平衡计分卡战略实践

2024-07-18

平衡计分卡战略实践（共8篇）

1.平衡计分卡战略实践篇一

战略地图：平衡计分卡的新发展

http://finance.sina.com.cn 2006年04月24日 12:18 《管理学家》

图1：战略地图说明企业如何创造价值

图2：绘制战略地图的六个步骤

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附图1：化战略为行动的平衡计分卡框架

附图2：以平衡计分卡作为行动的战略框架

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刘俊勇中央财经大学会计学院

马建强北京驰章文业咨询有限公司

内容摘要：本文介绍了平衡计分卡理论体系的最新发展——卡普兰和诺顿的第三部力作《战略地图》的核心思想，即：财务目标的长短期战略平衡、客户价值主张的“有所为有

所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度，并且给出了绘制战略地图主要步骤。

战略地图：化无形资产为有形成果

什么是战略？不同的人会有不同的解释，而战略地图则通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。

图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为，战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。

从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本

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结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。

从生产率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。二是要提升客户的价值，比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百万生意，这就是提升客户的价值。

客户价值主张的“有所为有所不为”。在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：

1、企业提供的产品、服务特征；

2、企业和客户的关系；

3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的客户价值主张。战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。

在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10%的客户服务，也可能为80%的客户服务。

而广州的正祥和家政服务公司也正是在“有所为有所不为”的选择中，通过重新确立自己的客户价值主张，完成了新的战略转型。

内部流程的战略选择。内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。战略地图将内部流程分为

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四个大的方面：“运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程”。在平衡计分卡中，内部流程是每一个企业最具个性的层面，企业所处的行业不同，战略不同，在流程方面也一定不同。比如说华润集团多元化经营，下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务目标的长短期战略平衡，四个流程的排列是有一定顺序的。排列的标准为股东创造价值的周期的长短，排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是如果要进行创新，可能需要一年、二年甚至三年的时间。法规与社会流程，是企业基业常青所必备的基础流程。

不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。

无形资产的战略准备度。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是战略地图的又一大创新。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。

绘制战略地图

卡普兰和诺顿总结出六个步骤，从动态的角度绘制战略地图，如图2所示：

第一步，确定股东价值差距。比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在 5 / 9

只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标。

第二步，调整客户价值主张。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给企业带来四亿元销售收入的增长。如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样去满足。即，调整你的客户价值主张。

第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。

第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。

第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。

第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

2.平衡计分卡战略实践篇二

现代企业的发展战略主要分为“红海战略”和“蓝海战略”两类, 二者既有继承关系, 又有较大的差异。

(一) 红海战略

现代企业的基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。主要有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

(1) 成本领先战略。成本领先战略也称为低成本战略, 是指企业通过有效途径降低成本, 使企业的全部成本低于竞争对手的成本, 甚至是在同行业中最低的成本, 从而获取竞争优势的一种战略。企业采用成本领先战略的收益主要是能够抵挡住现有竞争对手的对抗、抵御购买商讨价还价的能力、更灵活地处理供应商的提价行为、形成进入障碍、树立与替代品的竞争优势。但这一战略的风险在于降价过度会引起利润率降低、新加入者可能后来居上、丧失对市场变化的预见能力、技术变化降低企业资源的效用并容易使企业的正常运营受到外部环境的影响。

(2) 差异化战略。所谓差异化战略, 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别, 形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性, 其基本途径主要是:产品与服务的差异化战略, 人事差异化战略, 形象差异化战略等。企业实施差异化战略的意义体现在可以建立起顾客对企业的忠诚, 形成强有力的产业进入障碍, 增强企业对供应商讨价还价的能力, 建立起顾客的忠诚。但差异化也存在诸多的风险, 比如可能丧失部分客户;当用户变得越来越老练时, 对产品的特征和差别体会不明显时, 用户所需的产品差异因素就会下降;外界大量的模仿会缩小客户感觉到的差异;企业还容易导致产品过度差异化而引发成本过高的问题。

(3) 集中化战略。集中化战略也称为聚焦战略, 是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体, 某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说, 集中化战略可以分为产品线集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略等。集中化战略的优势在于便于将目标集中于特定的部分市场, 集中使用整个企业的力量和资源, 更好地服务于某一特定的目标, 由于战略目标集中明确, 经济效果易于评价, 战略管理过程也容易控制, 从而带来管理上的简便。但集中化战略的最大缺陷也不容忽视:当特定市场顾客偏好发生变化, 技术出现创新或有新的替代品出现时, 企业就会受到很大的冲击。另外, 企业既定的市场还很容易被竞争对手侵入, 迫使企业增加成本重新进行市场定位。

如果一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略, 即被夹在中间。夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手, 会失去大量的低价格偏好客户, 而对于高利润业务, 又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司, 最终只能寻找市场空隙, 在夹缝中生存, 沦为二流企业。因此, 在现有市场中竞争的一般企业必须从这三种战略中选择一种, 作为其主导战略。

(二) 蓝海战略

红海中的竞争战略是个企业在现有市场中争夺, 市场大小是固定的, 只不过是争夺市场份额而已。但根据迈克尔·波特的竞争战略理论, 企业很难同时施行低成本战略与差异化战略, 因此当前的战略成本管理就必须限定在低成本战略或差异化战略下进行成本因素的分析和控制。而蓝海战略与传统竞争战略最大的不同之处是, 企业通过价值创新可以同时实现低成本与差异化。

价值创新是蓝海战略的基石, 是企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的因素节省成本, 又通过增加和创造产业未曾提供的因素, 提升买方价值, 从而同时实现客户价值和企业自身价值的飞跃。价值创新并非着眼于竞争, 而是开辟一个全新的非竞争性的市场空间, 即“蓝海”。蓝海战略的制定从价值创新角度出发, 首先是从买方效用、价格、成本、实施障碍等方面着手制定出新的价值曲线, 然后形成新的战略布局图, 最后在调控中不断应用发展。其中, 最为关键的环节是新价值曲线的形成, 这与战略成本管理的价值链分析方法有些相似, 但不同的是蓝海战略更侧重于对“剔除——减少——增加——创造”因素的分析, 并形成简单明了的坐标格, 便于直观显示出影响战略成本的各主要因素, 容易被各层次的管理者所理解, 在实施中也易获得企业上下高度地参与和支持, 提醒企业不要只关注增加和创造两方面, 使产品和设计过了头, 抬高了成本结构, 同时注意删除和减少部分, 促使企业同时追求差异化和低成本, 打破价值——成本之间的替代取舍关系。

二、平衡计分卡及其指标体系

平衡计分卡是基于组织战略的一种评价系统。虽然卡普兰等在著作中明确提出了业绩评价应该从“员工的学习与成长、内部运营、客户服务和财务”四个层面进行, 但由于不同企业在组织、经营方面的细节差异, 平衡计分卡模型在指标设计方面并未提出具体的可立即实施的评价指标。而在实际应用和随后的研究中, 另一种视角的指标分类必须引起注意。因此, 企业在根据战略引入平衡计分卡评价系统时, 应注意权衡不同类型的指标。

(一) 财务指标与非财务指标

平衡计分卡不是简单地把财务指标和非财务指标加以混合, 而是将企业的使命和战略目标转化成四个层面的战术目标和具有严密逻辑关系的可以衡量的具体指标。因此, 企业在设计平衡计分卡时, 必须注意财务指标和非财务指标的平衡, 财务指标反映了企业准备达到的长期的最终成果, 非财务指标反映了实现最终成果的影响因素, 二者相辅相成。

(二) 成果性指标与业绩驱动指标

成果性指标通常是概括性的核心结果指标, 反映企业的长远战略目标, 如获利率、市场份额、客户满意度等。业绩驱动指标是指那些促使成果性指标实现的动因性指标, 比如一个企业准备通过缩短供货时间来提高客户满意度, 则“供货时间”就是“客户满意度”的业绩驱动指标之一。成果性指标具有一定的滞后性, 业绩驱动指标则属于领先性指标, 没有成果性指标无法反映一定时期企业的最终业绩, 没有业绩驱动指标则不便于管理者掌控业绩实现的方向。因此成果性指标必须与业绩驱动指标组合运用, 才能既反映成果取得过程, 又反映企业业绩的提升与否。

(三) 企业通用指标与个性指标

目前研究中, 还有一个非常重要的观点是在以通用指标为主的激励系统中加入一些能够体现部门业务特征的个性指标, 使得业绩指标量化过程更具灵活性和现实性。有研究表明, 个性指标的加入, 允许公司利用不能被契约规范的信息, 而这些信息在程式化的契约中往往被忽略, 这有助于缓和完全依赖于通用指标评价业绩可能造成的管理“扭曲”。但同时也有人认为, 激励系统中的个性指标会削弱经理努力的动力, 原因在于高层主管在进行主观价值判断的过程中, 往往会忽略一些与激励相关的通用指标, 容易导致激励过程中的偏袒。高层主管往往对某一类指标特别强调, 而对其他一些指标所反映的相关信息充耳不闻, 结果造成业绩良好的经理不能脱颖而出, 经理们对业绩与酬金之间的相关性和业绩评价标准的一致性提出质疑。

如果企业根据自身发展优势的需要, 选择了某一种战略作为主要的发展战略, 并运用平衡计分卡进行业绩评价以帮助改善其经营状况的话, 那么在平衡计分卡框架下, 评价指标的选择不可能没有差别。

三、基于战略的平衡计分卡指标设计

不管是“红海战略”还是“蓝海战略”, 企业都应设计与之相适应的评价指标体系。在指标设计和选择过程中, 必须尽量兼顾财务指标和非财务指标、成果性指标和业绩驱动指标, 还要考虑个性指标的合理使用。

(一) 基于成本领先战略的指标设计

在成本领先战略下, 企业管理的关键在于成本控制。因此平衡计分卡指标体系的设计应突出体现该战略的精神实质, 并特别突出财务和内部流程两个层面的指标。在财务层面, 企业可以通过单位成本降低率、经营费用降低率、收入增长率等指标加以衡量和评价。在内部业务流程方面, 平衡计分卡提出企业存在一个共同的内部业务价值链模式, 模式包括三个主要的业务流程:创新流程→经营流程→售后服务流程。实施成本领先战略的企业在设计平衡计分卡时, 应特别关注经营流程, 采用传统成本会计系统的企业可以很容易地衡量单个产品或部门的费用和效率, 但不能衡量流程层次的成本。实施作业成本的企业则可以通过某项作业成本降低率等指标衡量各个环节的流程成本, 从而促使企业减少不增值作业。

(二) 基于差异化战略的指标设计

差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性, 因此基于该战略的平衡计分卡评价系统应特别关注客户层面的指标设计。客户层面的核心衡量指标, 即通用于多数企业的指标, 包括市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度、客户获利率五个指标。其中, 市场份额反映企业在目标市场中所占的业务比率, 市场份额的驱动指标是客户获得率和客户保持率, 而客户满意度是客户获得率和保持率的驱动因素。客户获利率的提升不仅取决于客户获得率和保持率, 还取决于客户满意度。可见客户层面的关键指标有两个:市场份额和客户获利率, 其他三个指标属于业绩驱动指标。

但总体来说, 客户层面的五个核心衡量指标属于结果性、滞后性指标, 不能及时反映客户满意度和保持率, 因此还必须进一步设计相应的驱动顾客满意度的指标。差异化战略的实现途径包括产品与服务差异化、人事差异化、形象差异化, 企业可以根据自身的具体战略选择适当的业绩驱动指标进一步衡量顾客满意度。如果企业采用的是产品与服务差异化, 通过提高产品服务的功能与质量, 降低产品服务价格来提高顾客满意度, 则可以使用产品种类、优等品比例、服务完美度、退货率、价格下降率等指标来衡量;如果企业采用的是人事差异化战略, 可以使用员工素质、送货时间、服务时间、客户购买感觉等指标衡量;如果企业采用的是形象差异化战略, 比如树立高品质、时尚前卫、完美服务等形象, 则需要根据企业的具体战略目标, 采用市场同类商品功能指数、新商品销售额百分比、新商品上市时间、售后服务反应时间等指标来衡量。

(三) 基于集中化战略的指标设计

集中化战略的核心是将企业有限的资源集中于某种产品或某个细分市场, 瞄准某个特定用户群, 满足细分市场顾客群的需求是该类企业管理的关键。因此, 实施集中化战略的企业在引入平衡计分卡时也应把重点放在客户层面的指标设计上, 而且应根据企业目标聚焦方向选择不同的提升客户满意度的驱动指标。

如果企业采用产品线集中化战略, 那么该企业就应在指标中重点考察产品线的完善程度, 顾客对产品系列的满意度等;若企业采取顾客集中化战略, 那么企业就应把关注的重点放在特定细分市场的定位准确度, 产品完备程度和顾客的认可程度等方面;如果采用地区集中化战略, 那么企业就必须重点关注既定区域的市场和顾客, 重点考查产品和服务的地区特性以及顾客的反映等。

(四) 基于蓝海战略的指标设计

在蓝海战略布局下, 企业立足于开辟新的市场来获得更好的发展, 其核心是价值创新。在这一战略指导下, 企业的平衡计分卡业绩评价体系在设计指标时, 必须着重考虑弱化竞争性产品的投入, 强化新产品和服务的研发投入。根据平衡计分卡提出的企业内部业务价值链模式, 即创新→经营→售后服务, 实施蓝海战略的企业应特别关注内部业务流程层面的创新流程。

创新流程包括确认市场、开发产品和服务。确认市场即进行市场调研, 确认市场规模、客户偏好, 以及目标产品或服务的价格定位, 可以通过“开发全新产品和服务的数量”、“是否为目标客户群开发了具体产品和服务”、“对于新客户偏好进行调研的准备工作”等指标来衡量。新产品和服务的开发具有很大的不确定性, 难以衡量, 但企业可以根据自身研发过程的流程特点找寻固有模式进行评价, 比如通过新产品或服务在各个研发阶段的合格率、研发时间、研发成本等指标进行衡量。对于那些特别关注开发时间的企业还可以通过“初次设计完全符合规格的产品比例”, 以及“收支平衡时间”, 即从产品开发到上市并产生足以偿付研发成本的利润为止所需的时间来衡量。

上述指标可视为内部业务流程层面创新流程的核心指标, 由于不同企业的业务流程千差万别, 企业在设计该层面指标时, 可根据具体战略、战术目标设计相应的业绩驱动指标及个性指标。

参考文献

[1]陈子彤、刘向菊:《基于AHP的企业经营者平衡计分卡指标权重的研究》, 《商业研究》2007年第8期。

[2]韩国丽:《企业信用管理平衡计分卡指标体系的构建及应用》, 《改革与战略》2005年第6期。

[3]谢飞:《基于平衡计分卡的服务性企业绩效评价指标》, 《经济论坛》2007年第8期。

3.浅析平衡计分卡的战略运用篇三

[关键词]战略；战略地图；平衡计分卡；战略办公室

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）1-2-0044-02

一、平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室

平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室是三个不同时期的产物，可以说平衡计分卡是基础，而战略地图和战略管理办公室是其的发展。平衡计分卡帮助高层设立公司战略，并将其转换成连贯的一系列目标、衡量标准等。它从四个重要方面来透视企业发展状况，分别是：财务角度、顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度。平衡的思想、价值创造的思想、发展循环的思想、策略化的行动是它特有的。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展起来的企业战略因果关系图，是对公司战略的可视化描述，它指出了哪些项目的具体提高可以为企业创造需要的产出，是一个动态的过程。

二、对于战略本身的困惑

虽然完美的战略难求，但设计一个战略相对而言已经不是一个难事，特别是哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)将战略这两个字流行于企业界，各个咨询公司也为不同的企业提供战略咨询服务。但事实和经验告诉我们，高层管理者过多的依赖外部顾问的帮助，这些设计出来的战略规划并没有达到先前的预期，浪费了大量的资源和人力。

传统的战略设计有很大的缺陷，首先传统的战略设计过多地强调分析，咨询公司在这方面做出了很大的贡献，也产生了很多工具，如BCG矩阵，经线曲线，五力模型等等，这些理性的工具在逻辑上很好，但没有考虑到企业人性的一面。其次战略设计和运营设计往往脱节，没有一个好的管理系统能告诉高层管理者应该用哪些运营活动来正确的利用企业的资源实现战略的构想。企业用太多的财务资料来衡量战略的成功与否，但单靠财务数据容易导致管理者的短期行为，况且有些东西的价值是无法用财务数据来衡量的，如企业的知识和商誉等。而且财务数据代表的是企业以前的经营情况，并不能告诉管理者以后该怎么走。

现实告诉我们战略的形成是一个渐进的过程，也是一个不断学习的过程，管理者需要一个更全面的管理系统来了解企业的发展和健康情况，更好地平衡短期和长期的关系，获得持续的发展。

三、从战略到执行

明茨伯格认为战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划，它是一种模式，即长期行动的一致性，也是一种计策，一种定位，一种观念。它是组织使命、愿景、价值观的综合反映。然而单纯的战略是没有任何意义的，只有得到有效的执行才能产生成果。

（一）用战略地图将战略展示出来

目前，制定战略对于企业来说已经不是太大的问题了。然而，企业战略通常只是对需要做什么以及为什么这些任务很重要作了有限的描述，公司员工不能有效的明白公司战略，因此，也就不能很好地去执行。战略地图通过其清晰的关联关系使员工明白他们的工作如何和公司总目标联系，从而协作，为公司创造价值。企业可以通过以下步骤来建立自己的战略地图：

第一步，确定股东价值差距（财务层面），将股东期望价值与目前公司为股东提供的价值作比较，这个预期差就是企业的总体目标，但是这个预期目标必须是符合实际的，科学的，通过努力是能够达到的。

第二步，调整顾客价值主张（顾客层面），区别于竞争对手。顾客价值主张主要有三种：卓越运营、亲近顾客、产品领导。企业至少应该在一个方面非常出色，另外两个方面做到一般，不能以牺牲其他方面来实现某一方面，要保持平衡的思想。

第三步，确定价值提升时间表。针对实现股东价值差距的目标确定时间表，对每一个小阶段设立一个目标，平衡短期与长期目标，通过积累最终实现总目标。

第四步，确定战略主题（内部流程层面）。找出能够创造和传递价值的关键流程。有四个关键内部流程：运营管理流程、顾客管理流程、创新管理流程、法规及社会管理流程。

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有人力资本、信息资本、组织资本等无形资产的战略准备度，其是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备则给出具体措施来予以提升。

（二）将战略地图转换成平衡计分卡

战略地图是一种思考的逻辑顺序，明确了“学习－内部－客户－财务”这样的一条支撑链，它将战略准确的描述出来，使战略更具可操作性，然而平衡计分卡可以说是管理会计的升级,是一种全面的衡量方法。平衡计分卡可以从上到下的反映公司的使命、战略，通过对无形资产的关注来阐述其未来导向，它集中于创造价值的活动流程，具有循环进步的特性，对企业内外做了很好的整合。平衡计分卡对战略地图中4个角度的战略目标分别设立有限的关键绩效指标（KPI），推动产品、流程、顾客、市场发展等关键领域有突破性发展。它是一个跟踪财务结果、监督构建内部能力、获得无形资产的过程，所以，平衡计分卡给了组织一个明确的方向，可以指导组织采取何种行动以实现目标，同时由于其指标是明确可行的KPI，所以它又可以用来衡量战略执行情况，及时分析差异，从计分卡中的因果关系找出差异原因，进行相应的调整和改善，使组织具有自我完善的能力。

（三）通过战略管理办公室使战略得到有效执行

当战略被制定出来并且被有效细化后，就需要将其在组织中实施了。然而很多企业即便有很有雄心的战略，但是其与实际绩效差异甚大。追其原因不外乎是制定公司战略的部分与执行战略的人、流程、部门脱节，下层战略行动独立，没有一个很好的指导原则。

这时战略管理办公室就起到了一个协调、沟通和评估的作用，它将向员工清晰地传达公司的战略；将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。协助财务部门在做预算时考虑战略优先，优化资源分配；与人力资源部门协调，保证战略管理流程的教育包括在人员培训项目中，从绩效实现程度来设计薪酬；与知识管理部门达成一致意见，保证企业人力资本、信息资本、组织资本的战略准备度符合要求。同时，战略管理办公室还要监督战略的执行进程，检验战略假设的正确，确保其反映了真实的市场经济和组织能力，实现“战略规划战略执行学习进步”这样一个循环的核心流程。

四、平衡计分卡的新思考

4.富阳供电实践平衡计分卡篇四

富阳供电实践平衡计分卡

平衡积分卡被誉为二十世纪十大最有影响的.管理理论创新之一.作为一种战略的绩效管理工具,平衡计分卡从财务、客户、内部营运和创新发展四个维度提出了均衡发展的观点,并建立了动态完整的逻辑联系.富阳市供电局在导入平衡计分卡绩效管理系统过程中,结合企业客观情况,形成了以平衡计分卡为基本内容的完整的企业绩效管理系统,并积极推动该系统的运行,在一定程度上提高了企业的工作效率和员工工作的自主性.

作者：颜虹作者单位：浙江省富阳市供电局刊名：中国电力企业管理英文刊名：CHINA POWER ENTERPRISE MANAGEMENT年，卷(期)：2006“”(3)分类号：F407关键词：

5.平衡计分卡 “平衡什么” 篇五

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

(1) 财务、非财务衡量方法之间的平衡：平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。

(2)短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。

(3)外部(股东和客户)和内部(内部流程/学习和成长)之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等，

同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。

(4)结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因――即动因(如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

6.医院实施平衡计分卡案例（范文）篇六

背景介绍：北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。

实施过程：创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。

在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希望10年以后变成什么样的医院？经过讨论大家一致同意医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某类科中国乃至亚太区的领导医院；医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才行？与其他医院相比，本医院各科的竞争能力如何？各科面对的地区患者状况如何？如何培养各科相对其他医院的竞争优势？那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室，这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何？有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办？能否通过为患者提供个性化的服务取胜？我们的原则是：医院必须采用差异化战略，即能以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先战略。通过收集资料分析讨论我们绘制了矩阵图，确定了从科研与技术上优先发展的重点科室：胆胰外科、胃肠外科、神经内科、心脏科具有一定的技术优势，而且市场需求量较大，应重点发展。战略采用：在服务保证的前提下，重点发展技术，走技术领先领先战略，争创全国数一的科室；

而消化内科与妇产科有一定的技术优势，应在努力提升服务的情况下，重点发展技术，走技术领先战略。

而重症科、肿瘤科、急救中心、呼吸内科、皮肤科、骨科、泌尿科、肛肠科均强化服务管理，采用服务领先战略。在确保服务领先的前提下，抓技术发展。

并且，优先发展各科室的顺序见图所示：优先发展象限①与②中的科室，其次发展象限③与④中的科室。整个医院的资源配置要按照图示的科室优先发展顺序进行，要大幅度地倾向重点科室，尽快地帮助重点科室发展成全国最优秀的科室。第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。

从整个医院来看，四个层面的战略主题为：

客户层面的战略主题：

通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量与重症患者比例；

为关键患者提供终生护理与诊疗服务；提升患者忠诚度（推荐其他患者）；完成政府指令计划，满足突发事件的社会需求；

与一/二级医院建立战略合作伙伴（双赢）；与企业医院建立合作伙伴（双赢）；与医保公司建立战略联盟；

财务层面的战略主题：

控制患者的医疗成本与医院的运营成本；

增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能；

增加医院总收入与诊疗收入占总收入比例；

流程层面的战略主题：

强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室，提升诊疗技术水平；

强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合发展的战略重点；

使用循证医学方法，确保医疗安全；

优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者满意度，减低患者医疗总成本；

为特殊患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推荐其他患者的比例；

强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷；优化药品/诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，减低成本，满足医疗需求；学习与成长层面的战略主题：

建立培育、吸引、保留优秀人才的机制，培育、引进与保留各科学术带头人；强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素质；强化信息化建设，提升医院的诊疗核心竞争力；

提升医院各层次管理人员的领导力；

建立并强化跨学科的团队协作；

建立战略绩效导向的医院文化。

各科要根据自己的竞争战略制定如：采用服务领先战略的科室，如何设计、开发新服务，如何保证患者与医院接触点的每一个“真实时刻”都能让患者享受尊重与人性化的服务，让患者感到非常满意、愿意推荐别的患者来就诊是重中之重。各职能部门根据职能服务战略制定其四个层面的战略主题。职能科室的重点是如何转变职能，为业务科室提供有价值的服务，真正发挥其业务科室战略伙伴的角色是关键。

第三步：描绘战略地图。

找出四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制医院战略地图与各科、各职能部门战略地图。对于医院来说属于非盈利组织，医院为实现愿景、使命与战略目标，首先要理清自己的客户是谁，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求是关键，因此，客户应该放在上面；其次是财务，财务收益也是医院的目标之一；再次是内部流程：医院的各个系统到底应努力到什么程度，即业务流程必须达到什么专长才能满足客户需求与实现财务目标？最后为了实现流程的专长，如何建立吸引、培育、保留优秀人才的机制？如何进行医院信息化建设？如何培育绩效、能力导向的医院文化？如何强化医院的领导力与跨科室的团队协作？即学习成长层面要达成的目标。下图为整个医院的战略地图，由于篇幅所限，各科室与职能部门的战略地图未予提供。

第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；

要对医院的各关键业务流程进行分析、优化，流程优化的原则：①以客户（患者）为中心，一切围绕客户（患者）需求来进行；②辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值？取消不创造价值的流程环节；③服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。④流程优化要考虑科室之间的协作与配合；⑤流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标无怪孚：时间、质量、成本与数量。由于篇幅所限，具体流程优化的内容从略。

在进行业务流程优化时，同时要进行作业成本分析，既要分析各科室的成本构成，寻求减低成本的思路；又要以患者为中心确定各科室不同患者在不同医疗阶段的医疗成本，分析患者在医疗过程中不同阶段的成本构成，确定既能帮助患者减低成本又提升诊疗费用比例、同时又提升病床周转次数的诊疗方案，达到既减低各科成本，提升各科诊疗收入比例，又减低患者医疗总成本的目的。

第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；

第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。

第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。

第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案；第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度；

第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化）

后期效果：经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平

7.平衡计分卡战略实践篇七

伴随着中国改革开放三十年的进程，中国酒店业也获得了快速的发展。2008年末，全国共有星级饭店14099家，比上年末增加516家，增长3.8%;拥有客房159.14万间，比上年末增加1.76万间，增长1.1%;拥有床位293.48万张，比上年末减少3.47万张，下降1.2%。全国共有五星级饭店432家，比上年末增加63家，共有15.69万间客房（社会科学文献出版社《旅游绿皮书-2010年中国旅游发展分析与预测》，2010年4月出版）。

酒店数量的快速增长，更加剧了酒店行业的竞争。其中五星级这样的高星级酒店的竞争尤为激烈。各五星级酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。

平衡计分卡是目前许多行业所广泛使用的一种有效管理手段，它既是业绩评价的工具，也是转化战略管理目标的工具。随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。

1 平衡计分卡战略管理的相关概念定义

1.1 平衡计分卡战略管理的基本定义

根据Irv Beiman和Yong-Ling Sun在《Balanced Scorecard&Strategy Execution Applications in China》（2008）中的定义。平衡计分卡战略管理是基于对企业现状的分析基础上，确定公司战略，根据公司战略设定四个维度的战略绩效目标，即财务、客户、流程、学习与成长，在企业内部传达战略并将绩效目标逐级落实到企业各部门，将平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以调整公司战略以实现公司目标，定期汇报公司绩效成果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。

1.2 平衡计分卡进行战略目标制定的主要优势

平衡计分卡进行战略制定的优势主要体现在：

(1)均衡性，由于平衡计分卡在制定战略时，考虑了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，可以顾及更多利益相关者的利益，因此，更为全面、均衡。

(2)可衡量性，“只有可衡量的，才能被管理”。平衡计分卡所涉及的绝大部分指标都是可以衡量的定量指标。

(3)可控性，正是由于大部分指标都是可以衡量的，所以对于各项指标的监控成为可能。

(4)可验证性，由于指标是定量指标，因此，可以通过定量分析来验证战略的成功与否。

(5)前瞻性，由于平衡计分卡指标不仅包含对历史业绩进行评判的财务指标，还包括影响企业未来发展的非财务指标，因此更具有前瞻性。

1.3 平衡计分卡战略目标的描述形式-战略地图

1.3.1 战略地图的定义。

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《战略地图—化无形资产为有形结果》一书中认为：平衡计分卡作为一个描述和实施组织战略的强有力工具，描述组织价值创造战略的四个层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果关系。为了使管理层之间的讨论更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表达方法，叫做战略地图。

1.3.2 战略地图的作用：

(1)战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理；

(2)战略地图为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁；

(3)战略地图模版为战略的构成要素及其相互关系提供了标准化的检查清单。

平衡计分卡战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。

财务层面以传统财务指标描述了战略的有形成果。营业收入指标、盈利指标、成本控制指标等衡量指标属于滞后指标，他们显示了企业的战略成功与否。

客户层面界定了目标客户的价值主张，价值主张为无形资产创造价值提供了必要的环境。

内部流程层面确定了企业运营的几个关键流程，他们被认为将会对战略产生非常重大的影响。

学习和成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面确定了企业需要人力资本、信息资本和组织资本来支持创造价值的内部流程。

四个层面的目标通过因果关系联系在一起，学习和成长层面作为企业的无形资产为内部流程的改进提供了基础；内部流程则为目标客户创造并传送价值；客户价值得以实现，则可以提高目标客户的满意度、忠诚度；目标客户满意，则可以实现财务成果。

2 酒店平衡计分卡战略目标制定的基本流程

平衡计分卡在酒店战略制定阶段的运用既是战略管理流程的开始，更是战略管理流程的关键。主要步骤包括：

a）规划酒店的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确描述。

b）对酒店内部状况、能力进行SWOT分析。

c）评估酒店的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素。

d）通过把酒店自身资源和外部环境进行匹配来分析可供公司选择的方案。

e）围绕酒店的使命对每种选择进行评价，通过这种方式确定最理想的方案。

f）制定总体目标和总体战略。

2.1 规划酒店的使命

酒店使命的规划可以通过使命陈述书为酒店制定总目标和方向，它们帮助业主、客人、员工及当地社区理解酒店的性质以及酒店期望实现什么，但使命陈述书的内容毕竟非常概要，它只是设定了酒店的使命和愿景，但却无法直接指导日常行动和配置资源。而如何实现使命陈述书中的使命和愿景，则需要制定具体的实施战略，才能让使命和愿景更具有可操作性。

2.2 SWOT分析

酒店内部状况和能力的分析主要可以采用SWOT模型来进行分析。SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个英文单词首字母的缩写。其中优势和劣势属于内部资源分析，而机会和威胁属于外部环境分析。

优势是指相对于竞争对手和酒店的目标市场或准备服务的目标市场而言的资源优势。当这种资源为酒店在市场中提供了相对优势时，便成为酒店的特殊能力。劣势则是酒店相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷。

机会是指外部竞争环境对酒店有利的局面或趋势。相反威胁则是指对酒店不利的外部因素或未来趋势，它是阻碍酒店目前或未来的市场地位的主要因素。

2.3 酒店外部环境分析与评价

酒店外部环境评价包括宏观环境、竞争对手的评价等。宏观环境的分析包括GDP指标、CPI指标、旅游市场信息、工资水平等。竞争对手评价则包括竞争对手的构成变化，竞争对手产品的变化，新竞争对手的加入情况及基本信息，如地理位置、品牌、房间数、餐厅座位数等。

2.4 制定可供选择的战略方案

在完成了内部、外部环境分析之后，酒店应当在此基础上，制定出可供选择的战略方案。而制定战略方案时，必须考虑到各类利益相关者的不同利益，因为忽视某些利益相关者的利益，将会给酒店的有形或无形利益带来损害，如员工利益被忽视如薪酬待遇过低，则可能导致劳动生产率下降；供应商的利益受到损害如长期拖欠货款，则可能导致酒店无法获得优质商品或供应链缺失；竞争对手的利益受到损害，如不公平的竞争，可能会招致对手报复等。另一方面，酒店的资源也是有限的，所以必须对利益相关者进行排序，以保证有限的资源得以合理的分配。而排序的原则就是优先保证那些能为酒店带来收入的利益相关者的利益，因为收入是进行资源分配的主要来源。

2.5 战略方向和战略方案的选择

战略方案的选择应当围绕酒店的使命来进行。根据前文所描述的酒店使命陈述书，可以从以下几个方面确定酒店的战略战略方向：(1)引领非凡业绩；(2)卓越执行；(3)建立伟大的品牌；(4)人才制胜。上述四个战略方向，使得酒店使命陈述书中的内容都得到体现。引领非凡业绩主要关注于为业主和管理公司谋取最佳效益。卓越执行则关注于为客人提供超越期望的设施和服务和成为环境保护和社区发展的倡导者。建立伟大的品牌则是保证酒店成为中国最有声望的酒店。人才制胜则将重点放在为员工提供终身受益的工作经历方面。

2.6 酒店总体目标和总体战略的选择

酒店总体目标和总体战略的确定应该为完成使命而服务。目标应当包括获得最高水平的宾客满意度、使业主和管理公司收益最大化并保证回报的持久性、内部流程的最优化。而上述创造价值的目标的实现则需要以无形资产及人力资本、信息资本和组织资本作为必要的保证。所以酒店总体目标的设置事实上是基于四个层面的组织绩效目标，即财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面，而每一个层面的绩效都有其自身的反馈—控制体系，并且同特定的利益相关者利益相关联。利益相关者的观点为组织提供了一个较为全面的视角，以保证酒店可以取得长期的成功。

在酒店总体目标和总体战略的选择过程中，平衡计分卡的战略地图是一个十分有效的工具。酒店四个层面的逻辑关系应该是这样的：良好的企业文化和出色的领导力，可以吸引优秀人才的加盟，激发员工的工作热情和创造性，建设一支有竞争力的优秀员工队伍；而优秀的员工队伍是酒店不断优化内部流程，以及创新产品和服务的人力资源保证；而优化的流程则是提高服务质量的保证；而服务质量的提高和产品、服务的创新则可以不断提高宾客满意率，吸引更多的客人；客人回头率及数量的不断提高则是财务收益的基础。

在人力资本层面涉及的战略目标主要有员工流动率，员工满意度和员工培训比率等。提高薪酬待遇和加大员工培训力度是提升人力资本的两个基本前提，而人力资本是客户价值创造的基础。通过以上分析，NJS酒店在人力资本对战略目标达成的保障方面已经作了许多准备。在因行业盈利水平普遍较低，使得对雇员吸引力下降的背景下，酒店提供较多的培训项目和发展机会、拓展员工的上升空间是吸引人才的重要战略。

在信息资本方面，酒店为战略实现所作的准备包括两个部分。

其中：

外部信息系统包括：

(1)供客户使用的网络预定平台；

(2)供应商使用的网络采购交易平台。

内部信息系统包括技术基础设施和应用程序。

技术基础设施：

(1)应用程序基础设施，如操作系统、电子邮件、互联网。

(2)通信管理，例如宽带网、内部局域网；

(3)数据库管理；

(4)安全性管理，例如安全政策、灾难计划、防火墙；

(5)网址管理；

(6)设备管理，大型主机、服务器。

应用程序：

(1)酒店管理系统；

(2)会计核算系统；

(3)人事薪资系统；

(4)采购审批系统；

(5)收银系统。

在信息资本方面涉及的战略目标主要是信息系统的覆盖度和更新速度。

在具备了人力资本和信息资本的基础之后，酒店的战略地图将指向内部流程层面。酒店的内部流程包含四个主要方面：

(1)运营管理流程；

(2)客户管理流程；

(3)创新流程；

(4)社区流程。

酒店运营管理流程包括：

(1)采购流程的管理，尽可能通过公开的平台和方式为酒店购买性价比高的商品以满足对客服务的需要，可采用的指标网络采购平台的采购额占采购总额的比例；

(2)客房服务流程的管理；

(3)餐饮服务流程的管理；

(4)内部控制流程的管理，主要是指财务收入和支出控制流程、信息系统控制流程、人事控制流程等方面的管理。

酒店每年应委托第三方公司对酒店各项服务标准的执行情况进行审计，因此，服务审计的合格率是一个重要的战略衡量指标；而由酒店管理公司组织的财务、IT内部审计的合格率也是衡量指标。

酒店的客户管理流程包括：

(1)客户选择；

(2)客户获取；

(3)客户保持；

(4)客户增长。

客户管理流程可以通过新客户收入比率、现有客户收入比率来衡量，而酒店现有的酒店管理系统（PMS）完全可以对每个合同客户的产量进行统计。

酒店创新流程包括：

(1)识别机会；

(2)预计客户需求。

酒店的创新流程主要通过对顾客之声（VOC）收集来发现和识别为客人创造价值的机会，例如，针对客人需求的同时，根据科技和社会的发展趋势，预计客户新的需求。

在社会流程的战略目标上，目前酒店应当主要关注于节能环保方面。由于目前世界的主流价值观都在倡导绿色经济和低碳经济，而五星级酒店是能耗大户，如果能在节能减排方面有所进展，一方面可以减少能源费用，增加利润；更重要的是可以提高酒店的社会形象。

目前，我们已经基本确定酒店内部流程的学习与成长流程的基本要点和目标，它们是所有战略的基础。而酒店所有战略的目的在于为客户创造价值，提高宾客满意度和忠诚度，从而为自身获得理想的财务回报。

而为客户创造价值的战略包括三类：

(1)总成本最低战略，即向客户提供的产品价格最为低廉；

(2)产品领先战略，即为客户不断提供产品创新和产品领先；

(3)全面客户解决方案，该价值主张强调与客户的长期关系。

在确定了酒店的基本战略和绘制战略地图以后，将以平衡计分卡的形式将酒店的战略目标和战略衡量指标表现出来。如表1，酒店平衡计分卡。

从表1中可以看出，酒店通过平衡计分卡描述的战略目标从四个不同维度均衡地反映出一个酒店所必须关注战略方向。而且所有目标都是可以衡量的，而只有可以衡量的目标才能实施有效的管理，酒店战略才能通过这些可衡量的目标加以有效地执行乃至达成酒店的愿景。

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8.平衡计分卡战略实践篇八

【关键词】平衡计分卡；战略管理；考核工具；应用

“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。战略管理指企业为了长久的生存和发展。在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施过程中进行控制的一个动态过程。它包括了企业制定、实施战略，并对实施过程进行监督、分析与控制，使得企业对其本身的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标。

由于战略本身的长期性，组织中的员工对它的理解可能会不尽一致，因此在实施过程中容易产生与之不一致的行为，对战略目标的达成形成阻碍。在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上，20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿提出了平衡计分卡理论。经过20多年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。与将以财务指标为主的传统评价工具不同，平衡计分卡具有以下特点：

（一）财务指标与非财务指标的平衡

平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度全面地评价企业，其非财务指标占有比较大的比例，可以全面地描述企业绩效，体现了财务指标与非财务指标的平衡。

（二）短期指标与长期指标的平衡

平衡计分卡从企业的长期目标入手，将企业长期指标逐步分解为短期目标，实现了企业战略规划和年度计划的结合，解决了企业战略规划可操作性较差的缺点，达到了在战略实施过程当中兼顾长期指标和短期指标的目的。

（三）成果指标与业绩驱动指标的平衡

作为一个企业，首先要清楚它所追求的成果，以及产生这些成果的必备因素。平衡计分卡既包括成果指标，也包括业绩驱动因素指标。

（四）外部环境和内部环境的平衡

平衡计分卡不仅关注企业自身内部环境的改变，而且更为关注企业外部环境变化对企业战略实施的影响，进而促进了评价指标的全面化和群众化，最终实现内部评价与外部评价的结合。

（五）滞后指标与领先指标的平衡

平衡计分卡四个维度的指标当中既包含了财务、客户这样的反映以往工作结果的滞后指标，同时也包含了诸如内部流程、员工的学习和成长这样的驱动未来业绩指标，从而使企业更关注过程，有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。

二、平衡计分卡在企业战略管理中作用

平衡计分卡是一种新兴的战略管理工具，它把企业组织的战略放在核心位置，更有利于确保每个部门、每位员工的活动都能围绕着企业的总体战略来进行，同时企业所有的资源都能更好地服务于企业战略。

（一）以平衡计分卡理论为指导的战略分析过程

企业明确的发展战略应有效落实到企业的方方面面，同时要确定企业投入重点与企业战略目标相一致。战略分析过程实际上就是对战略的辨析过程。要科学运用平衡计分卡理论，从各个维度对企业内外部各种复杂变化的环境进行的分析，发现那些有利于企业快速发展的机会，同时发现那些有可能会对企业的发展存在威胁的方面，分析企业各利益关联方的情况，分析市场中的竞争对手的优势和劣势，适时调整方案，决定本企业的未来发展战略。要科学评价分析企业组织内部的优势与劣势、资源保证、实现目标的能力，以建立起相对于竞争对手的优势。

（二）以平衡计分卡四个维度为基础的战略制定过程

战略的制订应该从平衡计分卡的四个方面来进行统筹考虑。企业在确定了明晰的战略后，要对其进行相应的宣传，这样做的目的是使企业各部门以及所有员工都能够明确企业战略的相关内涵，这样有利于各部门和各位员工的工作行为与总体战略相一致，充分发挥战略的协同作用。同样，当企业中的每一个员工都明确了自己该做的事情之后，就大大方便了企业总体战略的分解。在分解制订了相应的各层级的平衡计分卡后，企业就能做到对无论是部门还是员工进行考核，再把考核结果与激励机制相挂钩，起到真正的有效激励。

（三）以平衡为起点的协调统一的战略实施过程

在制定了企业的战略之后，企业开始进行战略实施。一般是通过以下步骤来实现其战略目标的：一是对企业的战略愿景进行诠释，从平衡计分卡的四个维度展开，并分别从这四个维度建立相应的指标。二是建立平衡计分卡四个方面的评价指标，找出最有代表性的关键指标。平衡计分卡通过逐级地分解，把战略彻底转化成为了系统的指标体系，有助于企业战略有条不紊的得以实施。三是对设定相应的指标进行赋值。企业在选定了具体的评价指标后，开始为指标赋值。四是强调企业组织内部的有效沟通。企业要通过各种有效的传播渠道，把总体战略传达到组织的各个角落。

三、我国企业运用平衡计分卡实施战略管理的策略建议

虽然平衡计分卡在引进我国后也有不少的成功案例，但大多数企业对平衡计分卡的运用还有较大提升空间。为了促进平衡计分卡在企业战略管理过程中得到更好的应用，建议企业进一步加强以下几方面的工作：

（一）加强沟通宣传，克服内部阻力

平衡计分卡在企业能否成功运用，关键不在于所运用的行政手段，而在于这一工具的实施能否深入人心，产生共鸣。这就要求加大对于这一工具的宣传，使每位员工都能充分理解公司的战略以及战略与这一管理工具之间的关系，并最终将其与每个人自身的工作紧密结合起来。平衡计分卡的成功实施还需要克服的是组织内部的阻力。这种阻力是不可以避免的。要解决这些来自内部的阻力，就必须获得企业高层管理者的支持，同时最大限度地争取中层管理者的配合，排除干扰，减少抵制。

（二）正确对待实施成本与效益的关系

平衡计分卡的四个维度是彼此相联系的，要实现财务目标就要首先改变其他三个维度，而这些是要求有大量的投入的，所以我们说实施这一项目的首要问题是成本而非效益。尤其是效益的产生会与投入有一个时滞，因而可能会出现各个方面的满意度都提高了，但财务指标却下降的情况。关键问题在于实施平衡计分卡的时候一定要清楚，为非财务指标的改变所投入的大量投资，是能够在可以预见将来从财务指标中收回的，不能因为实施了一段时间没有效果就失去信心了，应该把目光放得更远些。

（三）平衡计分卡的设计应切合企业实际

平衡计分卡的设计要切合企业的自身实际。因为每个公司的背景和战略目标都不相同，各自的任务和指标也不同，即使有相同的目标也会采取不同的指标来进行衡量，另外不同企业的指标因为他们所处的产业不同内涵也不尽相同。甚至于说对于同一集团下的各个子公司，由于他们所处的区域不同，评价标准也是不一样的。总而言之，每个企业的平衡计分卡都是有自身特色的，都是符合自身具体情况的，与他们自己的企业战略是紧密结合在一起的，照搬照抄都是无法最大程度发挥这一新型管理工具的优势，甚至于会影响到对该企业业绩的正确评价。

（四）科学制定分解平衡计分卡各层面指标

通常情况下，平衡计分卡作为战略的分解工具，并不是说其分解层次越多越好，也不是说指标越多越好。因为如果战略分解的层级太多，就会使其逻辑过于复杂，最底层指标与最顶层指标的联系就会很模糊。另一方面，我国企业员工的素质还不足以支持太过复杂的分解，因此一般来说平衡计分卡分解最多不应超过三层，通常情况下就设置了公司、部门和员工三个层级。

随着研究的不断深入和完善以及众多国内企业的具体实践，相信平衡计分卡在我国企业的战略管理中将大有作为，必将更好地促进企业迅速转型，提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1]蓝海林.企业战略管理：承诺、决策和行动[J].管理学报，2015，（5）.

[2]倪青.试述企业管理中平衡计分卡的运用[J].财经界（学术版），2015，（2）.

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