宝洁公司品牌战略分析

宝洁公司品牌战略分析（精选8篇）

1.宝洁公司品牌战略分析 篇一

小米公司战略分析

从2010年成立至今，在短短的四年内，这家“用互联网模式做手机”的公司依靠着“MIUI+社会化传播+网络渠道”的模式，迅速成为了一家市值超过100亿美元的互联网企业，该公司在2012年仅售出了700万部左右的安卓手机。小米2013年出售1870万台手机，增长160%；含税收入316亿元，增长150%。2013年8月23日，小米已完成新一轮融资，估值达100亿美元。这意味着小米已成中国第四大互联网公司，仅次于阿里、腾讯、百度。

过去一年，小米公司发布了多款产品，其中包括小米手机

3、红米手机；小米电视、小米盒子、小米路由器等。对于这些消费者预期的产品，他们不是没有能力做，而是因为他们发展的太快了，供应链的发展已经有些跟不上他们前进的速度。这不仅仅是生长痛的问题，更是小米要向更高台阶迈进、成为手机行业真正的王者，必须要打通的最后关口。小米在怎么把手机卖出去的问题上已经所向披靡，但挤牙膏式的饥饿营销与4000万的目标相去甚远，如何生产出这么多产品其实取决于芯片、屏幕等核心零部件厂商的态度。能否在短时间内理顺产业链，重新与高通、MTK这样的关键部件厂商达成合作成为能否迈上一个台阶的关键。小米缺席WMC 2014 进军国际市场面临挑战,将精力集中在内部供应商会议上。换句话说，小米的封神之战，就是最后打破供应链的牵制，成为真正掌握供应链的主人。

未来一年将是小米扭转产业链危机重要的一年，毕竟每年保证一款旗舰新品的节奏，以及迅速提升出货量获取更稳固的产业地位，这两个当务之急都不容小米再耽搁。我们已经习惯了看到小米在发布一款新品后看到一些关键词：“抢购”、“F码”、“产能不足”„„虽然无意揣测这背后小米手机是否真的供不应求，但不可否认的是，对于普通消费者而言，从购买小米到拿到小米，往往都是一件大费周章且需漫长等待的过程。

可小米依旧如此火热，原因就在于，即使等待长达三个月，用户也无法在这个周期内找到一款“替代品”——与高通、MTK的紧密合作、强大的清理库存能力加上在配件搭配上高性价比策略，都让小米在时间和价格上领跑着这些手机厂商。可到了2014年，能够让小米这样领跑的优势正在逐渐消失： 首先，无论是OnePlus、IUNI、华为荣耀或是魅族，都有与大型元器件厂商讨价还价的能力，频繁的新机发布和上市，只要能在用户消费敏感区内提供高性价比的手机，那么他们的同时进入让小米在发货上很难再去留有像现在这样大的时间窗口；

雷军表示，2014年小米公司的首要任务就是提升产能，保证供货4000万部手机。小米成立4年，已经从当初只卖一款智能手机的新锐手机厂商，成为今天横跨硬件、软件、服务甚至是电商平台的综合选手。相信小米会完成2014 供货4000万部手机的结果.

2.宝洁公司品牌战略分析 篇二

一一、李宁的品牌定位

体育产品同质化、品牌附加值低等问题一直是本土企业饱受诟病的问题, 而李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心来自其不断变革的传统, 自创办以来, 李宁公司经历了数次定位之变。最初, 李宁公司还没有专注于体育用品领域, 机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会, 与此相对应, “出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等颇为模糊的定位理念成为当时李宁公司的广告语。2002年, 李宁重新进行定位, 明确专注于体育用品行业, 并于当年9月推出了在中国几乎家喻户晓的口号——“一切皆有可能”, 并于2003年5月正式进行推广。

经过此次品牌重塑, 李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉, 从2004年到2008年, 李宁公司的收入和盈利每年都保持30%以上的增长速度。根据李宁公司2006-2007年对消费者所做的市场调查报告, 李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大, 35-40岁的人群比例为一半以上。显然, 对于体育用品来说, 14-25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。如何吸引14-25岁的年轻人群, 使品牌年轻化, 是李宁公司面临的一道难题。

二二、李宁的品牌再定位

从“一切皆有可能”开始, 李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者, 然而, 前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头, 后面是安踏、特步等本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力, “变”是它势所必然的战略选项。

品牌再定位将“李宁”品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场, 李宁公司对自己做了一次大手术:品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。品牌重塑的主题是“90后李宁”, 2010年下半年, 李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识, 变成了“人”字形, 口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿, 更希望重塑个性与形象, 获得90后一代的青睐。90后代表着消费时代的未来, 每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出, 与美国中学生、大学生的支出相当, 众多商家自然倍加重视, 伴随李宁成长奋斗的李宁fans一代, 渐渐步入中年, 80、70、和60代的人们已经成熟, 新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力, 90后视野更国际, 要求更个性, 购买力更强劲。

三三、品牌再定位的问题与挑战

2010年下半年之后, 我国整个体育用品行业进程急转直下, 李宁作为港股运动服饰的第一品牌, 股价从2011年初的16.68元跌到年底的6.17元, 2011净利润同比大降65.2%, 在国内五大体育品牌中垫底。2011年全年李宁公司平均存货周转天数为73天, 较上年的52天增加21天, 几乎比周转速度最快的安踏体育多出一倍;存货为11.33亿元, 比2010年的8.06亿元增长40.64%。另外, 李宁2011年零售店铺达8255间, 净增340间, 单店收入为108.16亿元, 同比下降9.68%。“李宁”品牌再定位遇到了挑战, 给李宁公司带来较行业更深的冲击。

1. 战略定位不合理。

运动品牌的定位, 无论是耐克还是阿迪达斯, 其精髓都是运动精神, 没有以目标人群的年龄来进行的定位。李宁的核心消费者随着李宁本人运动员身份的历史变迁其影响力在逐渐老化, 然而以目标人群的年龄进行定位, 是否会让李宁品牌失去原有的消费群体 (占据一半以上比例的70后) , 而且, 从30-40岁重新定位于90后这个新兴的消费群体, 无论从年龄、消费观念, 还是品牌等其它方面来说, 跨度都非常大, 老消费者能不能接受, 新消费者能不能认同, 十年后是不是再推出“00后李宁”, 这些都是李宁公司对品牌重新定位需要思考的问题。

2. 运营模式位于高端及中低端之间。

李宁当前的运营模式也徘徊于国际和国内综合体育品牌之间。在研发环节上, 耐克、阿迪达斯对研发的投入非国内品牌可比;在营销环节, 由于对高端体育消费最具引领性的赛事和体育明星都来自欧美等国, 国际大牌在资本实力和文化、地域亲近性上都胜于本土品牌, 把持着全球最强势的体育营销资源;定价方面, 李宁的定价通过高于其他本土品牌, 来契合其自身的高端定位, 但从公司目前覆盖的市场来看, 70%的收入来自二线及以下城市, 此类消费者对性价比的关注程度要高于对品牌、产品功能性、专业性的关注。

3.渠道发展也面临窘境。李宁的渠道数量面临着耐克和阿迪达斯的下沉和安踏等品牌的快速扩张, 而且大部分分销商规模都比较小, 平均经营2家店。超过1700个分销商仅经营1间店。在渠道的区域分布中, 李宁主要核心区域市场为二三线城市, 在一线市场耐克逐渐淘汰业绩不佳的经销商, 将销售业务集中于规模较大的经销商。阿迪达斯正在为细分市场开发产品, 满足各城市不同的消费模式。二三线市场中低端产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着目前耐克、阿斯达斯的价格下降, 安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升, 在渠道上, 李宁面临着耐克、阿迪达斯的打压, 以及安踏、匹克等品牌的崛起的前后夹击。

四四、思考与启示

企业在发展过程中, 对产品、价格、渠道任何一个环节进行调整, 都是一项系统工程。而作为营销的根本, 改变品牌定位对企业影响的范围更大、程度更深、时间上也更持久, 因此必须做好充分的谋划。

1.品牌定位必须满足消费者需求。品牌必须将自己定位于满足消费者需求的立场上, 最终借助于传播让品牌在消费者心中获得一个有利的位置。要达到这一目的, 首先必须考虑目标消费者的需要。借助消费者行为调查, 了解目标对象的生活形态或心理层面的情况, 找到切中消费者需要的品牌利益点。要从产品属性转向消费者利益, 消费者利益的定位是站在消费者的立场上来看的, 它是消费者期望从品牌中得到什么样的价值满足。所以用于定位的利益点选择除了产品利益外, 还有心理, 即象征意义上的利益, 这样才能使得产品转化为品牌。可以说, 定位与品牌化其实是一体两面, 如果说品牌就是消费者认知, 那么定位就是公司将品牌提供给消费者的过程。

2. 设计、生产消费者喜爱的产品。

没有比消费者更加固执的人, 人们的想法一旦成型, 就几乎无法改变。消费者文化程度、地理区域、传统习惯、收入、心理动机等各不相同, 消费品的需求也千差万别, 要深入研究目标群体的消费偏好, 品牌不是自己能够做出来的, 它一定是消费者认同的。因此, 要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求, 从一定意义上讲, 企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。

3. 重新考虑渠道布局与整合。

3.李宁公司品牌重塑战略分析 篇三

关键词 李宁 品牌重塑 商标

一、李宁公司简介

1990年，“体操王子”李宁先生宣布退役，同年5月，李宁先生在广东三水成立了李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。历经20多年的探索，依靠团队的协作和拼搏、创新精神，李宁已经发展成为了国内家喻户晓的体育用品公司。

二、李宁公司的品牌重塑战略

（一）品牌重塑的概念

品牌重塑，也称品牌的再塑造，是指在原有品牌的基础上，通过进行调研、评估、市场的重新定位及品牌创新来推翻以前品牌在人们心中的形象，并不断提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段来提高品牌的知名度，最终形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。

（二）李宁品牌重塑背景分析

当李宁公司1999年在中国的年销售额7亿人民币的时候，耐克和阿迪达斯在中国的销售额连李宁的一半还不到，而到了2003年，李宁在国内保持了9年的第一位置被耐克抢走，次年，阿迪达斯也赶超了李宁。而在2010年上半年，其在内地市场的营业额已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也很小。但是，这种成功并不被专业人士所看好，认为这个让人振奋的业绩大部分归功于李宁先生在北京奥运会开幕式上的成功表演，这个“免费广告”在短期内带动李宁公司销售业绩的快速增长，却不能永远成为公司提升业务的助推器。

另外，耐克、阿迪达斯在中国的超大和一线城市成功占取了高端市场一定的份额，而在二、三线及以下城市，安踏、361°、德尔惠、匹克等国内知名企业以具有竞争力的价格对李宁进行追赶。这样，李宁公司被迫处在前有虎后有狼的尴尬地位。除了来自外部的压力，李宁公司自身也面临着亟待解决的问题。首先，李宁的品牌定位不清晰。准确的定位是品牌发展战略的落脚点，而李宁公司一直在做专业还是做时尚之间摇摆不定，这导致了其产品定位模糊，个性不鲜明。其次，公司目标消费者错位。李宁公司定位的目标顾客是14—28岁体育产品消费人群，其中以学生为主，但是，从李宁公司2006—2007年的市场调查报告中发现，实际购买李宁品牌的消费者年龄大部分却是在35—40岁之间，并且居住在二级城市的占多数，这与其管理层对目标顾客的定位有较大偏差。再次，产品技术质量和设计都有待提高。虽然李宁公司也拥有自己的研发中心，但是和耐克、阿迪达斯比起来还是有距离的。

（三）李宁启动品牌重塑战略计划

为了摆脱这种内忧外患的困境及解决自身内部存在的问题使企业更好地长足发展并为国际化进程铺路，李宁公司不得不考虑品牌重塑问题。

2010年6月30日，在李宁创建20周年的时候，李宁公司正式对外发布了新的标识和新的口号。新的商标酷似“人”字形，并借鉴了“李宁交叉”的经典动作；口号也由以前经典的“Anything is possible（一切皆有可能）”变成了“Make the change（让改变发生）”。变更了的标识和口号只是品牌的外在表现，是品牌重塑的表象，李宁希望通过这次大变脸能在新一代的消费者中重新塑造自己的品牌形象。然而，这仅仅是李宁品牌重塑战略的开始。事实上，除了启用新的标识、口号和广告语“90后李宁”，公司内部的组织结构、销售模式、企业文化等也在慢慢发生着改变，对产品研发设计、运动品类的规划都进行了优化升级。

三、李宁公司品牌重塑战略的价值与风险

（一）品牌重塑的价值

经过这次品牌重塑，新的李宁品牌正式在一线城市亮相，李宁公司通过更换标识和口号，重新明确了品牌的定位，品牌的个性也变的非常清晰——激情、勇敢、锐气、创造力和好奇心。在进行此次品牌重塑之前，李宁公司采取的是内部的，平行的组织结构，改造后纵向上是按运动品类来划分管理业务的，横向上按工作职能的不同来进行划分，这样内部就形成了一个矩阵式组织构架，更适合对现在李宁公司进行科学的管理。

（二）品牌重塑后的风险

李宁公司在品牌重塑过程中是否会得到期望的结果我们并不确定，此次的变革和创新是为了以后长久的发展，但是在短期内也存在着一些隐忧。

沿用了近20年，并被广大消费者所接受和认可的经典商标和口号突然一下就换了新妆，很多对李宁品牌有着深厚感情的消费者不能理解和接受。在以“90后李宁”为主题的广告宣传中，无疑是在讨好“90后”的同时也给“70后”和“80后”这个对李宁品牌忠诚度最高的顾客群带来了失落感，可能会引发忠实客户群的流失。对普通消费者而言，买东西的时候不会去关注和在意公司更换商标和口号的用意，也不会因为某个公司需要发展而去支持他，李宁这样“讨好”“90后”，但是“90后”又是否会买李宁的帐呢？

四、结语

4.中国联通公司战略分析 篇四

日期 2006年12月30日 目 录 简介………………………………………………………………………2 电信业一般环境分析……………………………………………..1 政治环境…………………………………………………....1 经济环境……………………………………………………2 技术环境……………………………………………………2 社会文化环境和自然环境…………………………………3 中国联通战略管理的四项关键要素……………………………..4 业务组合……………………………………………………4 资源配置……………………………………………………5 竞争优势……………………………………………………6 协同优势……………………………………………………6 产业环境分析……………………………………………………..7 外部环境分析………………………………………………7 内部因素分析……………………………………………..10 SWOT综合分析…………………………………………...12 中国联通业务组合分析…………………………………………14 中国联通的战略指导文件………………………………………16 企业的远景………………………………………………..16 企业的使命………………………………………………..17 中国联通未来战略………………………………………………19 集中战略…………………………………………………..19 退出战略…………………………………………………..20 品牌战略…………………………………………………..20 产品战略…………………………………………………..22 简介 中国联通成立于1994年7月19日。中国联通的成立，首次打破我国基础电信业务垄断经营体制，成为我国电信也改革和发展的里程碑。中国联通在全国31个省、自治区、直辖市设立了300多家分公司和子公司。2000年6月，中国联通股份有限公司分别在纽约和香港挂牌上市，为中国联通进入国际市场迈出了重要的一步。中国联通成立以来，各项业务迅速发展，整体实力不断增强。本文中将运用战略管理的相关原理对中国联通公司进行战略分析。

一、电信业一般环境分析 任何企业都在一定环境中活动和竞争，存在于企业边界之外的、对同行业（同区域）所有企业都会产生影响的一般环境因素主要有：政治、经济、技术、社会文化、自然等。以下主要分析这五个因素对我国电信行业的影响。

（一）政治环境 中国自改革开放以来，一直保持着较为稳定的政治环境，中国共产党领导的多党合作和政治协商制度在政治、经济生活中都发挥了积极的作用。目前，对各产业影响较大的政治因素一般都存在于相关立法和产业政策导向领域。1 立法 自上世纪九十年代初开始，随着我国电信业务的多样化和电信体制改革的深化，以及互联网应用的普及，政府相关部门根据电信市场活动和电信监管出现的问题颁布了多项法律法规。主要有： 2000年9月，国务院颁布了《中华人民共和国电信条例》和《互联网信息服务管理办法》，同年12月，全国人大常委会通过了《全国人民代表大会常务委员会关于维护互联网安全的决定》。2001年12月和2002年8月，国务院先后颁布了《外商投资电信企业管理办法》和《互联网上网服务营业场所管理条例》。在上述规定颁布前后，信息产业部作为主管全国信息产业的国务院组成部门，先后出台了20余部部门规章，对电信市场活动和电信监管活动进行规范和调整。近年来，随着我国电信业的进一步发展和电信多运营商竞争格局的逐步形成，尤其是在加入WTO之后，有关部门正在全力推进《电信法》立法工作。上述法律法规的颁布实施，对于有效维护电信市场的秩序，维护消费者及企业的合法权益，保障电信网络和信息安全，为电信企业参与国际竞争创造良好的外部环境均具有重要意义。2 产业政策 这是一般环境中最受企业重视的方面，因为有关财政、金融、税收和利息政策直接影响到企业的投资成本，而产业准入条件又决定了企业的投资范围，所以政府的产业政策往往能形成对投资的有力引导。目前的电信立法中规定：要坚持“技术中立”的原则，为技术创新提供更广阔的空间；打破人为分割，逐步实现“三网融合”；要在市场准入、资费管制、互联互通、市场秩序监管等具体制度的设计上，进一步打破垄断，鼓励竞争的原则；逐步放松资费管制等等。这些都是影响国内外企业投资决策的因素。有关数据显示，2004年，中国电信业业务收入的增长速度依然保持高于GDP增长速度的态势，达到12.9%，而整个电信业的投资额为2136.5亿元，低于2003年的2215亿元*。如果有关投资者认为这说明中国电信业将逐渐摆脱投资拉动的局面，那么就会影响他们的投资决策。

（二）经济环境 一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。它主要从发展速度和发展空间、经营成本和盈利水平两方面产生影响。首先，我国电信业的发展，得益于我国整体经济的快速发展。伴随着高GDP的是人民生活水平的提高，家庭可支配收入的增加。2005年我国电信业务收入累计完成5799亿元，同比增长11.7%。固定资产投资累计完成2033.4亿元，同比下降4.8%。电话用户总数达到7.43861亿户，其中，固定电话3.50433亿户，农村固定电话用户突破1亿户，达到1.10665亿户；移动电话用户达到3.93428亿户。用户总数已居全球第一位。全国固定电话普及率达到27部/百人，移动电话普及率达到30.3部/百人*。这说明，行业增长模式将由规模扩张型向效益主导型转变，即我国电信业发展的驱动力将从主要依靠市场驱动和投资驱动向创新驱动转型。但是，由于城乡差距和区域差距的长期性，东西部之间、城乡之间增长方式转变也会表现为非同步性，东部更早地实现增长方式的转变，而西部在一段时期内仍将以投资和市场驱动为主。其次，随着技术的进步，我国电信业从主要依靠固定电话增长转化为依靠移动电话和宽带增长。据统计，2004年11月，我国移动电话用户数超过固定电话用户数；宽带用户继续保持快速增长态势。截至2005年6月，我国互联网上网人数已经超过1亿，其中宽带接入用户已经超过3010万户*。电信行业还有很大的市场潜力。而且我国电信企业正在积极寻求“引进来”和“走出去”，融入国际市场，并得到了来自政府的产业、信息、财政、金融支持。

（三）技术环境 技术环境分析的主要内容有：技术水平、技术发展趋势、技术对产业的影响、技术的社会影响和信息化的影响等。从电话的诞生至今，电信技术经历了大大小小无数次的技术革命，目前的热门技术有信息化、3G等。1 信息化 随着融合了计算机、通信和信息处理技术的电子信息技术的飞速发展，人类经历了农业社会、工业社会后，逐渐步入了信息化社会。技术是电信运营业的强大支撑，从网络建设主要包括电信骨干网、城域网、数据网、光网络等新建和扩容，到业务系统建设包括计费系统、网管系统、客服系统、综合业务系统等，每一个环节的创新都是以信息技术平台为基础的。但是我国电信信息化的关键瓶颈就在于没有好的软件和应用，设备先进的网络仍然无法发挥效用，创造价值。随着电信第二阶段竞争的到来和数据通讯及各项增值业务的不断发展，软件、硬件以及应用开发商等更多的IT企业需要加入到电信行业的价值链中，与通信设备制造商、电信运营商和终端消费者一起努力，共同促进整个产业的增值。2 新兴应用 根据研究结果显示，2005年的电信行业IT投入总体市场规模将达到391.1亿元人民币，比2004年的341亿元的市场规模增长了14.7%，而在这其中不仅软件建设的投资规模出现了明显的增长态势，甚至连近几年来一直增长缓慢的硬件采购的规模也将随着3G、NGN等新兴应用的崛起而随之扩大，预计将达到220.1亿元人民币*。此外，宽带化将是未来电信行业和时代的非常重要的特征；将来软件的应用将通过软带的、区域化的IT骨干网到你的桌面，可以按照需求定制各种各样的软件和应用的服务；在3G牌照发放之后，电信运营商将向全业务运营商及信息内容提供商的角色转变。

（四）社会文化环境和自然环境 中国的市场广阔度历来是毫无争议的，再加上全球化的进程、互联网的普及都在改变着中国人的生活方式。电话通讯网络已经成为人们交流的首选，移动电话也从改革开放初期的奢侈品变成了中国人日常生活的一部分。随着我国电信消费意识的成熟，客户不仅需要有服务，有标准化的服务，而且提出了个性化的高品质服务的要求。这些潜移默化的改变不仅影响了国内的电信运营商，也影响了投资者的态度。但是，由于中国各地经济社会发展还存在一些差距，各地的电信行业情况也不尽相同，仍有待完善和提高。综上所述，虽然企业对一般环境是无法控制、无法影响的，但企业可以在了解环境特征和发展趋势后，正确把握对环境机会的利用。

二、中国联通战略管理的四项关键要素

（一）业务组合

1、移动通信业务： CDMA业务——优势：通话稳定、话音清晰、能高速上网、保密性强、绿色环保 移动话音业务——主要内容：本地通话、国内长途、国内漫游、国内短信、来电显示、语音信箱、呼叫转移、呼叫等待、呼叫保持、国际长途、国际短信 移动数据业务——彩信、炫铃、掌中宽带等 国际及港澳台漫游——CDMA国际漫游、GSM国际漫游

2、数据固定互联网业务： 数据传送业务——SDH专线租赁、ATM专线租赁、帧中继专线租赁 话音通信业务——193长途电话业务、IP电话业务、市话业务 互联网业务——互联网数据中心IDC、165拨号业务、联通虚拟专网业务、互联网专线出租、联通网苑、邮箱业务 视讯通信业务——宝视通视讯会议、宝视通办公可视电话、宝视通个人可视电话、宝视通视讯会议室出租、宝视通公用可视电话、在线通IP电话 国际通信业务——国际及港澳台租线 固网增值业务——联通商务、联通无限、有求必应

3、呼叫中心业务： 两网通 联通商旅 联通秘书 外包呼叫中心

4、集团客户业务： 集团基础产品——无线VPDN、企业邮箱、企业短信、商务总机、网中网、企业专线、企业互联网、企业长话、电话会议、宝视通 行业应用产品——邮政、银行、物流、警务、海洋、交通、工商 掌上股市

（二）资源配置 中国联合通信有限公司成立于1994年7月19日。它在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。中国联通是目前国内唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。经营的电信业务由成立之初的移动电话(GSM)和无线寻呼发展到目前的移动电话(包括GSM和CDMA两种制式网络)、长途电话、本地电话、数据通信(包括因特网业务和IP电话)、电信增值业务、无线寻呼以及与主营业务有关的其他业务。目前，公司已拥有 2000余名员工，总资产84亿元。根据各业务的具体盈利能力、业务之间的关系、发展潜力等因素，进行资源配置，使得有限资源发挥出最大效用。下图说明了联通各主要业务的用户情况，可以据此推断其资源的大致流向。图表1

（三）竞争优势

1、以移动增值业务创新代替资费竞争 移动增值业务是移动运营商在移动基本业务（话音业务）的基础上，针对不同的用户群和市场需求开通的可供用户选择使用的业务。移动增值业务是市场细分的结果，它充分挖掘了移动网络的潜力，满足了用户的多种需求，因此在市场上取得了巨大的成功。据预测，中国移动增值业务市场将以每年超过30％的速度增长。中国联通虽然整体收入增长比其他主要电信运营商要慢，但其增值业务收入增长速度则最快。2005年上半年，中国联通实现主营业务收入379.2亿元，比去年同期增长7.2%。其中，移动增值业务总收入达到53.7亿元，比上年同期增长96.9%，移动增值服务收入占移动电话服务收入的比重达到13.6%。移动增值业务首次突破了长期10%以下格局①，从而使其成为中国联通业务收入增长的重要推动力。

2、服务技术优势：依托CDMA网络的优势，走业务创新的道路 中国联通的CDMA网络升级速度较快，由于CDMA网络具有覆盖广、传输快等优势，中国联通在海洋、公安等集团客户上具备较强的竞争实力，并在无线数据业务上具有明显的竞争优势。对比联通和移动，虽然在语音业务上中国联通没有什么明显的优势胜出，但是在CDMA业务上，联通具有很强的优势。这便是中国联通的比较优势。依靠联通CDMA网络所能提供的移动增值业务，联通可以增加和移动争夺用户的谈判砝码。同时，联通在3G竞争中的投入相对较少，这为中国联通争取竞争时间、抢先占领市场提供了机遇。

（四）协同优势 中国联通一直注重为客户提供优质高效的服务。在率先推出低柜台、即买即通等服务后，又不断推出银行代缴话费、通过邮寄、传真、电子邮件等方式向用户免费寄送话单等服务举措。同时不断提高优化水平，加强全网的运行维护管理，保证了全网的正常运营。中国联通还积极跟踪全球范围内电信技术的最新发展，不断推出新业务；坚持“建立新机制、建设新网络、采用高技术、实现高增长、发展综合业务“的发展战略，以移动通信、数据通信、国际国内长途通信为重点业务，深化改革，加强管理，改善服务，提高效益，迅速增强综合实力，实现跨越式发展。

三、产业环境分析 波特五因素模型 图表2 外部环境分析 关键外部因素 权 重 中国电信 中国移动 中国网通 中国铁通 中国联通 一般情况 通信行业 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 现有企业竞争强度 市场份额 0.16 3.5 0.56 4.0 0.64 3.0 0.48 2.0 0.32 2.5 0.4 政策影响 相关电信法规对企业的影响程度 0.05 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.125 产品差异化 技术水平和服务质量 0.09 3.0 0.27 3.5 0.315 2.5 0.225 2.0 0.18 2.5 0.225 规模经济程度 对营运成本的控制 0.13 3.5 0.455 4.0 0.52 3.5 0.455 3.0 0.39 3.5 0.455 对分销渠道的支配 各地网点分配情况 0.13 2.7 0.351 3.8 0.494 2.5 0.325 2.3 0.299 3.5 0.455 高进入障碍下的潜在进入者 新进入者对利润的影响 0.05 2.5 0.125 1.9 0.095 2.5 0.125 2.8 0.14 2.3 0.115 供应商 与设备或技术提供商的合作程度 0.10 3.0 0.3 3.5 0.35 3.5 0.35 3.0 0.3 3.5 0.35 消费者占有价值能力 品牌认可度 0.12 3.5 0.42 4.0 0.48 3.5 0.42 3.0 0.36 4.0 0.48 市场发展空间 可开发新产品、技术 0.09 2.5 0.225 2.8 0.252 2.4 0.216 2.4 0.216 2.9 0.261 替代品威胁 其他企业相似产品对利润的影响 0.08 3.0 0.24 2.0 0.16 3.0 0.24 3.5 0.28 3.0 0.24 总和 1.00 3.071 3.431 2.961 2.61 3.106 图表3 图表4 中国联通EFE外部要素分析 关键外部因素 权重 等级 加权分数 加权分数÷对应权重 机会 消费者占有价值能力 品牌认可度 0.12 4.0 0.48 规模经济程度 对营运成本的控制 0.13 3.5 0.455 对分销渠道的支配 各地网点分配情况 0.13 3.5 0.455 供应商 与设备或技术提供商的合作程度 0.10 3.5 0.35 ∑ 0.48 1.74 3.625 威胁 替代品威胁 其他企业相似产品对利润的影响 0.08 3.0 0.24 市场发展空间 可开发新产品、技术 0.09 2.9 0.261 现有企业竞争强度 市场份额 0.16 2.5 0.4 政策影响 相关电信法规对企业的影响程度 0.05 2.5 0.125 产品差异化 技术水平和服务质量 0.09 2.5 0.225 高进入障碍下的潜在进入者 新进入者对利润的影响 0.05 2.3 0.115 ∑ 0.52 1.366 2.627 总计 1.00 3.106 内部因素分析 图表5 内部战略要素 权重 中国联通 行业一般情况 相关评述 基础行政管理活动 企业文化 0.07 3.1 0.217 2.9 0.203 “让一切自由联通” 资产负债水平0.06 2.9 0.174 2.8 0.168 人力资源管理活动 员工满意度和凝聚力 0.09 2.7 0.243 2.8 0.252 大型国有企业存在一些固有弊端 技术管理活动 设备 0.10 3.0 0.3 3.0 0.3 联通的设备处于行业平均水平上 生产前准备活动 研发能力和技术水平0.15 3.5 0.525 3.4 0.51 联通在C网方面的优势不言而喻，并与高通、SK建立合作，保证了技术水平；今后的发展前景将取决于3G 生产活动 成本控制机制 0.09 2.5 0.225 2.5 0.225 激烈的市场竞争使各家运营商都疲于应付价格战 生产后准备活动 产品性价比 0.12 3.1 0.372 3.0 0.36 联通在移动和固话业务上有一定优势，网络方面有不足 营销和促销活动 消费者忠诚度 0.11 3.4 0.374 3.3 0.363 中国移动作为市场领导者，市场占有率达60%以上；而联通是一个强势的市场追随者，一直保持至少30%的市场占有，消费者对品牌认可度较高 销售渠道 0.10 2.9 0.29 3.0 0.30 尽管为了减小CDMA手机对业务发展的影响,中国联通大规模采购手机以降低价格,同时加强了销售渠道的社会化，但仍有较大局限 服务活动 售后服务 0.11 2.5 0.275 2.4 0.264 总和 1.00 2.995 2.945 图表6中国联通IFE内部要素分析 内部战略要素 权重 等级 加权分数 加权分数÷对应权重 优势 设备 0.10 3.0 0.3 企业文化 0.07 3.1 0.217 产品性价比 0.12 3.1 0.372 消费者忠诚度 0.11 3.4 0.374 研发能力和技术水平0.15 3.5 0.525 ∑ 0.55 1.788 3.251 劣势 成本控制机制 0.09 2.5 0.225 售后服务 0.11 2.5 0.275 员工满意度和凝聚力 0.09 2.7 0.243 资产负债水平0.06 2.9 0.174 销售渠道 0.10 2.9 0.29 ∑ 0.45 1.207 2.682 总计 1.00 SWOT综合分析 图表7 优势（S）劣势（W）1.设备 1.成本控制机制 2.企业文化 2.售后服务 3.产品性价比 3.员工满意度和凝聚力 4.消费者忠诚度 4.资产结构 5.研发能力和技术水平5.销售渠道 机会（O）1.品牌认可度 SO战略： 利用消费者的品牌认可度，进一步提高产品和服务质量，提升品牌价值 开发设备，提高利用率，降低营运成本 确保技术水平维持在较高层次，加强与设备或技术供应商的合作，同时，寻求和新技术的自主研发能力 WO战略： 通过整改大型企业的行政管理弊端，实施激励机制，调动员工积极性，降低管理成本，使企业向行业规模效应靠拢 改进服务态度，在各地营业网点设立售后服务职能 2.对营运成本的控制 3.各地网点分配情况 4.与设备或技术提供商的合作程度 威胁（T）1.其他企业相似产品对利润的影响 ST战略： 确保技术水平维持在较高层次，加强与设备或技术供应商的合作，同时，寻求和新技术的自主研发能力 跟随战略：确保市场份额 追赶战略：向行业领导者靠拢以避免新进入者威胁 WT战略： 一方面，通过整改大型企业的行政管理弊端，降低管理成本；另一方面，实施激励机制，调动员工积极性 拓宽销售渠道，避免与竞争对手在同类产品销售中地域或消费群体的冲突 2.可开发新产品、技术 3.市场份额 4.相关电信法规对企业的影响程度 5.新进入者对利润的影响 图表8 SWOT综合分析结论： 1．中国联通资费竞争应以移动增值业务创新代替资费竞争： 第一，应当将增值业务做为收入的增长点，通过亮点增值业务来吸引用户； 第二，需要考虑如何对这些亮点业务进行宣传和普及； 第三，想办法留住已经使用增值业务的用户，并发挥他们的扩散效应； 第四，逐渐以业务创新代替简单的资费下调。2．联通的优势在于： 国家对联通的非对称管制扶持，在资费政策上，联通可以享受上下浮动l0%～20%的优惠，但这些政策优势将被逐步取消； 全业务经营许可，目前联通是唯一可以经营全部电信业务的运营商，并且可以不承担普遍服务义务； 作为上市公司，联通体制比较规范，融资渠道较顺畅； CDMA将提高其综合竞争力和品牌形象，使其获得历史性的发展机遇，但3G的推进将影响其优势发挥。3．必须指出的是：技术显然是一种优势，但不是持久的优势。尽管CDMA网络在技术上有很多优势，但目前联通没有将其转化成用户能够感知的价值。联通还要在品牌形象上下工夫。4．联通营销策略的关键着眼点： 重塑品牌形象。既然联通CDMA定位于中、高端市场，就要注重培育CDMA的高品质形象。手机不只是一种通信工具，更是一种社会交际的手段，一种个人价值和生活方式的体现。这就要求联通从目前的纯技术误区中走出来，在以技术和服务造就卓越的产品品质的同时，着力于品牌核心价值的定位、品牌美誉度的提升、品牌忠诚度的培育、品牌联想的建设，打造出联通CDMA的高贵气质，让每一个目标消费者都感到：“这正是我需要的”，联通CDMA才能真正实现其高端定位。实施目标人群集中满足策略。所谓目标市场集中满足策略，是指品牌的广告、促销、公关等所有行为，都是为了集中力量满足目标对象的需求。联通需要改变反客为主的思考模式，认真地研究目标人群的生活习惯和生活形态。

四、中国联通业务组合分析 ？移动通信业务： CDMA业务——优势：通话稳定、话音清晰、能高速上网、保密性强、绿色环保 ？数据固定互联网业务： 互联网业务——互联网数据中心IDC、165拨号业务、联通虚拟专网业务、互联网专线出租、联通网苑、邮箱业务 ？移动通信业务： 移动数据业务——彩信、炫铃、掌中宽带等 ★ 数据固定互联网业务： 视讯通信业务——宝视通视讯会议、宝视通办公可视电话、宝视通个人可视电话、宝视通视讯会议室出租、宝视通公用可视电话、在线通IP电话 国际通信业务——国际及港澳台租线 固网增值业务——联通商务、联通无限、有求必应 ★ 呼叫中心业务： 两网通 联通商旅 联通秘书 外包呼叫中心 $ 移动通信业务： 移动话音业务——主要内容：本地通话、国内长途、国内漫游、国内短信、来电显示、语音信箱、呼叫转移、呼叫等待、呼叫保持、国际长途、国际短信 国际及港澳台漫游——CDMA国际漫游、GSM国际漫游 $ 数据固定互联网业务： 话音通信业务——193长途电话业务、IP电话业务、市话业务 X 数据固定互联网业务： 数据传送业务——SDH专线租赁、ATM专线租赁、帧中继专线租赁 X 集团客户业务： 集团基础产品——无线VPDN、企业邮箱、企业短信、商务总机、网中网、企业专线、企业互联网、企业长话、电话会议、宝视通 行业应用产品——邮政、银行、物流、警务、海洋、交通、工商 掌上股市 图表9

五、中国联通的战略指导文件

（一）企业的远景

1、企业方向 中国联合通信有限公司成立以来一直坚持以市场为导向，以效益为中心，统一规划网络建设，合理利用网络资源，注重利用社会力量，保持持续、健康、快速发展，努力为社会提供综合、便利、有特色的电信服务。经营的电信业务由成立之初的移动电话(GSM)和无线寻呼发展到目前的移动电话(包括GSM和CDMA)、长途电话、本地电话、数据通信(包括因特网业务和IP电话)、电信增值业务、无线寻呼以及与主营业务有关的其他业务。未来的战略发展思路将是“移动为主、综合发展；两网协调、差异经营；效益领先、做大做强”。从长期战略来说，联通所实施的是微观市场定位战略。在联通CDMA以前的中国移动通信市场，基本上处于一种粗放型的市场营销态势，产品的同质化现象非常普遍，不存在对目标市场的细分。中国联通CDMA建成后，联通成为世界上极少数同时运行两个网络的运行商之一。为了避免GSM与CDMA互相抢夺客户或者客户重叠，联通对市场进行重新划分。由于联通GSM网络现有客户主要以低端客户为主，CDMA网以中高端客户为主要目标便成为其理想选择，但是，这一战略成功与否则主要取决于其具体操作方式。

2、实现方式 2000年1月28日，中国联通公司和美国高通公司在北京签署了CDMA知识产权框架协议；2003年2月26日，中国联通公司和美国高通公司宣布正式成立合资公司联通博路公司。这些合作使得中国联通在CDMA领域取得了相当大的技术优势，可以据此采取差别化策略，为用户提供一些独特的价值帮助来实现企业的远景。

3、调整远景 长期以来，联通一直定位于中国移动通信市场的挑战者，致力于发展CDMA业务。2006年初，中国联通公司提出，随着3G、NGN等新一代网络的形成，公司将实现由“基础电信网络运营商”向“现代化的综合通信与信息服务提供商”的转变，提供的业务将由原来的以通信为主、以信息为辅，逐步向通信与信息并重的方向转变。2006年上半年，联通开始转换CDMA业务的营销模式，按照CDMA营销支出与收入相匹配的原则制定营销策略，努力改善CDMA发展的经营效益。与此同时，联通也尝试合理确定G网和C网的定位，做到高端、中端、低端全面推进，力图使企业的远景与变化了的环境相一致。

（二）企业的使命 2006年初，中国联通推出了以红色为基调的公司新品牌标识（LOGO）。这一标识将更清晰地表达中国联通面向3G、面向国际、面向未来的品牌理念，也预示着中国联通从“以技术为导向”真正向“以应用为导向，以满足消费者需求为核心”的全面转变。

1、经营主线 随着3G、NGN等新一代网络的来临，中国联通将实现由“基础电信网络运营商”向“现代化的综合通信与信息服务提供商”的转变，提供的业务将由原来的以通信为主、以信息为辅逐步向通信与信息并举的方向转变。“现代化的综合通信与信息服务提供商”成为中国联通的公司定位。随着新LOGO的诞生，塑造“让一切自由连通”的公司整体品牌新形象，中国联通对其品牌架构进行了全面整合，着力推行品牌战略，加快客户、业务、服务品牌的整合进程。在公司整体品牌的统领下，推出了区别清晰的四大客户品牌，即面向中高端客户的“世界风”品牌、针对青少年客户的“新势力”、面向大众市场的“如意通”以及定位集团客户和行业市场的“新时空”；两个业务品牌，即增值业务门户品牌“联通无限”，数据固定业务面向行业、集团客户提供融合标准产品及接入、通信、信息应用解决方案的业务品牌“联通商务”以及一个服务品牌——联通10010。针对客户分品牌，中国联通将实施分级服务，并进行重点增值业务的推广。以品牌为主线，中国联通还贯穿前台和后台，进行适应性的调整，包括组织结构、资源整合、系统支撑、评价考核等各项内容。

2、经营目的 盈利是绝大部分企业经营的最终目的。然而，作为一家国有企业，中国联通的使命首先是要执行国家的发展战略，同时也要尽可能地为消费者提供福利。1994年6月，中国联通的诞生是我国市场经济深入发展的产物，是中国经济全面引入竞争机制的产物，也是中国在垄断行业中努力激活生产力的产物。作为中国基础电信领域引入竞争的标志性企业，它对电信行业打破垄断、提高服务质量起到了极大的推动作用。2006年3月28日，联通新司标发布，全新的以红色为基调的中国联通品牌标识精彩亮相，标志着中国联通正以全新的、更加国际化的形象，整装待发，面向新通信时代、面向国际、面向未来。不过，目前困扰联通生存和发展的最大问题就是：G网、C网两网共存的关系没有得到妥善处理。因此引发了各界对联通重组的讨论，威胁到了公司的经营，影响了公司的盈利目的。尽管在经营中有很多困难和问题，但中国联通还是积极参与各种公益事业，力求树立良好的公众形象，这也是公司经营的社会目的之一。比如，请姚明担任“联通新时空”形象代言人，加大形象宣传。继2005年之后，又一次作为科考活动的首席合作伙伴和独家通信支持单位，2006 年，中国联通将为再度出征可可西里的科考队提供CDMA网络BTS高原越野基站车、高原卫星应急通信车、卫星空间转发器等设备组成的全套通信系统。中国联通为科考提供强大的通信保障，不仅树立了良好的公司形象，也向世人展示了公司的技术实力。

六、中国联通未来战略 采取发展性战略的目的是取得公司整体业绩的明显提高。这一战略通常被那些面临环境明显变化、企业内部的业务优势能利用环境机会、希望改变自己的市场地位和形象、或要求改变战略目标的企业所采用。几年前中国电信业的蓬勃发展态势，使得各家公司只要有资金投入，网络设施建起来，就不怕没有市场，所以联通发展的初期，走的是一条相对粗放的、单纯规模扩张的道路，公司发展主要依靠投资拉动和价格优势拓展市场份额。现在，我国加入WTO的过渡期即将结束，基础电信市场将进一步对外开放。包括中国联通在内的国内电信运营企业必将面临着来自国外电信巨头的强有力的竞争压力。随着通信技术的迅猛发展，信息产业部适时提出了发展第三代移动通信的决策建议，因此移动通信市场格局可能发生新的变化，市场竞争将更趋激烈。与此同时，虽然电信市场的发展空间还很大，但新增用户市场发展趋缓，对收入的贡献不断走低，运营商对存量市场的争夺将更为激烈。显然，过去的战略方案已经不适应变化的环境了，因此联通公司应选择新的发展战略。集中战略

1、增加现有用户对公司产品和服务的使用量 随着3G发牌时间的日益逼近，着力发展各类增值业务。例如，将音乐下载、图片下载、手机游戏、手机杂志、手机邮箱、手机视讯和手机上网7大产品作为发展重点，或者将这些增值业务制作成各种卡进行销售，以增加公司利润。

2、产品开发战略 在即将到来的3G网络时代，率先树立新产品特征。如同韩国SK集团和美国高通公司的技术和作，为现有产品和服务增加新功能或特性等。图表10

5.保险代理中介公司战略分析 篇五

中

国

矿

业

大

学

2019级MBA《战略管理》结课报告

考试科目

战略管理

考试时间

月

日

学生姓名

朱竹

学

号

DS19070311P32MB

所在院系

管理学院

任课教师

吕

涛

中国矿业大学研究生院培养管理处印制

《战略管理》结课报告

YF保险代理公司战略分析报告

一、中国保险及保险代理行业发展

自1980年恢复国内保险业务以来，中国的保险业保持了持续快速、健康发展的良好势头。近六年以来保险业总资产增速均稳定在20%左右，伴随着保险资金投资渠道逐渐放开、保险业务整体稳健发展、监管政策的全面完善，保险作为“社会稳定器”、“经济助推器”的作用日益凸显。总的来说中国的保险行业发展速度惊人，发展态势也非常良好。但是，由于我们起步晚基础薄，目前仍处于较低的水平，尤其是保险密度和保险深度两项指标与世界平均水平相距甚远，这也与世界第二经济大国（按GDP排名）的地位极不相称，发展的潜力与空间都很大。在财产保险市场上，由于中国的GDP持续快速增长，固定资产投资、居民消费以及对外进出口贸易的进一步增长，财产保险深度将有所增加。

中国保险市场的发展成果有目共睹，作为保险市场的一份子，中国的保险代理市场在近几年也得到了较快的发展。

我国的保险代理制度的发展背景有两个：一是中国保险市场的开放；二是中国加入了世界贸易组织。正是这样两个特殊背景下，进入21世纪，保险代理机构一度得到了井喷式的发展。从1999年全国仅有保险中介机构13家，2001年增加到171家。截止2010年底，全国共有保险中介机构2550家，其中保险代理公司1853家，保险经纪公司392家，保险公估公司305家。但在此后很长一段时期，保险中介的发展似乎草遇到了瓶颈，直到2015年根据相关数据显示，全国保险公司通过保险中介渠道实现保费收入16144.2亿元，占2015年全国总保费收入的79.8%。其中，财产险4721.7亿元、人身险11422.5亿元，后期稳步持续发展。从其发展的速度来看，我国的保险中介正逐步成为保险市场的重要组成部分，发挥着促进保险市场发展和市场体系完善的作用。

二、公司简介

YF保险代理公司是经中国保险监督管理委员会批准设立的专业保险代理公司，于2014年1月7日注册成立，公司注册资金本金3000万元人民币，以车险产品为主打。

YF公司秉承“诚信、专业、创新”的经营理念，打造“团结、协作、奋进”的工作团队，坚持以业务为主导、以客户为家人，不断开发新产品、提供新服务，致力于充分保障客户权益，充分满足客户专业、全面、多层次的全方位金融需求。

YF公司由金融行业优秀的管理团队组成，具有先进的管理理念，完善的内控体系，发展创新的业务模型，具备较强的市场竞争力。公司成立以来，业务开展呈现逐年攀升的可喜势头。2014年实现保费销售额1700万元，2015年达到1.4亿元，2016年达到3.1亿元，2017年突破9.4亿元……2019年分支机构数量突破60家，分公司覆盖全省所有地级市，二三级机构也在不断完善，最基层的销售机构已经下沉到了乡镇。

YF公司将集中力量继续在保险行业领域中不断探索和创新，同时坚持诚信经营，以人为本，利用科学的管理，专业的服务质量为本行业更好的服务客户而努力！打造成文中国保险中介最专业、最具有发展力的优秀企业。

三、YF保险代理公司宏观环境分析（PEST）

政治与法律因素分析。2014年8月10日，国务院以国发【2014】29号印发《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》。该《意见》分总体要求：构筑保险民生保障网，完善多层次社会保障体系；发挥保险风险管理功能，完善社会治理体系；完善保险经济补偿机制，提高灾害救助参与度；大力发展“三农“保险，创新支农惠农方式；拓展保险服务功能，促进经济提质增效升级；推进保险业改革开放，全面提升行业发展水平；加强和改进保险监管，防范化解风险；加强基础建设，优化保险业发展环境；完善现代保险服务与发展的支持政策共10部分36条。

2015年4月29日《关于修改<中华人民共和国保险法>的决定》修正；保监发[2015]91号，中国保监会关于深化保险中介市场改革的意见，支持专业中介机构创新发展。鼓励专业中介机构提升专业技术能力，在风险定价、产品开发、防灾防损、风险顾问、损失评估、理赔服务、反保险欺诈调查等方面主动作为，提供增值服务。鼓励专业中介机构走差异化发展之路，专业从事再保险经济、车险公估等业务。鼓励专业中介机构积极服务国家“走出去“战略，为”一带一路“和海外项目提供风险管理与保险保障服务。支持专业中介机构在境外设立机构。鼓励保险销售多元化。鼓励保险公司有序发展交叉销售、电话销售、互联网销售等保险销售新渠道新模式。推进独立个人代理人制度。坚持以有利于个人代理人职业规划、有利于保险业务发展、有利于有效监管为原则，支持保险公司和保监局大胆先行先试，探索鼓励现有优秀个人代理人自主创业、独立发展。推动市场要素有序流动。鼓励专业中介机构兼并重组。支持专业中介机构通过资本市场募集资金和交易股权。允许专业中介机构在风险可控前提下，探索管理层股权、期权和员工持股计划等激励机制。

2016年车险商业险改革全国启动，从2015年6月倒2016年7月1日，我国各省市先后完成了车险商业险的改革，标志着车险商业化进入新时代。

由于我国保险公司发展历程形成了“大而全、小而全“的构架。保险公司承担着从产品开发倒承保理赔、产品销售、投资管理的整个运营过程。迫于竞争压力，保险公司基本上将主要管理资源投入到了销售环节，无法集中精力和财力怼产品开发、客户服务等领域进行深耕、变革与创新，导致整个行业产品同质化严重、服务水平不高、经营成本上升、运行效率低下。保险中介专门为顾客设计保险方案，选择最适合的产品。从发达国家的经验来看，产销分离、专业化分工是保险行业发展的大势所趋。保险中介的价值在于深化保险市场分工，提供更加专业化的服务，减少保险交易成本，提高保险市场配置资源的效率。这种分工的出现是保险市场精细化发展的必然选择。

保险公司现行下手体制所带来的庞大的人力、职场租赁等固定成本，以及用于业务人员激励和市场推广的成本，是导致经营成本居高不下的主要原因，而通过与专业保险中介的合作，实现上下游资源的有效利用和合理配置，不仅可以帮助保险公司节省设机构、铺摊子的巨额成本，而且将部分销售工作外包后，可以集中精力关注产品开发、风险管理和投资运作等核心业务领域，这是保险公司专业化经营的要求，也是保险市场专业化发展的必然趋势。

经济因素分析。改革开放30多年来，我国国民经济高速发展，也带动了保险业的繁荣发展。我国国民经济保持平稳较快的增长，经济结构调整取得新进展，居民收入水平持续增长，内需拉动作用显著增强，固定资产投资继续增长，基础设施和基础产业发展迅速，对外经济与对外贸易水平提升，促使我国保险业买入快速发展轨道。预计未来，我国经济社会将继续保持蓬勃健康的发展势头，经济总量的增长会带动现有保险产品和服务的市场容量增大；同时，保险覆盖面的拓宽和渗透度的提高，会进一步拓展保险市场的深度和广度，全社会对保险的需求会更加旺盛。“十三五“时期，是我国全面建设小康社会的关键时期，也是保险业面临的重要战略机遇期，根据中国保监会公布的”十三五“发展规划预测，”十三五“期间中国保险业将进一步扩大保险覆盖面，不断提高保险业对经济社会发展的渗透度和贡献度，真正使保险深入倒人民生活的各个方面，使我国公民的人身财产得到保障。

技术因素分析。近代高科技的快速发展，为保险业的发展提供了广阔空间，随着新技术的诞生发展，促进了高科技行业保险的发展。同时，新兴技术保险的需求也进一步推动保险行业风险管理等专业技术水平的提升。技术的发展同时也对从事保险代理的企业提出了更高的要求，要求保险代理人迅速掌握保险专业知识及各种相关知识，如医学、法律、经济、财务等。随着科学技术的不断发展，保险商品、保险理赔以及风险管理的内容也在不断更新，要求保险代理人不断完善只是机构，提高知识层次。

社会文化分析。从专业代理公司的社会认知度看，公众对其尚未完全接受和认可。由于我国的保险专业代理发展时间尚短，仍处于初级阶段，资金实力差，人员少，各方面发展状况不尽人意。近几年也不断发生保险代理公司市场退出，股权转让等情况，甚至出现多起冒用代理公司名义进行非法集资诈骗的案件，导致社会公众存在疑虑，缺乏足够的信心，担心公司出现问题无所保障，因此不愿意与保险代理公司开展业务。与资金实力雄厚，已经树立了一定品牌优势的保险公司相比较，专业代理机构起步晚、规模小，难以让客户在短时间内形成对保险代理公司的认可，获得客户的信任，有部分客户往往出于误解，认为从代理公司购买保险是“羊毛出在羊身上”，代理公司在赚自己的钱，加重了个人的负担，因此宁可直接从保险公司购买，也不愿意到代理公司购买。

四、YF保险代理公司行业环境分析（五力模型）

购买者分析：

YF保险代理公司将广大机动车市场作为主要目标市场，逐步扩展寿险领域业务，将目标客户确定为：有车险和寿险意向的所有个人和团体。

有车用户，是车险的消费者，同时也是消费的引导者，已购买车险用户的推荐将是其他潜在消费者选择的重要参考依据。了解有车用户的车险购买倾向，将会更加准确的掌握需求信息，为整个车险代理市场的开辟打下基础。

团体客户也是车险市场不可或缺的一个重要部分，主要原因是：团体客户规模大、消费稳定性强、忠诚度高，更重要的是团体客户更容易形成引导效益，对个人车险消费者，尤其是理性不强、忠诚度不高的个人用户起到引导作用，吸引其购买车险。因此团体客户具有较强的影响力，他们有形或者无形中影响了周边的消费者，成为一个优质的传播者。

竞争者分析：

保险代理市场主要竞争来自于同行业。伴随着保险代理行业的蓬勃发展，保险专业代理行业的竞争状况及用户特点已经比较明朗，整个市场竞争也呈现出日趋激烈的态势，企业的进入壁垒提高，整个行业开始向规模化发展。从当前的竞争状态来看，一方面是保险公司在与保险代理公司合作的同时，也在发展自身的营销团队，在市场处于非饱和时，可以相互补充，相互渗透，当市场容量既定时，双方在目标客户上存在高度重合，造成保险公司和自己授权的代理公司之间争抢业务，无形中加剧了市场竞争。另一方面是在当地市场上的HY保险代理公司具有政府背景，无论在资金实力、品牌积累上都是在YF之上，就使得YF公司要加快正专业化、规化建设的脚步，尽快形成规模化效应，才能应对未来日益积累的竞争。

供应者分析：

YF保险代理公司的业务供应主要依托大型企业为强大后盾，该企业主要从事汽车贸易、4S店、危险品运输等行业，实力不容小觑。YF公司经营规模也从2014年成立至今已经扩展到拥有多家分支机构，业务合作单位涵盖了市场是各主要保险公司，这些资源都是YF公司的宝贵财富。

但是，政策在变化，市场是动态的，YF公司供应链也在发生变化，首先受到全国环保和市场饱和因素的影响，4S店的汽车销量持续下滑；其次是受到同行业价格冲击，续保客户下降，保险公司电话销售和网络销售侵蚀直接业务份额；客观环境要求务必扩展市场占有率，构建自己的核心竞争力。

市场新进入者威胁：

YF公司除了市场上现有竞争者外，同样存在潜在的新进入者的威胁。一方面，随着国家保险政策的扶持，保险业发展迅速，越来越堵的保险代理机构涌入市场；另一方面，随着全球经济一体化格局的建立，必将有更多的境外保险机构、保险代理机构进入我国。所有这些潜在的竞争者不仅有着强劲的发展势头，更不能忽略的是其先进、科学、合理、适应性强的运行机制和产品服务，将会对YF公司产生巨大的、历史性、挑战性的竞争压力。

替代品分析：

替代品的威胁是指能够提供与保险产品类似的功能、服务的产品或风险处置方式。从目前来看，主要两点，一是车险的企业自保，公司内部成立自保处，只在保险或者代理公司购买交强险，按照保险公司商业保险的条款和费率自行承保车辆的商业险部分，加上管理人员的人工在内，其成本远远低于购买商业保险，但因为仅限于个别大企业，所以威胁并不是很大。二是证券、基金等其他存在一定替代性的投资工具，公众消费者的选择更加广泛，能够部分替代寿险产品的投资功能。这种替代对正在成长发展的保险产业有极大影响。从长期来看，银行与其他非银行金融机构也都是保险公司和保险代理公司强有力的竞争对手。

五、YF保险代理公司内部环境分析

企业资源与能力分析：

在人力资源方面：人力管理基础扎实并且已经突破了人事基础工作向人力资源管理的瓶颈，但行业人力的瓶颈接踵而来，行业发展快，人才短缺，甚至一度出现了跨级提拔的现象，严重影响了干部品质。

在财务支持方面：保险的市场在变化，经营模式也在更新，特别是受资本市场影响，保险手续费提前预支增加了代理行业的垫付资金，YF公司把运营能力差的营业网点纳入自身业务体系，扩大资本下的保险运营。合理运用负债杠杆，与各家保险公司保持良好的沟通，提高资金的周转利用率，保证资金后盾。

在网络技术支持方面：技术的快速发展也为保险销售渠道创新提供了可能，随着通信技术的发达，计算机网络的日益普及，加快了信息的传递速度，极大的方便了人们之间的沟通，保险代理人对市场信息的掌握更加全面，更加迅速，对市场动态的变化了解的更为准确，与客户的联系更为密切。YF公司通过线上线下保险活动结合，向保险信息化靠拢，经营过程中一方面降低自身的业务成本，另一方面又通过网络销售和电话销售抢占中介业务市场，特别是网络销售兴起的今天，保险网销也蠢蠢欲动，这给我们以传统业务发展为主的YF保险代理提出了新的挑战。

内部环境中优劣势分析：

内部优势分析：YF公司有着较强的后援支持体系，日常办公已经实现了无纸化，培训系统也非常先进和健全，有着灵活的经营机制，对市场变化反应迅速，与保险公司保持着较好的关系和沟通，考核导向也非常明确。

内部劣势分析：由于YF公司客户主要是市场上机动车用户，客户本质决定了其流动性大的特点，公司内部业务员的流动性也相对较大，客户停留在个人的比例较高，团体客户较少。

外部机会分析：YF公司在整体经济转型期诞生并发展，随着国民经济水平的不断提高，我国保险业出现了快速发展。YF公司正式抓住了这样一个潜在市场，获得了市场先机。

外部威胁分析：随着保险业春天的到来，大批国内外保险代理机构应运而生，争夺代理市场份额，必将对YF公司的现有业务造成一定的冲击。届时，公司的态度和制度的制定实施，是关系到YF公司的发展和存亡的关键。

六、企业的战略选择及评价

基于YF保险自身的内部优势、劣势进行分析及所处外部环境的机会、威胁的分析，利用SWOT综合分析法找出公司的定位和应采用的应对措施，利用机会、避开威胁，集中发挥优势，指定适合公司发展的企业战略。

因此，YF公司应实施目标聚焦战略，将保险产品聚焦在政策性保险和地方经济发展的配套产品上，在产品营销、客户服务等方面，增加新的战略，建立竞争优势：

聚客户群于团体客户。团体客户也是车险市场不可或缺的一个重要部分，主要原因是：团体客户规模大、消费稳定性强、忠诚度高，更重要的是团体客户更容易形成引导作用，有着较强的影响力。

聚产品于政策性保险与地方性经济发展配套性产品。随着国民经济的持续增长，政府政策优势是非常明显，YF公司将紧随国家政策的方向标，顺应地方经济发展过程中对保险行业的协调关系以及配合地方经济对保险代理行业的保护和监督，合理配置公司保险资源。

完善人力资源储备。人员流失和人力资源储备不足是阻碍所有保险公司发展的一大瓶颈，作为新兴的保险中介公司，更需要实行完整有序的人力资源储备战略。做好“愿景留人、情感留人、事业留人、利益留人”。做好公司企业文化，利用团建、合作等方式提高员工凝聚力，人性化管理，完善制度，多劳多得，拓宽晋升机制，适度放权，提高员工主观能动性，让员工感觉到参与感，利用好股权激励，让员工不仅仅是得到一份工作，而是共同发展一份事业，和公司共同进步成长。

寿险销售提上日程。相比寿险，财险更容易前期在保险行业中站稳脚跟，财险中，车险是最好入门的险种。但是随着保险代理公司的竞争加剧和市场车辆的日益饱和。车险市场越来越透明化、趋同化。车险客户的客户粘性相对较低，受价格影响较大，价格战使公司利润空间不断缩减。而寿险客户缴费年限较长，客户粘性较大，产品选择性多，专业性强，巨大的市场空间都显示着寿险销售的良好前景。所以YF公司要以车险为依托，发展寿险销售渠道，两条腿走路，才能使公司发展更加平稳。

七、结语

6.宝洁公司品牌战略分析 篇六

所谓的企业战略管理就是指，企业如何在瞬息万变的市场竞争中生存和发展，并且做出全面的、长远的发展对策。战略管理就是一个企业的发展策略。只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。

美国战略管理学家C．Hofer和D．Schendel的对“战略”的定义是：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。战略管理则是依据企业内外环境变化制定战略、实施战略，并根据结果评价和反馈来调整、制定新战略的过程。中国企业的发展已经进入战略制胜阶段。实施战略管理是企业在市场竞争中生存和发展的需要，企业必须有自己清晰的切实可行的发展战略；其次，实施战略管理是企业做强、做大的关键，根据市场发展需求，不断对企业业务模块、资源、组织架构等进行战略性调整，使企业资源得到合理化合理配置。

对于多元化经营的企业来说，战略选择解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。一般情况下，企业会制定出完成战略目标的多种战略方案，然后对每种方案进行鉴别和评价以选出适合的方案。

一个企业的成功与否取决于企业管理水平的高低，而企业管理水平的高低又取决于企业管理层能否根据自己的资源和能力，制定出适合的战略，充分利用自身的核心能力，采取有力的战略行动，取得竞争优势。企业在制定战略时，一是创建品牌。品牌塑造是占领市场的有利武器之一，创建品牌也是企业制定战略的基础。二是明确产品的定位。如果一种产品打入市场之后始终不见起色，说明

在生产这种产品之前没有一个明确的市场定位，在此情形下，就要对产品进行明确定位，根据市场发展趋势，重新打造新的产品，以满足市场的需求，增强产品的市场竞争力。此外，还应根据企业的发展和市场的需要，制定多元化战略。多元化战略是企业管理层为企业制定的多项业务组合战略，可以增大企业的市场份额，减少企业由于单一产品在市场上进行直接竞争所产生的负面影响

恒安集团是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和生活用纸，总资产40多亿元，员工一万余人，在全国14个省、市拥有30余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。恒安国际集团有限公司于1998年在香港成功上市。主导产品安乐、安尔乐卫生巾，安儿乐婴儿纸尿裤，心相印纸巾市场占有率连续多年位居全国第一。2005年，恒安集团实现销售收入30多亿元，上缴税款4亿元。

恒安集团的品牌多元化战略以“卫生巾”业务为例，恒安卫生巾有三大品牌：“安乐”、“安尔乐”和“七度空间”，三者各司其职。“安乐”品牌运作较早，品牌诉求侧重于“实惠”“经济”等，主打中低端市场，以获取市场占有率、提升企业知名度和品牌知名度；“安尔乐”品牌是恒安针对卫生巾中高端市场的强势切割，其诉求点在于“健康、安全、方便”等，中高端消费人群是其目标消费者，而“七度空间”更注重品牌时尚、个性和年轻态的诉求，目标顾客是都市年轻人群，系列化产品运作是其典型特点（如“少女系列”等）。各品牌是不同历史时期的产物，其作用、职责各有不同，相互配合，构建了相对完善的品牌运作体系。风雨中茁壮成长的恒安集团目前已成为国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤专业生产企业，并于1998年12月在香港联合交易所成功上市。旗下“安乐”、“安尔乐”卫生巾，“安儿乐”婴儿纸尿裤，“心相印”纸巾三大系列产品市场占有率连续多年位居全国同行第一，鼎力缔造中国顶级家庭生活用品制造商的百年梦想。由此可见恒安集团的多品牌战略的成功。

创于1837年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及

饮料等。

单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

多品牌战略符合产品发展的规律，产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程。不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来，然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。宝洁公司正是因为认识到不同消费能力的人群能够承受不同价格，不同的人群，可能被不同的产品特性吸引，不同人群的价值观、理念和生活方式也迥异，产业存在不同细分市场事实为多品牌战略奠定了基础。

宝洁在“一品多牌”的基础上实施差异化市场定位营销策略，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明的“特性”。

宝洁旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。比如，在洗发水产品中，海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，是针对去屑而定位的产品；飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，针对于更飘更顺更洒脱的消费者感知而定位的；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，针对营养健康头发而定位的；沙宣追求“专业发廊效果”，伊卡璐诉求“草本精华”等。宝洁通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入。品牌具有鲜明个性的诉求，增强了品牌的核心价值。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。

事实证明，宝洁是成功的。它在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品

牌战略都被写入了各种教科书。它的多元化战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。

现如今，中国的本土日化企业也正在不断发展，但是要达到稳步的市场份额，无疑要付出许多。中国本土企业恒安集团也是运用多元化战略的一个成功典范。恒安集团旗下拥有11个品牌，其中有中国驰名商标“安尔乐”、“心相印”等。多元化战略既能扩大公司的业务量，也能增加公司市场份额，还能打破公司的壁垒，使公司迈向新的旅程，走向辉煌。但是，它也有缺点，投资范围大，资金分散，管理成本增加，管理难度增加。在国际环境瞬息变化的信息时代，如何选择战略显得尤为重要。

参考文献：

7.李宁公司战略方案分析研究 篇七

关键词：体育用品,李宁公司,战略

1、战略方案简介

为了扭转经营状况,李宁公司推出新的战略方案:提升渠道运营效率、改变商业模式、提升整体运营能力、加大品牌假设与产品创新,阶段性地为公司的变革明确方向。

2、战略方案形成的原因分析

2.1、传统发展模式无法满足市场需求

自2001年始,我国体育用品企业经历了辉煌的十年,商店数量和销售额分别以每年10%和20%的速度增长。整个行业的发展模式就是利用大量的资金开设门店、跑马圈地,背后隐藏的是行业性的供给过剩、存货过高、门店管理效益差和服务水平不高等各种问题。传统的“品牌+批发”业务模式追求订单增长,不注重单店营收,而现在的市场要求企业考虑分销商下辖店铺的情况,店铺实际客观的消费需求要比批发商的主观需求更值得关注。

2.2、企业运营能力提升落后于行业发展步伐

随着我国城市化的发展,普通居民对于休闲运动方面的消费不断攀升。虽然2012年行业经历挫折,但是并不影响国际品牌在中国的盈利和拓展。如阿迪达斯去年在华销售额猛增28%,市场份额跃居第二,而耐克早已把触角下探到中国四线至六线市场。如此对比可知,李宁公司的运营能力和国际品牌公司运营能力相比只能望其项背。

除了在行业中表现出的运营能力不足,企业内部也是呈现出多次的改变。例如李宁公司在硬件系统建设上ERP管理系统和职业经理人的引入,为李宁公司带来了更多专业化的方法、经验,企业规模得以从10亿暴增至100亿,并一举杀入资本市场。但是,由于过于强调职业经理人背景和专业分工,使得李宁公司的的运营效率不断下降。

2.3、体育精神被忽视,品牌建设力度不足

在李宁的发展道路上,李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上来回变动,同时在多个领域都进行了业务拓展。期间一度走上了休闲时尚的路线,脱离了公司最初以体育精神为核心的理念。而且从其签约运动生命垂危的矣贾森·基德、放弃正处于职业巅峰期的NBA—线球星巴朗·戴维斯、错失史蒂夫·纳什、赞助跑步却并没有抓住跑步的核心,错误地押宝在马拉松等长跑项目上,都是因为对运动的精髓缺乏理解。关于李宁公司的品牌建设状况,家喻户晓的莫过于李宁公司2011年开始使用新的品牌标识及口号事件。新LOGO“90后李宁”遭误解,不仅失去了原有客户,也没有得到新生代客户的认可。

2.4、产品设计缺乏创新,技术提升速度缓慢

对于产品方面的情况,李宁前有狼后有虎。公司为了走上国际化的发展道路,换标之后便提价,定价与耐克、阿迪的定价相仿。但广大消费者并不买账,因为大家认为李宁产品本身具有的设计和技术水平和耐克、阿迪还是有一定的差距,这样的举措无疑让李宁陷入窘境。另外,2012年10月李宁巨资签约与韦德,可是象征其体育精神的韦德之道全明星特别版篮球鞋却是在次年5月才提供给消费者,虽然是市场的主要问题,但也间接表现出李宁公司在设计和创新上的严重滞后。

3、战略执行建议

3.1、有步骤地落实新业务模式,有力提高零售能力

首先,必不可少的便是大幅度整合经销商,鼓励有实力的经销商兼并重组,尽快消化积压在经销商处的大量库存。其次,要加大线上的网络零售管理水平,完善并提高电子商务系统平台的营运能力,抓住当前电子商务行业带来的便利渠道,促进产品销售。同时,也要进行库存管理的信息化建设和创新,避免产品积压。另外,要更加注重店铺的盈利能力,给员工提供专业培训和指导,带领经销商提高店铺的盈利能力,将批发+零售模式实质性的落实。

3.2、优化组织文化及架构,全面提升企业营运能力

企业的运营能力决定了企业在发展过程中的发展速度和质量,因此应该深刻吸取以往教训,传承公司成立初的企业文化,剔除影响企业发展的诟因。同时,组织层面也要进行改善,保证公司内个系统及部门精简高效且职责分明。最后要将公司的重点业务及部门提高至应有的位置并发挥重要作用。

3.3、回归体育精神,加大品牌建设力度

通过将篮球事业放到重要位置,充分利用NBA明星韦德所代表的体育精神,再次拉近与消费者的距离,获得消费者对企业的认可。并充分挖掘CBA赛事中蕴藏的商机,通过运动项目本身及赛事不断进行品牌建设,同时促进国内职业体育和大众体育的进步,为将来培育和开发潜在市场。

3.4、提升产品创新,提高技术研发速度

对于制造型企业而言,为消费者提供的产品是根本。各种创新产品抢占了消费者和市场。因此,李宁公司在产品创新方面要给以格外重视,通过创新的产品得到消费者的认可和信赖,进而稳步占领相应的市场获得收益。产品的创新还包括技术的不断提升,让消费者觉得物超所值,其中“韦德之道”及李宁超轻系列第10代跑鞋便是很好的例子,充分体现了李宁公司在品牌传承、创新科技与专注体育方面的努力。

参考文献

[1]蒋丽芳.我国体育用品企业品牌的战略发展研究[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2013,04.

[2]肖本松.我国知名体育用品企业的现状与发展路径[J].企业科技与发展,2013,04.

8.日本跨国公司在华战略分析 篇八

一、日本跨国公司在华战略的演变

所谓“跨国公司战略”(strategy oftransnational corporation，STC)，是指为调节和适应国际经营环境，跨国公司根据其长远目标而选择的指导计划、组织和控制等行为的总原则。跨国公司既有自身利益的要求，也有适应当地化的需要，随着技术的加速发展和动态竞争环境下的不确定性增加，促使跨国公司不断进行战略调整。日本跨国公司的在华战略演变大致可分五个阶段：

第一阶段：1984～1986年。1984年中国开放了14个沿海城市，出现了外商直接投資第一次高潮。为了应付日元升值，日本企业开始谨慎地拉开了以渤海湾为中心的对华投资第一次高潮。由于80年代中国刚刚开放，被视为一个高风险的市场，因此日本在华仅有少量投资，主要集中在宾馆、办公楼、不动产等投资少、见效快、风险低的非工业生产领域，且大多为中小企业，投资形式以合作企业为主。

第二阶段：1987～1990年。由于日元汇率急剧升值、其他亚洲地区逐渐失去廉价劳动力的竞争优势，日本在中国进行小规模的制造业投资，其动机以寻求低廉劳动力、扩大对第三国出，为主。投资地域主要集中在东部沿海地带，利用交通便利、政策灵活的优势，直接或通过香港子公司对珠三角地区进行投资，把部分零部件的生产和组装部门转移到中国。投资形式仍以合资和合作为主。

第三阶段：1991～1995年。日本掀起了对华投资第二次高潮，呈现大规模、正规化、急剧扩大的趋势。该时期中国经济发展迅速，居民购买力大大提高，日本跨国公司对华投资动机从寻求低廉劳动力向寻求低廉劳动力与扩大在华市场销售份额并重转变。日本跨国公司纷纷重新制定或调整对华投资战略，这些战略主要有“以中国作为地区生产分工的协作体系”、“占领中国市场”等。无论数量和质量，该阶段日本对华直接投资均有较大增长和飞跃，产业结构也呈现多样化，制造业投资成为日本对华直接投资的主流。投资区域从沿海地区的开发区或市内开始向近郊的县区发展，以此谋求成本的最小化和利润的最大化，独资企业开始逐渐增多。

第四阶段：1996～2000年。中国经济进入稳定发展阶段，而同时期日本向外转移的产业已初步形成全方位、多产业对外投资态势，由于欧美各国加大对华投资，迫使日本不得不提高对中国直接投资的质量，对汽车、家电产业特别是高新技术产业投资大幅度增加。投资区域也开始向市场广阔、成本低廉的中西部转移，独资形式进一步增多。此阶段日本在华投资占日本海外直接投资的位次总体上升较快+中国逐渐成为日本的“世界工厂”和“销售市场”。

第五阶段：2000年至今。2000年以来，为攫取更多的海外利益，日本企业对华直接投资呈现出了急速增长之势，进入了对华直接投资的第三次高潮。该阶段日本跨国公司已进入了经营全球化时期，基本上完成了包括中国在内的全球性战略布局，中国成为其全球性战略基地之一。投资区域仍以东部沿海为主，但逐渐向人口密集的重庆、西安、兰州等西部城市和资源较为富集的其他区域中心城市转移。日本跨国公司在华“独资化”倾向不断增强，且更多的公司由制造环节为主转向制造与研发并重，进行大规模的本地化研发活动。

二、现阶段日本跨国公司在华战略分析

中国加入WTO后，大量外资和外国产品涌入中国，展开激烈的市场竞争，以及中国本土优秀企业的不断涌现等现实，迫使日本跨国公司在华战略进行调整。现阶段日本跨国公司在华战略具体表现为：

1追加对制造业的投资，仍把中国作为“加工基地”

近年来，许多日本跨国公司在战略调整中，把着眼点放在核心能力的提高上，而把生产制造等工序外包出去，以提高公司本身的灵活性和市场反映能力，中国是日本制造业转移的首选之地。如日本东芝公司从2001年4月起就开始在其中国的合资厂——大连东芝电视有限公司生产数码彩电和宽屏彩电，并向日本出口。据调查，日本大企业中有一半企业计划在今后3年内将生产线移往海外，其中71％的企业把转移地点选在中国，而且想把中国当作其全球经营的伙伴及根据地。在今后1～2年中，日本跨国公司对华投资仍将以其具有传统优势的家电、汽车这两大产业及其各自的“支援型产业”为主深入展开，可见日本跨国公司的意图是把中国作为其“加工基地”。

2在华设立研发中心，推行本土化研究

从1995年开始，为了迅速应对中国市场的需求，降低由于日本本土承担开发研究而造成的高成本，培养中国本地研究开发人才，日本各大跨国公司纷纷在中国设立自己的应用研究型R&D机构。如今几乎所有著名的日本跨国公司都在中国设立了R&D部门。如2002年初，日本本田公司宣布在上海成立摩托车研究所，进行面向中国市场的产品开发，并积极把中国作为东亚地区的研发中心。2003年日本经济产业省在针对218家日本企业为何在华设立R&D机构的问卷调查中发现，77.5％企业回答的是“迅速对应中国市场的需求”，其次依次是“削减成本”、“培育本土人才”、“缩短开发周期”。这说明被调查企业在中国建立R&D机构，绝大多数是为了满足现阶段企业利润最大化的应用研究型，开发研究型机构并未大量进入中国，归根到底这是由日本跨国公司把中国定为生产工场的战略所决定的。

3调整投资方式，新设独资企业并积极开展并购

收购合资企业中方股份，把合资企业变成独资企业，这种趋势十分明显。越来越多的日本投资者认为，为避免与传统文化和商业习惯不同的中国合作伙伴间的摩擦，独资形式是一种更好的选择。据统计，2001年和2002年日本对中国直接投资项目分别为331个和459个，其中独资企业分别占64％和68％。2002年5月，日本日清食品公司宣布以其在香港的全资子公司日清食品有限公司为直接投资者，斥资3000万美元在上海独资设立日清食品(中国)投资有限公司，以发挥其在设备、原材料采购、产品开发与销售、企业形象等方面的现有资源，并加速在中国东北、华北、西北等地区的事业发展，最终成为中国方便面行业的头号企业。此外日本跨国公司的

在华战略中，跨国并购(M&A)正在受到重视。近年来一些中日合资企业外商控股明显扩大，主要方式是通过收购、兼并方式直接成立独资公司，松下在华的42家制造企业中，有9家已经实现独资，并且2003年1月1日，松下中国公司已经由原来的合资公司变为独资的投资性公司。众多知名的日本跨国公司先后通过外方增资扩股、收购中方股份、重组合资企业等方式以期实现对华企业的独资和控股。

4全面启动“知识产权战略”，确保高附加值领域的竞争优势

2003年，日本政府专门成立了由首相小泉亲自挂帅的知识产权部，并在北京成立知识产权调查处。随着中国加入WTO，日本政府和企业进一步以知识产权为武器进行市场竞争。如东芝、日立、三菱等6C联盟成员与中国电子音响工业协会达成协议，确定向国内DVD企业收取专利费。至2005年2月国外七大DVD厂商已经从中国外销DVD播放机中收取了30亿元的专利费。日本企业欲对我国数码相机生产企业收取专利费，如同DVD一样，一场知识产权之争将在数码相机领域重演。因此日本启动“知识产权战略”，目的就是确保日本在高附加价值领域，以及在生产制造技术领域中的竞争优势。今后，在对华投资中，全面加强包括生产制造技术在内的知识产权保护，已成为日本跨国公司对华投资战略的一个重要特征。

综上所述，日本跨国公司对华投资实际上是以东京为主导的中日产业内分工，东京成为研究中心和办公室，而中国作为工厂生产产品，日本跨国公司的战略意图仍是把中国当作其“加工基地”和“销售市场”，这就是所谓的以东京为主导的“产业内分工”体系。

三、日本跨国公司在华战略调整原因分析

1调整国内产业结构，改变高成本结构

20世纪90年代以来，日本的产业竞争力急剧下降，其症结主要表现在高成本结构上。据日本经济产业省<产业中间投入内外价格调查>显示，日本企业购入的中间制品和服务价格，约为美国和德国的2倍，为亚洲东亚新兴工业化经济体的2.3～3.6倍，比中国的价格高出5.6倍。原材料平均价格差是1.55倍，一般机械的价格差是2.64倍，运输、通信等服务费用价格差达到4.47倍，国内外学者称日本是“世界第一的高成本结构”。形成日本高成本结构的主要原因是：高价地皮、高价农业、高价劳动力、高收费的公共设施等。在改变高成本结构方面，日本政府能够直接有所作为的只能是矫正公共设施收费高等问题。因此日本企业需要不断地向低成本结构的国家和地区——中国进行战略转移和调整。

2对中国的依赖度不断加强，迫切要求改史在华战略

近年来，中国经济持续高速增长，对钢铁、水泥以及半导体等原材料的进口需求猛增，拉动了日本经济的复苏，在日本的出口增长中，中国市场发挥了重要作用。2003年中日双边贸易达到1336亿美元，2004年达到1679亿美元，2005年达1893亿美元，2006年达2073.6亿美元，突破2000亿美元大关，中日经贸依存关系日益深化，中国(含香港)取代美国成为日本第一贸易伙伴。2001年到2004年间，日本对外直接投资年平均增长率为-7.2％，但对华直接投资的年平均增长率高达46％。日本贸易振兴机构北京事务所副所长真家阳一表示，在亚洲，还没有一个国家能取代中国，建立一个更大的生产、销售中心，从生产、销售、研发等环节的统计看。日本企业最看重的仍然是中国。显然中国因素已经成为促进日本经济增长和拉动日本经济复苏的主要力量，因此日本跨国公司必须不断重新审视在中国的战略，确定在中国的投资经营策略。

3立足于全球战略，追求跨国公司自身的发展

自2002年起，日本跨国公司从跨国企业阶段进入了复合的区域性企业阶段，并逐步向全球化企业的阶段过渡，基本上完成了包括中国在内的全球性战略布局，建立了包括中国地区总部在内的全球若干地区总部，可以自由自在地在全球范围内对经营资源及市场作战略性运作。未来国际竞争日趋激烈，如果日本跨国公司要想继续保持全球竞争优势，继续走在世界前列，就意味着其对外投资活动将更加着眼于全球化战略并不断地进行战略调整。中国作为日本全球战略重要的一站，日本最大的贸易伙伴，对日本跨国公司而言有着至关重要的战略性地位，毫无疑问日本将会非常重视在中国的战略调整，力图不断保持其在华独特性、持续性和延伸性的核心竞争力，从而求得自身的长足发展。

4与欧美和中国本土企业相抗衡，提高跨国公司的核心竞争力

近几年來，在华欧美等跨国公司积极调整对华投资战略，在华投资呈持续增长趋势，取得了良好的经营业绩，而中国优秀的本土企业如联想、海尔等辈出，许多在华日本公司引以为豪的制造成本优势已经成被中国企业赶超，中国本土企业通过技术引进和管理的国际化，已可以和日本跨国公司相抗衡，日本跨国公司的竞争优势明显下降，给日本跨国公司带来了前所未有的危机感。鉴于中国市场发生的一系列变化，为更好的与欧美等跨国公司和中国本土企业竞争，日本跨国公司不得不重新审视其在华战略，并作出适当调整，以适应新形势下的中国市场，提高跨国公司的核心竞争力，从而保持国际竞争的优势地位。