麦肯锡余进个人简历

麦肯锡余进个人简历（通用9篇）

1.麦肯锡余进个人简历 篇一

我们的面试方法

我们会尽力用客观、公正、准确的态度对您进行面试。为了做到这一点，我们采用了多种不同的面试方法。尽管不同分公司采用的方法有所不同，但大致上都会采用以下方法：

  解决问题能力测试： 此测试持续60分钟，以案例为基础，形式为多项选择，目的在于评估基本的问题解决能力（不允许使用计算器）。

案例分析：我们不要求对您进行智商和性格测试。但我们有一个实用的选择流程。在每次面试的过程中，都会要求您解决一个案例分析。案例可能是典型的商务案例，也可能是非常普通的概念性问题。案例分析是广泛的、双向的讨论，而不是单向测试。该测试的侧重点在于评估您处理问题的能力，而并非关注您提供的具体答案。如果您想进行准备，可以通过在线案例分析进行练习(英文)。

 经验面试：对我们来说，重要的不仅仅是您取得的成绩，还有您取得这些成绩时所使用的技能。我们的面试官希望通过深入分析您过去所取得的成就，来确定您所拥有的技能是否能使您在麦肯锡的职业生涯走向辉煌。

能力期望

两次面试之后，面试团队会讨论对您的印象并决定下一步动作。如果我们认为您在第一轮面试中表现出众，您将获得参加后续面试的机会。

面试过程中，我们会尝试对以下个人特质得出结论：

        思维逻辑性和分析能力 数字处理能力

企业管理思维和商务兴趣 在团队环境中胜出的能力 个人进取心 沟通技巧 好奇心 创造力

因此，您需要做好充分的准备，以便非常详细地介绍和讨论过去最重要的经验，尤其要侧重于您的具体角色以及为取得成功所采取的关键措施。

我们不指望没有经济专业背景的申请人能够运用商务概念，但我们希望他们能证明自己对企业管理问题具有领悟力。

面试似乎是一个令人生畏的过程。但我们更愿意将面试视为一个相互了解的大好机会。

为了帮助您摆脱紧张和焦虑，下面提供一些技巧，会对您的面试准备有所帮助。申请应包括哪些内容？

请填写在线申请表格。不同职位有不同的要求，但总的来说，您需要提交个人履历/简历、申请信和非正式成绩单.相互了解

每次面试时，在开展案例分析前，面试官总会要求您利用10到15分钟的时间进行自我介绍。这听起来很简单，但实践证明其实大有讲究。以下指导原则对其他人很有用，您可能也想试试。

展示真实的自己

请记住，如果面试成功，您将会在这里与这些人一起工作。即使您通过伪饰的方法通过了面试，也无法在今后的日子里长久蒙骗下去。我们并不是在测试您；这只是我们第一次了解您的机会。

细节也有价值

这可能是发生在很久之前并且对您来说是再正常不过的事情，但可能仍然很有必要提及它。请想想那些能够表现您的领导能力、个人能动性或个人影响力，或者能够综合体现以上能力的事情。一定要谈论这些事情，指出它们的意义所在。面试官是什么人？

面试实际上就是一次对话。因此一定要抓住与面试官交谈的机会。毕竟他们在麦肯锡已经工作过一段时间，因此完全可以向他们询问有关他们的背景、工作和工作动力方面的问题。这是深入了解我们的绝佳机会。

马拉松归来~~

刚刚进行完McK的面霸之旅，虽然是第一次面试经历，不过这样一番折腾，自觉都快成面霸了。在回来的火车上，信号拉拉差，反正没事干，决定积攒rp，乘热打铁，写写面经，也算总结经验，回头再战….（我承认第一段看完我就可以直接被淘汰了。）基于本文的初衷除了找回自己的中文，更重要是记录这个过程，以便后人及后几参考，决定采用流水账形式。

第一部分，面试前

首先当然是投简历啦，没什么好说，要注意投的时候资料完整，即使你觉得很简略的几行实习证明，也起码证明你简历的真实性，事实上，根本没人有兴趣你的实习鉴定是什么样的，重要的还是简历。

我投的时候因为还没收到美国的实习证明，就没附上，之后HR基本第二天就来信说要加上缺的材料。之后因为网申的账号已经进不去了，我就投了email，一次加上之前投过的材料，重投了一次。在这部分里面，我特别注意了将附件统一文件名，在email里申明之前缺材料的原因，写了一份附件的清单附上注明是英语、德语或者中文。

一个礼拜不到就收到消息，约时间面试。收到确认信，关于MDay(Marathontag就是面试的那天，马拉松我没跑过，无从比较，但是体力确实要跟上)的流程，酒店地址，前一天自愿的非正式晚宴的邀请，(说是自愿，大概没有人敢没有理由的拒掉，不过其实对于放松心情还是挺管用的)还有就是笔试的练习题了。

消息插播，准备的3个礼拜过程中，经历了另外两个企业的电面，主要关于简历的，虽然最后也不是HappyEnding，但是对于练习面试德语有一定效果，至少在后面MDay的简历部分比较自信。个人觉得，这个部分，练习很重要，当然也可以找朋友练，不过石狮子嘛，有多少效果很难说。

第二部分 抵达刑场

先说一下面试前一天的情况，从家里出发的时候，因为西装等诸多细节问题(比如黑西装上下黑的颜色要统一，比如女生高跟鞋的鞋跟要么新换，要么买新鞋，又或者穿裤装遮住)，耽误很多时间，所以有点忘掉了练习case的感觉。虽然很多人说，完全没必要注重细节，但是我觉得态度很重要，咨询公司看不看中我不清楚，不过个人以为没有这点认真，那面试就不用去了。

火车下来，基本在酒店的门口坐上出租车。。我承认个人的方向感差到一定境界了。此处就省略一万字。。

住的地方挺大，虽然我一进去就开始挑人家的毛病，没办法，沉浸case中，要找出问题在哪里嘛。关于酒店本身，必须得说，漂亮是漂亮，不过可以看出在德国不算高级的级别，对外价好像是500欧不到一晚吧，床不错，上网挺贵，这10块钱收的实在没意思，收入没多少，到显得小气，下次告诉hilton，看能不能给我个最佳意见奖，好在我带了自己的网卡。

把衣服拿出，烫好，跑了个澡，基本就可以去吃饭了，路上跟出租司机聊这间餐厅，还有科隆等，只为增加谈资。

吃饭很讲究，光是酒杯面前摆了一排，气氛很轻松，除去其中一位竟然不晓得吃了什么调料，眼睛踵成了鱼泡泡，现在还在医院躺着。本来就只有7人的队伍一下又少了百分之十几。（这个地方，McK派给我准备面试的consultant说大概会有十几个人，不晓得为什么只有7个，我也吓一跳，不过还是决定不问了，万一踩到地雷。）

每个人的简历都牛的像神，亚洲没什么稀奇，问题往往是从你去过几大洲开始-_-，气氛也跟在四大的人不大相同，不会因为是女生，就一上来被忽略，但是不要被假象欺骗。（详见下文）

这顿饭吃到11点，席间收到第二天出席人员名单，但是具体面自己的三个人，未知。回家做功课。10个人里有一个是女的，也是FES的，于是，我决定，这个人一定会面我（当晚只有HR和我是女的），研究好这些人的简历，另有一人在西安实习过，觉得也会轮到，结果证明就是他成为我的悲剧。。

又把官网的case看了一下，准备了自己的简历问题，主要根据那三方面能力举例，（画面感很重要，虽然准备了，最后还是觉得叙述的不理想，不过这个地方语言很重要，所以不是短期可以改变的。有兴趣的学弟妹从现在就开始训练吧，我是无法从头再来了）时间顺序的叙述或者什么长处短处不会有人问的。

第三部分 预备~~跑~

起得比较晚，就没去吃早饭(喝咖啡的同学请注意，喝完记得刷牙)，酒店check out，拎着箱子，打的去公司。到了那里，跟面我的第一位女士同电梯（十个人的脸请记熟了），因为箱子发出了很大噪音，只好想办法化解尴尬，假装跟同行的聊天。

八点半，进来两partner，风格完全不同，简单介绍了自己，之后各位小罗罗也进来了，介绍，然后就是带着各自的第一轮候选人上刑场。

·

第第一轮 Engagement manager，女性，30岁左右，MBA

因为是第一轮，比较照顾心情，所以会自我介绍一下，然后让你再介绍一下自己的简历，说是按时间顺序，但是怎么组织，自己考虑啦，无非是能让他有共鸣，感兴趣的部分。这个部分到了后面几轮是没有的。

介绍一下你经历的一次比较困难的场景，自己在其中的角色，主要考察achieving这个能力，叙述过程中，很多时候会被追着刨根问底，比较容易急躁，会觉得是不是自己答得不到点子，但是据说每个人都是这种待遇。

进入case阶段，因为是第一个，case比较简单，公司是类似TUI之类的旅行社连锁，产品包罗万象。问题是，销售额降低，发现不同的分店降幅不同，请问可能的原因。（此处省略一万字）总的来说，进行还算顺利，因为是很基础的case，所以基本没有什么遗漏，也能注意到条理等方面。

对McK有什么问题，因为是女的嘛，当然问最经典的家庭事业问题，问的时候注意方式，就是联系自身，让对方觉得不是因为是女的而下意识提出的问题，然后要让问题有来回。

第二轮 principal，博士，男，主要从事process optimization 关于能力的例子，这次是personal impact。问的也很具体。

Case是catalog firm的logistic问题，从在仓库里配货到交到邮差为止。问题是，如何降低平均成本。感觉考成本问题比较多，当然包括fix和var.的成本问题啦，outsourcing的问题啦，还有问到买机器的折旧如何计入GuV啦，计算也很多。中间会有一些考到和客户沟通的问题，因为在官网也有，所以还好，没有很意外。

这一轮之前做了狂算三个case的笔试，头脑缺氧，计算的时候有些遗漏，虽然后来还是转回来了，但是ms说出去的话泼出去的水。

·

第三轮

在西安实习过的fellow，男，主要做工业方面

据内部消息，这个人是出了名的严格考官，不会对你的想法表示肯定，一般情况只会说那先把这点放一边啦，或者还有什么方面之类的话。从开始就会有很不确定的感觉。

这个case太恶心，关于再生能源方面的投资问题。关于投资的地理位置，自己的竞争力等问题，会考到一些关于这个行业的知识，比如分为能源设备和能源生产啦，感觉比较生僻，但是还是可以用正常工业的眼光来看待。考到计算的时候，图表是英文，能源行业的用词很奇怪，于是干脆不晓得那些东西是啥了。还算到也要算出千瓦时来，后来我为了思考方便，把千瓦时说成销量，被直接鄙视，虽然原理是一样的。当然还有一些能源替代互补的问题，干脆没了头绪。

这个case结束，立马觉得没戏了。因为碰到不大擅长的类型，到后来也有点乱了方寸。

关于笔试

前面提到在第一轮结束之后还有个笔试，这个顺序的安排呢每个人都是不同的，现在想想，估计最后一轮笔试比较好,^^.笔试一共是26道题，三个case。这点上中国人一定吃亏的了，如果是一个case同样的题量应该会好很多，因为每个case前面满满一页的蝇头小字读得头都大，而且呢，对于各种参数的表达，用外语理解会有偏差，做完之后，感觉大脑缺氧。

三轮面试结束，已经两点多了，像抗战多年，严重虚脱，连饭都吃不下，是不是血液都跑到脑子里了呀。参观了公司大楼，然后回到那个房间，等待interviewer来接去刑场。

剧终 宣判

对我进行宣判的是那个principal，结果是三个case里面，一个比较好，一个属于平均水平，最后一个做得不好(心里暗骂那个fellow)，从笔试的情况看呢，没有做到加分，所以不能进入下一轮。

鉴于不能得到，总得学到的原则，本人继续追问细节，得到的答案是按照他们的标准，结构不够清晰（我提出的问题被直接跳过）。而且，asia house已经关掉了，-_-‘’。

退场

然后出来拿箱子，很惊讶的看到所有人都拎着箱子准备滚蛋，心里好过一点，当然也没看懂。个人小结

经过这么一番折腾，怎么说，本人决定要去投别的consulting了，最初投McK其实只是想找个人埋单读博（或者MBA），不过在准备的过程，还有马拉松一天，我觉得做case是件很有乐趣的事情，对于个人的思维方式也很有帮助。坦白说，关于结构的问题，principal的确没有说错，本人的结构条理纯粹是准备面试恶补出来的，最终证明，没有达到他们的要求，也属正常。经过两个礼拜的准备呢，觉得反正case都看了，fixed cost 已经付出，不如利用一下ueberkapazitaet拉。

语言问题很成问题，无论是叙述，还是做case，因为语言造成赘述，碰到有些interviewer，只听关键词，不听你说的话，那就彻底没辙了。所以眼缘也很重要，可是怎么才能男女老少通吃，没想出来。

这是我狗屎运这么大，第一次正儿八经的面试，也是第一次准备面试，感觉还是很有收获的，所谓经历是失败人才说的话，不过也是事实。关于大麦和咨询 感觉上与我想象的有点不同，咨询行业是不是都是这样我不清楚，不过觉得有点对外财大气粗，对内冷暖自知的感觉。

在feedback环节里，被告知由于来自不同的culture，所以个人部分不列入考评范围，这句话很是让我气结。难道这是咨询人的特殊属性？

以上文字纯属个人意见，如有异议，请大麦谅解。^_^ 转载请注明出自应届生求职招聘论坛 http://bbs.yingjiesheng.com/,本贴地址:http://bbs.yingjiesheng.com/thread-221872-1-1.html

ZZ麦肯锡面经总结

麦肯锡公司简介： 麦肯锡公司是国际知名的管理咨询公司。公司业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。麦肯锡在大中华地区为客户提供咨询服务已有三十多年的历史。目前，麦肯锡公司分别在北京、上海、香港和台北设立了分公司。客户遍及各行各业，其主要领域为金融机构、电信、电子、高科技产业、能源、交通运输、工业产品和医药品等。麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。公共问题： 1.工作强度使得自己没有私事：强度跟项目有关，可以调剂，加班比较少，麦肯锡一周工作时间在60－80小时。2.简历关，淘汰率50%：一千多份 来挑40人来做面试。3.成绩是否重要：是个指标，可以给出相对排名。4.麦肯锡的待遇：本科生和研究生的进入职位是一样的。5.面试的时候用什么：英语＋中文。6.专业背景知识在公司的作用如何：有工科背景学习经济理论和处理方式会很快，逻辑很强，但缺乏管理背景。7.麦肯锡跟其他咨询公司的优势在哪里：麦肯锡在中国的发展最好。8.麦肯锡的魔力。9.问题用英文写，简历在1-2页，成绩单可以不同学校出。10.本土化的问题。11.数学能力是体现什么呢：表现本身素质，而且在工作中也是有利工具。12.麦肯锡全球智能库是没有受限的，人也是麦肯锡的财富。13.麦肯锡怎么对待中国特色。14.麦肯锡解雇率：不进则走的原则，跟自己竞争，每年2/6月份的评价，要求在自己的个人时间纵轴上比较。15.员工的健康问题：参加健身俱乐部，有补贴，自己选择。16.麦肯锡在中国的业务发展策略：成长中，麦肯锡的全球策略和中国策略一致：为行业的塑造者和领导者服务。17.麦肯锡的研究是跟项目结合的，实用至上。跟学术研究的定义和重点是不同的。18.麦肯锡的员工平均年龄在中国还是比较年轻的。这个跟中国的发展刚刚起步有关。而且麦肯锡的招聘重点是学生，因为麦肯锡是很强的文化。麦肯锡平均的从咨询员到董事是6年，从毕业是7年，最快大概也要4年。面试题目：

1.中国一年消费多少香烟？

2.如果发现一种技术，使原油从地下被开采到地面的成本为零，会对世界产生什么影响。

3.某银行要推广自己的信用卡，应当采取什么方法

4.麦肯锡兵败实达怎么解释 5.估计无线通讯数据市场的容量。

6.入世后发展航空业的建议。

7.用收购的旧的老式家具为原材料做的仿古家具的市场容量。

8.花旗银行信用卡进入中国的可行性分析。9.上海有多少个银行从业人员？

10.一个大银行的老总某天心情不爽，就把对门的小银行给买了过来，然后就问该怎么进行收购。

个人建议： 1.不要紧张，紧张的结果就是表现特别差。2.要培养自己扎实英文基础，口语要流利，书面表达要熟练和富有逻辑，把自己的想法充分表达出来。3.Mckinsey的咨询顾问真的很好，你完全可以把他当成你解决问题的伙伴，然后一起分析问题。4.要早做一些准备，如这样的case还是很有套路可循的。同样注意积累一些常识，如北京市的总人口，土地面积等。

2.麦肯锡读后感 篇二

首先，非常感谢丁爷对我这个无名小卒的关心，读完这本书后，思想豁然明亮。过去很多云里雾里的情况，经过分析整合都能在脑中构思出类似“金字塔”的构架图。书中的原理所呈现的构架体系每一环都非常紧密相连，每一个单一思想能分成3段落，而这3个段落之间存在着逻辑关系，而这个单一思想又是这3个段落的总结，可谓环环相扣。那么下面我说下这本书对于我的启迪。

做任何事情之前，都必须先建立一个中心思想，结论先行，从上而下表达，然后在实践中进行分析概括，从下而上总结，通过不断的评估分析，微观调整工作的先后顺序。在这里有时间顺序，程度顺序，结构顺序，这3种顺序的逻辑顺序。通过不通的含义将其细分分组，逻辑层层递进。

中心思想永远是最上端，它代表了企业的未来目的以及理念，然后通过3个子思想来支撑这个中心思想，再用3个子思想上面每一个思想，一次类推，金字塔越详细具体，员工分工就越清楚明确。这边还要强调提一下，这3个子思想之间是有某种逻辑关系互相联系在一起（演绎/归纳 MECE原则），通常在构思时，我们会用演绎法或者归纳法来对发生的事件进行一个整体的分析、概括和解决方案。

用几个字来概括金字塔的基本原理就是:结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进。

以上是我印象最深的对于金字塔原理的理解。

那么比如说那目前公司的的情况，我想试试是不是能用金字塔原理解答 目前公司出现的问题： 1 中心思想不明确 2 内部结构混乱 3 企业资源缺损严重 4 产品不完善 5 思想老化

首先，将中心思想以及公司大的方针道路，经行梳理，以上而下的表达清楚，使每一位员工都能了解公司的状况，带来的好处是 1 公司特色明确 2 员工思想统一 客户对企业理念清晰

内部结构混乱，我们可以采用MECE原则，讲企业细分每一个小分队，这样对于企业管理有很大帮助 1 任务分配针对性强 2 管理方便 员工工作明确

企业资源缺损严重，这个对于我来说并没有办法将过去重新来过，但是既然进了公司，就要为公司做点什么，对于公司的资料，产品介绍书等都将带来非常大的帮助 资源统一化 2信息互通化 3 新进员工培训规范化 4 认识同步化

产品不完善，对于跑销售的我来说，忽悠客户是一回事，人脉是一回事，更重要的产品自身的不完善，容易在未来流失客户的几率增大，个人对于这点十分看重 品牌口碑增强 2 企业信誉度增强 3 客户满意度增强 4 客户流失率降低

3.读《麦肯锡方法》有感 篇三

前段时间，拿到了这本书——《麦肯锡方法》，第一印象就是一本关于领导力的书籍。作为一线的基层领导，我深深体会到领导团队作战的重要性，所以我充满着热情地开始阅读这本书。

经过了几天的阅读和学习，这本书教给了我很多深刻并且有用的理论。作者用简浅的语言让我明白其中的道理。但如果不用心记下来的话，将无法把它变成己有的东西，并最终把其付诸行动。而我遇到的第一个问题，是我该怎样浓缩这本书的精华，用我自己的语言，把关键的东西牢记在心。

解决任何一个问题的前提，它要我们首先得用事实说话。掌握了大量的信息，还要进行结构化的分析。然后不断地提问题，并且解决问题。

就像一部曲折离奇的侦探小说。你看到他死了，而且看上去就像是自杀的一样。人的眼睛会被表现所蒙骗，人的耳朵会被噪音所遮蔽。他的家属明确地要求你要查出事情的真相。像这样的推理小说，包含着严谨缜密的逻辑推理和匪夷所思的结构性。

但是分析问题的手段与解决公司存在问题的方法有一定类似的地方。你必须得用事实或者是证据说话。否则，尽管再优秀的探员稍加分析就知道凶手是谁，但他拿不出证据的话，他仍然是不能够立刻将他逮捕入狱。就好比你之前已经积累了很多公司遇到过的与之类似的问题，麦肯锡坚信问题相似但解决方法不可能相似。所以得让你用大量足够的事实说话，而不是单纯利用你的经验和直觉。但是积累了这些经验和拥有过人的直觉能够帮助你更快地接近事实，避免走太多的弯路。

搜集证据的时候，你会从现场看到很多的情况。包括你看到的有形的情况，但更重要的是隐蔽的情况。例如他的穿着，神态，用什么方式被杀害，死于哪里，被害现场周边的情况，临死前接触过的人，最可疑的犯人及其杀人动机等等。事实非常的繁多，要在其中找到破案的缺口，你必须找出里面最重要的线索进行更加深入的分析和扩展，最后就会不断地出现问题连接着答案，答案引申出另一个问题的情况。在帮助公司解决问题时，也是如此。定义最初的假设。如同你锁定谁是最可疑的杀人凶手----在你开始之前找出问题的解决办法----在你破案之前找出目标人物。

麦肯锡就这也列举了一个浅薄的比喻来说明。例如你去一个不熟悉的地方，或者说你没去过的地方，但你还是知道路线是怎样走的，所以你只要顺着你认定的方向走就可以。简单来说就是一张路线图。这就是有了一个解决的方法------就叫做最初的假设。

最初的假设需要创造-----当有了事实和内在的结构。结构你已经知道了，就是分层次把问题列出，最高的一级和下一级别。把问题分成其组成部分。---就是关键驱动因素。

好，就像是探员假设的凶手是正确的，关于他的杀人步骤就会被列成他所想的问题。例如死者的身上留有奇怪的面包屑，你获知在这个地方卖这种法国面包的店只有一间，并且它都会留下买方的姓名作为记录。那么你就可以从众多的人物中确定他和死者死前有过特别的接触。而你这时候很自然地就会想到一个问题，他和死者到底是何种关系呢？因此很明显的答案就变成了另一个问题。你接着就会询问他和死者的关系。一环扣一环，引人入胜。因此我们说侦探小说是一种极具吸引力和诱惑力的读物，它包含着紧密的逻辑和条理性。

解决公司的问题，我们也可以作这样的类比，如果你的建议方案是正确的，它又会产生怎样的问题。考虑每一个问题的可能答案，然后再向下一层次进行。这个问题你要做些分析来证明或反驳自己的假设。

简而言之，就是把它做成问题树。随着一个一个的分叉慢慢地进入到核心。但我们总是可以读到，有很多侦探都会掉进企图让事实去适应自己某种假设的黑洞，最终出现了误判的可能或者造成案件不了了之的情况。要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让事实去适应你的解决办法。这是麦肯锡给我们的忠告。他列举到一些资深的管理家有时候会硬把它们往自己设置的框架里塞。这样得不到最好的解决方法，徒然浪费了宝贵的时间和精力。

但是相对于侦探小说，企业不同的地方是注重效率。要做到这点，必须对你的解决方案域的产品或是顾客完全了解到一定程度，因此最好能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域或是投资者解释清楚。

这也是有名的电梯测试。这是一种很有价值的工具。麦肯锡公司还提议到但如果你有很多建议，就盯住最重要的3个也就是具有最大赢利的3个建议。其他的可以有时间再说。

另一个很大的不同点是，企业需要高度的团队合作精神。每个人都是重要的存在。这就要你必须尽你自己的力量对公司有所贡献。你停滞，别人就前进。这是一种良性竞争。在竞争的时候，你必须对自己诚实。坦白地承认错误，坦白地告诉你的上司说这个问题我不懂。尊重的态度在麦肯锡公司的职员里成为最大的职业气质，也是形成良好团队氛围的保证。它包括的意义不只是简单的有礼貌，待人热情，而是一种优秀的行为倾向和深刻的思想观念。它意味着“己所不欲，勿施与人”，意味着更关注他人，意味着更理性地接受意见和批评，意味着个性化和自由。

当然，麦肯锡要求公司的员工对于商业机密必须进行严格的保密。这就需要你严谨慎重地态度。

最后，我想《麦肯锡方法》这本书重要地讲述了以下解决问题的方法，这些方法不管应用在什么地方，对于我们解决问题都是具有重要参考价值的。

A以事实为基础

B严格的结构化

C以假设为导向

对于我来说，我自身需要学习的是设法改变自己的思维方法，我习惯于靠直觉行事，有强烈的喜恶感。做事不严谨是我的缺点，还有只是把数字当作标点来看。这些是我需要改变的缺点之一。

每个人都有其缺点，我们要做到扬长避短，才能很好地发挥自己的优势，从而帮到企业，更好地完成日常的工作，促进公司的发展。

航空货站货配科查询室

曹慧萍

4.《麦肯锡思维》读书笔记 篇四

其实对于要做正确的事与正确地做事的观点，我们都不陌生，也认可这观点，但是如何对“正确”进行评估，却是一个难点，麦肯锡根据其多年的实战经验，给出其一些指导。即：行动前周密的计划就是正确地做事，这是一种思想和意识，在未来的具体过程中具有指导意义。它是总的方针，体现在宏观上就是确立使命、价值观和未来长远的发展方向。它也是一种定位，找到适合自己发展的位置。创新性和超前性是它的必备条件，还体现了一定的层次性和变通意识。稳定性是它的又一大特点，虽然在实施过程中或许需要做微调，但反复无常是大忌，目标确立，而且正确无误，就要信心百倍地走下去。

而“正确”又是永远在变化的，要与时俱进。因而，在做正确事情的道路要常常检验其“正确”是否还在目标的范围内，或者说其是否在与时代同在。

从第二章至第十九章，作者用了十八个章节来描述其方法论，即：如果正确地做事情(在有限的时间内最大限度的提高效率)，而这十八个章节，按照其内容又可归为如下七点：引用科学的管理学方法(第二、五、六、十一章)、主次矛盾法(第四、八、九章)、观念法(第七、十三章)、客观法(第三、十、十四章)、工具法(第十二、十九章)、合作法(第十五、十六、十七章)、学习法(第十八章)。

一、科学的管理方法

在这里包含了经济学家帕累托的二八法则(第二章)，运用二八法则能极大的提高工作效率，即集中精力做那些能包含80%效能的20%最重要的工作，此外作者特别指出日常工作中我们往往只关注那些当下紧急到不一定重要的事情，而对于那些在未来会影响正确方向的重要但不紧急的事情给予忽略掉。二八法则我们都较为熟悉，在此就不过多讲述。

其次是作者用了一个麦肯锡专有的科学方法论，即不重叠、不遗漏的MECE分析法(第五章)。MECE读作“me—see”，全称是mutually，exclusive，collectively，exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”。麦肯锡人认为，在解决一个问题时，如果能够全面地考虑这个问题的各种情况，真正地做到“完全穷尽”，那么必定能够完整清晰地呈现出这个问题的各个方面，从而彻底、有效地应对解决过程中遇到的情况;而“相互独立”则可以让问题的各个方面独立呈现出来，避免出现混淆的情况。在运用MECE法则时，你应该注意以下几点：

1、要做到全方位、多角度地考虑问题;

2、尽可能多地收集事实依据;

3、利用图表分析问题。

此外，作业还作用了管理学上著名的“逻辑树分析法”(第六章)。为了便于把握问题，项目的相关负责人通常会构建出“现实”，在这个步骤中，他们必须首先界定问题，列出问题的结构、各种因素之间的联系以及可能出现的结果，然后去掉次要因素，只保留对解决问题有关键性影响的因素，并且只专注于这些关键因素。这样一来，就更易于针对问题交流解决方案，并且提高方案执行者的工作效率。利用逻辑树分析法，通过对问题进行细分和重构，将问题的整个脉络勾勒出来，使复杂的商业问题得以简单化、结构化，从而达到事半功倍的效果。

最后在第十一章里，作者还提出来管理上常用的方法：即头脑风暴法。头脑风暴，要通过不同的角度，把所有的观点都罗列出来，要尽可能从多角度多侧面完整地考虑问题。正向思维外，还要进行逆向思维，反复验证。头脑风暴的目的是解决问题，通过头脑风暴会议，汇集了众多的方案，对这些方案逐个归纳整理，从中选出最合适的方案。这个过程就是系统缜密的分析和整理。

这四章都是比较严谨的执行科学的工作方法或者管理方法。对把把握重要的事情、提高工作效率、不遗漏重要事情、提高创新能力创造能力有着积极的重要意义。

二、主次矛盾法

作者提出利用关键驱动点直达问题核心(第四章)。而要利用关键点，首先要识别关键驱动点，关键驱动点，也就是在事情中起到关键的、决定性作用的因素。找到了关键驱动点，也就找到了问题的核心，从关键驱动点入手，才能有效地解决问题。识别关键驱动点后，还要高效率地达到目的。那么，怎样才能把握关键驱动点，达到事半功倍的效果呢?以下是几点建议：

1、找准正确的方向;无论你在做什么事情，只有拼搏的精神是远远不够的，如果方向不正确，你走得再远，也只是徒劳。(又是效能与效率的问题)

2、大量收集资料，运用逻辑树状图进行分析研究;

3、进行“头脑风暴”。

作者在第八章提出一次只需做好一件事，也是聚焦，解决主要矛盾的问题。作者认为一个人不可能做所有事情，更不可能把所有事情都做好，因此，没有必要强迫自己，专注于眼前的事情，尽最大努力完成它，连续打出一垒打要强于试图打本垒打，否则很有可能会打出界。集中精力，专心做事，这样的人会非常珍惜宝贵的时间，因为他懂得，人的精力是有限的，只有把有限的精力用在刀刃上，不能让琐碎无谓的事情占据宝贵的时间，所以，做任何事都要有所选择，干什么，放弃什么，必须心中有数。

第九章算是第八章的补充，作者提出当今我们正处在信息大爆炸的时代，

我们每天穷于接受各种各样铺天盖地而来的信息，许多人感到了焦虑甚至窒息，在大量的信息面前，人们的思维陷入了彷徨之中，不知所措，摇摆不定，因为真假信息鱼龙混杂，孰是孰非难以断定。科技的发展带来许多便利，也很容易让人着迷上瘾，沉溺其中难以自拔。人们不停地浏览各种信息，甚至无关紧要的信息，频繁地查看邮件，注意力分散，很难再集中到一点，集中关注某件事的时间更短。

人们应集中精力于当下要做的事情，而不是沉溺于社交媒体和无休止的联络中。

在适当的时间里做恰当的事，并集中精力去做重要的核心的事，效率会大大的提高。

三、观念法

在第七、十三章，作者从常见的一些思维观念出发，讲述麦肯锡人在面对一些常人思维困惑的时候所做的选择或者解决方案，其中包括“循序渐进，先摘好摘的果子”(第七章)和“迅速沟通的“30秒电梯法则””(第十三章)。“循序渐进，先摘好摘的果子”讲得是每次都选择最好的，那么得到的永远都是最好的;相反，每次都选择最不好的，那么得到的永远都是最不好的做事情也是如此，好的开始等于成功的一半，如何让工作有个良好的开端，关系到今后的工作进程，乃至成败。选择容易的对象开始，这样就比较容易达到成功的目标。先易后难的做法，给麦肯锡团队的工作带来了很多意想不到的收获，它让团队信心更足，干劲儿更大，对最终达到目的充满了希望。从简单问题入手，优先解决简单问题，这是成就事业的最佳途径。将最简单的部分作为起点，然后有步骤地向前推进，从一个真理推出另一个真理，再逐一推出更多的真理，从简单到复杂，从浅显到深刻。

“迅速沟通的“30秒电梯法则””讲述的是如何在30秒内快速且清晰地表达自己的意图，那么怎样才能让自己的表达做到简洁快速、有效沟通呢?我们可以通过“知、感、行”这三个步骤对照来要求自己。“知、感、行”是什：

(1)重点是什么，对方听明白了吗?(知)

(2)和你沟通的人的需要你明白吗?(感)

(3)现在我们所需要做什么?(行)

“知、感、行”的.方法会让你自然而然地站在对方的立场上考虑问题，然后根据对方的心态和要求选择你的表述重点和思路，将你的所思所想与对方之间的距离缩减到最短。

四、客观法

5.《麦肯锡思维》读书笔记 篇五

种子中蕴含着潜力，但创造环境、提供最佳成长的必要条件等重要工作则要由组织来完成。企业应该注意配置、激励、培养等人才管理方面的问题，如果能够合理安排，那么企业的领导者将会发现，人才其实近在眼前，而善于利用身边的人才，是企业快速发展的保障。”

麦肯锡公司就是以这样的态度和信念进行人才管理的：首先选取优秀的“种子”，然后为这些“种子”提供更好的成长空间，帮助他们成长为能力更强、素质更高、在市场竞争中生存得更好的“成熟果实”，这是麦肯锡公司人才管理始终坚持的一项原则。麦肯锡公司重视学习，重视知识的积累和传播，这是保持和提高竞争能力的重要手段。

在当今社会，具备了较强的竞争力才能生存下来，而竞争力源自实力，实力源自学习的能力。因此，只有学习能力强、善于总结方法的人才能立足于社会。

因为我们的倦怠，因为我们懒于总结和思考，让许多问题不能及时得到发现，更得不到解决。我们的灵感因为惰性而泯灭，失去了激情，失去了创新，所有这一切都失之于反思和总结。

整本书下来，这是值得读一读的一本书，虽然没有什么高深的内容，而且很多的观点、方法在日常中也经常可以看到，但都比较零散，而且不能综合的运用起来。作者在这本书里描述的比较全面也让我们对麦肯锡人的精神以及其综合能力和素质得以窥见一斑，也体现麦肯锡人融百家之长，能够在面对现实的时候可以灵活多变。

6.麦肯锡方法读后感 篇六

《麦肯锡方法》全书共分５个部分，是对麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出了“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难”的观点。麦肯锡方法的宗旨是尽量让大家工作更轻松，生活更美好。读完全书，最大的感受有以下几点。

第一，正确做事，更要做正确的事。麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，我们在做一件事的时候既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务的。以结果为导向，首先就要对整个目标有宏观的考虑，如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。另外，咨询项目周期一般都不长，因此所有的工作开展都应该以最终交付目标为依据，所以我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。

第二，一切从事实出发，敢于面对事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。麦肯锡公司给员工注入的观念：事实是友善的，不要害怕面对事实。可是往往很多人不愿意面对事实，只是一味的逃避事实。或许他们以为只要不去看。那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。今后我们工作，生活亦是如此。敢于面对事实，接受事实。而不是害怕事实。问题不会永远是问题。要善于思考和解决问题。解决问题首先是将问题分析清楚。麦肯锡公司不会直接将客户所陈述的问题拿来去解决。因为很多时候客户对自己的诊断并不完全正确，很可能是错误的，他们带来的问题表达的极不清楚。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。唯一的办法就是更深入的挖掘。面对难以解决的问题，不要机械的重复相同的方式，可以试着重新定义一下问题本身或是改正自己的方法。

第三，做好基础工作，避免重复作业，减少错误的机会。这一点恰恰让我联想到当前所在项目的工作，一个项目团队，有人思维比较敏捷，有人逻辑性较强，有人善于把控大局面，也有人总有很多创新的点子，但也不能缺少了做基础工作的人。我对麦肯锡的这一理念感到非常亲切！我想，任何时候，还是应该坚持将基础工作作为一切工作的前提，即便暂时可能会面对一些压力，也要避免每一期工作告一段落时，却发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！

第四，高效管理时间、计划与图表！这是我欠缺的。这次参与的项目，前期在计划方面做的不是很好，一方面是客户的因素造成，一方面也是由于我们内部没有形成高效的管理机制。但是最近大家在计划方面的意识越来越重了，也在按着既定的计划和时间安排走，这样才能保证效率，保证项目进度在可控时间范围内，保证项目按时交付。好的时间安排与计划不仅是对工作的监督和制约，也有利于及时对前期工作进行总结，以更好地安排下阶段工作。

第五，做人要诚实，正直。职业道德的一个重要方面就是诚实。麦肯锡公司要求员工对自己的客户，对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认，只管说“我不知道”。承认要比欺瞒的代价小。往往我们不能勇敢的承认自己的不足与缺陷，面对不知道的问题，不肯低头，甚至不懂装懂，导致问题更加严重。有些时候，面子并不是最重要的。不要觉得不知道是件可耻的事情，爱因斯坦也会有不知道的时候。积极、勇敢的面对事实，接受事实。敢于挑战，敢于创新。以及拥有诚实、正直的心态，我相信，不管是个人还是企业都可以做的更好。

7.《麦肯锡意识》读后感 篇七

很早就知道麦肯锡公司，知道麦肯锡管理咨询做的好，咨询顾问能力高，至于原因，我想《麦肯锡意识》这本书在某种程度上做了很好的诠释。

整本书的内容从分析、沟通及管理三个层面展开，其中分析涉及问题构建、分析方法的设计和收据收集；沟通包括结果的解释和理念的阐明；管理涉及团队管理、客户管理和自我管理。

分析方面，麦肯锡始终如一地强调结构化，先构建问题，然后设计分析方法，最后收集数据，以事实为基础进行证明或证伪。进入AMT后，听的最多的就是结构化与MECE，麦肯锡也一样，他教会我们在构建问题的时候一定要学会MECE，因为没有结构，我们的观点就站不住脚，很容易被推翻。利用适当的结构框架将问题简化细分之后就要建立可行的假设了，麦肯锡强调以假设为前提，这不仅可以节省时间，也可以更有效地进行决策。接下来就要想办法证明或证伪假设了，这个过程中既要收集数据又要设计可行的分析方法。收集数据方面，麦肯锡有一套自己的常用工具及娴熟技巧，包括数据的搜索、结构化访谈及知识管理工具的应用，那么如何将海量的事实数据应用到结果分析当中呢？麦肯锡注重要关注大画面，始终朝着最终目标前进，即以终为始。同时不要做过多的无用功，即无论个人还是团队，时刻都要明确哪些分析是绝对必要的，哪些分析是无足轻重的，要克服过分关注细枝末节和追求数据精度的冲动，因为这不仅浪费时间，也浪费金钱人力，并且对阐明结果可能毫无帮助。分析层面，我自己最需要提高的也就是结构化了。现在对结构化的概念已经有了清晰的认知，下面急需的就是养成结构化的好习惯并能自如应用到工作的方方面面。

沟通方面，麦肯锡认为，咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察的有机结合，不只是从客户的角度去分析问题，更重要的是如何将你的观点、想法组织起来，通过分析打动客户、让客户认可和接受。要想很好地与客户对接，打动客户，首先要打动自己，麦肯锡强调：如果你的数据分析结果连自己都不能打动，那你如何要求客户认可？所以麦肯锡人将数据理解比喻为“稻壳里挑麦子”的过程，即想尽一切办法做到去粗取精，剔除所有不相关的论据，严格坚守80/20原则，即80%的结论来源于20%的核心数据。另一方面，要想打动客户，也要有好的沟通技巧，麦肯锡人都注重认知客户，认知其优势、劣势、能力，时刻谨记哪些管理模式是适合客户的，哪些经营方法是不可行的，时刻关注“CEO所关注的”、“高层管理人所关注的”，只有这样才能量体裁衣、对症下药，为客户提出创造利润的好建议。对于陈述报告的组织和构建，麦肯锡最看重结构清晰、简单为妙。最有效的检验方法为电梯测验，即正式报告前顾问可以自己做个测验，能否在30秒内将自己的观点表达清楚，如果不能，那么就要进一步跟客户沟通从而修改报告。因为，一份连自己都思路不清的报告客户肯定也不会买账的。麦肯锡人的有效经验有五：观点明确，并用坚实的结构支持你的观点，这是结构化的最基本要求也是最高要求，有论点有论据；预先准备好一切，避免令人惊奇的情况出现，陈述报告前最好与主要决策人进行一次沟通，听其意见并尽可能融入到报告中；无论报告深度如何，逻辑必须清晰，一个思路混乱不清的顾问是绝对得不到客户认可的；从结论开始，先阐明结论，再辅以支持数据和论证材料，这方面，麦肯锡主张使用归纳推理，而非演绎推理，一开始就亮出结论更能得到客户的认可；报告的表达尽量采用图表化，简单明了，不要让客户产生迷惑。

8.《麦肯锡方法》读后感 篇八

正确的方法对于我们的工作很重要。麦肯锡在80余年的工作实践过程中，积累了丰富的对于每个时代不同企业的工作经验，而又以对当今信息爆炸时代的经验最为充足。如果我们想成为一个高效能的员工，成为一个能够卓有成效解决问题的人，我们就必须学习，真正学习到一些有用的方法，这样才能够做到我们想要做的。

麦肯锡读后感麦肯锡自1923年建立以来，一直处于不断的探索、进步之中，经过多年的积累，慢慢形成了很多理论，这些被统称为麦肯锡。它们是我们解决问题的法宝，因为麦肯锡不仅涉及到了很多工作的不同方面所能够遇到的问题，而且它对于每个问题都有比较深入的研究以及可靠的解决办法。

尽管麦肯锡方法本来是被应用于商业方面，但它同时也具有能指导我们日常生活方式的意想不到的神奇力量。麦肯锡方法主张：以最快捷的方式，最少的时间、资源来解决工作中遇到的问题。

当你第一次接触这些方法的时候，或许你并不认为它有什么特别之处。但是，当你在工作中或是生活上遇到棘手问题的时候，你都可以用这些方法找到答案，找到解决办法。不管你意识到了还是没有意识到，当你接触了麦肯锡，它总是对你的工作、生活产生这样或那样的影响。

于是，让麦肯锡方法融会于简单的事实中，便成了麦肯锡人的。他们要让我们每一个人都地按照这些方法所的真理前行，不浪费生命中点点滴滴的时间和精力，使所有的物质和财富都最大限度地发挥作用――麦肯锡方法本质上是一种效能，是使你工作顺利与生活幸福的原理。

9.读《麦肯锡方法》有感1500字 篇九

综合部郑元思

麦肯锡公司成立于1923,被认为是世界上最成功的战略咨询公司。麦肯锡在多年经营过程中所形成的一系列管理问题的理念、分析问题的方法、解决问题的模式也深刻着各个领域的人与事.《麦肯锡方法》分为五个部分，分别介绍麦肯锡思考问题的方法、解决问题的方法、推介解决方案的方法、麦肯锡生存之道以及麦肯锡校友的忠告。事实上可以把它划分为两个方面：理论与实践。在理论上，我们可以看到麦肯锡问题解决流程的三部曲、如何探索分析问题以及诸如二八法则、30秒电梯法则、关键驱动因素等其他法则。在实践上，你可以看到紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点，例如如何进行头脑风暴、演示汇报、展开访谈、运用表格说明问题等。

作为一本教人“解决问题”的书，任何人都能从这本书得到各式各样衍生于自己生活的感悟，所以这是一本具有普世观感的书，其目标读者完全不会仅局限于有志从事管理咨询行业的人群，年轻管理者与学习者也一样可以在麦肯锡方法中受到启发。

书中最常出现的“客户”指的是待解决问题的组织，对麦肯锡的咨询顾问来讲就是去寻求昂贵管理咨询服务的企业，对于我们普通读者而言，我们就是自己的客户。

当我们在日常生活遇到种种棘手的问题时，我们要把自己当做寻求帮助的客户，然后去分析解决问题的基本思路与方法。这其中就有麦肯锡有很多专业的概念贯穿于问题解决的全过程，例如“项目”（Engagement），麦肯锡指的是任务或计划，同时在一个Engagement里，麦肯锡团队会寻找“关键驱动因素”（Key Drivers），以实现其“增加价值”的需求。抛开这些解决流程的新奇概念与理论，我们真正应该看到的是麦肯锡对“事实”（Truth）的热情，以及基于事实细致入微的扁平化分析。

例如，麦肯锡问题解决流程的三部曲：

第一，以事实为基础。在解决问题前收集大量的事实和数据作为建议和理论的支撑点。

第二，运用MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原则，即“相互独立，完全穷尽”,把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的问题，列出问题的构成清单。要保证清单里所有的条目都是独立并且不同的（相互独立），还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（完全穷尽）。在计算机理论中有一种概念叫“枚举”,即列出某些有穷序列的整型数据集合的过程，其大致的概念模型也与此相似。

第三，大胆假设小心求证。初始假设（The Initial Hypothesis）是麦肯锡解决流程的第三根支柱。其精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”.记录你的初始假设，在证实或证伪的过程中，寻求关键驱动因素，剖析问题，你就可以得到问题的解决流程。虽然书中给了一个套比较清晰可行的方法论但如果只局限于表面，那就真的很难体会到书中所说的结构框架到底体现在哪里，并且只能是沦为流于形式的自我安慰。

以上流程三部曲有两个值得注意的地方：

第一，如果事实证明你的初始假设时错误的，那就需要根据事实做出调整。比如，当学术思想和商业现实相撞时，后者往往是赢家。因为企业是现实的，企业明白自身的优势、劣势和局限，他们只能运用组织里现有的资源做有限的事。学术思想设计一个理想化的方案很容易，但是，要考虑客户现有的人力与资源，就必须考虑解决方案是如何影响组织里的各个利益方。所以较之于学术思想，商业思想总能更好的满足用户的需求。故而，永远不要将已经发生改变的事实捣碎硬塞进原先设计的结构框架中。

第二，当我们完全迷茫，处在不知道自己该干什么，觉得做啥都没劲儿、混吃等死的状态下时，初始假设是不可能得到的。对于这种情况麦肯锡对咨询顾问的教导是：“有时候，项目涉及的范围太大（或者太模糊），从初始假设入手行不通；还有时候你要开创新局面，你已有的经历已经不能帮助你找到解决方案了。只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你。”也许对个人来说也是这样，我们的经历阅历太有限，当不知所措时多读些书或是多接触些人，那么问题很可能就在无形之中就有了解决思路。