更加安全、健康。如今，中国人民银行、银监会、证监会、保监会已设立了监管联席会议制，从制度上确保监管的多元化。从客观上来说，我国暂不对法制体系进行变革，仍然沿用多元监管的体制依然符合我国国情的需要。而在未来，国外一元化的监管模式将是我国开展监管的发展方向。

（四）建设与证券监管相适应的配套的制度措施。当前，我国对证券所运用的监管制度建设以及措施都是基于我国当前的国情以及证监所确立的目标。就当前证券市场的现状看来，假设要对证券市场进行进一步的调整和完善，就必须针对目前市场中所凸显的问题和矛盾进行深入研究，并总结出切实有效的方式方法对问题加以解决。对立法与配套制度进行创新不失为一个解决这些问题的好方法，通过创新，能够切实保障证券市场监管得力，保证交易的效率和公平。

同时，要对所披露的信息的重要性具有完整的认识，并建立健全信息披露制度，完善相关程序，从而使得上市公司信息披露及时、完整、有效。要对上市公司对主要数据指标公布的时间进行严格规定，以确保信息披露的规范性，使得信息不回由于披露时间的不同使得一些指标泄密；针对信息披露的具体内容，应严格依照规定的格式与途径进行，无论是年报摘要还是季度报告，都需要通过网络、书面等规定方式公之于众。除上市公司主动对外公开信息之外，还需建立相应的查询机构，让投资者能够依照自身需要获取相应信息，从而有效了解并掌握上市公司的具体经营情况，以便投资者分析市场，进行正确投资。这样，信息系统能够在监管部门同投资者之间形成良性互动，以确保上市公司始终处于阳光监管之下，从而让监管更为有效。

参考文献：

[1] 帅隽.我国证券公司经幻业务转型财富管理研究[D].上海交通大学.2013年

4.猎头公司业务模式 篇四

卞正振

近日，省公司车商业务部姜总带领金华东阳支公司车商业务部赴我部开展业务交流，双方就车险市场动向及车商渠道经营管理经验进行交流座谈，我部经理室成员及车商业务部中层干部出席本次交流会。

座谈会上，我部副总经理沈伟国对东阳支公司一行的到来表示了热烈的欢迎，并详细地介绍了我部车商渠道业务结构、人员配置及业务经营情况。我部客户服务部随后向东阳支公司展示了人保之友俱乐部的宣传片并就公司特色服务进行了逐一讲解，双方还就车商渠道合作中出现的难点进行了分析与交流，并就未来在车商板块的合作共赢共商三点建设性意见：一是以问题为导向，凝聚焦点关注共同谋划破解之策；二是完善交流机制，互促互进、同谋发展；三是协作共赢，建立协作平台共享发展机遇。

5.猎头公司业务模式 篇五

网络公司门槛很低，但要做好就确很难，导致很多企业不相信网络公司，都认为做网站公司是骗子、做网站没技术含量，建一个网站很简单，一个刚毕业的大学生也能建设网站。。等等，事实真的是这样的么？下面我想谈的就是专业网站建设公司业务员如何开展业务？ 李总，您好，之前和您还有高总那边商量做门户网站的事情，这么长时间没给您答复，因为我认为这个事情需要慎重操作。我看了一些案例，也问了身边的同行朋友，都告诉我公司目前不适合做门户网站。

当前企业网站关键词：网站建设网址：

因为：

1.我们的第一个目的：通过搜索，客户能找到我们，减少业务主动出击的频率，通过网络拓展业务区域（因为不同地方的人都在用搜索引擎），并且经过优化后的网站可以付出极少的百度推广费用，减少业务费用。

第一个目的已经实现。

2.我们的第二个目的：我们的业务面拓宽后，如何形成品牌？那么就要做品牌营销了。品牌打造有一个过程，从服务或者产品导入，到成长，从成熟，再到服务或产品被消费者完成认可，口碑传播，形成声誉。

3.品牌营销有多种方式：如原始媒体传播：如报纸，电视。个人炒作，网络媒体传播：互联网，传播速度最快。

目前我们共同认可的方式是利用第三种方式:网络媒体传播。那么是不是建设一个类似新浪网易的门户网站就可以解决了呢？这样只能告诉同行，告诉客户我们有一个门户网站，我们公司有多项业务在开展。但是客户不关心公司有多少业务，在意的是我们的服务如何，怎样能最省钱，设计的好不好，这些是核心点，当客户认可这几点后，就要考虑公司的实力了，在业内是不是有知名度？口碑如何？

4.目前公司可以做到：提升服务品质、个人炒作、利用知名网络媒体比如新浪，网易的餐饮频道。各个专业餐饮门户网站发布软文进行宣传推广（因为知名网络媒体可信度高，并且传播速度快）。

5.公司自建门户网站有利有弊,利：为自己做广告，做推广。我们公司很大。弊：投入大，时间长，见效慢，需要硬件支持，专业人员维护，网站编辑人员（因为靠程序自动采集网站内容是无用的，只能让网站看起来内容多，如果可以这样，那么很多门户网站就不用公司运作了，个人就可以运作，财源滚滚来）。即使靠技术做得小有成就了，网站有排名了，偶尔会有公司找你说要在网站投放广告，但是还是让人感觉是个人网站而已，因为好的内容是需要专业人员组织的，一个人不会懂得那么多，也就不会粘住访客。没有访客的网站做出来有什么用？只是一个空壳。我们的第二个目的是要进行口碑传播，那么我们为什么不一步到位，直接利用第三方（知名网络媒体）去传播我们的信息。而还要费周折在没有建立好品牌形象的时候去打造另外一个传播工具的形象呢？

6.公司业务培训心得 篇六

关于公司的企业文化与价值观：诚信、感谢报恩；真善美、共生共荣；天人合一。我们大家都来自不同的背景，具有不同的思维方式和行为方式，不同的追求和目标，企业要发展，必须统一思想和行动，我在《企业管理概论》里面也学到单靠传统的行政命令和规章制度的强制约束力往往是难以奏效的。要建立一个合适的企业文化，员工就会在潜移默化中理解和接受企业共同的价值观，也就会自觉地把个人的目标融入企业的大目标中去。更重要的是能内在东西激励着我们强烈的使命感和主人翁意识，拥有高昂的工作热情和无穷的创造力。这不仅是董事长说出来，在公司到处洋溢着一种天人合一，人文化的气息，有释迦摩尼，孔子，音乐女神，阅览室，好多感谢报恩之类的雕刻，千年紫薇花等等，虽然我对那些雕塑不是很懂，但都蕴含着公司的企业文化很独到，我在上海也已经5年的时间了，我还没有看到那家公司做的这么好。每天上下班走在静思小径，一排大柳树，树下杜鹃花相映衬，一排凳子放置其中，就是看书，散心，感觉身心放得很开。

3计划好未来的宏伟蓝图。热心度那是每一位员工对工作最基本的认知状态。认同公司理念文化已经参透，工作能力的增加，现在不是讲“一专多能”嘛，我在央视春晚也听到一句话“不想当厨子的裁缝不是个好司机”，好多人都问我啥意思，看不懂，但是你细细的品味一下，还是有一番道理的，我感觉他颠覆了原始观念中从士兵到将军发展方向的纯度，而是站在十字街头，你可以选择n多个方向，选择多了，机会多了，但是熊瞎子掰苞米，总得有一棒的，总之我自己感觉在干好本职的工作，还要努力进行自我升值，大好的时光就在此时，可以全身心的投入其中，等到将来成家，拖家带口的，学东西真的有所顾虑，有点分心的。对未来做好计划，这是应该每个人有梦想的人，真的要做好计划，有条不紊的一步一个脚印去实现它，不能浑浑噩噩这样荒废时间，25岁之前就要大致给自己的路定好位，离那个数字只有不到2年的光景，真的时间太快了，假如还能回到18岁，我肯定更加万分辛苦的，那天在网看到一句话“是鹰就要去鹰击长空，是男儿就要驰骋沙场”说得真好！

关于每天早上作“5s”，真得做这个很好，我感觉自己要坚持下去，就是以后在生活当中，也能做一个有条理的人，我在前几年真的有好多恶习，做好多东西不管是文秘家园***/pagead/show_ads.js">帮助。

文章 来源 范文大全 w w w.w m j y.ne t.c n7.海正公司业务流程探究 篇七

关键词：业务规范,流程,问题,优化

原标题:海正公司业务流程的探究与分析

一、引言

早在19世纪, “科学管理之父”泰罗就运用科学的、量化的方式有效地解决了工作程序、劳动节奏、劳动技能等诸多因素对劳动效率的影响, 提倡管理者应仔细分析生产过程, 并在生产过程中寻求“最佳的工作程序”, 尽量让工人掌握标准化的操作方法、使用标准化的工具、设备及材料, 将繁琐的生产过程流程化、步骤化、标准化, 以提高劳动效率, 降低企业成本。随着泰罗管理思想的普及与蔓延, 很多企业都开始把企业生产的作业工序进行流程化、标准化, 并产生了所谓的劳动分工。

劳动分工是社会经济活动的划分和独立化、专业化。具体地说, 分工是人们在经济活动中的技术和劳动的联合方式, 简称劳动方式, 它属于生产力的范畴。早在1776年, 亚当·斯密的《国富论》中就第一次提出劳动分工的观点, 并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动效率和增进国民财富的巨大作用。这个观点在当时起到了很重要的作用, 因为分工可以提高效率, 所以到20世纪初亨利·福特就把生产一辆车分成了8, 772个工时, 分工论成为统治企业管理的主要模式。

在这样的大背景下, 发展到21世纪的今天, 工作的流程化、标准化及工人的分工作业已经是每个企业必不可少的管理手段。但是, 海正公司却生活在一个封闭的环境中, 管理思想的缺失与管理发展潮流的严重脱节, 使得海正公司问题重重, 并且一度危机四伏。海正公司是一家以技术为主的企业, 其中一部分业务是做大型设备的维修。本文针对设备维修业务, 进行分析探讨业务流程与业务规范对海正公司的影响。

二、海正公司目前业务规范、业务流程存在的问题

管理学上说, 业务规范是指针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事务所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象具有可重复性的特点, 业务规范是解决定性、程序性强、重复性高这类问题的有力手段, 是大多有技术背景、以经验为基础, 概括提高工作程序的处理方法。在一个大的业务中, 不同环节的业务规范即形成了所谓的业务操作规程、或者业务操作流程。

为了便于各位读者对本文的理解, 在这里把海正公司设备维修的基本业务流程简述如下:首先, 设备的修前检查, 了解设备的状态;其次, 根据设备状态, 确定修理方案、做好计划;再次, 进入修理阶段, 即设备拆解、清洁、板件的检查维护, 包括所有零件更换、翻新、装配;最后, 调试、测试各种指标。原则上说, 每个步骤必须按照相关的工艺标准、操作规程开展, 每个步骤的操作人员更应该掌握这个步骤必备的技能, 这样才能够使工作达到预期要求, 实际情况却与预期大相径庭。

(一) 业务流程只有框架, 缺少详细的标准与要求。

说到业务流程, 海正公司有没有?答案是有, 正如前文所描述的基本步骤, 在企业的相关制度中规定了第一步是什么, 第二步、第三步是什么, 但是第一步工作该如何开展, 具体工作要求是什么, 工作完成的评判标准是什么, 却没有详细的规定。正是因为没有详细的规定, 业务人员在操作过程中, 各人各异, 同样的一个步骤, 有的人完成需要两天, 而有的人却仅仅需要两个小时, 差别在哪里?是操作两天的技术差吗?还是两个小时的人员效率高?非也, 每人工作的标准不一样。因为企业只有步骤, 没有标准, 所以, 这个步骤具体操作到什么程度, 全凭操作人员的责任心与对工作的重视程度。就拿大型设备拆解前检查这一个环节举例来说, 对工作敷衍了事的员工会只进行外观检查, 也就是所谓“看”;而尽职尽责的员工不仅进行外观检查, 在拆解之前, 还要进行大量的指标测试、软件测试, 再进行数据记录与分析, 自然需要两天。当然, 每一步骤操作的详尽程度对后续工作的延续、影响也不尽相同。长此以往的结果是什么?当然, 既然公司没有明确的规定, 在人自身惰性驱使下, 本来工作两天的也变成了两个小时, 兢兢业业的员工也逐渐的开始敷衍了事, 后果是公司产品和服务质量的下降。当然, 这里仅仅拿拆解前检查这一个环节进行了举例说明, 其他环节同样存在类似的问题, 在这里, 不再一一赘述。

(二) 工作流程中分工不够明确。

在目前海正公司的业务运营中, 分了几个小项目组, 一个项目可能8个人, 也可能10个人, 每个项目组负责不同设备的维修。这个分工看似没有问题, 但由于每个小组的修理流程雷同, 每个小组中的人员都要进行修理前检查、拆解、清洗、维护等各个步骤。进一步说, 每个小组的成员都要具备拆解、清洗、维护、检查、装配等所有步骤所需求的技能, 了解各个步骤的注意事项, 方可能保证工作保质保量地完成。显然, 这种分工及技能掌握方式与社会上逐渐细化分工的发展趋势不符, 由于内部分工不明确, 缺少专业化, 小组内部每个员工都参与每个步骤, 每个步骤都没有明确的责任, 少个零件、缺个板件, 工作过程中损坏备件, 甚至越修越坏的现象比比皆是, 严重影响了设备修理的效率与质量。

(三) 缺乏有效的计划与控制。

在缺少明确标准与流程的前提下, 如果相关职能部门监管力度够大, 计划做的周密, 进展过程控制的严格, 估计员工也会按照公司的预期开展工作。什么是计划与控制, 计划是事先对未来应采取的行动所做的规划与安排, 而控制则是为了保证各项行动按计划开展, 对各项行动进行监视的过程。计划与控制两者相得益彰, 可以说计划是保证组织做正确的事, 而控制是保证组织正确的做事。

但是, 海正公司目前的状况是有的职能部门避重就轻, 人浮于事, 有计划, 但计划制定的不够细密, 纰漏太多, 在各个环节的执行上缺少有效的监督与控制, 最终导致每个环节的实施过程出现偏差, 最终偏离了预期的目标, 进而屡屡出现时间延期问题, 重大质量问题, 客户投诉问题, 这些问题无一不影响着公司的声誉与市场。

三、海正公司业务流程存在问题的原因

(一) 管理意识缺失。

海正公司技术管理人员和职能部门的管理人员, 几乎都是由理工科出身的技术人员转变而来, 本身缺少相应的管理知识, 而公司层面管理类的培训没有及时跟进, 所以很多管理人员仅是按照以前的习惯或者经验进行操作, 并没有真正地从管理的高度上或者说本质上考虑问题、分析问题, 从而解决问题。即使管理该业务的分管领导也没有经过系统的管理学知识的培训, 管理知识的缺失成为海正公司发展的瓶颈, 导致了很多管理漏洞的存在。

(二) 业务流程的不可复制性。

就本文所分析的海正公司设备维修这项业务, 不同于其他任何厂家的业务, 包括其操作步骤、操作规范、操作细则都有其特殊性, 在社会中很难照搬或者复制其他企业的业务流程。唯一的解决途径就是要根据以往的经验或者规律形成自己特有的流程或者规范, 然后指导员工执行。

当然, 组织结构的欠合理性、有效考核标准的缺失、职能部门人员配置的不够合理等原因, 都直接或者间接地影响着海正公司各项业务的开展。这些对管理知识本来就缺失的管理者来说无疑是一个巨大的挑战。

海正公司创立起初, 维修的设备很少, 业务量也小, 即使业务流程不清晰, 也不会有太大的影响。但是, 随着海正公司业务量的增加, 维修设备的种类、数量增多, 流程的不清晰、不规范、分工不明确等带来的不良后果也日见端倪。频繁的工程延期、客户投诉、质量事故等一度让海正公司的相关领导顾此失彼、焦头烂额, 公司领导曾经多次“就单个问题解决单个问题”, 但只是扬汤止沸, 并未釜底抽薪。在这种状态下, 公司领导决定对维修设备这一业务进行深刻分析, 并提出了实施方案。

四、重新梳理业务流程实施方案

(一) 加强相关管理人员的培训, 提高管理意识。

针对海正公司管理人员管理意识不足的状况, 海正公司通过外聘培训老师、送相关管理人员外出进修的方式, 使相关管理者具备管理知识, 树立管理意识, 提高管理水平, 更促使他们从管理的高度出发思考问题、分析问题。

(二) 完善业务规范及标准。

业务流程, 同人类的一切知识一样, 来源于人类的实践活动, 是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。人们在协调群体活动以实现一定目的的过程中, 根据管理任务和管理对象的情况, 制定出达到既定目标的活动方式或者说活动程序。如果按照这种方式, 达到了既定的目标, 就说明它是有效的, 这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复, 就逐渐在头脑中固定下来, 变成了有效的业务流程。按照这个思路, 海正公司根据行业的相关标准, 总结以往的工作经验, 分析其中的规律, 对设备维修这一业务的每个步骤提出明确的要求及标准, 甚至对操作方法、工艺标准都做了非常严格的规定。以前文提及的设备维修前检查环节来说, 此次优化的流程中详细规定了必须进行外观检查、不加电检查、通电检查、所有的指标测试检查等各详细要求, 并辅以表格化的管理手段, 每个步骤都制定了详细的工作记录表格等。

(三) 合理调整组织结构, 做好专业分工。

海正公司对公司的组织机构进行了详细分析, 将从事雷同业务的几个小组合并成一个较大的部门, 在部门内部根据工作的需要、员工的水平及特长, 确定了每个基础工序的操作人员, 即拆解工序操作人员、清洁工序操作人员、零件更换工序操作人员、装配工作操作人员等。电气性能的检查人员只负责设备性能检测、检查、修理。这样分好工后, 每个工序的人员只掌握所负责工序的操作规范及标准即可, 既便于培训员工, 也提高员工的可替换性, 从而大大提高了维修的质量及效率。

(四) 加大职能部门的计划控制作用。

在梳理设备维修业务流程的同时, 海正公司也梳理了相关职能部门的职责, 并确定了一定的考核指标, 要求在做好计划的同时, 更要做好过程的监督与控制, 在每个步骤操作完毕之后, 相关职能部门必须进行检查、确认, 并在相关表格的记录文件上签字, 做到及时反馈, 确保每个项目保质保量地完成。

通过以上四个方面的改变, 海正公司设备维修的业务流程基本梳理清晰, 并在公司全面的作了贯彻与实施。每个操作人员都学习了业务流程, 他们需要充分理解这些业务流程, 包括流程的业务意义和目的, 使得这些业务流程通过切合他们理解能力的方式得以展现。

五、结束语

管理学中的权变思想认为, 不存在一套在任何时候、任何条件下都适用的管理方法与业务流程, 管理过程一切都处于变化之中。对于流程运行中存在的问题, 我们要积极分析并及时反馈, 以促进流程的持续改进。管理人员和决策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束, 员工可以根据实际情况对业务流程做出迅速修改。为了激励员工, 公司设立了合理化建议奖, 有效地促进了员工对流程优化的参与与支持。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

[2]唐鑛.人力资源与劳动关系管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2014.

8.信托公司PE业务开闸 篇八

为适应扩大内需，支持重点行业发展的需要,支持符合一定监管评级要求、货币性资产重组的信托公司以固有资产独立从事PE投资业务,但投资额度上限为净资产的20%

银监会日前发布《关于当前调整部分信贷监管政策促进经济稳健发展的通知》。

今后,信托公司将可以固有资产独立从事私募股权投资(PE)业务,投资额度上限为净资产的20%。

此外,信托公司还将在集合信托贷款、房地产信托等方面均有所放宽,目的是刺激内需。

对于信托业如何支持经济发展、如何在防范风险的前提下促进自身业务的提升,《通知》进行了进一步的细化。

首先,为适应扩大内需,支持重点行业发展的需要,支持符合一定监管评级要求、货币性资产重组的信托公司以固有资产独立从事PE投资业务,但投资额度上限为净资产的20%。

“大的目标是要支持经济发展,同时也是支持信托公司发展。”一位相关人士表示,在具体的业务操作上,信托公司开展PE业务最后的退出方式也不一定通过公开上市,也可通过股权转让来实现。

“首要的还是要控制风险,信托行业也刚刚清理完成,这项业务的开展还是会选择管理比较好的公司,并不是针对所有信托公司。”他说。

据介绍,信托行业在经过清理整顿后开始进行监管评级,“现在正准备开始对2008年的情况进行考评,如果是高风险机构,监管部门可能对其关注程度、检查频率要高一些,如果说公司的整体情况比较稳健,公司治理水平、专业人才都比较好的,检查频率就稍微放松一点”。

其次,调整《信托公司集合资金信托计划管理办法》中关于信托计划向他人提供贷款不得超过其管理所有信托计划实收余额30%的规定,支持符合一定监管评级要求的信托公司,对其集合信托贷款比例考核放宽至50%。“主要还是为了给予一定的信贷支持。”上述人士称。

同时,调整《中国银监会办公厅关于加强信托公司房地产、证券业务监管有关问题的通知》中关于房地产金融业务的规定,对符合一定监管评级要求、经营稳健、风险管理水平较高的信托公司,适当放宽对开放商资质、资本金比例等的要求。

此前,银监会曾就信托公司的房地产业务作出专门规定:对于房地产开发商的融资门槛需资本金比例超过35%、“四证”齐全、二级以上开发资质三个条件全部具备才能融资。

上述人士介绍说,原来这些都是不允许的,现在国家提出要刺激内需,所以信托业会有适当的放开,但风险还是第一位的。“监管部门会给信托公司一些具体的要求,主要还是针对‘开发商资质’这一项。有信托公司反映说,很难找到项目公司的资质都达到二级,如果是二级以上开发资质同时又‘四证’齐全,也不会来找信托公司了”。

《通知》还指出,支持信托公司开展与企业兼并、收购、重组有关的投资银行业务,根据风险可控、成本可算、信息充分披露的原则,积极推动信托公司开展如房地产信托投资基金、资产支持信托等直接融资型创新业务。

另外,要重点支持民生工程、生态环境建设、重大基础设施建设、行业龙头企业及具有自主技术创新能力企业的有效需求和科学发展。

9.公司业务宗旨 篇九

1.对成功商业老板升级培训为企业家，进行再教育取得国家考核的高级管理师级证书的工作。

2.对大学应届毕业生，市场就业资质认证的培训工作。

3.对企业需求高级管理人才的提供和推荐工作。

4.对需求高级管理的企业的资质、资信核查调研。确保公司人才的就业安全性。

5.拓展公司以上四条的市场开发工作。

拓展客户经理工作职责：

1、主动挖掘市场需求，为公司的产品和服务寻找新的业务增长点。进行各项人力资源服务产品的推广、洽谈、合同签订和后继服务；

2、开发和发掘目标客户的HR需求并提出有针对性的整体HR的解决方案，确保销售目标完 成。

3、分析客户公司行业背景，跟踪客户公司人才需求，推广公司人力资源业务。

4、具有较强的商务沟通和谈判能力；能够独立作战，快速取得关键客户关系突破，具备敏锐的市场意识。

5、及时搜集、反馈客户意见和建议，积极协调内外资源，提高客户满意度。

6、与客户及公司财务人员保持良好沟通，协调、敦促并确保应收款项回笼。

7、详细汇报部门领导分析职位描述,根据客户需求,通过各种渠道及时搜寻合适的候选人。

8、学习能力和适应能力强，熟悉法律及人事外包服务流程者优先；熟练掌握office系列办软 件，具备基本的文字功底和书面表达能力，能撰写商务文案者优先。

9、个性坚韧、外向、追求卓越，自我管理能力强，主动性强、人际敏感度高、沟通协调能力 出色，责任心强，能适应较大工作压力。

10、认同公司所从事的事业，并致力于长期共同发展。

拓展部长任务职责：

1.主导公司各部门进行SWOT（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划；

2.依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成；

3.根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理；

4.主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核；督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报；

5.参与公司重大决策事项的讨论；

6.依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求；

7.建立并执行公司的薪资、福利制度；

8.依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源；

9.建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作；

10.建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择；

协助帮助员工建立职业生涯规划；

11.人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循；

12.各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报；

13.深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中；建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；

14.负责公司的各项管理变革与组建公司的团队；

15.负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制

度的拟定、讨论、修改工作；呈报审批并监督实施；

16.协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定；

17.组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司年度综合性资料，掌握全公司主要活动情况；

18.草拟公司年度总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；

19.《员工提案奖励制度》的建立及督导实施；

20.培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属；

21.根据公司实际营运状况，决定公司公休（星期天、法定节假日等）及加班时间之事宜；

22.负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施；

10.公司业务总结 篇十

一、本年工作回顾

在20xx年度的工作中，我紧密结合我公司的发展实际，以全面提升第三方金融信誉，发展第三方金融效益为工作目标。创新学习新型工作思路，做好岗位变换工作。实际为自身所就职的公司创建效益，提升利益。

（一）坚持本职工作，实际提升效益

截止至20xx年7月23日，我在XX担保公司投资部担任负责人职位工作，在工作中我坚守自身的岗位职责，努力做好各项担保投资工作，结合本部门实际业务拓展工作项目，实时掌握公司投资担保业务的操作流程，及时的搜集本行业相关信息，分析当下市场发展趋势，并对公司的担保投资工作提出合理化的建议和意见，较为满的完成了公司交办下达的各项考核指标，并与各部门人员建立起了良好的工作关系。在XX担保公司担任投资负责人的20xx年度工作之中，我帮助XX担保公司实现经济效益XX，完成担保投资项目XX项，投资担保工作XX项，较于去年相比，20xx年度同期的担保投资工作效益上升了XX%。

（二）适应职位转换，提升工作实效

在20xx年7月23日之后，我完成了XX担保公司投资负责人的交接工作，被调任到XX理财公司担任总经理职位，同时监管投资部门工作。在工作中，我紧抓岗位职责，改善岗位思想，切实公司工作实际，展开了各项学习与调研工作。我及时的转换了自身的职位思想，逐步的提升了自身的工作管理能力。切实学习和了解了XX理财公司的各项理财工作实际，充分结合XX理财公司的经济业务，开展各项理财经营工作，为实现XX理财公司的利益实效而不懈努力，实际提升了XX理财公司的经济效益。

二、明年工作计划及未来展望

在未来一年度的工作中，我将紧密结合公司工作实际，在20xx年度的工作基础上，超越20xx年度的工作实效，进一步加深自身的理论建设与能力建设，为突出提升公司理财效益而奋斗。

1.在做好现阶段各项理财业务的前提下，同时全面开拓创新的理财业务。

2.实际提升公司理财业务效益，提升效益百分点，落实新型制度模式，带领公司职员做好各项理财工作。

3、及时了解理财相关信息动态，分析近阶段理财形式，结合公司业务实际，开展创新理财工作。此外，我还将坚持自身的理论学习，不断扩创自身的知识技能，做到理论与实际工作相结合，实际开拓各项理财工作。

11.EVA与公司业务组合战略 篇十一

战略失败的原因在于各种决策，而不是其眼光。战略的部署和实施需要在企业所有层面做出数不清的基于价值的经济决策——兼并、出售部门、关闭业务、外包、特许权经营、顾客及最小库存单位（SKU）合理分配、改变价格、促销以及价值方案等。

我们应该用合理的经济分析和改进的会计方法来发掘企业组合内价值创造和损毁的源泉。

一、价值创造的评估

毛利或者标准利润是赢利性初步分析的常用评估标准。最好的情况下“成本”也只可能包含分配到总产量的单位可变成本与固定成本之和，这会造成在探求价值创造与价值损毁资源方面的严重缺陷。

二、常用评估标准的缺陷

标准利润忽略了资本成本——在产能、存货、应收款等占用资本的机会成本。而超额（未售）产出往往会减少核算得出的单位成本，增加标准利润。超额产出成本被资本化为存货。由于存货不会产生损益表成本（有时还会带来虚假的“吸收”得益），即使产出的产品缺乏需求，标准利润也将随产量增加而增加。标准成本还倾向于将期间成本（固定生产成本和生产能力成本）转化为单位成本。这就导致了企业无视需求，只要尽可能扩大产量就能最大化单位标准利润。

不少企业广泛应用各种业绩指标（销量增长、市场份额、毛利、营业收入一级标准成本）对这些指标的追逐带来了不断下降的资本回报率和负的经济利润，并最终陷入破产境地。如果没有对资本和产能的成本进行充分核算和弥补，销售数量的增长和标准成本的降低就会掩盖价值损毁问题。

这些企业在市场供给已经饱和的情况下还在不断地扩大产能和存货量。工厂经理们往往希望尽量降低单位成本而忽视了实际需求，这就造成了产能的不断饱和及扩张。

根据我们的经验，这种情况是相当普遍的。到处蔓延的产能过剩现象困扰着许多行业，侵蚀着企业的利润率。在一些企业，多余存货甚至影响了产品质量、原材料采购以及订单的完成。某巧克力公司由于提供给客户放得太久的巧克力而使得公司声誉受损，还有一家企业竟租赁拖车以存放过剩存货。

三、经济增加值（EVA）

EVA（经济增加值）是经济利润或称剩余收益的最著名表述，其定义如下：

EVA = 税后净经营利润-占用资本×资本成长率

EVA能够在一个衡量标准中同时涵盖收入成本以及资本成本。它要求扣除资产负债表的完全成本，得到新的经济利润表。这个单一标准能够处理好利润与资本、风险与回报、短期和长期之间的复杂权衡关系。但在衡量企业组合（顾客、SKU、产品、品牌）内较低的单元层面价值创造和损毁情况时，有几个衡量问题需要解决。

1. 资本成本

一个真实利润的衡量标准必须包括企业投入资本的成本。尽管资本是创造一个以价值为基础的赢利性标准时所不可缺少的部分，但就如何衡量这些较低层面所占有资本的实际水平，仍存在着一些问题。资本有两个主要组成部分：为企业运转提供必要平台的净营运资本和固定资产。

表面上看来，衡量资本组成部分似乎是个简单过程，只需衡量营运资本和固定资产的当前水平，并将之分配到各产品和顾客，然而这里存在着一些困难。

①实际的还是最优的存货水平。

实际存货水平不可能是最优的。如前所述，传统的业绩衡量标准和激励机制关注生产效率而忽视资本成本。这样，我们所观察到的存货水平并不反映企业顺利运转必需的存货水平，因而会扭曲对经济赢利性的前瞻分析。

但评估企业层面的业绩时，必须考虑存货应收账款和应付账款的实际水平，因为管理者要承担控制营运资本的责任。因此，基于对经济利润的前瞻分析，约略地估计其常规化存货水平很可能是最合适的方法。

②顾客还是产品营运资本。

净营运资本特别容易由于在产品或顾客中不准确地进行资本分配而被扭曲。尽管将应收账款分配到顾客可能比较容易，但考虑产品赢利性时，这一成本的确会遇到困难，因为该成本产生于所服务的顾客，当产品销售给某一大客户时，该产品的赢利性受顾客赢利性的影响。

零售供应商常会遇到这个问题。他们的许多产品看上去是不赢利的，因为他们供应产品给少数大客户和许多小商店。大客户有能力迫使供应商签订长期合约，保持较高的必要存货水平并接受较低利润率。当产品销往小分销商时似乎是赢利的，但当同样的产品销售给大客户时，却似乎亏损。

③固定资产。

衡量固定资产也会遇到与营运资本相类似的问题。固定资产价值相对稳定，但账面价值并不代表占用资本的真实机会成本。在长期存在产能过剩行业中，厂房和不动产的账面价值容易被高估，而在账面使用寿命后仍可继续运转较长时间的设备价值则会被低估。

净变现价值（Net Realizable Value）是能够更为准确地衡量固定资产机会成本的标准。净变现价值必须是减去所有关闭成本（如税款、分离费用）后的估计期望剩余或清算价值。净变现价值是资本机会成本的前瞻性衡量指标，在清算被视为短期或长期的合理选择时尤为适用。然而，关闭净变现价值很小或为零的生产设施除了产能减少的潜在第二收益外，不会带来经济收益。从经济的角度看，这一生产能力实质上是无成本的。

2. 完全成本会计

我们建议采用完全成本会计，其中包含所有资本的成本，但产能利用率假设为100%。完全成本会计不是将固定成本（包括资本成本）分摊到实际的或预算的产量，而是按生产能力转化为单位成本。当产能利用率低于100%时，固定支出的一部分就成为未分配的期间成本。这样，产量变动就不会对顾客或产品的赢利性产生任何影响。

传统标准成本使产量变动影响单位成本而非期间成本。在这一核算体系下，过剩产能的增加会提高标准成本并减少产品核算赢利性。如果该标准用于决策，导致放弃亏损的顾客或产品，剩下的所有顾客或产品就会被迫分担更高的固定成本，使产品的赢利性看上去进一步恶化。在计入资本成本时，产量差异的成本会更为显著，这种“死循环”会计体系的问题因而更加严重。

但通过应用完全成本会计，赢利性就不再受产能利用率和产品组合的左右，而产能决策的做出也将更准确、独立。另外，在产能利用率不同的工厂之间，也能够进行顾客和产品赢利性的比较。

四、价值定位管理

衡量和分析企业组合中价值创造和损毁的源泉仅仅是开头。最终我们要进行各种改善方案以削除价值损毁的根源，并加强价值创造的环节。在定价、销售协议、促销、产品选择、存货流程控制和质量、包装以及价值总方案的其他方面所做出的改进，均需透过新的视角进行评价。

亟需审视的是“亏损领导者”战略，这种战略试图通过其他方面的更多收益来弥补某方面的亏损。例如，零售商降低一些选定的常见商品（如牛奶、尿布）来在顾客中建立一种“价值”定位形象。我们都知道，宝丽来公司是怎样亏损出售照相机并希望能通过胶卷销售收入弥补这一损失。然而，这些企业的战略、业绩和价值观需要经过认真的量化分析和审视。现在宝丽来公司从一家明星企业沦为破产公司。

“亏损领导者”战略对企业的实施计划提出了挑战。虽然放弃“亏损领导者”战略似乎能够提高赢利能力，但它也会降低赢利产品的销售收入以及整体赢利性。例如，在经过一番提价和改善营运资本的游说后，有位客户仍然在对一家大零售商的产品销售上每年亏损200万美元，但该客户并没有放弃这家零售商，因为它能带来每年400万美元的相关收入。

1、 定价

定价是价值方案的一个主要工具，但一般而言，价格与销量成反比。需求的价格弹性这一指标是指价格发生变动，而需求量随之改变时对总销售收入有何影响。弹性分析可以在企业层面进行，以涵盖竞争对手的反应所产生的影响，或在行业层面考察宏观消费者反应。

2、 成本结构

价格变动的最终影响不仅取决于需求曲线，还与成本结构有关。努力降低单位成本和提高利润率往往会导致在生产能力、设备以及新技术方面的投资。然而，这些投资经常会损毁价值，因为利润上升的幅度并不足以弥补额外占用的资本成本。举例来说，我们看到国内纺织业大量投资在新产能和新科技上，然而伴随着过剩生产能力对定价和资本回报率所造成的大灾难，长期的解决方案显然要求更多国外外包和国内产能的削减。但成本最低的价值方案并不容易找到。我们不止一次发现，新的“低成本”产能需要关闭，原因可能是关闭成本更低，清理价值较高，现金营运成本和税收较高，可实现更多制造费用削减，以及误导性的赢利性（得益于对产能利用的更多分配或较高利润率的产品组合）。

3、 交易条款

除了固定资产外，低层面经济赢利性分析的另一个重要问题是顾客或产品的净营运资本要求，不同的顾客要求的营运资本水平不同。传统会计衡量指标忽略了这些因素。但在EVA体系中，价值方案增加了一些工具。

我们按不同顾客进行了资本回报率和利润率分析以及找出那些存在潜在价值的顾客。当顾客不愿意接受提价时，我们希望能够支付挑战（缩短付款期限）或降低必要存货水平。在这方面能否获得足够改善收益，将意味着留住还是放弃顾客。

管理层必须能够在企业整体以及业务单位层面对经济赢利性进行准确评估。常见的一些单位赢利性衡量标准，如标准利润，会产生与标准会计核算相同的问题：缺乏对业务占用资本成本的核算。通过采用经济利润指标，管理层可以更清楚地了解究竟有哪些赢利或亏损的业务单位。对于建立和实施一个成功的企业组合战略来说，这是第一步，也是最重要的一步。